范文一：关于工程监理与工程项目管理的区别

每一个项目都是互相联系的，它们之间是会互相影响的。每一个项目的领导者必须要

注意他的项目是如何同其他的项目产生相互联系并注意相互协调的。

一、工程项目管理内涵

1、工程项目计划管理。一个大型工程项目的管理工作千头万绪，工作过程中千变万化，没有一个完整的工作计划和综合协调是无法满足业主要求和期望的。其主要过程是:收集各方面信息，汇总并制定一份连贯、一致的计划书，在项目实施过程中，要根据现场变化情况，及时、有效地调整计划，加强控制，以确保计划目标的实现。

2、工程项目各阶段任务划分及目标确定。为保证总体目标实现，必须将工程项目所涉及的全部工作细化，分解到各相关单位、部门或人。确定工作范围、工作目标、工作标准。对各项任务的完成情况由综合管理部门收集信息，分析、调整、控制，以各子项目的目标实现保证总体目标实现。

3、工程项目进度管理及过程控制。工程项目从项目建议书批准之日起就应抓进度管理，确定各种项目可完成时间，分析各活动之间依赖关系，确认过程所需时间、制定进度计划，调整和控制进度的变化，控制项目进度计划特别是复杂大型的工业建设项目，绝不能仅控制承包商的施工进度，而应控制影响工程项目的全部进度。如设计，对外谈判签约，设备、材料采购，能介质供应，生产人员、技术、物资准备等等。

4、投资控制及费用管理。投资控制的目的，是确保在批准的预算内完成工程项目诸过程。根据资源需用计划及价格测算所需资金，编制资金使用计划，并分配到各单项工程和各项工作之中。从工程项目设计开始就应严格控制，限额设计，并通过控制设计变更减少承包商的索赔，达到投资控制的目标。

5、质量管理。确定工程项目质量标准，技术要求，定期评价总体项目进展情况，以提高各相关单位、人员满足质量标准的信心，跟据实际情况分析与质量目标的符合性，制定相应措施，消除导致不满意情况发生的因素。

6、人力资源管理。有效地使用各种人力资源，发挥相关各方面人员的积极性。通过组织确定分析角色、责任和相互关系。及时补充急需人员，裁减冗员，开发个人或组织的进取心和技能。

7、沟通信息。确保及时正确地产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息，是工程项目所必须的联络方式，任何一个信息疏漏或沟通不及时都会影响整个工程项目进展。要建立信息编码体系、信息沟通计划及执行情况检查制度。

8、采购管理。工程项目所需物资、设备采购品种多，数量大，处理不当都会影响整个工程项目目标的实现，必须对采购工作加强管理和控制。首先要决定何时购何物，确定潜在来源，然后询价、招标、签订合同，督促按时、按质、按量及时供应到位。

9、项目风险管理。工程项目管理机构要懂得如何识别风险，分析和应对风险，及时调整对策，使正面事件影响扩大，把负面事件影响减到最小。

二、工程项目管理公司的特点

要承担大型工程项目管理任务，项目管理公司要全满足业主的明示和潜在的需求。因为工程项目是一种固定产品，各个项目均有不同特点和要求。该产品的形成过程是一种特别复杂的过程，所以要有一批有实践经验的人管理、协调、监督该生产过程，从而使产品达到优质，满足用户需求。

(1)独立性。工程项目管理单位虽然是非投资方，不负责筹借资金，但所有建设过程均应按一定规律、国家法规去运作，一切从实际出发，独立执行，为客户服务，不受其他因素干扰和干预，认真细致地履行职责，运用科学分析的方法和手段，做出符合实际的结论，使工程项目经得起历史检验，取得最佳经济效益和社会效益。

(2)灵活性。一个工程项目受各种条件制约和影响，必须有灵活机动的思维方式，面对实际，及时处理，任何定式思维都无法适应项目的千变万化的需要。

(3)系统性。工程项目从立项到建成使用，都是一个庞大的系统工程，涉及面广，要能运用系统工程理论，随时平衡各种条件，调整各方关系，不因一个小的变更而影响整体工程的进展。真正的项目管理公司要形成自己独特的管理体系和模式，使项目管理单位企业化，服务社会化，管理结果商品化。

三、当前工程监理与项目管理的差距及原因

推行工程监理制，其本意就是推行工程项目管理，也就是对业主委托的项目进行全过程、全方位的策划、管理、监督工作。

虽有部分监理企业承担了些工程项目管理业务，也是不全面，不系统的。大多数监理企业距工程项目管理企业相差很远。为什么工程监理企业与原始构思相差甚远呢?有如下几点原因:

(1)监理企业定位及政策不符合推行监理制度的初衷。监理制度的推行本意是改革原有建设管理模式，推行现代化的管理项目理制，在计划经济影响仍十分顽固的情况下，项目业主不肯将投资、进度、合同管理放权。

(2)目前监理企业良莠不齐，形式各异。有挂靠的，有出资质的，有低价抢业务的，也有视监理工程为儿戏的，等等，在社会上形成不良影响。因而，相当一部分业主对监理公司承担全过程管理不放心。凡大型工业项目，业主方都要织一套班子来控制工程进度和投资，从而形成恶性循环，智能人才进监理公司无法发挥作用。长此以往，除少数有利的监理公司外，都将被社会所淘汰。

(3)尽管有些监理企业承担了部分工程项目管理业务，也基本上局限于施工队伍的“三控，二管，一协调”，大都不承担前期科研和采购工作，与真正意义上的项目管理有差距。

(4)多数监理企业人员素质普遍较低，缺乏适合项目管理的人才，尤其是经济、商务、管理、法律等方面的知识和能力不足。缺乏项目经理，双语人才，市场调研人才，方案设计和审查专家，经济评价和投资估算人才，融资管理和企业管理人才。复合型人才和熟悉国际惯的能从事国际工程项目管理的人才。

(5)由于对监理企业定位的影响和企业间不公平竞争，不仅人员素质低，结构不合理，考核激励机制不健全，培训费用少，人员调动困难，很难形成具有核心竞争力的项目管理企业。

四、监理公司走向项目管理公司的几个问题

(1)高水平的建设监理公司应积极创造条件发展成为项目管理公司。建设部在2003年2月以建令[2003]30号文发布了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，文中指出:积极推行工程总承包和工程项目管理，是深化我国工程建设组织实施方式变革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益以及规范市场管理的需要，是有关企业调整经营结构，加快和国际接轨的需要，是贯彻“走出去”发展战略，积极开拓国际市场的需要。我国的建设监理公司本身的定位就应该是为业主方服务的项目管理公司。

(2)关于项目管理公司的业务范围。对于工程项目管理这几个字，可以从两个角度理解:一个是工程项目的全过程管理，即由项目策划，可行性研究，一直到项目完成和进行项目后评价，另一个指工程实施过程中某一方的项目管理，如业主方的项目管理和承包商方的项目管理，在国外一般说到“项目管理”(Project Management)均指业主方的项目管理。

(3)建设监理公司必须努力提高自身水平才能发展成为项目管理公司。虽然目前我国的建筑市场上业主方将工程项目的全部或大部分管理交由项目管理公司的可能性不大，但是由上述对项目管理公司的业务范围的讨论可以看出，项目管理公司是我国比较有实力的建设监理公司的发展方向。

每一个项目都是互相联系的，它们之间是会互相影响的。每一个项目的领导者必须要注意他的项目是如何同其他的项目产生相互联系并注意相互协调的。只有定位准确，抓住机遇，研究一些中国国情下的特殊的问题，逐步形成中国特色，结合我国蓬勃发展的建筑市场，监理企业才会进一步壮大，最终将发展成为有能力参与国际竞争的工程项目管理公司。

范文二：工程项目管理与项目管理的区别

工程项目管理与项目管理的区别 工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。工程项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，但可以按合同约定，协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，并受业主委托监督合同的履行。工程项目管理的具体方式及服务内容、权限、取费和责任等，由业主与工程项目管理企业在合同中约定。

根据所处角度(业主、PMC、监理、总承包商、分承包商、供应商)不同，工程管理的职能重点也不同。其共性职能是：为保证项目在设计、采购、施工、安装调试等各个环节的顺利进行，围绕“安全、质量、工期、投资”控制目标，在项目集成管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理等方面所做的各项工作。

项目管理是一个管理学分支的学科 ，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动(譬如任务)的整体。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。

项目管理的动作内容，是：

1、对项目进行前期调查、收集整理相关资料，制定初步的项目可行性研究报告，为决策层提供建议。协同配合制定和申报立项报告材料。

2、对项目进行分析和需求策划。

3、对项目的组成部分或模块进行完整系统设计。

4、制定项目目标及项目计划、项目进度表。

5、制定项目执行和控制的基本计划。

6、建立项目管理的信息系统。

7、项目进程控制，配合上级管理层对项目进行良好的控制。

8、跟踪和分析成本。

9、记录并向上级管理层传达项目信息。

10、管理项目中的问题、风险和变化。

11、项目团队建设。

12、各部门、各项目组之间的协调并组织项目培训工作。

13、项目及项目经理考核。

14、理解并贯彻公司长期和短期的方针与政策，用以指导公司所有项目的开展。

项目管理的概念更广泛一些，对项目的资源、时间、风险、瓶颈及错误等等进行管理，为了让项目平稳地、甚至超额地进行下去；而工程项目管理更加具象，针对于一个工程的供货、施工、资源安排、供应商、承包商、风险等等进行管理。

范文三：Projdet Controlling （项目控制）与项目管理（监理）的区别分析

Projdet Controlling(项目控制)与项目管理(监理)

的区别分析

作者:未知 来源:本站原创 时间:2006-1-3 阅读: 348 1 我国大型市政基础设施项目建设管理模式存在的问题

迄今为止，从中央到地方，大型基础设施项目的建设管理模式都是相似的，即成立工程建设指挥部，由指挥部负责组织、实施和管理，在项目建设过程中委托监理单位对投资，进度、质量进行控制。经过几年的探索，项目管理水平得到了一定程度的提高，但还没有从根本上解决传统计划经济条件下建设管理模式的某些弊病。

1)大型工程指挥部的领导往往工作繁忙，担任政府有关党政高级领导工作，迫切需要一个既掌握全局又集中分析和思考的“参谋部”，而指挥部各职能部门成立的时间还不长，各专业岗位不完全配套，人员也有一定程度的缺漏，部门与部门之间的默契配合还有一个磨合的过程，因此在项目工期特别紧迫、质量要求非常高的情况下，感到一定的程度的压力。

2)由于监理单位的工作性质和范围的局限，监理工程师的工作重点必须放在对现场施工质量的监督和控制上，在对整个项目建设的宏观问题上，很难起到向指挥部提供全局性顾问意见的作用，即使想做也往往显得力不从心。监理要面向从多的项目参与单位，承担很大的技术与管理专业责任，因此感到大型、复杂项目监理工作的艰巨性和任务的紧迫性带来的压力。

3)无论指挥部，还是监理单位，都被缠绵身于繁杂的事务性、实施性工作中，无暇顾及项目建设某些重大问题的思考，更难以预先对影响项目投资、进度和质量的风险因素进行分析和预防，以及在项目进展过程中出现的困难、问题进行集中“诊断和治疗”。

4)指挥部在项目建设过程中将进行大量的政策，决策的依据是信息。而在目前管理模式下，实施各单位之间的信息传递严重不畅，给指挥部及时、准确地决策造成了很大的困难。由于工程项目建设的特点是各参与单位众多，产生信息量很大、传统的信息采集、加工、传输、存储手段落后，项目决策者和实施者所需信息不能及时提供，因此急需一个掌握现代化手段、能适

时提供全面和准确信息的“信息处理中心”。

2 Project Controlling模式的主要特点

近年来，在欧美等工业发达国家的很多大型项目建设中，人们发现由于项目管理单位(相当于我国建设监理单位)具体负责项目实施，投入很多力量协调项目的设计和施工，难以集中精力综合分析项目管理的宏观问题，这种情况在特别复杂、大型的项目上成其显得突出。为解决这一矛盾，对一些项目开始尝试在组织上把项目管理分为两个层次:一个是项目管理信息处理及项目目标控制层;另一个是具体的项目管理层(即建设监理)。两个层次目标相同而分工不同，相比而言，前者超脱于具体的项目事务处理而集中于项目目标控制，实践效果非常有效。在德国统一铁路项目采用Project Controlling模式，使项目总投资从原计划的255亿马克控制到190亿马克之内，在整个德国和欧洲引起极大反响。

“项目控制”是管理科学中的一个新术语，在国外被称为“Project Controlling”，我国于1998年在厦门国际会展中心项目上首次引进“Project Controlling”模式(简称项目控制)，在项目建设过程中取得了很大的效果。

与传统的项目管理模式相比，Project Controlling模式的主要特点有以下几个方面。

1) Project Controlling 不是代甲方，也不是设计监理或施工监理，它是指挥部的高级参谋部。它的核心任务是发现项目实施过程中存在的问题，分析产生问题的原因，提出项目“诊断”报告，制定“治疗”方案。它独立于项目实施班子之外，站在一个特殊的立场上，从一个特殊的角度考察、控制项目的实施。其服务对象是指挥最高决策层。而常规的监理单位是在业主代表领导下负责项目的实施。Project Controlling的组织模式如图1所示。

2) 项目控制是一种知识密集型的、高层次的项目管理咨询活动。项目控制班子要围绕项目目标控制，科学运用大型建设项目管理的经验及现代组织协调技术、计算机信息处理技术等，在项目实施全过程中对项目管理工作进行系统分析、科学论证，以使项目的实施形成一个可靠安全的目标控制机制。其工作主要是通过对项目实施全过程进行目标跟踪，调查和分析，及时向指挥部提出项目实施的有关信息与咨询建议，以供决策者参考。因此，与传统的监理工程师相比，项目控制人员的知识水平和大型项目组织协协调能力都更高，工程实践经验更丰富。

3) 项目控制模式中一个很重要的工作是要进行大量的信息处理。按照国外的成功试验，完整及时的信息来源是项目控制的前提，准确、深入的处理信息是项目控制的日常工作，而控制的成果就是向决策者、向项目实施提供高质量、有价值的信息。项目控制离散不开计算机，因此要设立工程信息处理中心。Project Controlling班子内部组成如图2所示。

4) 项目控制班子的人员组成应是相当高层次的咨询工作者，其工作产品应是有相当价值的信息包括:

——以书面形式不定期的对重大、关键总是提出的分析和控制建议;

——定期的项目控制报告(月度、季度、半年、年度)，范围包括资金运用情况，项目进展情况、项目质量、合同执行情况，组织协调上的问题、信息处理上的问题等;

——对影响项目目标的风险进行预测，对可能产生的偏差提出纠偏控制建议;

——以会议的形式，与指挥部和项目各参与方共同有关问题，对决策者提出有价值的建设。 3 厦门国际会展中心项目采用Project Controlling模式的体会

同济大学建设监理研究所于1998年受厦门国际会展中心业主的委托，派员组建项目控制班

子，首先在国内尝试用用项目控制模式，取得了较大的效果，其工作得到了业主的肯定。

厦门国际会展中心项目Project Controlling工作有以下体会:

1)它是管理决策的参谋部门，其服务对象是指挥部高级领导和决策层，没有任何指令权。只履行建议的职能，而不命令任何人。

2)人员组成应是具有很高专业知识能力和丰富工程实践经验的高层次的咨询工作者，能根据所掌握的信息预测可能出现的不利情况，及时向决策者提出建议。

3)不负责处理具体事务性工作，不直接参与技术与管理过程，其工作时间一半用于获取信息，看图、看现场、找人谈话、列席会议;还有一半时间用于安静地思考;

4)工作依据是四个深入:即技术深入、管理深入、经济深入、合同深入。其工作产品是提供有决策价值的信息，因此其信息来源不能有所限制，应有权了解任何与工程有关的信息。

5)项目控制的范围包括:资金运用、项目进展、项目质量、项目合同、组织总是信息处理等。

6)项目控制工作必须规范化，因此首先要编制“Project Controlling信息处理规划”。其内容应包括设计控制、施工控制和供货控制。并在这些内容中体现控制的思想、组织、方法和手段。

7)项目控制工作的规范化还体现在工作方式和工作成果的规范化，如编码、表格和图形的规范化等。Project Controlling模式的系统结构如图3所示。Project Controlling的过程控制如图4所示。

4 在我国大型项目中引入Project Controlling模式的建议

目前，随着西部大开发战略的实施，大型基础设施项目的建设又将进入一个新的高潮。参照国际大型项目投资的经验，我们建议在委托监理单位的同时，也应该考虑引入Project Controlling模式，依靠高水平的项目控制专家组成“智囊团”，采用现代信息技术手段，通过收集信息，分析和处理信息，向决策者提供有价值的咨询意见，用信息处理的结果来指导、控制项目建设的物质流，从而产生很大的经济效益。

为了在建设项目中推行Project Controlling模式，建议首先进行项目控制理论的宣传和学习，包括项目控制的思想、组织、方法、合同和手段。为此可以举办一些研讨班，对Project Controlling模式的意见、内容、组织等进行研讨，对项目控制信息处理规划进行研究，包括管理系统的目标和边界、管理的组织、方法手段等内容的分析和明确。

西部大开发建设开始于一个新的世纪，不但技术上应该达到国际一流水平，其管理体制也应该上一个新的台阶。建议在引入Project Controlling模式的初期，可以考虑请承担过国际大型工

程特别是市政工程的项目控制、具有丰富项目控制经验的项目管理公司来华讲课，进行学术交

流或担当“教练”。相信通过引入高水平的管理知识，必将为我国大型基础设施的建设增加更多

的经济效益。

范文四：监理工作中项目管理与工程管理的区别

监理工作中项目管理与工程管理的区别 监理工作中项目管理与工程管理的区别

张鑫王春荣

(大连泛华工程建设监理有限公司)

[摘要]推行工程监理制,其本意就是推行工程项目管理. [关键词]项目管理工程管理监理

中图分类号:C93文献标识码:A文章编号:1009-914x(2011)27-0057—01 一

.工程项目管理公司的特点

(1)性质不同

项目管理是承建单位组织内部的活动,监理是承建单位外部的 第三方活动.

由于项目管理是组织内部的活动,项目管理者必然会受到组织内 部的种种制约,影响其项目工作的开展.具体表现为:项目管理这首 先是对自己的直接上司(或本公司)负责,当承建单位与建设单位利 益一致时,这种关系不会给建设单位带来危害.

但当二者利益不一致时,项目管理者必然会站在本单位一边,从 而使建设单位的利益受到影响.由于监理是第三方的活动,不受建设 单位,承建单位任何一方的制约,在客观上保证了其在处理矛盾时的 "中立","公正"地位.

此外,在承建单位内部,往往是多项目并行,经常出现人力及其 他资源上的冲突,造成处于次要地位的项目在资源上得不到保证,对 项目进度,质量产生影响而项目管理者却无能为力.监理是以项目本 身为中心,不管承建单位内部发生什么情况,都会对项目的进度,质 量进行监控,及时处理发现的问题,从而在一定程度上可以有效地防 止上述现象的发生.

在我们的监理工作中,曾经发生过这样一件事:在项目进行到一

半时,承建单位又承接了另外一个项目.由于新承接的项目更大,就 准备从该项目组中抽调人员参与新项目.上述人员调整计划在公司内 部已经过批准,正在准备实施的时候,我方监理人员发现了上述问题, 通过交涉制止了这种现象的发生.

(2)作用不同

项目管理的目的是使项目成功,是项目成功的内因,监理的目 的是尽可能促使项目成功,是项目成功的外因.项目能否成功最终 取决于项目管理.项目失败意味着项目管理的失败,监理工作的成 败不能以项目的成败来衡量.

衡量监理工作的成功与失败,要看其在项目的监督,控制,管理 上是否发挥了应有的作用,具体来讲要看:是否按要求履行了职责,对 项目中的问题是否提前预见,是否及时发现,是否及时处理等. 有些项目成功了,但监理可能在其中未起任何作用,项目的成 功完全是项目组人员努力的结果.相反,有些项目虽然是失败的,但 项目监理仍然是成功的.原因就在于监理方成功地履行了监理职责. 在我们的监理工作中,有这样一个例子:某承建单位在项目实施 中发生了有意的严重违规行为,我方监理人员发现后及时向建设单位 进行了通报,并根据承建单位问题的性质向建设单位提出了"终止合 同,取消其开发资格"的建议,并提出了补救建议.建设单位在经过 统筹考虑后决定:令其限期整改,继续承担开发任务.在后续的开发 过程中,承建单位又先后出现两次类似情况,我方提出了相同建议,建 设单位在经过考虑后仍然坚持原来意见.按照建设单位的要求,我方 采取了一系列的措施,最终项目质量基本达到要求,进度延期.从项 目本身来说,该项目不能算成功.但我们认为该项目的监理工作是有 成效的,成功的,因为我们及时发现了问题,估计到了项目的风险,及 时向建设单位提出了合理的建议,同时又能够按照建设单位的要求采 取措施取得一定的效果.

(3)责任与风险不同

由于项目管理与监理对项目的作用不同,因而承担的责任与风

险也不同:

承建单位必须承担成本,进度和质量责任,监理单位承担监督责 任,不直接承担进度,成本和质量责任.

承建单位在承包项目的同时也承担该项目的风险.而按照国际惯 例,监理单位一般不承担风险的直接责任,它只是公正地分配建设单 位与承建单位之间的风险.

=.当前工程监理与项目管理的差距及原因

推行工程监理制,其本意就是推行工程项目管理,也就是对业 主委托的项目进行全过程,全方位的策划,管理,监督工作. 虽有部分监理企业承担了些工程项目管理业务,也是不全面,不 建筑与工程

?I

系统的.大多数监理企业距工程项目管理企业相差很远.为什么工程 监理企业与原始构思相差甚远呢?有如下几点原因:

(1)监理企业定位及政策不符合推行监理制度的初衷.监理制度 的推行本意是改革原有建设管理模式,推行现代化的管理项目理制, 在计划经济影响仍十分顽固的情况下项目业主不肯将投资,进度,合 同管理放权.

(2)目前监理企业良莠不齐,形式各异.有挂靠的,有出资质的, 有低价抢业务的,也有视监理工程为儿戏的,等等,在社会上形成不 良影响.因而,相当一部分业主对监理公司承担全过程管理不放心.凡 大型工业项目,业主方都要织一套班子来控制工程进度和投资,从而 形成恶性循环,智能人才进监理公司无法发挥作用.长此以往,除少 数有利的监理公司外,都将被社会所淘汰.

(3)尽管有些监理企业承担了部分工程项目管理业务,也基本t 局限于施工队伍的"三控,二管,一协调",大都不承担前期科研和采 购工作,与真正意义上的项目管理有差距.

(4)多数监理企业人员素质普遍较低,缺乏适合项目管理的人才, 尤其是经济,商务,管理,法律等方面的知识和能力不足.缺乏项目

经理,双语人才,市场调研人才,方案设计和审查专家,经济评价和 投资估算人才,融资管理和企业管理人才.复合型人才和熟悉国际惯 的能从事国际工程项目管理的人才.

(5)由于对监理企业定位的影响和企业间不公平竞争,不仅人员 素质低,结构不合理,考核激励机制不健全,培训费用少,人员 调动困难,很难形成具有核心竞争力的项目管理企业. (6)多数监理企业人员素质普遍较低,缺乏适合项目管理的人才, 尤其是经济,商务,管理,法律等方面的知识和能力不足.缺乏项目 经理,双语人才,市场调研人才,方案设计和审查专家,经济评价和 投资估算人才,融资管理和企业管理人才.复合型人才和熟悉国际惯 的能从事国际工程项目管理的人才.

(7)由于对监理企业定位的影响和企业间不公平竞争,不仅人员 素质低,结构不合理,考核激励机制不健全,培训费用少,人员调动 困难,很难形成具有核心竞争力的项目管理企业.

三,监理公司走向项目管理公司的几个问题

(1)高水平的建设监理公司应积极创造条件发展成为项目管理公 司.建设部在2003年2月以建令[2003]30号文发布了《关于培育 发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》,文中指出:积极推 行工程总承包和工程项目管理,是深化我国工程建设组织实施方式变 革,提高工程建设管理水平,保证工程质量和投资效益以及规范市场 管理的需要,是有关企业调整经营结构,加快和国际接轨的需要,是 贯彻"走出去"发展战略,积极开拓国际市场的需要.我国的建设监 理公司本身的定位就应该是为业主方服务的项目管理公司. (2)关于项目管理公司的业务范围.对于工程项目管理这几个 字,可以从两个角度理解:一个是工程项目的全过程管理,即由项目 策划,可行性研究,一直到项目完成和进行项目后评价,另一个指工 程实施过程中某一方的项目管理,如业主方的项目管理和承包商方的 项目管理,在国外一般说到"项目管理"(ProjectManagement)均指 业主方的项目管理.

(3)建设监理公司必须努力提高自身水平才能发展成为项目管理 公司.虽然目前我国的建筑市场上业主方将工程项目的全部或大部分 管理交由项目管理公司的可能性不大,但是由上述对项目管理公司的 业务范围的讨论可以看出,项目管理公司是我国比较有实力的建设监 理公司的发展方向.

项目都是互相联系的,它们之间是会互相影响的.项目的领 导者必须要注意他的项目是如何同其他的项目产生相互联系并注意 相互协调韵.只有定位准确,抓住机遇,研究一些中国国情下的特 殊的问题,逐步形成中国特色,结合我国蓬勃发展的建筑市场,监 理企业才会进一步壮大,最终将发展成为有能力参与国际竞争的工 程项目管理公司.

(备:本文中提到的项目管理指承建单位内部的项目管理.) 科技博览I57

范文五：工程监理与项目管理的差距及发展项目管理的趋势

读《比较建筑工程监理规范与复杂项目管理》有感

——工程监理与项目管理的差距及发展项目管理的趋势 通过阅读 《比较建筑工程监理规范与复杂项目管理》 这篇文章感 触颇深,对于项目管理在自己的头脑中始终是一种比较模糊的概念, 经过文章的对比,是我更加清楚了两者的不同于项目管理的进步性。 首先我们要清楚两者的概念。 建设工程监理即指工程监理是指具 有相应资质的工程监理企业, 接受建设单位的委托, 承担其项目管理 工作, 并代表建设单位对承建单位的建设行为进行监控的专业化服务 活动。其特性主要表现为监理的服务性、科学性、独立性和公正性。 所谓的项目管理就是要求工程建设单位运用人才、知识、技能、工具 和技术,在工期、投资和质量之间寻求最佳平衡点,以使业主 获得 最大效益。

现代工程项目的大型化和开放性, 造成了参与单位或机构的工作 内容不确定, 合同执行不确定, 决策目标不一致性, 管理界面不确定, 资源传递不确定, 现代工程管理是在不确定状态下的风险管理。 由于 工程项目巨大, 没有一个人能完成项目管理的全部工作, 没有一个人 能完成设计的全部工作, 没有一个厂商能供应全部物资, 没有一个施 工单位能完成全部施工工作,没有一个项目的投产与其他单位不关 联。现代工程管理的目标就是克服混乱和削减不确定性。

现代项目管理的最主要特征是:系统化、网络化、节点化、标准 化、程序化、信息化。

在《比较建筑工程监理规范与复杂项目管理》一文中,强调了项 目管理与传统监理在网络化, 信息化方面的不同。 说明现代工程管理 比传统监理更具有优势。

建设监理公司必须努力提高自身水平才能发展成为项目管理公 司。我们公司不仅要在名字上更要在实际工作中做到项目管理。 目前监理企业良莠不齐,形式各异,在社会上形成不良影响,相 当一部分业主对监理承担全过程管理不放心。 凡大型工业项目, 业主 方也都要组织一套班子来控制工程进度和投资,从而形成恶性循环。 尽管有些监理企业承担了部分工程项目管理业务, 也基本上局限于施 工队伍的

权,监督不缺位,行为规范,管理科学,充分调动工程参与各方的主 动性、积极性和创造性,使各项工作有机、有序、有效地进行。项目 管理的五项基本原则解决了长期以来, 在复杂项目管理环境中, 让没 控制权限的管理人员履行控制职责的困局, 让具有监督权限的管理人 员不敢发布监督报告的难题, 促进了传统简单项目管理模式向复杂项 目管理的演变,破解了传统管理方法的局限性,促进各方认清责任, 促进各方履行责任,促进各方提升绩效。实践证明,在复杂项目管理 中,坚持五项管理原则,项目就顺,否则,不是越权,就是缺位,职 责不清,服务不准,观念不正,管理不顺。

所以发展项目管理就是必然的趋势。

1、项目管理的国际化趋势。随着我国改革开放的进一步加快,中 国经济日益深刻地融入全球市场, 在我国的跨国公司和跨国项目越来 越多。 我国企业走出国门在海外投资和经营的项目也在增加。 与此同 时, 项目管理的国际化正形成趋势和潮流。 面对日益激烈的市场竞争, 我们企业必须以市场为导向,转换经营模式,增强应变能力,自强不 息,勇于进取,在竞争中学会生存,在拼搏中寻求发展。

2、项目管理的信息化趋势。伴随着 INTERNET 走进千家万户,以 及知识经济时代的到来, 项目管理的信息化已成必然趋势。 作为当今 更新最快的电脑技术和网络技术在企业经营管理中普及应用的速度 令人吃惊, 而且呈现加速发展的趋势。 这给项目管理带来很多新的特 点,在信息高速膨胀的今天,项目管理越来越依赖于电脑手段,其竞 争从某种意义上讲已成为信息战。 我们公司信息管理平台的建设, 正

是适应了这些特点而发展起来的, 具有着更加充实的竞争力, 也是我 们公司顺应发展的产物。

综上所述,发展项目管理正是时代所趋,项目管理自身的优势就 决定了它的价值,发展项目管理就能够使得我们企业快速稳健的发 展。

让你们学习别人的总结不光是人云亦云, 不是让你们说别人说过 的话。你这不是读后感,不是个人的心得体会,你这是论述项目管理 是发展趋势,只是浮在表面泛泛而论。

给你们的别人总结是想让你们从中吸取点经验和知识, 结合自己 的工作实际谈出来点体会和感受, 像你这样的感受有啥意义, 谁不知 道这是发展趋势?就是知道这种发展才谈感受的。

俯下身子,静心学习,要善于展示自己,通过什么方式?就是要 有自己独到之处,独到的见解或者是独到的总结。

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