范文一：薪酬管理体系设计的步骤

薪酬管理体系设计的步骤

薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计;薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环，这个循环可以称之为薪酬成本管理循环。

薪酬管理方案设计与实施，薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬两大类，经济性薪酬分为直接经济性薪酬和间接经济性薪酬。

方法/步骤

1. 1

制定薪酬策略

薪酬策略是企业文化的部分内容，是以后诸环节的前提，对后者起着重要的指导

作用。它包括对职工本性的认识(人性观)，对职工总体价值的评价，对管理骨干

及高级专业人才所起作用的估计等这类核心价值观;以及由此衍生的有关薪资分

配的政策和策略，如薪资等级间差异的大小。薪资。奖励、与福利费用的分配比例等。

2. 2

职务分析与工作评价

保证内在公平的关键一步，要以必要的精确性，以具体的金额来表示每一职务对本企业的相对价值，此价值反映了企业对各工作承担者的要求。需要指出的是，这些用来表示工作相对价值的金额，并不就是各个工作承担者真正的薪资额，那是经过五个步骤，融人了外在公平性后，在第六个步骤“薪资分级与定薪”完成的。

3. 3

薪酬调查

这一步骤其实并不应列在上一步骤之后，两者应同时进行，甚至应在考虑外在公平性而对薪资结构线进行调整之前。这项活动主要需研究两个问题:要调查什么;怎样去调查和作数据收集。调查的内容，当然首先是本地区，本行业，尤其是主要竞争对手的薪资状况。参照同行或同地区其他企业的现有薪资来调整本企业对应工作的薪资，便保证了企业薪资制度的外在公平性。

数据来源及渠道当然首先是公开的资料，如国家及地区统计部门、劳动人事机构、工会等公开发布的资料，图书及档案馆中年鉴等统计工具书，人才交流市场与组织，有关高等学府，研究机构及咨询中介机构等;其次则是通过抽样采访或散发专门问卷进行收集。但目前在我国，这些手段很难奏效，许多企业都不愿公开这些情况。另外，通过新招聘的职工和前来应聘的人员，也能获得有关其他企业的奖酬状况。各企业发布的招聘广告和招聘信息中也常常披露其奖酬和福利政策，不失为来源之一。

4. 4

薪资分级和定薪

这一步骤是指在工作评价后，企业根据其确定的薪资结构线，将众多类型的职务薪资归并组合成若干等级，形成一个薪资等级(或称职级)系列。通过这一步骤，就可以确定企业内每一职务具体的薪资范围，保证职工个人的公平性。

5. 5

薪资制度的控制与管理

企业薪资制度一经建立，如何投入正常运作并对之实行适当的控制与管理，使其发挥应有的功能，是一个相当复杂的问题，也是一项长期的工作。

6. 6

7. 7

薪资结构设计

经过工作评价这一步骤，无论采用那种方法，总可得到表明每一工作对本企业相对价值的顺序、等级，分数或象征性的金额。工作的完成难度越高，对本企业的贡献也越大，对企业的重要性也就越高，就意味着它的相对价值越大。使企业内所有工作的薪资都按同一的贡献律原则定薪，便保证了企业薪资制度的内在公平性。但找出了这样的理论上的价值后，还必须据此能转换成实际的薪资值，才能有使用价值。这便需要进行薪资结构设计。

8. 8

对内有公平性，对外有竞争力

企业或团队要建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前很多公司人事经理和总经理的当务之急。

而要体现这种有竞争力和公平性的薪酬，必须要进行薪酬调查，薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同

职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

9. 9

打破传统强化“宽带”效应

传统薪酬结构及其所带来的大量弊端主要有:

(1)等级较多的岗位导致员工将注意力集中在调整级别工资上而非注重自身技能和所做绩效的提高上。

(2)级差小合使得激励作用并不大，高级别岗位的薪酬与基层岗位的薪酬拉不开差距。

(3)通常每个岗位级别只有一个工资点，没有浮动范围，而绩优者无论多么突出，则只能与绩劣者同“忍”一样的回报。

(4)员工不管工作多少年，绩效多优秀，如未能获得岗位级别的晋升，工资都是一成不变的，不利于鼓励员工优秀的工作表现以及多技能的培养。

随着宽带薪酬的明确，许多企业打破了传统强调“宽带薪酬”:

(1)价值、绩效概念及薪酬。

(2)岗位讲价值、工作讲绩效，上岗讲竞争。

(3)员工只要工作能力、工作绩效有所提升，就能够获得更高的薪酬激励。宽带薪酬所解决的不仅是“工资”问题，同时也是一个系统问题和企业激励体系问题。

10.10

打破职级体现合理薪酬绩效

在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。

绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。

END

范文二：薪酬管理体系设计的步骤

薪酬管理体系设计的步骤

薪酬管理体系设计的步骤2016-10-09浏览:分享人:杨武杰手机版

薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计;薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环～这个循环可以称之为薪酬成本管理循环。

薪酬管理方案设计与实施～薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬两大类～经济性薪酬分为直接经济性薪酬和间接经济性薪酬。

薪酬策略是企业文化的部分内容～是以后诸环节的前提～对后者起着重要的指导作用。它包括对职工本性的认识(人性观)～对职工总体价值的评价～对管理骨干及高级专业人才所起作用的估计等这类核心价值观;以及由此衍生的有关薪资分配的政策和策略～如薪资等级间差异的大小。薪资。奖励、与福利费用的分配比例等。

保证内在公平的关键一步～要以必要的精确性～以具体的金额来表示每一职务对本企业的相对价值～此价值反映了企业对各工作承担者的要求。需要指出的是～这些用来表示工作相对价值的金额～并不就是各个工作承担者真正的薪资额～那是经过五个步骤～融人了外在公平性后～在第六个步骤“薪资分级与定薪”完成的。

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这一步骤其实并不应列在上一步骤之后～两者应同时进行～甚至应在考虑外在公平性而对薪资结构线进行调整之前。这项活动主要需研究两个问题:要调查什么;怎样去调查和作数据收集。调查的内容～当然首先是本地区～本行业～尤其是主要竞争对手的薪资状况。参照同行或同地区其他企业的现有薪资来调整本企业对应工作的薪资～便保证了企业薪资制度的外在公平性。

数据来源及渠道当然首先是公开的资料～如国家及地区统计部门、劳动人事机构、工会等公开发布的资料～图书及档案馆中年鉴等统计工具书～人才交流市场与组织～有关高等学府～研究机构及咨询中介机构等;其次则是通过抽样采访或散发专门问卷进行收集。但目前在我国～这些手段很难奏效～许多企业都不愿公开这些情况。另外～通过新招聘的职工和前来应聘的人员～也能获得有关其他企业的奖酬状况。各企业发布的招聘广告和招聘信息中也常常披露其奖酬和福利政策～不失为来源之一。

这一步骤是指在工作评价后～企业根据其确定的薪资结构线～将众多类型的职务薪资归并组合成若干等级～形成一个薪资等级(或称职级)系列。通过这一步骤～就可以确定企业内每一职务具体的薪资范围～保证职工个人的公平性。

企业薪资制度一经建立～如何投入正常运作并对之实行适当的控制与管理～使其发挥应有的功能～是一个相当复杂

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的问题～也是一项长期的工作。

经过工作评价这一步骤～无论采用那种方法～总可得到表明每一工作对本企业相对价值的顺序、等级～分数或象征性的金额。工作的完成难度越高～对本企业的贡献也越大～对企业的重要性也就越高～就意味着它的相对价值越大。使企业内所有工作的薪资都按同一的贡献律原则定薪～便保证了企业薪资制度的内在公平性。但找出了这样的理论上的价值后～还必须据此能转换成实际的薪资值～才能有使用价值。这便需要进行薪资结构设计。

企业或团队要建立一套“对内具有公平性～对外具有竞争力”的薪酬体系～是目前很多公司人事经理和总经理的当务之急。

而要体现这种有竞争力和公平性的薪酬～必须要进行薪酬调查～薪酬调查的对象～最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司～重点考虑员工的流失去向和招聘来源。要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

(1)等级较多的岗位导致员工将注意力集中在调整级别工资上而非注重自身技能和所做绩效的提高上。

(2)级差小合使得激励作用并不大～高级别岗位的薪酬与基层岗位的薪酬拉不开差距。

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(3)通常每个岗位级别只有一个工资点～没有浮动范围～而绩优者无论多么突出～则只能与绩劣者同“忍”一样的回报。

(4)员工不管工作多少年～绩效多优秀～如未能获得岗位级别的晋升～工资都是一成不变的～不利于鼓励员工优秀的工作表现以及多技能的培养。

随着宽带薪酬的明确～许多企业打破了传统强调“宽带薪酬”:

(1)价值、绩效概念及薪酬。

(2)岗位讲价值、工作讲绩效～上岗讲竞争。

(3)员工只要工作能力、工作绩效有所提升～就能够获得更高的薪酬激励。宽带薪酬所解决的不仅是“工资”问题～同时也是一个系统问题和企业激励体系问题。

打破职级体现合理薪酬绩效

在同一职位等级内～根据职位工资的中点设臵一个上下的工资变化区间～就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性～使员工在不变动职位的情况下～随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。

绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励～即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的～如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励～也可

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以是长期性的～如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的

绩效评估制度密切相关。

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范文三：现代品质管理体系的构成

现代品质管理体系的构成

? 现代品质管理MQM(Modern Quality Management)体系的构成

现代品质管理MQM由3大系统:全体系统、工序保证系统、检查系统的共28个项目组成，全面及详细地从工厂全方位实施有效的品质管理及改善。以下对这28个项目进行简单的说明，从中一定可以感受到现代品质管理MQM带来的品质保证项目的细致性及追求改善的特色。(注:因篇幅所限，本网页中删除了对项目的逐项说明)

一、全体系统 项目15:作业指导书类的改定

项目1:品质方针和品质目标 项目16:作业的实施

项目2:责任和权限 项目17:再生材料的管理

项目3:品质体系 项目18:设备和工装夹具的管理

项目4:品质文件管理 项目19:批量的管理和识别

项目5:品质记录管理 项目20:工序过程控制

项目6:内部品质监察 三、检查系统

项目7:管理项目 项目21:检查点的设定

项目8:品质改善 项目22:检查规格书的编制

项目9: 4M变更管理 项目23:检查规格书的改定

项目10:异常发生时的管理 项目24:检查严格度的调整

项目11:预防处置 项目25:检查状态

项目12:外协管理 项目26:批量的管理和识别

项目13:量产性评价 项目27:检查设备的管理

二、工序保证系统 项目28:安全规格零件的管理

项目14:作业指导书类的编制

时间 阶段 主 题 主 要 内 容 目标

公司发展规划

组织架构与机能职责

品质控制状况与主要问题 公司现状诊断 品质管理制度

品管人员能力状况 第一月 组织策划阶段 各级人员品质意识

发展规划与品质要求 管理体系

基础构筑 品质管制职责与管理项目 导入方案研讨 品质管理体系

全面品质意识

完善品管组织与职责 组织架构构建 品管人员训练 第二月 基础构建阶段 来料检验制度/制程检验制度 建立完善的品

质检验制度 完检及出货检验制度

计测仪器校正与管理

供应商管理制度

样品认可制度与4M条件管制

异常反馈纠正处理制度 不良流入

流出防止 客户意见处理制度 第三四月 系统运行阶段 不良发生防止 品质过程控制方法

品质统计、分析、改善(SPC应用)

品质标准化稽核 系统运行 系统运行核查

不良发生原因调查

开展品质预测活动 品质预测与预防

预防方法的横向展开

品质改善技能培训 第五六月 巩固提升阶段 全员品质改善 提升员工改善技能 品质问题研讨会体制构建

QCC活动推进

现场5S活动指导 工作品质提升活动 防止无意识差错改善

推行部门综合报告 全期成果报告 辅导效果总结报告 辅导后期 成果报告 优秀品质 进一步提高建议 辅导后续服务 后续合作商谈

有形效果: 明确品管职责与品质要求;建立品质全过程的控制体系;

建立品质预测制度;建立全员参与品质改善活动的机制

无形效果: 提升员工的品质意识与改善能力

范文四：[计划]质量管理体系的构成

管理体系的构成

5个核心过程

COP1 与顾客有关要求的评审

COP2 产品的设计与开发

COP3 生产过程的控制

COP4 产品的交付、服务与顾客反馈

COP5 顾客满意度的监视与测量

7.2

7.3 5个管理过程 7.5 MP1 业务计划管理 7.5 MP2 管理职责与内部沟通8.2

MP3 管理评审

MP4 内部审核

MP5 持续改进 5.4

5.5

5.6 13个支持性过程 8.2 SP1文件控制(包括记录控制)8.5

SP2 人力资源

SP3 应急计划管理

SP4 安全环境管理 4.2.3/4.2.4 SP5 采购控制 6.2 SP6 设备管理 6.3 SP7 工装管理 6.4 SP8 顾客财产 7.4 SP9 仓储管理 7.5 SP10 监视和测量设备控制7.5

7.4 SP11 产品监视和测量控制7.5

7.6 SP12 不合格品控制 8.2 SP13 纠正措施和预防措施8.3

8.5

6.3基础设施

6.4安全环境

ISO 9001:2008 质量管理体系

4.1总要求

4.2文件要求 7产品实现 4.2.1总则 7.1产品实现的策划 4.2.2质量手册 7.2与顾客有关有关要求

4.2.3文件控制

4.2.4记录控制 7.2.1与顾客有关要求的评审

7.2.2与顾客有关要求的确认

5.职责、权限与沟通

5.1管理职责7.2.3顾客沟通

5.2以顾客为关注焦点 7.3产品设计与开发 5.3质量方针 7.3.1产品设计与开发的策划

5.4策划

5.4.1质量目标 7.3.2设计与开发的输入

5.4.2质量管理体系策划

7.3.3设计与开发的输出

5.5管理职责

5.5.1职责与权限 7.3.4设计与开发的评审

5.5.2管理者代表

5.5.3内部沟通7.3.5设计与开发的验证

5.6管理评审

7.3.6设计与开发的确认

7.3.7设计与开发更改的控制

6.资源管理

6.1资源提供 7.4采购 6.2人力资源7.4.1采购信息 6.2.1总则 7.4.2采购过程 6.2.2能力、意识与培训7.4.3采购产品的验证

7.5产品和服务提供的要求4.4.1资源、作用、职责与权限

4.4.2能力、意识与培训7.5.1产品和服务提供的控制

7.5.2产品和服务提供过程的控制4.4.3信息交流

4.4.4文件 7.5.3产品可追溯性 4.4.5文件控制 7.5.4顾客财产 4.4.6运行控制 7.5.5产品防护 4.4.7应急准备与响应 7.6产品的监视测量

4.5检查

8测量、分析和改进 4.5.1检测和测量 8.1测量和分析 4.5.2合规性评价 8.2监视和测量 4.5.3不合格、纠正措施与预防措施

8.2.1顾客满意度

8.2.2内部审核 4.5.4记录控制 8.2.3产品监视和测量 4.5.5内部审核 8.2.4过程监视测量

8.3不合格品控制

8.4数据分析

8.5持续改进

8.5.1改进

8.5.2纠正措施

8.5.3预防措施

ISO 14001:2008 环境管理体系

4.1总要求

4.2环境方针

4.3策划

4.3.1环境因素

4.3.2法律法规和其他要求

4.3.3目标、指标和方案

4.4实施和运行

范文五：风险管理体系的构成

风险管理体系的构成

风险管理体系通常包括了风险本身的管理与非风险本身的管理，有时候，非风险本身的管理甚至要重于风险本身的管理。从这个角度来说，管理是艺术。然而很少有企业充分探讨信用风险管理的关键原则，在战略层面没有进行过深入的思考，在策略层面没有积极应对，往往是头痛医头，脚痛医脚，很少系统思考做事情的方式和方法，始终没有形成有效的方法论和管理体系。全面风险管理体系由内部要素和外部要素构成。

一．内部要素

1.风险管理组织机构。它是根据风险管理的需要,按一定的形式和结构组合起来的人力、物力和智力的集合体,是承担项目风险管理活动的主体。

2.风险管理资源。它是在项目风险管理过程中投入的资金、人力、技术和信息等资源。

3.风险管理保障机制。它是为支持风险管理组织机构有效开展风险管理活动,并获得充分的资源支持而形成的组织环境和相关管理措施,包括风险意识与风险文化、资金投入与使用机制、人力资源规划与管理、技术管理和信息管理等。

4.风险管理运行机制。它是为保证风险管理活动高效顺畅地进行而建立的有关项目风险管理的业务流程、责任和权力分配、沟通协调途径、激励约束措施和相关管理制度等。

二．外部要素

1.政府部门。政府是影响项目的重要外部主体,它主要通过各种法律、法规和政策对国际石油工程项目的风险管理活动产生影响。

2.业主与监理。工程项目业主作为未来工程项目的所有者和建设市场上的买方,对项目目标实现起主导作用,是工程项目的责任主体。监理方受业主委托,代表业主审查和监督工程项目分包单位、施工组织方案、项目质量和工期、项目变更、项目支出,主持或参与项目质量事故的调查,调解业主方与承包商的合同争议、处理索赔和审批工程延期等事宜,参与项目验收,它对项目的顺利实施具有重要影响。

3.风险管理专业机构与其他承包商。风险管理专业机构主要指专门从事风险管理的研究、咨询机构。这些机构拥有丰富的风险管理技术积累和高素质的专业人员,往往成为承包商进行风险管理的合作对象。其他承包商既包括与石油工程企业共同完成承包项目的其他石油工程企业,也包括具有类似项目经验的其他石油工程企业。通过与这些承包商的交流和合作,能够增加沟通,获取经验,促进本企业项目风险管理水平的提高。

4.中介机构。中介机构是指在风险管理资源的供方和买方之间起桥梁作用的机构,包括向供需双方提供信息、资金、保险和代理等服务的机构,在工程项目风险管理体系中,具有

促进项目内外部风险管理资源有序流转和合理配置的作用。

风险管理要有柳传志的管理思维：跳出画中看画。做管理需要经常进行全面的考虑问题，“当局者迷，旁观者清，”很多时候需要企业的管理者做一做旁观者，超越事物本身去看待事物，这样也许就会有新的发现。

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