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范文一：质量管理学_尤建新_试卷2
同济大学经济与管理学院试卷 (B卷 )
2006 - 2007 学年第 1 学期
课号:010378 课程名:质量管理学 考试考查:考试 此卷选为:期中考试 ( ) 、期终考试 ( ) 、补考 ( √ ) 试卷 专业和年级 学号 姓名
一 单项选择题:10分(每小题 1分) 得分
1.质量的好坏由谁来评判? ()
A 、产品或服务的提供者 B 、产品或服务的接受者 C 、质量管理机构 D 、质量认证机构
2.判断商品质量的优劣的主要依据是什么?()
A 、品牌 B 、顾客的期望和需求的满足程度 C 、价格 D 、性价比
3. “ Juran 质量螺旋曲线”包含()个环节
A . 13 B. 12 C. 10 D. 9
4.下列关于 2000版 ISO 9000族标准说法正确的是()
A. 通用性加强 B. 增加了程序文件的数量 C. 与环境、安全等管理体系难以兼容 D. 是对 20世纪 90年代的 ISO 9000族标准进行局部修改而形成
5.将企业在废次品上发生的成本比作 “ 矿中黄金 ” 的质量管理专家是()
A . Feigenbaum B. 石川馨 C. Juran D. Crosby
6.为确保质量管理体系所需的过程得到建立、实施和保持,企业应确立一名() A .质量管理专职人员 B. 质量管理经理 C. 内审员 D. 管理者代表
7.排列图又被称为()
A .帕累托图 B. 分类法 C. 石川图 D. 相关图
8. 计算过程能力指数是以过程质量特性值服从()为假设前提的。
A . F 分布 B. 指数分布 C. 正态分布 D. 威布尔分布
9.在制作直方图时,如果分组过多,容易出现 ()
A .偏态型 B. 平顶型 C. 双峰型 D. 锯齿型
10.可靠性指标和技术性能指标的主要区别在于 ()
A .复杂性 B. 时间性 C. 可行性 D. 客观性
二 多项选择题:10分(每小题 2分) 得分
1.统计质量控制阶段主要解决了质量检验阶段的那些不足?()
A .操作与检验职能没有分化 B. 事后检验 C. 全数检验 D. 破坏性检验(判断质 量与保留产品之间发生矛盾) E. 缺乏管理分工
2.下列属于质量保证成本的费用项目是()
A .质量奖励费 B. 专职检验和计量人员的工资及福利基金 C. 事故分析处理费 D. 诉讼费 E. 产品降级损失
3.下列属于质量策划的输入的因素有 ()
A. 组织的战略 B. 对法律法规要求的评估 C. 对产品性能数据的评估 D. 过去的经 验教训 E. 已识别的改进机会
4. PDCA 循环的工作程序包括() 。
A 计划 B .执行 C .控制 D .检查 E .改进
5.在确定与产品有关的要求时,需要考虑()
A .顾客规定的要求,包括交付及以后的活动
B .顾客虽然没有明示,但规定的用途或已知的预期用途所必需的要求
C .与产品有关的法律法规要求
D .组织确定的任何附加要求
E .外部审核方要求
三 是非题:10分(每小题 2分) 得分
1.质量管理体系文件化的目的是形成一套体系文件。 ()
2.人的因素(如心理的、社会的)不属于工作环境范畴。 ()
3. 计量抽样方案的优点在于手续简便、 费用节省, 且无需预先假定分布律。 ()
4.当产品进入偶然失效期时,产品寿命分布服从指数分布。 ()
5. 若点子全部处于控制界限内,但出现 7个点子连续上升,则判断过程不稳定。 ()
四 简答题:30分(每小题 6分) 得分
1. ISO 9000族标准提出那些质量管理原则?这些原则以哪一条原则为核心,为什么?
2.什么是顾客、顾客满意和顾客忠诚?实施顾客满意管理应遵循哪些原则?
3.质量成本与会计成本的区别是什么?
4.通常所说的“老七种”质量管理工具包含哪些?阐述散布图的制作方法及判断。
5.抽样检验中隐含那些风险?如何控制这些风险?
五 计算题:20分(每小题 10分) 得分
1. 某产品尺寸公差要求为 Ф12.2
经随机抽样测算,样本加工尺寸均值 X =12.19238 mm,样本标准差为 。试求:
(1) Cp 、 k 、 Cpk
(2)对工序能力进行判断。
2.对于样本容量为 4, =81.5384, s=0.8608,求 -s 图的控制限。
附表: s 图的系数表
六 分析题:20分 得分
某企业有一个很严格的质量检验主管, 在最近的一次质量检验时发现了不合格问题, 与往常 一样,他按规定的要求对受验产品予以“不予放行”的处理。同时,他也及时上报企业的最 高管理者。 通常,企业的最高管理者对于该主管的决定都给予很大的支持。 但是, 目前这批 产品急需供货, 否则会带来很大损失。 为此, 企业最高管理者多次向质量检验主管进行疏通, 希望给予通融, 而该主管却我行我素, 因为他有企业的质量手册和规定的产品质量要求撑腰。 无奈,企业的最高管理者只好下达了“给予放行,下不为例”的命令。请谈谈你的看法。
同济大学经济与管理学院试卷 (B卷答案 )
2006 - 2007 学年第 1 学期
课号:010378 课程名:质量管理学 考试考查:考试 此卷选为:期中考试 ( ) 、期终考试 ( ) 、补考 ( √ ) 试卷
一 单项选择题:10分(每小题 1分)
1. B ; 2. B ; 3. A ; 4. A ; 5. C ; 6. D ; 7. A ; 8. C ; 9. D ; 10. B
二 多项选择题:10分(每小题 2分)
1. BCD ; 2. AB ; 3. ABCDE ; 4. ABDE 5. ABCD
三 是非题:10分(每小题 2分)
1. ×; 2.×; 3. ×; 4.√ ; 5. √
四 简答题:30分(每小题 6分)
1.答:ISO 9000族标准提出八项质量管理原则:以顾客为关注焦点;领导作用;全员参与; 过程方法;管理的系统方法;持续改进;基于事实的决策方法;与供方互利的关系。以顾客 为关注焦点是核心,因为其它原则均围绕这一原则而展开。
2. 答:顾客是接受产品的组织或个人。 顾客满意是指顾客对其要求已被满足的程度的感受。 顾客忠诚是指顾客在满意的基础上, 对某品牌或企业作出长期购买的承诺, 是顾客一种意识 和行为的结合。它是 CS 的进一步发展,是企业所最终追求的目标。
开展 CS 管理时必须坚持以下原则:
(1)全程性原则。所谓全程就是指实施 CS 战略不能只局限于产品的前期研发阶段,企业 实施 CS 管理必须贯穿于从开发决策、设计、生产、销售直至交付顾客使用及提供售后服务 的全过程。
(2)面向顾客原则。实施 CS 战略的核心内容就是以顾客需求为导向,这需要从顾客需求 结构的调查、 反映顾客需求的项目指标及指标权值体系的确定和对顾客主观感受的调查等几 方面予以保证。
(3)持续改进原则。在现代企业质量管理中实施 CS 战略,其重要目的就在于时刻推动企 业质量管理工作的改进。 CS 本身是一个动态的概念,顾客的需求处在不断的变化和发展之 中。因此,在现代企业中实施 CS 管理不是一蹴而就的事情,必须坚持持续改进的原则,才 能取得更大的、持续的成功。
3. 答:A. 质量成本针对产品制造过程的符合性质量而言, 其前提是设计质量标准或规范已 经确定。不应包括重新设计、改进设计、用于提高质量等级和质量水平而支付的费用。
B. 质量成本是在制造过程中同出现不合格品有密切联系的相关费用。
C. 质量成本不包括制造过程中与质量有关的全部费用,而只是其中一部分,是同不合格品 的产生最直接、 最密切的费用。 正常生产状态下的工人工资及福利费、 材料费、 能源费等等, 都不计入质量成本。
D. 研究质量成本的目的是通过分析寻找改进质量、控制质量成本的途径和评定质量管理体 系的有效性,达到用最经济的手段实现规定的质量目标的目的。
4.答:所谓七种工具,即排列图法、分层法、因果分析图法、调查表法、直方图法、散布 图法、控制图法。散布图的制作步骤如下:
第一步 确定研究对象。研究对象的选定,可以是质量特性值与因素之间的关系,也可以是 质量特性值之间的关系,或因素与因素之间的关系。
第二步 收集数据。 一般需要收集成对的数据 30组以上, 同时要记录收集数据的日期、 取样 方法、测定方法等有关事项。
第三步 画出横坐标 x 与纵坐标 y ,添上特性值标度。一般横坐标表示原因特性,纵坐标表 示结果特性。 进行坐标轴的标度时, 应先求出数据 x 与 y 的各自最大值与最小值。 划分间距 的原则是:应使 x 最小值至最大值的距离, 大致等于 y 最小值至最大值的距离。 其目的是为 了避免因散布图作法不合适而导致判断的错误。
第四步 根据数据画出坐标点。 按 x 与 y 的数据分别在横、 纵坐标上取对应值, 然后分别引 出平行于 y 轴与 x 轴的平行线,其交点即为所求的坐标点。
散布图的判断可依据六种相关类型:强正相关、 弱正相关、 线形相关、 强负相关、 弱负相关、 非线形相关。
5.答:存在两类风险:一是合格产品被拒收,这种把高质量的产品批当作不好的产品批拒 收的概率称为第一类错误的概率, 也成为厂方风险, 记为 α。 而是不管这批产品质量有多差, 总有被接受的可能,这种把低质量的产品批当作好的产品批接受的概率称为第二类错判概 率, 也成使用方风险, 记为 β。 要同时减少两种错判概率的唯一方法是增加检验的样本容量 n ,然而这将增加检验的成本,在通常情况下是不可行的,因此在实践中厂方和使用方都要 接受一定的风险,具体是多少需要双方协商决定,一般是:高质量产品(p 较小) ,使用方 应以高概率接受,这可以保护厂方的利益。低质量产品(p 较大) ,使用方应以低概率接收, 这可以保护使用方的利益。
五 计算题:20分(每小题 10分)
1. 解:公差中心 Tm=12.194
(1) Cp=1.40 k=0.135 Cpk=1.21
(2)因为 1.33>Cpk>1.00,依据工序能力指数的判别标准,得出:工序能力等级为二级,工 序能力正常; 因为 , 工序右偏, 因为 0<><0.25且 cp="">1.33, 故不必调整均值。
2.解:n=4,由表 14-4可查得 628. 1*
1=A 266. 24=B , 3B 为“ -” ,则 3B 用 0代替。由此 可得
六 分析题:20分
要求根据质量管理体系的原则和要求进行解答,参考要点如下:
(1) 企业最高管理者的责任:没有遵照相关质量管理文件,也没有对这些文件进行重新 评审,不符合管理承诺要求;同时没有看到潜在的损失成本。
(2) 质量检验主管的责任:没有反思标准是否过严;应向最高管理者提供更多的处理方 法和应急预案,并且要阐明放行的风险。
范文二：质量管理学_尤建新_试卷1
同济大学经济与管理学院试卷 (A卷)
2006 - 2007 学年第 1 学期
课号：010378 课程名：质量管理学
此卷选为：期中考试( ) 、期终考试( √ )、补考( ) 试卷
专业和年级 学号 姓名 一 单项选择题：10分（每小题1分） 得分
1. 第二次世界大战以前，质量管理处于（ ）阶段
A. 质量检验 B ．统计质量控制 C ．全面质量管理 D ．全面质量保证
2. 统计质量管理阶段，由（ ）承担质量管理工作
A. 操作者本人 B ．工长 C ．专职检验人员 D ．工程师和技术人员
3．兴趣点质量可以导致（ ）
A. 没有时，顾客产生不满 B. 没有时顾客产生强烈不满 C. 具有时顾客满意度增长 D. 有时顾客满意度大幅度增长
4．质量手册不一定非要包括的内容是（ ）
A. 质量方针和质量目标 B. 剪裁的细节及其合理性 C. 形成文件的程序或对其引用 D. 过程之间相互作用的表述
5．下列哪一项版ISO 9000族标准明确要求形成文件的程序（ ） A ．文件控制 B. 内部审核 C. 产品实现过程 D. 预防措施
6. 质量管理工作的关键在于（ ）
A. 领导 B ．工会 C ．质量管理办公室 D ．质量检验
7. 在正态分布情况下，过程质量特性值的波动范围近似于（ ） A. 6σ B. 3σ C. 4σ D. 2σ
8. 在散布图中，当x 增加，相应的y 增加，则称x 和y 之间是（ ） A. 正相关 B. 不相关 C. 负相关 D. 曲线相关
9. 控制图中表明生产过程质量失控是（ ）
A. 所有样本点都在控制界限内 B. 位于中心点两侧的样本点数相近 C. 接近中心线的样本点较多 D. 样本点程周期性变化
10. 按检验的质量特性值划分，检验方式可以分为（ ） A. 计数检验和计量检验 B. 全数检验和抽样检验 C. 理化检验和感官检验 D. 破坏性检验和非破坏性检验
二 多项选择题：10分（每小题2分） 得分
1. 产品的类别有 ( )
A 服务 B ．硬件 C 软件 D ．流程性材料 E. 上述四类的组合
2. 下述费用中预防成本的有（ ）
A ．实验室办公费 B ．产品评审费 C. 工序检验费 D ．质量培训费 E ．质量奖励费
3. 下述费用中不属于鉴定成本的有（ ）
A. 诉讼费 B ．降价费 C 、检测设备校正费 D 、返工费 E 、质量改进措施费
4. 若过程质量特性值的分布服从正态分布，其标准差为σ，则下列说法正确的是（ ） A ．σ越大，过程能力就越强
B ．σ越大，分布曲线越来越“高”，越来越“瘦” C ．σ越小，过程能力就越强
D ．σ越大，分布曲线越来越“矮”，越来越“胖”
5．对于生产和服务提供过程，下列哪些说法是正确的？（ ） A. 应有必要且充分的资源
B. 可修复的产品要修复后才能进入下道工序 C. 应由胜任的人员进行操作
D. 银行在按照ISO 9001:2000标准实现其网络服务的过程中，可以删去“7.5.4顾客财产”的条款
三 是非题：10分（每小题2分） 得分
1． 根据2000版ISO 9000族标准的定义，质量是一组固有特性满足要求的程度。其中特性是指可区分的特征；要求是指明示的需求和期望。 （ ）
2．影响过程能力指数的变量包括公差范围、产品质量特性和标准差。 （ ）
3．质量和成本是统一的，但质量和生产率是相互矛盾的。 （ ）
4． 若顾客提供的要求没有形成文件，组织在接收顾客要求前应对顾客要求进行确认。 （ ）
5．为确保产品能够满足规定的使用要求或已知的预期用途的要求，应对设计和开发进行验证；验证结果及任何必要措施的记录应予保持。 （ ）
四 计算题：20分 得分
1．已知某一种工序质量特性服从正态分布，即 x ∽N(μ, σ), 通过抽取样本，得到 =6, 样本标准差 s=3, 假设工序无偏且工序公差 T=15. （9分） （1）计算工序能力指数，并判断工序能力等级。 （2）计算产品不合格率。
2．已知每组样本量为4，=12, =1, 求解－R 图的控制限。 （5分） 附表： R 图的系数表
3．某系统由4个相互独立的单元组成，每一个单元的可靠度均为0.9，如果这4个单元串联，系统的可靠度Rs 为多少？如果这4个单元并联，系统的可靠度又为多少 ? （6分）
五 简答题：30分 得分
1．什么是抽样方案和抽样方案的操作特性？说明实际抽样方案的OC 曲线中а和β的含义。（8分）
2．对一个组织而言，什么是其内部顾客和外部顾客？内部顾客和外部顾客之间的区别和联系是什么？ （10分）
3．在组织的质量管理体系越来越需要第三方独立认证的情况下，为什么要开展质量管理体系内部审核？当某一组织开展质量管理体系内部审核时，发现以下情况，请依据ISO 9001:2000标准的要求判断是否符合标准规定的要求。 （12分）
（1）在钢材仓库发现有2根长短不一的钢材，上面没有任何标识，仓库管理员说：“这2根钢材被用去了一部分，标识正好在被截用的那段，好在只有2根，能记得，不会搞错” （2）抽查产品老化试验的操作文件，发现没有规定环境要求。询问试验人员环境情况对产品老化试验有否影响，回答说：“有些影响，但不显著，因此不需要考虑。”
六 分析题：20分（每题10分） 得分
1．有人说，“在教学过程中，学生是顾客，教师是供应商，但是检验学生学习成绩好坏的裁判又是教师，为此，这种供应商和顾客之间关系是不正常的。”请结合质量管理学的相关原理进行剖析。
2．HYG 酒店为了规范其服务质量，制定了一套强制性的事无巨细的标准操作规范。标准操作规范中的一条是：服务员敲三下门，之后须立即以清晰的嗓音报上身份，说：“房间服务！”。同行的评价是：HYG 比其他公司有着更多的控制、更多的管理系统和更多的操作手册——除了政府能与之匹敌外。就顾客的反馈而言，顾客要么喜欢其始终如一的质量标准，要么痛恨其平淡无味的统一模式。不管怎样，标准操作规范确实是HYG 品牌的组成部分。 问题：
（1）谈谈你对标准化服务的看法。
（2）服务业的质量管理方法与制造业的质量管理方法是否相同？
同济大学经济与管理学院试卷 (A卷答案)
2006 - 2007 学年第 1 学期
课号：010378 课程名：质量管理学
此卷选为：期中考试( ) 、期终考试( √ )、补考( ) 试卷
一 单项选择题：10分（每小题1分）
1. A ； 2. D ； 3．D ； 4．A ； 5．C ； 6. A ； 7. A ； 8. A ； 9. D ； 10. A
二 多项选择题：10分（每小题2分）
1. ABCDE ；2. BDE ；3. ABDE ；4. CD ；5．AC
三 是非题：10分（每小题2分）
1． × ；2．× ；3． × ；4． √ ；5． ×
四 计算题：20分
1． （本题9分） 解：
（1）Cp ＝T/6×s=15/6×3＝0.833<>
（2）P =P U +P L =2P L ，
P L =P (X
X -μ
σ
T L -μ
σ
) =P (Z <-3c p="" )="Φ(-3C" p="">
p =2p L =2Φ(-3C p ) =2Φ(-2. 5) =2-2Φ(2. 5) =0. 0124
2．（本题5分） 解：
n=4, A2=0.729, D3=0, D4=2.282
上控制线 UCL 下控制线 LCL
图 R 图
+A 2=12+0. 729?1＝12. 729 -A 2=12-0. 729?1＝11. 271
D 4=2. 282
D 3=0
3．（本题6分）
解：串联时：Rs ＝0.94＝0.6561；并联时：Rs ＝1-（1-0.9）4＝0.9999
五 简答题：30分
1．（本题8分） 答：抽样方案是为实施抽样检查而确定的一组规则（通过对所有产品的随机抽取的一部分产品进行检验，从而判断整批产品的质量）。抽样方案的操作特性是指抽样方案对交验批实际质量水平的鉴别能力，可以通过对不同质量水平的检验批的接受概率来反映。а表示厂方风险( PR ) ：供方所承担的合格批被错判为不合格批的风险；β表示使用方风险(CR)：需方所承担的不合格批被错判为合格批的风险。 2．（本题10分） 答：
A. 顾客是接受产品的组织或个人。内部顾客即组织的成员，外部顾客即除组织成员以外受到企业经营活动影响的受益（害）者。
B. 联系：内部顾客和外部顾客都存在着顾客满意度的问题，都有对组织的需求和期望。组织不仅要关注外部顾客，也要关注内部顾客——如果内部顾客长期处于不满意的状态下，则
组织也难以保证让外部顾客满意，这是必然的后果。因此内部顾客满意和忠诚是外部顾客满意和忠诚的基础和前提。反之亦然。
C. 区别：内部顾客生产产品，外部顾客则是产品的接收者；内部顾客是企业内部成员，使内部顾客满意的措施主要是提供令其满意的工资、工作环境、发展前景等；外部顾客主要指企业外部接受产品的组织和个人，令外部顾客满意的措施是产品要满足其明示的和未明示的需求；外部顾客较内部顾客更难控制。 3．（本题12分）
答：开展内部审核的理由：确保组织质量管理体系符合国际标准的要求；满足内部管理的需要；接受外部质量审核前的准备；持续改进的需要。
（1）分析：不符合标准7.5.3标识和可追溯性。当标识被用去后，应当将标识移植到剩下的部分上，保持可追溯性。
（2）分析：不符合标准6.4：没有确定并管理为达到产品符合要求所需的工作环境。
六 分析题：20分（每题10分）
1．答题要点：
A ．运用质量管理的相关原理：如产品、质量和顾客等概念分析教学过程；
B ．运用质量管理体系原理、结合顾客满意管理理论分析教师检验学生成绩好坏这一活动的合理性何特殊性。
2．答题要点：
服务业与制造业中的质量管理比较中的不同：
A ．顾客需求和服务标准是难以界定和测量的，更需要关注顾客满意信息的搜集何分析； B ．服务注重个性化
C ．服务产品的无形化、不可储存和易出错等特性使得服务质量的事前和事中的质量控制更为重要
D ．服务中人际交往的重要性 尽管有这样的差别，但质量管理的理论同样适用于服务业。如都需要建立目标和方针去实施完成，也需要经过质量策划、质量控制等方面进行管理。服务产品同制造产品一样，也必须“符合与超过消费者的需求”。这意味着服务业也要进行消费者需求的调查研究。同制造业要为产品设立规格标准一样，服务行业也需要将顾客期望转化为服务产品的标准。
范文三：同济管理学概论(尤建新+周三多)
一、管理
管理定义：有效整合组织资源、协调组织中个人和群体行为，确保组织目标得以实现的过程 四层含义：管理是一个过程
管理的核心是实现组织目标 管理的本质是协调
管理的手段是有效整合组织资源
管理的职能
1、计划：名词的行动方案，动词的拟定组织目标和实现行动方案的过程。 2、组织：静态的组织结构和动态的组织活动，与他人合作的需要。 3、领导：引导、激励参与者实现组织目标的行为和影响力。 4、控制：对组织活动进行监督，确保其按计划完成。 5、创新：改变现状，提高企业核心竞争力。 关系
1. 计划是其他管理职能的依据，管理工作一般从计划开始。 2. 组织、领导到控制旨在保证计划的实施。 3. 各职能之间相互交叉渗透，不断循环。
4. 创新在管理循环中处轴心地位，是推动循环的原动力。 管理者的技能
技术技能：熟悉和精通特定专业领域业务知识的能力。基层管理者较为重要 人际技能：与他人沟通和协作的能力。各层管理者大体相同
概念技能：对复杂情况进行抽象化的思维能力。高层管理者较为重要 管理者的角色（明茨伯格）
人际角色：代表人、领导者、联络者； 信息角色：监督者（获取信息）、传播者、发言人； 决策角色：企业家（发现机会）、干扰对付者（处理冲突）、资源分配者、谈判者。 管理人员素质：管理的愿望、良好的品德、创新的精神、决策的能力、沟通的技能 管理的任务：获取、开发和利用各种资源来确保组织效益和效率双重目标的实现。 管理绩效
有效性：从事的工作和活动有助于实现组织目标的程度，做正确的事； 效率：投入和产出之比，正确地做事。
两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。 管理二重性
科学性：总结经验，上升为理论，用以指导实践
艺术性：管理科学还不能为管理者提供解决一切问题的标准答案 管理工作者根据实际情况应用管理科学，发挥创造性的艺术。 管理万能论OR 象征论
管理万能论：管理者对组织的成败负有直接主要责任。 管理象征论：管理者对组织成败起有限作用，其成败主要归因于管理者无法控制的外部因素 现实是两种观点的综合：每一个组织中都存在限制管理者决策的内部约束力量（文化）和外部约束力量（环境），但在一个相当大的范围内，管理者能对组织绩效施加重大影响。
1、提高管理工作的科学性，避免盲目性，。
二、管理理论的发展
1、早期管理思想 管理活动（实践）→管理思想→管理理论
1、亚当?斯密的劳动价值论与劳动分工论 2、欧文的人事管理思想
3、巴贝奇报酬原则与利润分配制度
吉尔布雷斯夫妇：时间和动作的研究，用摄影来研究手和身体动作。 甘特：甘特图（进度计划）、计件奖励工资制 福特：创立了第一条流水线 3、行为管理理论
推翻了从泰勒以来人们把人看做成经济人的假设，为管理学开辟了一个新领域，即开始重视人、研究人的行为。
5、管理前沿
精益生产：及时制造，向零缺陷、零库存进军，综合了大量生产与单件生产方式的优点，力
求在大量生产中实现多品种、高质量的低成本生产。（丰田）
TQM ：以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意、组织成员及社会受益
而达到长期的成功管理。计划（plan ）—执行(do)—检查（check ）—处理（act ） 公司再造：以工作流程为中心，重新设计企业经营、管理及运作方式。(哈默、钱皮)
对原有流程进行效果和效率分析，发现问题；设计新的流程并进行评估； 制定改进规划（组织结构、人力资源配置），形成企业再造方案；实施方案。
学习型组织：通过培养组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种
有机扁平高度柔性的、符合人性的、可持续发展组织。
五项修炼：自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习和系统思考（彼得 · 圣吉）
虚拟企业：市场出现新机遇时，具有不同资源与优势的企业为了共同开拓市场、对付其他竞
争者而组织的，建立在信息网络基础上，共享技术与信息、分担费用联合开发、互利的企业联盟。
7S ：战略（strategy ）制度（systems ）结构（structure ）——企业成功硬件
员工（staff ）技能（skills ）风格（style ）共同的价值观——企业成功软件 默会知识：隐性知识，人们知道但难以言述的知识，技能和认识两方面。 6、社会主义经济管理体制改革： 首长管理向人性化管理转化； 科学管理向信息化管理转化；
封闭式实体管理向开放式虚拟管理转化。 政府管理向民营化管理转化； 国内管理向国际化管理转化；
三、管理道德和社会责任
道德：评价人类善与恶的社会价值形态，在日常生活中体现为一定的行为规范和准则。不同组织的道德标准不同，同一组织在不同时期的道德标准也不一样。
道德管理的特征
1、遵守道德规范视作组织的责任；
2、不仅从组织自身角度更从社会整体角度看问题； 3、尊重所有者以外的利益相关者的利益；
4、把人看作目的； 5、超越法律要求，取得卓越成就； 6、具有自律的特征； 7、以组织价值观作为行为导向。
道德发展阶段
人们渐进通过六个阶段，不能跨越；道德发展可能中断，
可能停留在任何一个阶段，也可能倒退和堕落；多数成年人的道德发展处于第四阶段。
1. 挑选高道德素质的员工 2. 建立道德准则和决策规则 3. 设定工作目标
4. 对员工进行道德教育
5. 在道德方面领导员工（表率作用、奖惩机制） 6. 对绩效进行全面评价（考虑道德要求） 7. 进行独立的社会审计
8. 提供正式的保护机制（伦理困境）
社会责任：企业追求有利于社会长远目标的义务，强调除了承担法律和经济义务，还要承担
社会义务：企业参与社会活动履行的经济法律义务，是企业存在的社会基础。
社会反应：企业在社会活动中适应环境变化的能力，是企业生存和发展的重要因素。 决策依据（凭直觉决策正确么？）：适量的信息、成本-收益分析
决策类型
1、长期决策和短期决策（时间） 2、战略决策、战术决策和业务决策（重要性） 3、集体决策和个人决策（主体） 4、初始决策和追踪决策（起点） 5、程序化决策和非程序化决策（涉及问题：例行问题，例外问题） 6、确定型决策、风险型决策和不确定型决策（环境可控程度） 群体决策
影响因素：环境、时间、决策者对风险的态度、过去的决策、组织文化、道德准则
五、计划 计划定义
名词：预先制定好的行动方案。
动词：制定实现组织目标的行动方案的过程，用“计划工作”表示。
计划的类型
计划评价标准 程序性评价标准：判别计划制作过程和计划本身质量的标准（客观性、结构化程度、适变性） 经济性评价标准 ：判别计划的经济性程度
战略性计划：应用于整个组织的，为未来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的定位的计划。其任务不在于看清企业目前的样子，而在于看清企业未来的样子。
远景和使命陈述
核心意识形态：核心价值观、核心目标
企业成长的基础是核心能力，核心能力必须通过的三个检验：用户价值、独特性、延展性
计划实施
2、滚动计划法（远粗近细）
基本思想：根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。
评价：计划更切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际
使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接 加强了计划的弹性，提高组织应变能力 缺点是编制的工作量较大
3、脚本法：假定某种现象或某种趋势将持续到未来的前提下，对预测对象可能出现的情况
或引起的后果作出预测的方法。看作权变计划，如果某些事情一旦发生，就采取相应行动。
六、组织
组织定义:一个由某种共同特征、按照特定结构将人们联系起来的系统。
由人构成，有明确目标和特定结构。
组织功能：完成组织目标；适应劳动多样化和社会转型，更注重伦理、环境和社会责任，建
立学习型组织为员工创造全面发展的环境。
组织理论
正确发挥非正式组织的作用
1、认识到非正式组织存在的必然性和必要性，允许、鼓励非正式组织的存在，为非正式组织形成提供条件，并使之与正式组织吻合。
2、通过建立和宣传正确组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织作出积极的贡献。非正式组织形成后，正式组织既不能利用行政或其他强硬措施来干涉其活动，也不能任其发展从而可能产生消极影响。
组织设计原则
1、因事设职与因人设职相结合的原则 2、权责对等原则 3、命令统一原则 组织设计影响因素
1、经营环境：任务环境和一般环境 2、组织规模
3、发展阶段
4、经营战略：保守型、风险型、分析型战略 5、技术变化——伍德沃德
生产技术：单件小批量生产、大批量生产、连续生产。成功的企业组织结构与生产技术相对应，单件小批量和连续生产组织具有柔性结构，而大批量生产组织具有刚性结构。
信息技术：扁平化趋势、对集权化和分权化的双重影响、加强或改善了各部门间及部门内工作人员间的协调、要求给下属以较大的工作自主权、提高专业人员比率
组织设计任务
1、职务设计与分析：在目标活动初步分解的基础上，设计组织所需职务的类别和数量，分析人员应负的责任、应具备的素质。 2、部门划分（横向分工）：根据各个职务的工作内容与性质及职务间的相互关系，依据一定的原则，将各个职务组合成管理单位。 3、结构形成（纵向分工）
岗位分析：分析与了解工作内容、环境以及相应的资格条件。
岗位说明书：岗位名称、岗位目标、岗位工作内容及职责、岗位任职资格、岗位工作特点、岗位工作关联、岗位工作环境
部门化
依据标准：人数（军队、学校）、职能、产品、地区、顾客、过程、综合标准 部门化是手段不是目的，不宜多变，依据标准不是单一的。 职能部门化
优点 ：有利于专业化分工、有利于人员的培训、交流、有利于维护组织统一性
管理幅度：能够直接领导的下属数量。 1、锥型结构： 管理幅度小，管理层次多
优点：对下属能进行充分指导、监督，及时处理反馈信息
缺点：信息传递速度慢、失真率高、影响成员主动性和创造性、计划控制工作复杂 2、扁平结构：管理幅度大，管理层次少
分权与集权相结合。组织扁平化管理的本质内涵应界定为有控制的分权
企业实行团队式管理。扁平化组织不以职能为单位，而是要形成完整、统一的知识团队 企业学习型组织。组织充分授权，管理幅度加大，决策中心下移，对人员素质要求较高 计算机网络技术能很好地支撑企业的运作。
影响因素
1、工作能力(主管与下属)
2、工作性质与内容(主管的管理层次、工作内容相似性、计划的周全、非管理事务) 3、工作条件(助手配置、工作地点、信息手段) 4、工作环境
典型组织结构
1、直线式组织结构 2、直线参谋式组织结构
3、事业部式组织结构：产品事业部、区域事业部 事业部在最高决策层的授权下享有一定的投资权限，具有较大经营自主权的利润中心，其下级单位是成本中心。
4、矩阵式组织结构：纵向是职能系统，横向是项目系统 将企业的横向、纵向关系结合，有利于协作生产。
有利于各职能部门人员不定期信息交流，增加互相学习机会。
针对特定任务进行人员配置有利于发挥个体优势，提高劳动生产率。 项目负责人没有足够的激励手段与惩治手段，难以管理小组成员。 5、立体多维式组织结构
集权与分权
分权方式：制度分权、授权
分权过程：职责分派 影响因素：组织规模、决策性质（风险大小）、投资结构（独资合资）、下级素质、服务要求、控制技术
直线与参谋：参谋建议，直线命令 参谋作用
1、明确职权关系：直线制定决策并对结果负责，参谋在决策过程中提供建议供直线参考 2、授予必要的职能权力：参谋能建议、命令下级直线主管
3、提供必要的条件：为参谋人员获取信息、研究情况提供必要的方便
委员会：附加设计，成员隶属于某个职能部门，跨职能来处理一些特定或重要问题。 人力资源特性：主导性、主动性、自控性、成长性、社会性
人力资源需求确定：组织现有的人力资源 、人员的流动率、组织发展的需要。 人力资源管理
定义：不断获取人力资源并整合到组织中，保持其对组织忠诚和激励其积极性，控制其绩效并做出相应调整，开发其潜能以实现组织目标。
功能 ：1、获取与选聘 2、配置与整合 3、保持与激励 4、调整与控制 5、培训与开发
组织文化:组织在长期实践活动中形成的，为组织成员普遍认可和遵守的，具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。核心是组织价值观，中心是以人为主的人本文化，管理方式以柔性管理为主，重要任务是增强组织凝聚力。 组织文化内容：
1、组织精神：思想境界、价值取向和主导意识
2、组织价值观：组织评判事物和指导行为的基本信念、总体观点和选择方针
组织文化如何传递给员工：故事、仪式、有形信条、语言
组织变革一般原因（权变组织理论）
内部环境：失误增多、沟通阻塞、功能失效、墨守成规
外部环境：社会经济、技术进步、市场竞争、社会价值观变化
组织变革过程
解冻：破除个人原有的标准、习惯、旧的处事方法，为组织变革作思想和知识的准备。
变革：组织成员接受和形成新的态度和行为 再冻结：强化和巩固新的行为模式和组织结构
七、领导 B=f(P,E)
需要：对某种目标的渴求和欲望
动机：引起个体行为，维持并促使行为朝某一目标进行的内驱力。
激励：有意识将外部刺激转化为员工的自觉行动，调动其积极性以实现组织目标的过程。 群体：在共同目标的基础上，由两个或两人以上组成的相互依存、相互作用的有机体。
群体压力：成员的行为或意见与群体规范发生冲突所感受到的一种心理压力，使成员倾向于作出为群体所接受的反应。
群体凝聚力：群体对成员的吸引力，成员对群体的向心力，成员之间的相互吸引力。
领导：指挥、协调和激励部下实现组织目标的行为过程，三要素：领导者、被领导者和环境。 管理：将事做对，利用正式职务所赋予的权威来获得组织成员的遵从；领导：做对的事
1、做领导本职工作（按例外原则办事） 2、同下属交谈，倾听其意见 3、争取同事和下属的信任域合作 4、做自己时间的主人
1、工作激励：委以恰当工作，激发员工热情 2、成果激励：正确评价工作，给予合理报酬 3、批评激励：掌握批评，化消极为积极 4、培训激励：加强培训，提高职工素质
沟通定义：信息在两人或两人以上群体中传递或交换的过程。 沟通过程
沟通的类型
沟通方法：口头、书面、非言语、电子媒介沟通 沟通方向：下行、上行、平行沟通 信息反馈：单向、双向沟通
组织系统：正式沟通、非正式沟通 非正式沟通信息传递速度快、效率高，满足员工安全、社交、尊重的需要；但有一定片面性，如沟通中信息常常被夸大曲解。管理人员要正视非正式沟通，利用其为自己服务，对非正式
冲突的定义：由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。 冲突的原因：沟通差异、结构差异（组织结构）、个体差异 冲突的管理
1、谨慎选择想处理的冲突
选择群众关心、影响面大、对推进工作等有意义、有价值的事件 2、研究冲突双方代表人物
3、深入了解冲突的根源
4、妥善选择处理的办法：回避(事件不重要或情绪激动) 、迁就(维持和谐) 、强制(紧急或重大事件) 、妥协(双方势均力敌) 、合作（重大事件不妥协）
谈判的定义：双方或多方为实现某种目标就某些条件达成协议的过程
谈判的原则：分析谈判事件、理解谈判对手、抱着诚意谈判、坚定与灵活相结合
八、控制
控制的定义：监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。 三个关键点：控制的目标性，主要活动是监视和纠偏，控制是一个过程。 控制基本原理
1、任何系统都是因果关系链联结在一起的元素的集合。 2、为了控制耦合系统运行，必须确定系统控制标准Z 。 3、通过对系统的调节，纠正系统输出与Z 间的偏差。 控制的必要性：环境变化、分权要求、工作能力差异 控制的类型 按确定z 值方法
1、程序控制： Z=f(t) 2、跟踪控制： Z=f(W),W为先行量
控制要求
1、客观控制：手段、标准客观 2、适时控制：预警系统
3、适度控制：防止控制过多或控制不足，经济性和处理好全面控制与重点控制 4、弹性控制：弹性计划、弹性标准
控制特性：准确性、适度性、经济性、例外性、控制标准全面性 控制过程
纠正偏差：分析原因，纠偏行动和修正标准 控制对象：人员、财务、作业、信息、组织绩效
九、创新
创新和维持的关系
1、维持是保证系统活动顺利进行的基本手段，是系统管理人员，特别是中层和基层管理人员花费大量精力从事的工作。创新是适应系统内外部变化而进行的局部和全部调整。
2、维持和创新是管理的两个基本手段，相互联系，不可缺少。创新是维持基础上的发展，而维持是创新的逻辑延续；维持是为了实现创新的成果，而创新是为更高层次的维持提供依
熊彼特理论：创新是对“生产要素的重新组合” 1、生产一种新的产品 2、采用一种新的生产方法
3、掠取或控制原材料和半成品的一种新的来源 4、实现一种新的工业组织 5、开辟一个新的市场
技术创新和发明
1、发明是一种创新，但创新不仅仅是发明
组织创新
十、信息化管理
特征：高质量（精确、有序、合适媒介）、及时、完全 信息系统
系统开发生命周期：系统调查、系统分析、系统设计、系统实施、系统维护 ERP 发展阶段：1960开环物料需求计划
MRP 闭环物料需求计划 MRP(能力需求计划)
1980制造资源计划MRP Ⅱ1990企业资源计划ERP
MRP Ⅱ：采购、生产、销售、财务、工程技术等各个子系统集成为一体化系统。
ERP ： 1、ERP 是一整套企业管理系统体系标准，实质是在MRP Ⅱ) 基础上进一步发展而成的
面向供应链(Supply Chain)的管理思想。
2、ERP 综合应用了C ／S 体系、关系数据库、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言、网络通信等信息技术成果，面向企业信息化管理的软件产品。
3、ERP 整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机软件硬件的企业资源管理系统。
ERP 管理思想：
1、实现对整个供应链的有效管理（核心思想） 2、体现精益生产，同步工程和敏捷制造的思想 3、体现事先计划与事中控制的思想
十一、计算
1、盈亏平衡分析BE=TFC/P-VC
单位产品边际贡献=销售单价－单位变动成本 边际贡献率=单位边际贡献/单价 2、决策树
-30
3、网络计划法（关键路径）：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作。
4、管理运动三次高潮：科学管理、事业部制、霍桑试验
工作丰富化：在工作中赋予员工更多的责任、自主权和控制权。
奥尔德弗ERG 理论：生存需要、相互关系需要和成长发展需要
范文四：同济大学管理学概论98-10(周三多+尤建新)
98年
一 . 简答(7选 6)
1. 为什么说“决策过程”是计划工作的核心?(P102, P99)
2. 试讨论群体参与决策过程的优缺点。(P116)
3. 为什么说建立标准是实施控制的基础?(P289)
4. 管理的任务是什么?(P4)
5. 销售智能中的品种政策与生产职能中的品种政策在内容上有何联系与不同?(老版)
6. 为什么说“计划工作不能消除风险”?(P73)
7. 谈谈你对企业采用 ISO9001族标准的看法 . (P34)
二 . 研讨题(7选 6)
1. 组织中的人际沟通是达成该组织目标的重要基础,请阐述产生组织中人际沟通障碍的原因,以及如何能 有效地克服这些障碍。(P277)
2. 试用一个例子来阐述示意公式“工作成绩 =能力×干劲”的含义,并讨论组织中领导者的激励作用。 (P241)
3. 试比较发行股票、债券和进行资产抵押这三种企业可能选择的筹资方式的优缺点。(老版)
4.A.H.Maslow 的“需要层次理论”把人的需要按其重要性和发生的先后次序排成五个层次, 请阐述您对这 五个层次“重要”的认识。(P252)
5.P.F.Drucker 提出“目标管理”有助于在管理实践中纠正三种错误观点, 即过分“强调各人技能第一”, “强调集中”和“不同层次的见仁见智”。请阐述这三种错误观点将导致组织中的不良后果,并讨论“目 标管理”对纠正这三种错误观点的贡献。(P46)
6.K.Lewin 认为组织变革应包括三个步骤; 解冻、 转变、 再冻结。 试阐述您对这三个步骤内容的理解。 (P56, P198)
7. 古典组织理论强调以工作为中心,又称 X 理论。试阐述这一理论对人的本性的假设和您对这些假设的看 法。(P24, P126)
99年
1. 什么是管理的效率和有效性?如何看待这两者之间的关系?(P8)
2. 什么是目标管理?如何理解目标管理的具体内容?(P46)
3. 什么是计划工作?为什么说“计划工作不能消除风险”?(P71, P73)
4. 什么是权利委任?为什么说“权利委任并不意味着委权人放弃权利”?(P154, P155)
5. 什么是组织中的正式群体和非正式群体?这两类群体对于实现组织目标各有哪些影响?(P244)
6. 什么是领导者和被领导者?在组织中, 是否上级就是领导者, 下级就是被领导者?为什么? (P217, P218)
7.A.H.Maslow 的需要层系论把人的需要分为哪几大类?人的行为受哪类需要的影响最大?(P252, P255)
8. 组织中的人际沟通有什么作用?其沟通过程由哪些因素连接而成的?(P273, P274)
9. 请用示意公式“工作成绩 =能力×干劲”来讨论组织中激励的作用。(P241)
10. 销售职能中的政策主要包括哪些内容?试讨论淘汰政策对企业发展的影响。(老版)
11. 什么是完全不确定型政策?试用三种这一类型的决策判别准则分别对下表所示的决策收益矩阵进行计 算和判别。 (P221)
结果状态 S1 S2 S3 S4
方--案 A4 5 6 7
----B2 4 6 9
----C5 7 3 5
----D3 5 6 8
00年
一 . 概念题(5×10)
1. 领导影响力(P218)
2. 权利委任(P154)
3. 群体压力(P245)
4. 人际沟通(P273)
5. 管理效率(P8)
6. 计划工作(P71)
7. 管理(P4)
8. 竞争型决策(P105)
9. 非正式群体(P244)
10. 利润(P304)
二 . 什么是领导者和被领导者?为什么管理者与领导者是两个不同的概念 ? (8分 P219)
三 . 获得长期资本有哪几种方式?它们各有什么优缺点现?(8分 老版)
四 .P.E.Drucker 认为目标管理有助于纠正在管理实践中的三种错误观点, 你知道是指哪三种错误观点?有 什么后果?目标管理为什么能有助于纠正这三种观点?(15分 P46)
五 .X 理论对人的本性有哪些假设?你如何看待这些假设?(10分 P24, P126)
六 . 请用 K.Lewin 组织变革的三个步骤来解释目前盛行的管理重组现象 . (9分 P56, P198)
01年缺
02年
一 . 概念题
1. 管理(P4)
2. 管理的有效性(P8)
3. 战略决策(P99)
4. 商业信贷(老版)
5. 风险型决策 (P107)
6. 部门化 (P143)
7. 组织发展 (P209)
8. 领导(P6, P217)
9. 群体压力(P245)
10. 盈亏临界点(P305)
二 . 选择
1.ISO9000是一个(保证质量的工作标准体系)
2.“管理就是决策”的提出人是(Simon )
3. 关于控制并建立标准
4. 关于管理幅度
5. 替代产品在行业竞争分析中对行业的影响体现在(确定行业中企业产品的价格)
6. 管理层次越高,面临问题越复杂,越需要(概念技能)
7. 提出目标管理的人是(Drucker )
8. 关于激励理论
9. 关于保健因素
10. 从本质看,直线和参谋是(一致的)
三 . 简述
1. 为什么决策时应选用“满意准则”而不是“最优准则”?(6分)
2. 根据组织变革的基本过程简述变革管理的主要内容?(8分)
3. (以下缺)
四 . 案例分析
新来的最高行政长官
主要是关于激励
03年
一 . 概念(5×10)
1. 管理 (P4)
2. 管理者的人事技能
3. 战术决策 (P99)
4. 成本中心
5. 非确定型决策(P105)
6. 组织变革 (P192)
7. 控制 (P285)
8. 领导(P6, P217)
9. 激励的期望理论(P261)
10. 边际收益(P304)
二 . 选择(2×10)
三 . 简答(50)
1. 什么是效率和有效性?并举一例说明。(8分 P8)
2. 现代管理已经发展到了“系统思想”和“权变思想”阶段,请问这两个理论的基本内容是什么?对于管 理理论的发展有什么启示?(12分 P27, P28)
3. 为什么说决策目标极其重要?(8分 P101)
4. 什么是领导影响力?权利性影响力和非权利性影响力之间有何联系?(10分 P218)
5. 为什么说边际贡献是管理决策中的一个重要经济指标?能提供更大的控制作用?(12分 P304)
四 . 案例(30)
IBM 的组织问题
04年
一、名词解释(10*5分)
1. 管理幅度
2. 经验主义学派
3. 目标管理
4. 滚动计划法
5. 激励相容
6. 学习型组织
7. 流程再造
8. 企业组织的管理成本
9. 权变组织结构
10. 马斯洛的需要层次理论
二、选择(10*2分)
具体题目不记得了,只能简要回忆如下,望见谅。
“管理就是决策”的提出者,流程的三个环节,法约尔对管理划分的五个部分,考查企业盈亏的一道算术 题,对信息系统控制类型的鉴别,保健因素的定义,哪一项不是程序控制的特点 -----
1. 什么是组织文化?其作用?举例说明。(10分)
2.X 、 Y 理论的核心内容?怎样在实践中运用?(10分)
3. 理论上说明信息系统与管理控制的关系。并说明实践经验对管理控制的作用。(15分)
4. 分析跨国公司在觉察全球地方市场需求能力及全球资源整合能力方面面临的挑战。(15分)
四、案例(30分)
讲的是一家成立于 1984年的冰淇淋公司艾米公司的故事。其创始人有两条信念:对雇员的关心和对顾客 的周到服务。它能够以低成本吸引学习戏剧与艺术的大学生前来兼职是因为给了他们实现自我价值以及社 交方面归属感的需要(团队合作),能够给他们以充分的自由进行艾米店的风格改造,例如他们可以自带 音乐在店内播放,并且他们在着装方面基本不受限制,最为重要的是他们可以与不同的顾客(这些顾客很 大程度上就是为了接受他们的服务而来的) 开一些轻松的玩笑。 在不同的地方形成了不同的艾米店的特色, 这样就吸引了不同性格(例如,喜静,好动)的顾客,并且分店经理可以对分店的风格特色享有改造权, 另一方面公司也专门请了一些有名的艺术家对艾米店的风格进行设计。要解决的是随着经营规模的快速发 展,艾米觉得有些力不从心了,觉得有必要对管理模式进行改造,要问的是如果你是该企业的顾问的话, 你能够提供一些什么样的建议。
05年
名次解释
1 超 y 理论
2 例外管理
3 速动比例
4 管理科学学派
5 组织
7 岗位说明书
8 管理方格图
9 TQM全面质量管理
10 核心能力
选择题
1 默会知识明晰化(内化、外化、社会化)
2 领导生命周期理论
3 行为由 ()支配(需求、动机等)
4 14条管理原则提出者
5 管理幅度
6关键的少数
7决策的理解
8扁平式组织机构
9胡萝卜加大棒是何理论
10关于盈亏选择
简答
1 举例说明管理有效性和效率及它们之间的关系
2 试阐述熊彼特关于创新的五个方面?试阐述它对现代企业传新的意义
3 阐述霍桑试验的重要意义及梅奥得出的关于企业管理的新见解
4 网络计划图中的关键路径法的重要意义
5 谈谈你对官僚竞争组织的看法
06缺
07
2007年管理学概论真题
一.名词解释 5/50
1激励的期望理论
2创业
3目标管理
4矩阵式组织结构
5非语言沟通
6运筹学方法
7集权
8 量本利分析
9虚拟组织
10股票期权
二.简答题 60
1论述博弈(对策)的基本要素及其含义 10
2有人说:扁平式组织有利于接近顾客,信息传递快,所以管理幅度越大越好。你是否同意这个说法,并 说明理由 10
3 有人说,默会知识是企业核心竞争力来源之一,请加以论述 10
4评述法约尔 14条原则 15
5评述组织变革和稳定的关系 15
三. 计算题 10
运用风险型决策中的最小的最大后悔值计算麦当劳和肯德基的博奕。
麦当劳 肯德基
CA1 CA2 CA3
S1 70 50
S2 20
S3 40
S4 100
请计算麦当劳在肯德基的对策中的最佳决策 (数字记不清了,总之会计算就行了 )
四. 案例分析题 30
财务总监
艾比是刚刚进公司的一位财务总监,直接向 CEO 报告,并领导下属 5个经理,分管财务各方面。公司的发 展很不稳定,管理混乱,要求信息传递迅速,但是艾比的沟通能力让人担忧,往往是在传达任务时候,艾 比总是
艾比的沟通能力如此之差首先是被 5个经理发现的, 大家以为是因为环境的不适应和信息的不完整造成的, 但是等到其他领导也发现了这个问题时候,大家都对艾比的沟通能力和理解能力产生担忧。
艾比总是坚持每次开会后发表总结,并对精彩地方做出评价,而往往她都不能抓住重点。
请回答
1一个人是怎么成为
2根据人际沟通的基本要素,你认为艾比的问题出在哪里?
3如果你是艾比的上级,你将如何就艾比的沟通能力进行沟通。
来源 :跨考网论坛 出处地址 :http://bbs.kuakao.com名词解释 五个 20分 1.企业的社会责任 2.战略 3.领导者 4.控制 5.组织
选择 30分 单选 10个 多选 5个 每题 2分
简答 四个 1.管理的定义和基本职能 2.改进沟通的方式有哪几种 3.简叙组织文化的概念及其包含的内容 (这题记不大清了,是组织文化及其什么) 4.管理者能控制的因素有哪些!
计算题 大致是有三种方案 方案 1增加技术投入须成本 100万 方案 2改进厂房和设备要 60万 方
案 3更新现有设备要 20万 对未来市场需求的预期分高需求,中需求和低需求三中概率分别为
0.3 0.5 0.2 各需求情况和方案下的利润情况如下:
高需求 中需求 低需求
增加技术投入 100 60 — 20
改进厂房和设备 60 30 0
更新现有设备 40 20 10
用决策树方法或者期望值法做出决策 (这题提供的数字都是准确的,具体描叙有点差异,但原 题就是这个意思)
论叙题
1. 什么是 PORTER (波特)的五种竞争力方法,结合该方法谈谈你自己的人生战略,为自己做一份职业生涯 规划!
2。影响人类行为的内在因素有哪些,结合具体的实例谈谈这些影响! (这题结合实例具体谈因素的什么方 面忘记了)
名词解释五个。。管理,社会责任,控制,领导者,还有一个不记得了。
选择题今年多了多选,共 15个。 30分。。一如既往的简单。
今年有计算题,一道 20分。决策树,简单。不过我做了很多,因为他没给年限。所以我讨论了几下。
简答共四道
1、控制的对象有哪些。
2、改进沟通的方式有哪些。
3、管理的概念及其职能。
4、不记得了。。请大家补充。
论述共两道。每题 20分。
1、叙述 POTER 五力。并用这个模型给自己搞个职业生涯规划。
2、影响个体行为的内在因素有哪些。并结合实例来谈。
2010年同济大学经管学院管理学概论专业课
2010年同济大学经管学院管理学概论 专业课试题,万学海文教研中心专业课教研室第 一时间进行如下的分析:
一、考试题型
判断题、单选题、多选题、问答题 、计算题、论述题、材料题
二、知识点
管理、有用信息、组织设计、正式组织与非正式组织、控制、盈亏平衡点、管理伦理、 “末日管理”的案例、企业管理创新
三、题目回忆
2010年同济大学经管学院管理学概论真题回忆版
一、判断题 10个,每个一分,
二、单选题 20个,每个一分,
三、多选题 10个,每个 2分。
四、问答题一共有 5个 共 40分
1:什么是管理。管理的基本职能有哪些 ?
2:简述对于管理人员有用信息的特征?
3:什么是组织设计?组织设计的主要内容有哪些?
4:简述正式组织与非正式组织的区别?
5:什么叫控制?控制的具体步骤有哪些?
五、计算题是个盈亏平衡点分析的 不难 15分
六、论述题是问管理伦理对于企业的重要性 并结合实例谈谈自己的看法? 20分
七、材料题是书上的 周三多的《管理学—原理与方法》里面的原题是讲小天鹅的“末日管 理”的案例 在创新那章是在 644页第五段开始。题目一共有三个前两个是原题第三问是问 你对于企业管理创新的认识。 25分
范文五：同济管理学概论(尤建新周三多)
管理学概论?
一、管理
管理定义:有效整合组?织资源、协调组织中?个人和群体?行为，确保组织目?标得以实现?的过程
四层含义:管理是一个?过程
管理的核心?是实现组织?目标
管理的本质?是协调
管理的手段?是有效整合?组织资源
管理的职能?
1、计划:名词的行动?方案，动词的拟定?组织目标和?实现行动方?案的过程。 2、组织:静态的组织?结构和动态?的组织活动?，与他人合作?的需要。 3、领导:引导、激励参与者?实现组织目?标的行为和?影响力。
4、控制:对组织活动?进行监督，确保其按计?划完成。
5、创新:改变现状，提高企业核?心竞争力。
关系
1. 计划是其他?管理职能的?依据，管理工作一?般从计划开?始。
2. 组织、领导到控制?旨在保证计?划的实施。
3. 各职能之间?相互交叉渗?透，不断循环。
4. 创新在管理?循环中处轴?心地位，是推动循环?的原动力。
管理者的技?能
技术技能:熟悉和精通?特定专业领?域业务知识?的能力。基层管理者?较为重要 人际技能:与他人沟通?和协作的能?力。各层管理者?大体相同
概念技能:对复杂情况?进行抽象化?的思维能力?。高层管理者?较为重要 管理者的角?色(明茨伯格)
人际角色:代表人、领导者、联络者;
信息角色:监督者(获取信息)、传播者、发言人;
决策角色:企业家(发现机会)、干扰对付者?(处理冲突)、资源分配者?、谈判者。 管理人员素?质:管理的愿望?、良好的品德?、创新的精神?、决策的能力?、沟通的技能? 管理的任务?:获取、开发和利用?各种资源来?确保组织效?益和效率双?重目标的实?现。 管理绩效
有效性:从事的工作?和活动有助?于实现组织?目标的程度?，做正确的事?; 效率:投入和产出?之比，正确地做事?。
两者关系:管理不仅关?系到使活动?达到目标，而且要做得?尽可能有效?率。低水平管理?绝大多数是?由于无效率?和无效果，或者是通过?牺牲效率来?取得效果。 管理二重性?
科学性:总结经验，上升为理论?，用以指导实?践
艺术性:管理科学还?不能为管理?者提供解决?一切问题的?标准答案 管理工作者?根据实际情?况应用管理?科学，发挥创造性?的艺术。
管理万能论?OR象征论?
管理万能论?:管理者对组?织的成败负?有直接主要?责任。
管理象征论?:管理者对组?织成败起有?限作用，其成败主要?归因于管理?者无法控制?的外部因素?
现实是两种?观点的综合?:每一个组织?中都存在限?制管理者决?策的内部约?束力量(文化)和外部约束?力量(环境)，但在一个相?当大的范围?内，管理者能对?组织绩效施?加重大影响?。
管理基本原?理
1、提高管理工?作的科学性?，避免盲目性?，。
2、掌握管理基?本规律，迅速找到解?决管理问题?的途径和方?法。
系统 系统:由若干相互联系?、相互作用的部分或要素?组成?，在一定环境下具有特定??功能的有机?体。 原理 特征:集合性、层次性、相关性
原理要点
1、整体性原理?。以整体为主?进行协调，局部服从整体?，使整体效果?为最优。
2、动态性原理?。系统总是处?于动态，要求管理者研究系统的?动态规律?，预见系统发?展趋势 。
3、开放性原理。?不断与外界进行人?、财、物、信息等要素交流?，才能维持系?统生命，实现可持续?发展。
4、综合性观点?。任何系统都是由其内部??要素按一定方式构成的??综合体。
人本 以人为中心?，将组织的人际关系放在?首位?，将管理工作的重点放在?激发成员积?极性和创造??性方面。 原理 1、职工是企业?主体:人的认识过?程:要素研究 行为研究 主体研究
2、有效管理关键是职工参??与。
3、现代管理核?心:人性得到最?完美发展。
4、管理是为人?服务。
责任 为实现管理效率和效益?，?在合理分工基础上?，明确规定各部门和每个?人的工作任?务和相应需??要承担的责?原理 任。
1、明确每个人?的职责
2、职位设计和授权要合理??:责权利三角定理?:职责、权限、利益是等边?三角形三条?边，能力是高。
3、奖罚分明、公正及时。
效益 效益:产出与投入?比
原理 1、经济效益是管理效益直??接表现
2、局部效益与全局效益相??协调，追求长期稳定的高效益? ?
3、主体的管理思想是影响?管理效益的??重要因素，确立管理活动的效益观??。
伦理 伦理:人与人相处的各种道德??准则;企业伦理:企业对社会?的责任感
原理 特性:非强制性、非官方性、普遍适应性? 、扬善性
伦理与效益?:伦理经营可能在短期支??付大量成本?，但与企业的长期经营效??益成正相关?;
伦理是企业的道德基础?，?可能产生超常规的效率??。
二、管理理论的?发展
1、早期管理思?想 管理活动(实践),管理思想,管理理论
1、亚当?斯密的劳动?价值论与劳?动分工论
2、欧文的人事?管理思想
3、巴贝奇报酬?原则与利润?分配制度
2、古典管理理?论
科学管理理?论——泰罗 组织管理理?论——法约尔 1、工作定额制?度 2、标准化制度? 五个职能:计划、组织、指挥、协调、控制 3、差别计件制? 4、第一流工人制度?:适合的工作且有进取心?14条管理?原则
?1、分工:效率 2、公平 5、额外管理制?度 6、管理职能和作业职能分??离 3、团结 4、人员稳定 评价:1、科学管理观?念的引入 5、首创精神 6、个人利益服从集体利益? ?
2、促进了生产?力的提高 7、纪律 8、秩序:人和物及其?所能
3、分离管理、作业职能:管理从一种活动成为一??种职业，9、统一命令 10、统一指挥
提高了管理效率?，为管理理论的诞生创造??了条件。 11、权力与责任? 12、集权与分权 ?
4、工人是“经济人”，重视技术性因素而忽视??社会因素，13、等级链 14报酬合?理
分
工过细工作?乏味。
吉尔布雷斯?夫妇:时间和动作?的研究，用摄影来研?究手和身体?动作。
甘特:甘特图(进度计划)、计件奖励工?资制
福特:创立了第一?条流水线
3、行为管理理?论
始于20世?纪20年代?，早期称人际?关系学说，后来发展为?行为科学。
梅奥及霍桑?试验 威廉.大内的Z理?论
1、工人是“社会人” 比较了日本和美国企业?不同的管理??特点后，参照
2、企业中存在?非正式组织 ?X和?Y理论，提出来的新?理论。
3、提倡新型的?领导风格。 将东方的人文感情揉进??了管理理论，?强调管理中?
4、关心工人。 文化特性，由信任、微妙性和亲?密性组成。
推翻了从泰?勒以来人们?把人看做成?经济人的假?设，为管理学开?辟了一个新?领域，即开始重
视?人、研究人的行?为。
4、现代管理理?论
社会系统学?派 1、组织是一个?协作系统，协作系统三?要素:协作的意愿?、共同的目标?、信息联系 巴纳德 2、非正式组织?
3、经理人员的?职能:规定组织的?目标、选聘和安排员工?、建立和维持?组织信息系?统
4、管理具有艺术性?，经营管理需照看好组织?的内外部条??件
系统管理学?派 系统:由若干相互联系?、相互作用部分组成?，在特定环境中具有某种?功能的有机??体。 卡斯特、罗森
决策理论学?派 1、决策是一个复杂的过程??。
西蒙 2、决策准则:满意标准
3、两类决策:程序化决策和非程序化??决策
4、组织设计，建立一种制定决策的系??统。
决策理论学?派是从社会?系统学派中?独立出来的?。
经验主义学?派 向企业经理提供管理企?业的成功经?验和科学方?法为目标?，强调从企业管理的实际?经验出发?，而不是德鲁克、戴尔 从一般原则出发?来研究企业??管理问题。
权变理论学?派 管理变数=f(环境变数)
权宜应变 管理根据环境随机应变?，?没有什么一?成不变、普遍适用的“?最好”的管理理论?和方法 管理科学学?派 制定数学方法和统计模?式?，并把这些模式通过计算?机应用于管??理决策 管理数量学?派 1、经济人假设和组织由物?质技术和决?策网络组成??的系统
2、目的科学原理?、方法和工具应用于管理?，?重点在计划?和控制，方法为运筹?学。
3、步骤:提出问题、建立数学模?型、模式得出解?决方案、对方案进行?验证、对方案建立?控制、实施
方案
5、管理前沿
精益生产:及时制造，向零缺陷、零库存进军，综合了大量?生产与单件?生产方式的?优点，力
求在大量?生产中实现?多品种、高质量的低?成本生产。(丰田)
TQM:以质量为中?心，以全员参与?为基础，目的在于通?过让顾客满?意、组织成员及?社会受益
而?达到长期的?成功管理。计划(plan)—执行(do)—检查(check?)—处理(act)
层次 阶段
前惯例层次 ?1. 遵守规则以避免受到物??质惩罚
只受个人利?益的影响，决策的依据是本人利益?? 2. 只在符合直?接利益时才?遵守规则
惯例层次 1. 做你周围的人所期望的??事 受他人期望的影响?，法律的遵守，?对重要人物?2. 通过履行允诺来维持平??常秩序 期望的反应，?对他人期望的一般感觉? ?
1. 尊重他人的权利?，置多数人的意见于不?原则层次 顾，?支持不相干的价值观和??权利 受个人道德准则的影响??。 2. 遵守自己的选择的伦理?准则?，即使这些这些准则可以与社会的?规则或法律??不一致 准?则违背了法?律
改善道德管?理的途径
1. 挑选高道德?素质的员工?
2. 建立道德准?则和决策规?则
3. 设定工作目?标
4. 对员工进行?道德教育
5. 在道德方面?领导员工(表率作用、奖惩机制)
6. 对绩效进行?全面评价(考虑道德要?求)
7. 进行独立的?社会审计
8. 提供正式的?保护机制(伦理困境)
社会责任:企业追求有?利于社会长?远目标的义?务，强调除了承?担法律和经?济义务，还要承担
对?员工、消费者、社区和环境?的责任。
两种社会责?任观 社会责任的?体现
1、古典观 1、企业对环境?的责任
代表人物F?riedm?an弗里德曼?，认为:企业经理人?大保护环境(环保技术)、“绿色产品”研究和开发?、污染治理 多也是雇员?，其主要责任是最大限度?满足股东的??利2、企业对社区?的责任(就业机会) 益。而企业履行社会责任增?加成本?，这些成本要么?3、企业对政府的责任?(支持政府活?动) 转嫁给股东?，要么转嫁给员工?，要么转嫁给消费?4、企业对投资者的责任?(投资报酬、无欺骗财务?报告) 者，最终都会导致企业受损??。 5、企业对员工?的责任
2、社会经济观 ?不歧视员工、?培训员工、营造良好工?作环境(石棉案)、 社会是企业的依托?，企业是社会的细胞?。企业第一善待员工的?其他措施(民主管理) 目标是保证自?身的生存?，而利润最大化只是企业?第?6、企业对顾客?的责任
二目标。因此，管理者必须关注社会对?企业的接纳?安全的产品、?正确产品信?息、必要指导、售后服务、 ?，承担必要的社会责任?，同时积极维护社会利益?和?顾客自主选?择权
推动和谐社会的建设?，?保证企业的可持续发展??。 7、企业对竞争?者的责任(有序竞争)
社会义务:企业参与社?会活动履行?的经济法律?义务，是企业存在?的社会基础?。
社会反应:企业在社会?活动中适应?环境变化的?能力，是企业生存?和发展的重?要因素。
四、决策
管理者识别?或解决问题以及利用机??会的过程 四个要素:
1. 决策的主体?是管理者; 决策者、决策目标、自然状态、决策方案
2. 决策的本质是一个过程??; 决策特点:目标性;可行性(技术、经济);
3. 决策的目的是解决问题??、利用机会。 选择性;满意性;过程性;动态性
决策依据(凭直觉决策?正确么,):适量的信息?、成本-收益分析
why“满意原则”而不是“最优原则”,
最优原则具?备条件 现实中这些条件无法满??足 1、获得与决策有关的全部??信息; 1、决策者很难收集到反映?一切情况的??信息; 2、了解信息的?价值所在，并据此制订所有可能方??案; 2、决策者对信息利用能力??有限，只能制订数量有限的方??3、准确预期到每个方案在?未来的执行??结果。 案;
3、决策时预测的未来状况?与实际的未?来状况有出??入
决策类型
1、长期决策和?短期决策(时间) 2、战略决策、战术决策和?业务决策(重要性)
3、集体决策和?个人决策(主体) 4、初始决策和?追踪决策(起点)
5、程序化决策?和非程序化?决策(涉及问题:例行问题，例外问题)
6、确定型决策?、风险型决策?和不确定型?决策(环境可控程?度)
群体决策
优点: 缺点:
1、集思广益，提供更完整?的信息 1、存在个人操作的可能性? ?
2、产生更多可?行性方案 2、等级压力影?响效果
3、增加对解决?方案的认同?感 3、少数服从多数使个人意??见被压制
4、使人们勇于?承担风险 4、花费更多决?策时间
5、成员热衷于争论?，消耗不必要?的资源
6、因一致赞同，?没有对方案进行详细分??析、比较
决策理论 决策过程 1、古典决策理?论 1、建立目标，明确问题 经济人假设，?决策目的为组织获取最?大的经济利??益。 2、分析信息资?料 决策者完全?理性，在充分了解有关信息的??情况下，可以做出最?佳决策。 3、拟定备选方?案 忽视非经济因素在决策?中的作用?，无法正确指导实际决策??活动。 4、评估、选择方案 2、行为决策理?论 5、实施和反馈?控制 西蒙《管理行为》——有限理性标?准、满意度原则 ?
强调非经济因素?，态度、动机等个人?行为表现
将决策视为一种文化现??象
3、当代决策理?论 :
决策贯穿于整个管理过??程，决策程序就是整个管理?过程?，组织是由决策者及其?
下属?、同事组成的?系统。把古典决策理论和行为?决策理论有?机结合?，重视科学
的理论?、方法的应用和人的积极??作用。
影响因素:环境、时间、决策者对风?险的态度、过去的决策?、组织文化、道德准则
决策方法
集体 1、头脑风暴法 ?2、名义小组技?术 3、德尔菲技术 ?决策 鼓励独立思?考，奇思妙想 小组成员独立思考?，提出决策方?选择好专家?; 方法 对别人的建议不做任何??评价 案。 决定适当的?人数(10—50);
建议越多越好?，不必深思熟?虑 召开会议，成员各自陈述自己的方??拟订好意见?征询表。
补充完善已?有的建议 案，对方案进行?投票。
时间1—2小时，参与者5—6为宜 产生最赞同?的方案，形成对其他方?
案的意见?，提交管理者作决策参考? ?
活动 1、确定型决策?方法:盈亏平衡、线性规划 3、不确定型决?策方法(概率未知)
方案 2、风险型决策?方法:决策树 小中取大(悲观决策法?)
决策 博弈三个基?本要素 大中取大(乐观决策法?)
方法 局中人:有权决定自己行动的竞?争参加?最小最大后?悔值法(后悔值=该自然状态下最大收益??该方案收益-? )
者，一般把利益一致参加者?看成一个局??中折衷准则?P125
人。 Lapla?ce准则(等可能准则? )
策略:局中人对付竞争对手的?一个行动方??
案
赢得:一局博弈的?得失
活动 1、经营单位组?合分析法 2、政策指导矩?阵
方向
决策
方法
五、计划
计划定义
名词:预先制定好?的行动方案?。
动词:制定实现组?织目标的行?动方案的过?程，用“计划工作”表示。
5W1H:What目?标与内容、Why原因?、Who人员?、Where?地点、When时?间、How方式? 计划作用 计划与决策? 计划过程 1. 指明方向 区别:解决的问题?不同 1、明确组织定?位 2. 减少风险 决策是关于组织活动方?向?、内容以及方?式的选择。 2、认识发展机?会 3. 提高工作有?效性(effec?tiven?ess) 计划则是对组织内部不?同成员不同?部门在一定?时期?3、定义计划目?标 4. 提高效率(effic?iency?) 内行动任务的具体??安排。 4、明确前提条?件 5. 支持控制活?动 联系: 5、拟定备选方?案
决策是计划的前提?，计划是决策的逻辑延续??。 6、评价备选方?案 计划赶不上?变化，计划没有用?, 在实际工作中?，计划和决策?相互渗透 7、选择方案 1、计划具有弹?性 8、拟定派生计?划 2、计划的作用 ?9、编制预算
计划的类型?
时间 长期计划、短期计划 计划层次体?系——哈罗德.孔茨
职能 业务计划、财务计划、人事计划
明确性 具体性计划、?指导性计划 ?
综合性程度? 战略性计划、?战术性计划 ?
程序化程度 ?程序性计划、?非程序性计?划
广度 政策、程序、方法
计划评价标?准
程序性评价?标准:判别计划制?作过程和计?划本身质量?的标准(客观性、结构化程度?、适变
性)
经济性评价?标准 :判别计划的?经济性程度?
战略性计划?:应用于整个?组织的，为未来较长?时期设立总?体目标和寻?求组织在环?境中的定位
而在于看清?企业未来的?样子。 ?的计划。其任务不在?于看清企业?目前的样子?，
确定远景与使命战略环境分析拟定战略选择战略实施战略评估结果
远景和使命?陈述
核心意识形?态:核心价值观?、核心目标
远景展望:宏伟有难度?大胆的目标?BHAG、生动逼真的?描述
战略环境分?析(简单稳定的环境?、复杂动态的?环境)
天:一般环境 政治环境、社会文化环?境、经济环境、技术环境、自然环境
地:行业环境 波特五力分析?——决定该产业?的最终利润?潜力
1、行业现有竞?争对手
2、潜在入侵者:?一个行业被入侵威胁的?大小取决于?行业的进入??障碍
进入障碍影响因素?:规模经济、产品差异化?、转移成本(买方)、资本需求、在位优势、政府政策
3、替代品供应?商
4、买方讨价还?价能力
5、卖方讨价还?价能力
彼:竞争对手
己:企业自身 波特价值链分析?:企业是一系列输入?、转换盒输出活动集合?，每个活动可能对最终产??品产生增值?行
为
基本活动:内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销和?销售、服务
辅助活动:企业基础设施?、人力资源管?理、技术开发、采购
顾客: 总体市场分析市场细分目标市场确定产品定位目标市场
消费品市场细分变量?:地理因素、人口统计因?素、心理因素、行为因素
目标市场具备的条件?:可测量性、丰富性(市场规模足够大且有利??可图)、可接近性、可实现性
产品定位策?略:抢先定位、领导定位、依附定位、空隙定位、重新定位
整体产品:核心产品、形式产品、扩增产品
战略选择实?质:为企业选择?恰当的战略?，扬长避短，趋利避害和?满足顾客。 基本战略 成本领先、特色优势、目标集聚(一个或一组?细分市场)
成长战略?I 1、一体化战略:?前向一体化(?分销商或零售商?)、后向一体化?(供应商)、横向一体化 ?核心能力 2、多元化战略:?同心多元化?(关联)、横向多元化(?现有顾客无?关联)、混合多元化?(无关联) 企业内扩张 ?3、加强型战略:?市场渗透(提高市场份?额)、市场开发、产品开发
成长战略?I I1、战略联盟:合作协议，缺点是企业在关键技术?和能力上长?期以来于其??他公司 核心能力 2、虚拟运作:企业价值活动集中于自?己优势方面?，?将非专长方?面外包出去 ?企业外扩张 ?3、出售核心产?品
防御战略 收缩战略、剥离战略(企业出售一部分以摆脱??一部分业务?)、清算战略
企业成长的?基础是核心?能力，核心能力必?须通过的三?个检验:用户价值、独特性、延展性
计划实施
1、目标管理M?BO
基本思想 理论——Druck?er纠正三种错误观点? ?企业的任务必须转化为??目标 1、过分强调个人技能第一? ?
是一种程序，?将组织总目标转化成成??员的分目标 ?2、过分强调集中?(领导者的应?声筒) 根据目标进行自我指挥?、?控制，不是由上级?指挥、控制 3、不同层次见?仁见智(上下意见不沟通?，奖罚不一、对下级考核和奖惩依据??分目标 是非没有一?定标准)
过程 任务 目标性质:
1、制定目标 1、明确目标、并能具体层次性、网络性、多样性、
2、明确组织的?作用 化 ?可实现性、富有挑战性?、
3、执行目标 2、明确目标次?序 可考核性、伴随信息反?馈
4、评价成果 3、合理配置资?源 性
5、实行奖惩 4、有效的测评?和控制
6、制定新目标并开始新的?目标管理循??环
2、滚动计划法?(远粗近细)
基本思想:根据计划的?执行情况和?环境变化情?况定期修订?未来的计划?，并逐期向前?推移，使
短期计划?、中期计划有?机地结合起?来。
评价:计划更切合?实际，并且使战略?性计划的实?施也更加切?合实际
使长期计划?、中期计划与?短期计划相?互衔接，短期计划内?部各阶段相?互衔接
加强了计划?的弹性，提高组织应?变能力
缺点是编制?的工作量较?大
3、脚本法:假定某种现?象或某种趋?势将持续到?未来的前提?下，对预测对象?可能出现的?情况
或引起?的后果作出?预测的方法?。看作权变计?划，如果某些事?情一旦发生?，就采取相应?行动。
六、组织
组织定义:一个由某种?共同特征、按照特定结?构将人们联?系起来的系?统。
由人构成，有明确目标?和特定结构?。
组织功能:完成组织目?标;适应劳动多?样化和社会?转型，更注重伦理?、环境和社会?责任，
建立学习型?组织为员工?创造全面发?展的环境。
组织理论
古典组织理?论 X理论，以工作为中?心
法约尔自上?而下管理、组织理论之父韦伯科层??制
新古典组织?理论 Y理论，以人为中心 ?
梅奥及霍桑实验?、巴纳德的系?统组织理论(?协作组织三个要素?:协作意愿、共同目标和?信息联
系)
权变组织理?论 以系统和环?境为中心——弗雷德
影响因素:组织规模、经营战略、决策层次、成员个性、目标一致性、?系统状态、环境稳定性 ?
正确发挥非?正式组织的?作用
1、认识到非正?式组织存在?的必然性和?必要性，允许、鼓励非正式?组织的存在?，为非正式组?织形成提供?条件，并使之与正?式组织吻合?。
2、通过建立和?宣传正确组?织文化来影?响非正式组?织的行为规?范，引导非正式?组织作出积?极的贡献。非正式组织?形成后，正式组织既?不能利用行?政或其他强?硬措施来干?涉其活动，也不能任其?发展从而可?能产生消极?影响。
组织设计原?则
1、因事设职与?因人设职相?结合的原则? 2、权责对等原?则 3、命令统一原?则 组织设计影?响因素
1、经营环境:任务环境和?一般环境
2、组织规模
3、发展阶段
4、经营战略:保守型、风险型、分析型战略?
5、技术变化——伍德沃德
生产技术:单件小批量?生产、大批量生产?、连续生产。成功的企业?组织结构与?生产技术相?对应，单件小批量?和连续生产?组织具有柔?性结构，而大批量生?产组织具有?刚性结构。 信息技术:扁平化趋势?、对集权化和?分权化的双?重影响、加强或改善?了各部门间?及部门内工?作人员间的?协调、要求给下属?以较大的工?作自主权、提高专业人?员比率
组织设计任?务
1、职务设计与?分析:在目标活动?初步分解的?基础上，设计组织所?需职务的类?别和数量，分析人员应?负的责任、应具备的素?质。
2、部门划分(横向分工):根据各个职?务的工作内?容与性质及?职务间的相?互关系，依据一定的?原则，将各个职务?组合成管理?单位。
3、结构形成(纵向分工)
岗位分析:分析与了解?工作内容、环境以及相?应的资格条?件。
岗位说明书?:岗位名称、岗位目标、岗位工作内?容及职责、岗位任职资?格、岗位工作特?点、岗位工作关?联、岗位工作环?境
部门化
依据标准:人数(军队、学校)、职能、产品、地区、顾客、过程、综合标准
部门化是手?段不是目的?，不宜多变，依据标准不?是单一的。
职能部门化?
优点 :有利于专业?化分工、有利于人员?的培训、交流、有利于维护?组织统一性? 缺点:不利于区别?各个产品的?贡献、不利于培养?全面管理能?力的人才、各职能部门?难以协调
产品部门化?:将市场某一产品的有关?活动置于同?一部?区域部门化(?社会文化环?境不同)
门，再在产品部门内细分职??能部门。
优点: 优点:
1、同一部门内职能活动容??易协调。 1、地区内部容?易协调。
2、有利于采用专业设备和?发挥专业人?员的技术和??知识。 2、有利于处理区域内特殊?的市场需求??和问题。
3、每一产品是一利润中心?，?有利于总部评价各部门??政3、每一地区是一个利润中?心?，有利于总部评价各地区??政
绩。 绩。
4、有利于培养全面管理能??力的人才 4、有利于培养全面管理能??力的人才 5、容易适应企业扩展和业?务多元化要??求。 缺点
缺点 1、需要更多全面管理能力??的人才 1、需要更多全面管理能力??的人才 2、各个区域具有一定独立?权力?，总部难以控?制 2、产品分部具有一定独立?权力?，总部难以控?制 3、各个区域不善于利用总?部的职能部??门 3、产品分部不善于利用总?部的职能部??门
管理幅度:能够直接领?导的下属数?量。
1、锥型结构: 管理幅度小?，管理层次多?
优点:对下属能进?行充分指导?、监督，及时处理反?馈信息
缺点:信息传递速?度慢、失真率高、影响成员主?动性和创造?性、计划控制工?作复杂
2、扁平结构:管理幅度大?，管理层次少?
分权与集权?相结合。组织扁平化?管理的本质?内涵应界定?为有控制的?分权
企业实行团?队式管理。扁平化组织?不以职能为?单位，而是要形成?完整、统一的知识?团队
企业学习型?组织。组织充分授?权，管理幅度加?大，决策中心下?移，对人员素质?要求较高
计算机网络?技术能很好?地支撑企业?的运作。
影响因素
1、工作能力(主管与下属?)
2、工作性质与?内容(主管的管理?层次、工作内容相?似性、计划的周全?、非管理事务?)
3、工作条件(助手配置、工作地点、信息手段)
4、工作环境
典型组织结?构
1、直线式组织?结构
2、直线参谋式?组织结构
3、事业部式组?织结构:产品事业部?、区域事业部?
事业部在最?高决策层的?授权下享有?一定的投资?权限，具有较大经?营自主权的?利润中心，其
下级单位?是成本中心?。
4、矩阵式组织?结构:纵向是职能?系统，横向是项目?系统
将企业的横?向、纵向关系结?合，有利于协作?生产。
有利于各职?能部门人员?不定期信息?交流，增加互相学?习机会。
针对特定任?务进行人员?配置有利于?发挥个体优?势，提高劳动生?产率。
项目负责人?没有足够的?激励手段与?惩治手段，难以管理小?组成员。
5、立体多维式?组织结构
集权与分权?
分权方式:制度分权、授权
分权过程:职责分派 权力委任 责任确立 权力收回
影响因素:组织规模、决策性质(风险大小)、投资结构(独资合资)、下级素质、服务要求、
控制技术
直线与参谋?:参谋建议，直线命令
参谋作用
1、明确职权关?系:直线制定决?策并对结果?负责，参谋在决策?过程中提供?建议供直线?参考
2、授予必要的?职能权力:参谋能建议?、命令下级直?线主管
3、提供必要的?条件:为参谋人员?获取信息、研究情况提?供必要的方?便
委员会:附加设计，成员隶属于?某个职能部?门，跨职能来处?理一些特定?或重要问题?。
作用 局限
1、综合意见提?高决策正确?性 1、时间上延误 ?
2、加强职能部?门间合作 2、决策上折中 ?
3、代表各方利益?，诱导成员贡?献 3、权力与责任?分离
4、参与决策调动成员积极??性
人力资源特?性:主导性、主动性、自控性、成长性、社会性
人力资源需?求确定:组织现有的?人力资源 、人员的流动?率、组织发展的?需要。
人力资源管?理
定义:不断获取人?力资源并整?合到组织中?，保持其对组?织忠诚和激?励其积极性?，控制其绩
效?并做出相应?调整，开发其潜能?以实现组织?目标。
功能 :1、获取与选聘? 2、配置与整合? 3、保持与激励? 4、调整与控制? 5、培训与开发?
薪酬和激励招聘
岗位分析培训绩效考评
选拨能力建设人力资源管理过程
外部招聘 内部晋升 招聘程序 优点:1、没有“历史包袱” 优点:1、调动成员积?极性 1、公开招聘
2、为组织带来?新鲜空气 2、有利于吸引?外部人才 2、粗选
3、缓和内部竞争者间的紧??张关3、有利于应聘者迅速展开??工作 3、考核粗选合格者知识和??能力 系 4、有利于保证选聘工作的??正确性 4、民意测验 局限:1、对内部员工?的打击 局限:1、可能造成“近亲繁殖”现象 5、选定人员
2、应聘者对组织内部情况??不了2、引起同事不?满
解
3、组织对应聘者没有深入??了解
管理人员培?训方法 培训作用 1、工作轮换 传递信息、更新知识、非管理工作轮换?:让其在公司生产经营的?不同环节工?作?，以取得工作知识和熟悉??公司业转变观念、发展能力 务 管理工作轮?换:在提升人员前?，让其在较低层次部门工?作?，以累积不同管理经验和?了解? 不同管理部门在公?司中的地位?、?作用和相互?关系。 能力建设: 2、设置助理职?务 创造智力资?本的过程。 3、设置临时职?务 智力资本: 彼德现象:在等级制组织里?，每个人都崇尚爬到能力??所不逮的层次? 认知知识、高级技能、产生原因:提拔管理人员依据其过?去的工作能??力与成绩 系统理解力?、创造力 解决方法:安排管理人员担任临时??性“代理职务”，检测其是否具备担任较?高职务的条??件
考评程序 考评作用:1、为确定工作报酬提供依??据 1、确定考评内?容 2、为人事调整?提供依据 2、选择考评者:?与考评对象发生业务联??系的上级、关系部门、下属 3、为人员培训?提供依据 3、分析考评结?果，识别误差。 4、促进组织内?部沟通
4、传达考评结果?:通过书面通知和单独免?谈的形式?，使考评对象?了考评方法:评估法、排序法、上级考评法、?解自己的缺陷?、能力的评价?、贡献的承认程度?，并由申辩或?补充的机关键事件法、?强制比例法?、综合法、KPI关键会?。 ?业绩指标、BSC平衡?计分法 5、根据考评结论建立企业??人才档案
组织文化:组织在长期?实践活动中?形成的，为组织成员?普遍认可和?遵守的，具有本组织?特色
的价值?观念、团体意识、行为规范和?思维模式的?总和。核心是组织?价值观，中心是以人?为
主的人本?文化，管理方式以?柔性管理为?主，重要任务是?增强组织凝?聚力。
组织文化内?容:
1、组织精神:思想境界、价值取向和?主导意识
2、组织价值观?:组织评判事?物和指导行?为的基本信?念、总体观点和?选择方针
3、组织形象:社会公众和?组织成员对?组织、组织行为与?组织活动的?总体印象和?评价 功能 塑造过程
1、自我内聚:培养成员认?同感和归属感?，使其为共同目标而努力?? 1、选择价值标?准 2、自我改造:使成员建立新的价值观?，?以适应组织?实践活动 2、强化员工认?同:宣传、培训、树立榜样 3、自我调控:自动生成的一套自我调??控机制，引导组织行?为与活动 3、提炼定格
4、自我完善:组织文化随实践的发展??而更新、优化 4、巩固落实:建立制度、领导表率(日常生5、自我延续:组织文化具有持续性?，不会随人事变动而立刻??消失 活中言传身教?，借助重大事?件促使成员?认同)
5、丰富发展
组织文化如?何传递给员?工:故事、仪式、有形信条、语言
Hofst?ede识别?民族文化四?个维度
个人主义和?集体主义 个人主义:松散社会结?构 集体主义:紧密结合的?社会结构
与财富有关?，在富裕国家?盛行个人主义?，在贫穷国家盛行集体主??义 权力差距 人与人之间社会地位不?平等的状况? ?
权力差距大的社会?，员工对权威显示极大尊?敬?;而权力差距小的社会尽?可能淡化不??平等 不确定性规?避 人们承受风险和非传统?行为程度的??文化尺度
低不确定性规避社会更?能容忍异常?的行为和思?想?;高不确定性规避社会人??们感到自己受?
到不确定性和模糊性?的威胁?，很难容忍异常的行为与??思想。
生活的数量?与质量 强调生活数量的社会?，过分自信及追求物质财?富?;强调生活质量的社会?，重视人与人?之
间的关系，?关心他人幸?福
组织变革一?般原因(权变组织理?论)
内部环境:失误增多、沟通阻塞、功能失效、墨守成规
外部环境:社会经济、技术进步、市场竞争、社会价值观?变化
组织成长阶?段模型
1、创业阶段与领导危机?:委托业务经?理
2、引导阶段与自主危机?:分权组织结?构
3、分权阶段与控制危机?:特殊协调技?术
4、协调阶段与官僚危机?:加强个人合?作
5、合作阶段与?未知危机
演变是温和变化?，变革是重大?变化
组织变革过?程
解冻变革再冻结
解冻:破除个人原?有的标准、习惯、旧的处事方?法，为组织变革?作思想和知?识的准备。 变革:组织成员接?受和形成新?的态度和行?为
再冻结:强化和巩固?新的行为模?式和组织结?构
组织变革内?容:以组织结构?、任务与技术?、人为重点变?革
变革阻力 管理对策
个人:未知因素、不了解变革?原因、会造成1、动员更多的人参与变革? ?
利益减少和权力?丧失而引起??的抗拒 2、加强教育与?沟通
组织:组织结构变动和人际关?系调整的影??响 3、采取逐步展?开的方式
4、分析权衡有?利、不利因素
七、领导
需要引起动机产生行为B=f(P,E)
需要:对某种目标?的渴求和欲?望
动机:引起个体行?为，维持并促使?行为朝某一?目标进行的?内驱力。
激励:有意识将外?部刺激转化?为员工的自?觉行动，调动其积极?性以实现组?织目标的过?程。 群体:在共同目标?的基础上，由两个或两?人以上组成?的相互依存?、相互作用的?有机体。 群体压力:成员的行为?或意见与群?体规范发生?冲突所感受?到的一种心?理压力，使成员倾向?于作出为群?体所接受的?反应。
群体凝聚力?:群体对成员?的吸引力，成员对群体?的向心力，成员之间的?相互吸引力?。
领导:指挥、协调和激励?部下实现组?织目标的行?为过程，三要素:领导者、被领导者和?环境。
管理:将事做对，利用正式职?务所赋予的?权威来获得?组织成员的?遵从;领导:做对的事 三类领导理?论
特质理论 古典领导特?质理论:领导力是天?生的，不是造就的?。
现代领导特?质理论——德鲁克:领导者的特质可以通过??学习获得。
领导愿望、进取心、自信、智慧、正直与诚实?、业务知识
行为理论 X理论——麦格雷戈 员工厌恶工作?，不愿承担责?任，缺乏创造性 ?
采取强制性管理和金钱?收买?，运用“胡萝卜加大?棒”的手段。 Y理论——麦格雷戈 员工喜欢工?作，喜欢承担责任?，拥有很强自?控能力
采取以人为中心的管理?，?创造条件让员工发挥潜?能和强调自??我控制。
领导行为四?分图——俄亥俄研究?
抓工作以组织目标为中??心，领导者只重视组织设计?、?职权关
系、工作效率，而忽视部下?本身。
关心人以人?际关系为中?心，领导者考虑部下的需要?，?关心与部
下?的关心。
管理方格理?论——布莱克
1.1贫乏型管?理
9.1任务型管理?:独裁型领导 ?
1.9乡村俱乐?部型管理:放任型领导 ?
5.5中庸型管?理
9.9团队型管?理
PM领导理?论——日本三隅二不二?
两个维度:实现目标、维持群体
第四型领导?体制——密执安研究?:专权独裁型、?温和独裁型?、协商型、参与型 交易型领导?:明确角色和?任务要求，指导激励下属向既定目??标努力。
变革型领导:?拥有领导魅力和感召力?，?给予下属个别关怀和智??力刺激。
权变理论 超Y理论——洛尔施和莫?尔斯
不同的人对领导方式的?要求不同?，组织目标、工作性质、人员素质对领导方式影??响很大。 不同情况宜采用不同的??领导方式
领导情境理?论(领导生命周?期理论)——赫塞和布兰?查德
领导者对部下的行为主?要有工作行?为和关系行?为两方面?，其行为应与部下成熟程??度相适应: 部下成熟不成熟领导命令型说服型参与型授权型者高工作低关系高工作高关系低工作高关系低工作低关系 有效领导权?变理论——费德勒
最难共事者?问卷LPC?测量领导方?式:消极词汇任务型领导方??式，积极词汇关系型领导方??式 三种情境要?素:领导者与被领导者关系??、任务结构、职位权力
有效领导取决于领导方?式与领导情??境相匹配:任务型(低LPC)领导者，在高度控制和低度控制??的领导情势下绩效最佳??;关系型(高LPC)领导者，在中度控制的领导情势?下绩效最佳? ?
家长式 在人治氛围下?，所显示的严明纪律与权?威?，父亲般的仁慈和道德廉?洁性领导方??式
领导理论 威权领导:权威不容挑战?、要求部下绝?对服从
仁慈领导:对部下的福祉对个人?、全面、长久的关怀 ?
道德领导:领导者必须展现较高的?个人操守?、修养和敬业?精神
家长式仁慈领导与道德?领导与领导?绩效正相关?，?威权领导与领导绩效负??相关 差序格局:中国的人际网络更具亲??疏、贵贱、上下、远近等差序性?，强调在人际互动前先清?楚自己与对?方?的关系及应有何表现??。
领导艺术
1、做领导本职?工作(按例外原则?办事) 2、同下属交谈?，倾听其意见? 3、争取同事和?下属的信任?域合作 4、做自己时间?的主人
激励理论
内容激励理?论 需要层次理?论——马斯洛
人的需要有?轻重层次，某一层需要满足后另一?层才会出现?;?只有尚未满足的需要能??影响行为
生理需要:维护自身生存的最基本??需要; 安全需要:心理、劳动、职业、环境、经济方面
社交需要:生活上接纳、?感情上归属?; 尊重需要:自尊和被他?人尊重
自我实现需要?:胜任感和成?就感
双因素理论?——赫茨伯格
不满意保健因素没有不满意
满意激励因素没有满意
保健因素:与工作环境?相关，人事关系、工资、职务等(生理需要、安全需要、社交需要)
激励因素:与工作本身相关?，发展前提、个人晋升机?会等
启示:要调动员工积极性?，首先要注意保健因素防?止产生不满?意情绪?，更重要的是?利用激励因素激?
发员工工作热情?，创造奋发向?上的局面。
成就需要理?论——麦克兰
权力、社交、成就后天需要研究表明?:?有强烈成就需要的人倾??向于成为企业家?，有强烈社交?需要的
人倾?向于成为协调者?，管理者要重视成就激励?和社交激励??。
过程激励理?论 目标设置理?论
设置可达到目标是一种?强有力的激?励?，领导者力求把组织目标?和个人目标??结合起来，目标的实现期?
可短一些，?并与反馈、工作评价等结合起来?，遇到难度大?、复杂的目标可将其划分??为若干个阶?段性
目标。
期望理论——弗鲁姆 激励力=效价*期望
效价:个人对工作及其结果带?来的满足程?度的评价?，目标有用性?评价
期望:个人对能够完成工作的?可能性估计??，目标实现概?率评估
公平理论(社会比较理?论)——亚当斯
横向比较:将自己的劳动和报酬与?他人的劳动?和报酬进行??比较
纵向比较:将自己现在的劳动和报?酬与过去的??劳动与报酬?进行比较
启示:公平理论的观点普遍存?在?，需引起管理者重视?。但个人对公平的判断是??主观的，倾向于高估?
自己的劳动投入?，低估自己所?获报酬。
强化理论 正强化:奖励对符合要求的行为?，?使其重复出?现。
斯金纳 负强化:惩罚不符合要求的行为?，?使其削弱直?至消失
自然消退:对某些行为不加理睬?，使其削弱直?至消失
采取间断的、?不定量的正?强化和连续?性负强化
综合激励理?论 P245
激励实务
1、工作激励:委以恰当工?作，激发员工热?情
2、成果激励:正确评价工?作，给予合理报?酬
3、批评激励:掌握批评，化消极为积?极
4、培训激励:加强培训，提高职工素?质
沟通定义:信息在两人?或两人以上?群体中传递?或交换的过?程。 沟通过程
发送者信息传译渠道传译理解接受者
文化背景等噪音
反馈 沟通的类型?
沟通方法:口头、书面、非言语、电子媒介沟?通
沟通方向:下行、上行、平行沟通
信息反馈:单向、双向沟通
组织系统:正式沟通、非正式沟通?
非正式沟通?信息传递速?度快、效率高，满足员工安?全、社交、尊重的需要?;但有一定片?面
性，如沟通中信?息常常被夸?大曲解。管理人员要?正视非正式?沟通，利用其为自?己服务，对
非正式沟?通中的歪曲?信息要通过?非正式渠道?更正。
沟通障碍 克服障碍
1、个人因素:接受的有选?择性、沟通技巧的?差异 1、正视沟通及?其重要性 2、人际因素: 2、学会“听”的艺术 双方的相互信任?、信息来源的可靠性?、沟通双方的?相似度 3、创造相互信任?、利于沟通的?小环境 3、结构因素:地位差别、信息传递链?、团体规模、空间约束 4、加强平行沟通?，促进横向交?流 4、技术因素:语言和非语言暗示?、媒介的有效?性、信息过量 5、缩短信息传递链?，拓宽沟通渠?道，及时反馈
6、建立职工代?表大会、
特别委员会(?定期加强上下级沟通?)、非管理工作?
组
冲突的定义?:由于某种差?异而引起的?抵触、争执或争斗?的对立状态?。
冲突的原因?:沟通差异、结构差异(组织结构)、个体差异
冲突的管理?
1、谨慎选择想?处理的冲突?
有价值的事?件 选择群众关?心、影响面大、对推进工作?等有意义、
2、研究冲突双?方代表人物?
3、深入了解冲?突的根源
4、妥善选择处?理的办法:回避(事件不重要?或情绪激动?)、迁就(维持和谐)、强制(紧急或重大
?事件)、妥协(双方势均力?敌)、合作(重大事件不?妥协)
谈判的定义?:双方或多方?为实现某种?目标就某些?条件达成协?议的过程
谈判的原则?:分析谈判事?件、理解谈判对?手、抱着诚意谈?判、坚定与灵活?相结合
八、控制
控制的定义?:监视各项活?动以保证它?们按计划进?行并纠正各?种重要偏差?的过程。
三个关键点?:控制的目标?性，主要活动是?监视和纠偏?，控制是一个?过程。
控制基本原?理
1、任何系统都?是因果关系?链联结在一?起的元素的?集合。
2、为了控制耦?合系统运行?，必须确定系?统控制标准?Z。
3、通过对系统?的调节，纠正系统输?出与Z间的?偏差。
控制的必要?性:环境变化、分权要求、工作能力差?异
控制的类型?
按确定z值?方法
1、程序控制: Z=f(t) 2、跟踪控制: Z=f(W),W为先行量?
3、自适应控制?:Z=f(Kt),Kt为过去?状态 4、最佳控制: Z=max/min(X,S,K,C) 类型 优点 局限
前馈 可防患于未?然 前提条件较?多:
控制 应用范围较?广 大量及时准确信息?，清楚了解计?划过程 现场 技术性指导?，对下属工作方法和程序??进行指应用范围较?窄
控制 导 受管理者的时间精力和?业务水平的??制约
监督，确保下属完?成任务 与控制对象特点密切相??关简单标准化(?劳动、复杂创造性?劳动) 反馈 提供计划效果的真实信?息?，为未来提供?借鉴 财务控制、成本控制、质量控制、绩效考评 控制 增强员工积?极性 亡羊补牢，损失已经造?成
控制要求
1、客观控制:手段、标准客观
2、适时控制:预警系统
3、适度控制:防止控制过?多或控制不?足，经济性和处?理好全面控?制与重点控?制
4、弹性控制:弹性计划、弹性标准
控制特性:准确性、适度性、经济性、例外性、控制标准全?面性
确立标准衡量绩效纠正偏差控制过程
纠正偏差:分析原因，纠偏行动和?修正标准
控制对象:人员、财务、作业、信息、组织绩效
控制方法
预算 预算类型 预算内容
控制 1、静态预算与?弹性预算 1、收入预算
2、增量预算与?零基预算 2、支出预算:直接材料、直接人工、附加费用
增量预算:以上一年度实际发生数??为基础，再3、现金预算
结合当期具体情况加?以调整?，很少考虑某项费?4、资金支出预?算:投资预算
用是否发生和其额??度的多少。 5、资产负债预?算
零基预算:不受上一年度预算水平??影响。
预算优点 预算局限
1、使企业在不同时期?、不同部门的经营绩效具??1、只能帮助企业控制那些?可以计量的??业务活动
可比性，为协调企业活动提供依??据; 2、编制预算通常参照上期?项目和标准?，?忽视本期活动实际需?
2、为企业各项活动确立财?务标准?，方便控制的?要 ?
绩效衡量工作?，为纠正偏差?奠定基础。 3、部门负责人为不超出预?算额度而忽?视了部门活??动的目的
4、缺乏弹性具体长期预算?使企业经营?缺乏灵活性??和适应性。 财务 1、财务比率 2、经营比率
比率 流动比率=流动资产/流动负债 库存周转率?=销售总额/库存平均价?值 控制 负债比率=总负债/总资产 固定资产周?转率=销售总额/固定资产
盈利比率:销售利润率?销售净利润=?/销售额 销售收入/销售费用
资金利用率?该期净利润=?该期总资金/ ?
审计 1、外部审计:外部机构选派审计人员?对企业的财?务报表及其?反映的财务?状况进行独??立评估。 控制 优点:保证审计的独立性和公??正性 缺点:审计人员不了解组织情?况?，组织成员不?配合审计。
2、内部审计:组织内部独立客观的监?督和评价活?动，通过审查和?评价经营活?动及内部控?制的有效性?来促进组织?目?
标的实现。?
3、管理审计:审计人员对企业的管理?活动及其绩?效进行全面?系统的评价??和鉴定。 成本 AP*AQSP*AQSP*SQ实际价格*实际数量标准价格*实际数量标准价格*标准数量控制
价格差异用量差异
预算差异
精益生产的?思想
建立预警系统?，确定控制可接受范围?。可接受范围?=标准+/-可允许偏差 ?
利润=价格-成本，价格由市场决定?，企业要获得?利润只能降?低成本
其他 1、损益控制:损益表记录了影响利润?变动的信息?，?利润是反映?企业绩效的综合性指标?，?属于反馈控?制。 控制 2、投资报酬率?=利润总额/投资总额 (防止部门行为短期化倾??向)
=销售利润率?*投资周转率 ?
=利润总额/销售收入*销售收入/投资总额
3、亲自观察控?制 4、报告分析法 ?
九、创新
创新和维持?的关系
1、维持是保证?系统活动顺?利进行的基?本手段，是系统管理?人员，特别是中层?和基层管理?人
员花费大?量精力从事?的工作。创新是适应?系统内外部?变化而进行?的局部和全?部调整。
2、维持和创新?是管理的两?个基本手段?，相互联系，不可缺少。创新是维持?基础上的发?展，而
维持是创?新的逻辑延?续;维持是为了?实现创新的?成果，而创新是为?更高层次的?维持提供依?
托和框架。
创新类型 基本内容
规模:局部创新和?整体创新 1、目标创新
时间:初期创新和?运行中创新 ?2、技术创新:要素创新、产品创新(品种和结构?)、要素组合创?组织程度:自发创新和有组织的创??新 新
与环境关系:?消极防御性创新和积极?进攻型创新? ?3、制度创新(产权制度 经营制度 管理制度)
4、组织机构和结构的创新??(机构:横向分工;结构:纵向分工)
5、环境创新(市场创新:通过企业活动去引导消??费，创造需求)
创新过程 创新管理
1、寻找机会 1、正确理解和扮演管理者??角色
2、提出构想 2、创造促进创新的组织氛??围
3、迅速行动 3、制定弹性计?划
4、坚持不懈 4、正确对待失?败
5、建立合理奖酬制度?:物质、精神奖励相结合?;奖励促进竞争保证合作??;奖励特殊贡?献，对象:成
功创新者和不成功努??力者
熊彼特理论?:创新是对“生产要素的?重新组合”
1、生产一种新?的产品
2、采用一种新?的生产方法?
3、掠取或控制?原材料和半?成品的一种?新的来源
4、实现一种新?的工业组织?
5、开辟一个新?的市场
技术创新和?发明
1、发明是一种?创新，但创新不仅?仅是发明
2、创新可能是?全新技术的?开发，也可能是原?有技术的改?善，几种原有技?术的重新组?合。 技术创新来?源(德鲁克) 技术创新内?容
1、意外的成功?或失败 1、要素创新:材料、设备
2、企业内外的?不协调 2、产品创新:开发新产品、?改造老产品 ?
系统开发生?命周期:系统调查、系统分析、系统设计、系统实施、系统维护
ERP发展?阶段:1960开?环物料需求?计划 MRP 1970闭?环物料需求?计划 MRP(能力需求计?
划) 1980制?造资源计划?MRP? 1990企?业资源计划?ERP MRP?:采购、生产、销售、财务、工程技术等?各个子系统?集成为一体?化系统。 ERP: 1、ERP是一?整套企业管?理系统体系?标准，实质是在M?RP?)基础上进一?步发展而成?的
面向供应?链(Suppl?y Chain?)的管理思想?。
2、ERP综合?应用了C,S体系、关系数据库?、面向对象技?术、图形用户界?面、第四代
语言?、网络通信等?信息技术成?果，面向企业信?息化管理的?软件产品。
3、ERP整合?了企业管理?理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机软件?硬件的企
业?资源管理系?统。
ERP管理?思想:
1、实现对整个?供应链的有?效管理(核心思想)
2、体现精益生?产，同步工程和?敏捷制造的?思想
3、体现事先计?划与事中控?制的思想
十一、计算
1、盈亏平衡分?析BE=TFC/P-VC
单位产品边?际贡献=销售单价,单位变动成?本 边际贡献率?=单位边际贡?献/单价 销路好 0.71002、决策树 1
-30销路差 0.3决策枝
状态枝决状态策点点
33、网络计划法?(关键路径):把一项工作?或项目分成?各种作业，然后根据作?业顺序进行?排列，通过网络图?对整个工作?或项目进行?统筹规划和?控制，以便用最少?的人力、物力、财力资源，用最高的速?度完成工作?。
4、管理运动三?次高潮:科学管理、事业部制、霍桑试验
工作丰富化?:在工作中赋?予员工更多?的责任、自主权和控?制权。
奥尔德弗E?RG理论:生存需要、相互关系需?要和成长发?展需要
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