范文一：第三章 分销渠道的长度和宽度决策

第三章 分销渠道的长度和宽度决策目录 3.1 分销渠道长度和宽度的类型 3.1 分销渠道长度和宽度的类型 3.2 影响分销渠道长度和宽度决策的因素 3.2 影响分销渠道长度和宽度决策的因素 3.3 直接分销渠道 3.3 直接分销渠道 3.4 间接分销渠道 3.4 间接分销渠道 3.5 分销渠道宽度 3.5 分销渠道宽度2 3.1 分销渠道长度和宽度的类型 3.1.1 长渠道 长渠道是指生产商在产品销售过程中利用两个或两个以上的中间商分销商品的分 销渠道。 1.长渠道的优点 (1)利用庞大的销售网络，使产品具有最大的市场覆盖面。 (2)减少了生产商的资金占用和耗费，进一步扩大产品销售。 (3)减少了花费在销售上的精力、人力、物力、财力。 (4)降低了生产商的分销风险。 2.长渠道的缺点 (1)流通环节多，销售费用增多，也增加了流通时间。 (2)生产商获得市场信息不及时、不直接。 (3)售前售后服务，往往由于不掌握产品技术等原因而不能使消费者满意。 (4)生产商、中间商、消费者之间的关系复杂，难以协调。 3 3.1 分销渠道长度和宽度的类型 3.1.2 短渠道 短渠道是指生产商仅利用一个中间商或自己销售产品。 1.短渠道的优点 (1)了解市场。 (2)减少费用。 (3)减少分销环节，分销时间短，费用省，产品最终价格低，市场竞争力强。 (4)分销环节少，生产商和中间商较易建立直接而密切的合作关系。 2.短渠道的缺点 (1)增设销售机构、销售设施和销售人员，相应增加了销售费用。 (2)销售机构总是有限的，致使产品市场覆盖面过窄，容易失去部分市场。 (3)分销渠道短，生产商承担的分销风险也大。 4 3.1 分销渠道长度和宽度的类型 3.1.3 宽渠道和窄渠道 当企业将产品销向一个目标市场时，按使用中间商的多少，可将分销渠道划分为 宽渠道和窄渠道。分销渠道的宽度是指分销渠道的每个环节或层次中，使用相同 类型的中间商的数量。同一层次或环节使用的中间商越多，渠道就越宽;反之， 渠道就越窄。一般来说，渠道越宽，市场覆盖面也越宽，但是成本也越高，中间 商积极性较低;反之，则相反。 53. 2 影响分销渠道长度和宽度决策的因素 3.2.1 产品因素 1.价值大小 2.体积与重量 3.变异性 4.标准化程度 5.技术性63. 2 影响分销渠道长度和宽度决策的因素 3.2.2 市场因素 1.市场类型 2.市场规模 3.顾客集中度 4.用户购买数量 5.竞争者的分销渠道73. 2 影响分销渠道长度和宽度决策的因素 3.2.3 企业自身因素 1.企业的规模、实力和声誉 2.产品组合 3.企业的营销管理能力和经验 4.对分销渠道的控制能力 3.2.4 环境因素 影响分销渠道设计的环境因素既多又复杂。如科学技术发展可能为某些产品开辟 出新的分销渠道;食品保鲜技术的发展，使水果、蔬菜等的销售渠道有可能从短 渠道变为长渠道;又如经济萧条时迫使企业缩短渠道等。 83. 2 影响分销渠道长度和宽度决策的因素 3.2.5 中间商因素 不同类型的中间商在执行分销任务时有各自的优势和劣势，分销渠道设计应充分 考虑不同中间商的特征。一些技术性较强的产品，一般要选择具备相应技术能力 或设备的中间商进行销售。有些产品需要一定的储备(如冷藏产品、季节性产品 等)，就需要寻找拥有相应储备能力的中间商进行经营。零售商的实力较强、经 营规模较大，企业就可直接通过零售商经销产品;零售商实力较弱、规模较小， 企业只能通过批发商进行分销。 93. 3 直接分销渠道 3.3.1 直接分销渠道的特点 1.适用范围不断扩大 2.历史悠久，生命力顽强 3.无中间环节 3.3.2 直接分销的类型 1.直复分销 (1)直接邮购。 (2)电话销售。 (3)媒体分销。 (4)电子化购物。 103. 3 直接分销渠道 2.自动售货 3.人员直销 4.店铺直销 (1)生产商专卖店。 (2)销售门市部。 (3)租赁卖场。 (4)销售陈列室。 (5)销售服务部。 (6)合

资分销店。 (7)展示销售。 113. 3 直接分销渠道 3.3.3 直接分销的法律规制 1.外国对直接分销的法律规制 (1)反金字塔法。 (2)冷静期法规。 (3)有关上门求售的法律。 2.我国对直销分销的法律规制 (1)一如既往地严厉打击传销。 (2)直销企业及其分支机构设立的条件。 (3)退货制度。 123. 4 间接分销渠道 3.4.1 一级分销渠道 1.零售商在分销渠道中的地位 (1)节约交易费用。 (2)商品展示和促销的场所。 (3)信息沟通的场所。 (4)抢占终端。 133. 4 间接分销渠道 2.选择零售商的标准 (1)市场范围。 (2)产品政策。 (3)地理区位优势。 (4)产品知识。 (5)预期合作程度。 (6)财务状况及管理水平。 (7)促销政策和技术。 (8)综合服务能力。 143. 4 间接分销渠道 3.选择零售商的方法 (1)评分法。 (2)销售量分析法。 (3)销售费用分析法。 (4)盈亏平衡分析法。 153. 4 间接分销渠道 3.4.2 多层分销渠道 1.批发商在分销渠道中的作用 (1)对零售商的作用。 (2)对生产商的作用。 2.批发商的功能 (1)批购与批销。 (2)分销装配。 (3)储运服务。 (4)信息咨询。 (5)财务融通。 (6)承担风险。 163. 4 间接分销渠道 3.多层分销渠道的评价和选择 (1)是否利用批发商的分析决策。 (2)寻找批发商。 (3)对筛选的批发商进行评估。 173.5 分销渠道宽度 3.5.1 密集性分销渠道 密集性分销渠道指尽可能通过较多的中间商来分销商品，以扩大市场覆盖面或快 速进入一个新市场，使更多的消费者能够最便利地购买到企业的产品。 3.5.2 独家分销渠道 独家分销渠道是生产商在目标市场上只选择一家中间商，别无分店，由一个销售 点向所有目标顾客销售产品、提供服务。 3.5.3 选择性分销渠道 选择性分销渠道是在一个目标市场上，依据一定的标准，选择少数中间商分销商 品。选择性分销渠道关注的是顾客的选择机会。 18复习思考题 1.影响分销渠道长度和宽度决策的因素有哪些, 2.直接分销渠道有哪些类型, 3.直销和传销的区别有哪些, 4.选择零售商的标准和方法有哪些, 案例分析思考与讨论 上述公司从事的是直销还是传销, 19

范文二：分销密度与品牌宽度_渠道权力的二重均衡

第 1 期 总第 266 期 财 经 问 题 研 究 Number 1 General Serial No1266 2006 年 1 月 Research on F inanc ia l and Econom ic Issues January 2006 分销密度与品牌宽度 : ? 渠道权力的二重均衡 张 闯 东北财经大学 工商管理学院 辽宁 大连 116025 要 摘 : 本文利用渠道权力理论深入解析了企业分销密度决策中产生的渠道权力的二重均衡现 象 : 即二元渠道关系中制造商与中间商通过分销密度与品牌宽度选择性程度的交换达成的权力 均衡 以及产业中主要生产企业及其主要分销企业共同联结形成的渠道关系网络中权力结构的 总体均衡 。渠道关系网络中的任何一对二元渠道关系中的分销密度和品牌宽度选择性程度发生 变动 或造成等同后果的行为发生 都会引起整个网络中原本相对均衡的权力结构失衡 从而 对网络中企业之间的渠道关系造成影响 。 关键词 : 渠道权力 分销密度 品牌宽度 权力均衡 中图分类号 : F274 文献标识码 : A 文章编号 : 1000 2176X 2006 01 20074 206 一 一个典型案例引发的思考 、 家电产业是我国市场化程度最高的产业之 2004 年 11 月 23 日 苏宁电器与海尔宣布成 苏宁等大型专业连锁商业企业的崛 一 随着国美 、立海尔苏宁经营推进公司 该公司有一个包括海 起与迅猛发展 家电生产企业与零售企业之间的尔和苏宁双方人员在内的多达 1 400 多人的销售 关系一直都是业界关注的焦点 。在中国零售业对队伍 负责全国苏宁电器连锁体系内海尔产品的 外资全面解禁之后 包括家电零售企业在内的本销售管理工作 这是我国家电制造企业和流通企 土零售企业面临的竞争压力无疑会与日俱增 。在业之间的首次跨领域深度合作 。通过这项合作 这样的背景下 海尔与苏宁的深度合作将会增强海尔和苏宁希望实现双方在资源 、 市场信息 、产品 双方的竞争力 应对跨国零售企业的竞争 。但为库存等方面的整合 。但这项合作在家电制造业和 什么这样一个看似正常的合作却迫于各方压力而零售业内却掀起了一阵不小的波澜 。作为苏宁电 一度转向了低调 并且业界还有颇多置疑之声呢 器供应商之一的美的和科龙等家电生产企业对这 本文拟从渠道行为理论的视角对该案例反映出来种单方面亲近行为表达了不满的情绪 。美的集团 的问题进行深入解析 并给出一个一般性的理论的重要人物曾公开表示 :“ 在这之前 大家与苏宁 解释 。都是战略合作伙伴关系 ”其潜台词是对自己此 渠道权力与依赖 二、后能否在苏宁取得同等待遇表示怀疑 。在流通领 在渠道行为理论中 渠道权力一般被定义为域 海尔电器的另一分销商国美也指出 :“ 倾向于 一个渠道成员对渠道中其他成员的行为或决策变一个家电连锁企业 对企业本身肯定是不利的 ” 。 量施加影响的能力 。根据 Emerson 的观点 权力 4在美的和国美等企业的质疑和压力下 苏宁和海 是社会行动者交换关系中的一个内生变量 因 1尔对双方的合作曾一度转向了低调 。虽然此 此渠道关系中必然总是存在着一定的权力 。在渠后海尔和苏宁曾高调发布了双方合作公司的半年 道行为理论中 权力在价值方面是中性的 它只是报 但业界置疑之声仍不绝于耳 。 一个渠道成员对其他渠道成员的信念 、 态度和行? 夏春玉教授在本文写作与修改过程中提出了许多有价值的意见 在此深表谢意 收稿日期 : 2005 2 2 10 12 作者简介 : 张 闯 1977 - 男 黑龙江甘南人 博士研究生 主要研究方向为营销渠道理论 。分销密度与品牌宽度 : 渠道权力的二重均衡 75 6 2为施加影响的潜在能力 这种能力的获得与权 利益和满足感 ” 这就意味着 B 对 A 价值 、力的来源相关 。对于权力的来源 有两种观点是 的依赖使前者能够从后者处得到其所期

望的效为大多数学者所认同的 : 一种观点认为渠道权力 用 。二是 B 能否从 A 以外的来源获得对其实现来源于渠道成员所拥有的社会权力基础 —— —强 目标有价值的资源决定了它对 A 的依赖程度 可制、 奖赏 、 合法性 、 认同 、专长和信息 有学者将这 替代的来源越少 它对 A 的依赖就越大 A 对 B六种 权 力 来 源 概 括 为 渠 道 成 员 所 占 有 的 资 的权力也越大 。可见 较高的效用和替代的稀缺 9 - 12 源 另一种观点认为一个渠道成员的权力来 性是构成渠道依赖关系 进而构成渠道权力关系源于其他渠道成员对它的依赖 这不仅涉及到了 的两个不可缺少的要素 。根据以上分析 我们可依赖的概念 也涉及到了渠道权力的另一种定义 以从以下两个方面来衡量一个渠道成员对另一渠和概念化方法 。 道成员的依赖程度 : 一是对一个渠道成员向另一 在渠道系统中 依赖一般被定义为一个渠道 个渠道成员提供的效用进行评估 二是对提供效成员为实现期望的目标而需要保持与特定渠道成 用的渠道成员的稀缺性进行评估 。其中 前者主 8员关系的程度 。由于渠道成员在功能上是专 要是评估渠道伙伴对效用提供者所提供的利益重业化的 所以它们必须相互依赖才能实现渠道目 要程度的评价 一个可以替代的衡量指标是估计标 。渠道成员之间这种相互依赖的本质是专业化 效用提供方在其渠道伙伴的销售额和利润额中所的渠道成员对其他成员所拥有的资源 —— — 不仅是 占的比例 这个比例越高 则后者对前者的依赖越资金 、 物质资产等有形资源 还包括专业技能 、 信 大 。对于稀缺性的评估主要考虑两个因素 : 一是息等无形资源 —— — 的需要 因而关于渠道权力来 可以提供嗨品窈屠娴木赫叩亩嗌? 二是源的另一种观点实际上与第一种观点是统一的 。 渠道伙伴转向竞争提供者的难易程度 竞争者越 从渠道行为理论发展的早期开始 渠道权力 少 渠道伙伴的转换成本越高 则渠道伙伴对效用 3 - 5 - 7 2就被视为依赖的函数 从渠道成员之间相 提供者的依赖越大 。互依赖的角度对渠道权力进行定义也是为大多数 三、分销密度决策中的冲突与权力交易学者所 接受 的观 点 。如 Coughlan 等学 者 认 为 : 一 分销密度决策中的两种相对力量之间“可以把权力理解为一个渠道成员对另一个渠道 的冲突 “成员的依赖程度 ” 如果 B 对 A 有所依赖 B 就 分销密度是在特定的市场区域内营销渠道会改变它通常的行为以适应 A 的需求 。 B 对 A 同一环 节 或 层 次 中 中 间 商 数 量 的 多 少 。从 制 2的依赖性赋予 A 潜在的影响力 ” 影响力的大 造商分销商品的角度看 分销密度则表现为制小 取 决 于 B 对 A 的 依 赖 程 度 。 Bowersox 和 造商商品对特定市场区域的覆盖程度 即目标Cooper则认为渠道权力有赖于渠道成员所感知到 市场上的 顾 客 对 该 制 造 商 所 提 供 商 品 的 可 获的相互之间依赖的程度 渠道权力是依赖关系的 得性程度 。根据同一层次中间商数量的多少 结果 。由于渠道成员之间的相互依赖 所以每一 我们可以区分出三种典型的市场覆盖类型 即个渠道成员都拥有一定的权力 但由于渠道成员 独 密集性 分 销 、 家 分 销 和 选 择 性 分 销 。其 中 资源禀赋的差异 使渠道系统中的依赖关系呈现 密集性分 销 是 指 在 特 定 的 市 场 区 域 内 尽 可 能出多种形态 从而造成了渠道关系中不同的权力 多地使用中间商销售商品或服务 使目标顾客结构 。 在市场中 的 许 多 销 售 点 都 可 以 非 常 容 易 地 获 从依赖的角度对权力进行定义和概念化为我 得某种商品或服务 使市场中的每一个销售点们衡量权力 进而对权力的结构及其影响等问题 都达到“ 饱和状态 ” 。与之相反 处在另一个极的研

究提供了一个较好的切入点 。根据 Em erson 端状态上的是独家分销 即在特定的市场区域的观点 B 对 A 的依赖与 B 对 A 所介入和控制的 内只使用一个中间商销售商品或服务 因此该目标的激发性投入成正比 而与 B 由 A —B 关系 中间商 在 该 市 场 上 对 该 品 牌 商 品 具 有“独 占 4以外的途径达到其目标的容易程度成 反比 。 性” 。饱和状态和独占性是分销密度的两种极在这个结论中 有两个方面是值得注意的 : 一是 A 端状态 处于二者之间的是一个中间商数量的对 B 的目标实现的影响力越大 则 B 对 A 的依赖 连续分布带 即在特定的市场区域内使用一家越大 则 A 的权力也越大 。 Emerson 所指的激发 以上 但又不是所有可能的中间商对市场进行性投入实际上是 B 想要达成目标的欲望的强度 。 部分覆盖 这 种 部 分 覆 盖 的 程 度 我 们 称 之 为Coughlan 等学者则将这个目标的内容称为“ 效用 “选择性程度 ” 。 76 财经问题研究 2006 年第 1 期 总第 266 期 11制造商的决策 : 市场覆盖面 品牌内竞争对制造商是有利的 所以从中间商的 制造商决策的焦点问题是对一个特定的市场 角度考虑 制造商也倾向于提高市场的覆盖面 。区域应当达到一个怎样的覆盖面 这个问题实际 但是 对中间商而言 过高的市场覆盖面却是上是对在每个渠道环节上使用多少个中间商进行 一种负面因素 这种负面影响表现在以下几个方决策 。对市场覆盖面的选择 制造商一般有这样 面 : 一是对中间商而言 商品组合是其获得差异性一种倾向 即尽力提高市场的覆盖面 。这种倾向 的重要因素 密集性分销意味着渠道内竞争对手来源于两个原因 : 一是与特定市场中的消费者行 们也都销售同一品牌商品 这会侵蚀它们的“ 独为有关 二是与中间商的行为有关 。对于一个特 占性 ”第二 过度的品牌内竞争会导致中间商的 定的市场而言 高市场覆盖面会使得某一品牌商 利润受到侵蚀 从而出现虽然具有一定的销量 但品的销售商增多 会使消费者更容易地获得该品 却无利润可赚的不利局面 第三 对于一些选购品牌商品 销售的机会随着市场覆盖面的扩大而提 和特殊品来说 密集性分销会导致在中间商之间高 。制造商另一个方面的考虑是不同的分销密度 “搭便车 ” 的问题 这对于那些对渠道关系投入较下中间商行为的差异 。在选择性较高的市场覆盖 多的中间商来说是不公平的 。从这个意义上讲 时 制造商使用了有限数量的中间商 这使得制造 中间商是倾向于独家分销的 。制造商与中间商之商面临一个困境 即当只有少数中间商销售某一 间这种不一致的目标取向导致了分销密度决策中特定品牌时 由于品牌内部的竞争程度较低 会导 的第一个冲突 : 制造商倾向于密集性分销 而中间致中间商的销售惰性 这种分销中的“准垄断性 ” 商倾 向 于 独 家 分 销 。这 种 冲 突 的 表 现 如 图 1会导致销售业绩的不佳 。由于市场上一定程度的 所示 。 图 1 分销密度决策冲突示意图 1 21中间商的决策 : 品牌组合宽度 代理人的中间商通过加大品牌组合的宽度能够规 在营销渠道中具有销售代理人和采购代理人 避“ 的风险 并可以从品 将鸡蛋放在一个篮子里 ”双重角色的中间商 有一项重要决策就是应当达 牌间竞争中获得很多好处 。与制造商的决策一到一个怎样的商品组合宽度 。为了分析问题的方 样 中间商的这一决策倾向也不是制造商所期望便 我们这里假设中间商只经营某一个产品大类 的 。中间商拥有较宽的品牌组合意味着在其货架那么它需要解决的问题就是要经营这个产品大类 上 制造商将与其竞争品牌正面接触 产生激烈的中的多少个相互竞争的品牌 。一种极端的情况是 品牌间竞争 。这种直接竞争的后果是使该制造商中间商只经营一个品

牌 这通常被称为独家代理 品牌的销售机会受到侵蚀 进而会影响其市场份或在该产品类别上的品牌独占性 另一个极端是 额和获利能力 。更为重要的是 激烈的品牌间竞经营这个产品大类中的所有品牌 处于二者之间 争将导致制造商品牌的销售要更多依赖于中间商的是一个品牌组合的连续带 经营一种以上 但又 的品牌倾向性 使制造商丧失分销的主导权和主不是所有的品牌 。我们将中间商经营品牌的多少 动权 这是制造商所不愿意的 。从这个角度出发 称为在某一产品大类中的品牌选择性程度 。在这 制造商似乎更愿意采用独家代理的方式 以削弱个决策中 中间商一般也有一种倾向 即倾向于经 上述不利影响 并夺回分销的自主权 。中间商与营更多的品牌 。这源于中间商的双重角色 一方 制造商之间的这种不一致性导致了分销密度决策面作为采购代理人的中间商加大品牌组合的宽度 中的第二个冲突 : 中间商倾向于选择较宽的品牌能够更好地满足用户的需求 增加用户的满意度 组合 而制造商则倾向于选择独家代理式的品牌这是维持其生存的重要前提 另一方面 作为销售 组合 。这种冲突的表现如图 2 所示 。分销密度与品牌宽度 : 渠道权力的二重均衡 77 图 2 分销密度决策冲突示意图 2 二 关联要素 : 渠道权力的交易与平衡 较宽的品牌组合的一个重要原因是较宽的品牌组 以上所述的分销密度决策中的两种相对力 合增加了中间商供应资源的替代性来源 这样会量 看起来似乎是两个不相关的问题 但从渠道相 使其减少对制造商的依赖 而增加其对制造商的互依赖性的前提出发 这两者之间实际上存在着 影响力 。相反 在制造商所倾向的独家代理的情非常重要的内部关联 而这个关联的要素就是由 况下 由于中间商缺乏替代来源 导致了中间商对相互依赖所产生的渠道权力 。根据渠道依赖性与 制造商的更大依赖 而使制造商处于权力优势渠道权力的内在关联 我们可以将制造商的市场 地位 。分销密度与中间商品牌组合的宽度看作是双方获 这样 如果我们将制造商的市场分销密度与中得权力和抵消对方权力的重要手段 。我们首先来 间商品牌组合的宽度看作是双方获得权力和抵消看制造商有关市场覆盖的决策 。制造商之所以倾 对方权力的重要手段的话 则渠道权力就在制造商向于密集性分销的原因除了上文所述的市场可获 与中间商的合作中将上述两个问题联系在一起了。得性和避免分销惰性外 更为重要的考虑是众多 如果制造商在分销密度的决策中采用了比较密集的中间商增加了制造商对分销服务的替代性来 的市场覆盖 则这种策略将使中间商处于不利的地源 这减少了它对中间商的依赖 而增加了后者对 位 。为了抵消制造商在密集性分销中所占有的权它的依赖 从而增加了制造商的渠道权力 。相反 力优势 中间商将采用比较宽的品牌组合来与制造在存在分销“ 的情况下 之所以中间商 准垄断性 ” 商对抗 。相反 如果中间商采用了比较宽的品牌组会产生分销惰性 就是因为有限的分销成员导致 合 则制造商将采用比较密集的分销密度来抵消中了制造商分销服务替代性的稀缺 这增加了制造 间商的权力优势 如图 3 所示 。由此 我们可以得商对中间商的依赖 而使中间商拥有权力优势地 出一个结论 即生产企业的分销密度问题并不是其位 这也是中间商偏好独家分销的根本原因 。同 单方决策的结果 而是其与分销企业平衡相互之间样的道理 在中间商的决策中 分销商倾向于选择 的依赖性而进行的权力交易的结果。 图 3 制造商和中间商决策的内在关联示意图 四 渠道权力的交易及其二重均衡 、 择性程度为二维坐标 我们就可以得到一个如 一 渠道权力的均衡一 : 区域独占性与类别 图 4所示的在分销密度决策中可能出现的四种权独占性之间的

交换 力结构 。图 4.

范文三：联想的分销渠道

联想的分销渠道

联想的分销渠道

曹传栋

一

,联想分销渠道演化过程

在1994年以前,联想渠道处于第 一

层次,渠道能力只是简单的铺货和 回款,对于产品的最终流向几乎没有 了解,对消费者的需求特点缺乏把握, 渠道处于粗放型,低功能的初级状态. 1994,1998年,联想渠道达到第二 层次.在这个阶段,联想彻底放弃了直 销,转注于分销.以"大联想"的理念, 不断优化渠道结构,开始致力于渠道 扁平化,密切联想与经销商之间的业 务纽带和互利关系,形成"利益共同 体",避免恶性渠道冲突.在这个时期, 由于PC市场容量以平均每年40%, 50%的速度增长,外部形式非常好, "大联想"得到了突飞猛进的发展. 1998—2002年,联想的渠道达到第 三层次.在这个阶段的最大的特点是 "渠道信息化水平"大幅提升.联想虽 然不与二级代理发生直接的交易,但 是也开始进行信息交换,联想开始对 客户需求有了更加细分的认识,同时

联想开始广泛地为各级经销商直接提 供技术,培训和市场推广等方面的支 持.这个时期标志性事件是ERP实施, 不仅大大地降低渠道成本,而且提升 了与渠道成员之间信息交换的数量, 质量和效率,联想实施ERP之后,一年 费用下,香飘飘品牌名越来越被 人们熟知,深入了消费者的心 灵;香香的歌迷更是纷纷尝试饮 用香飘飘奶茶……

9月,一支新电视广告片

香篇》出炉,陈好演绎的精美 画面和《香飘飘》副歌部分结合 得天衣无缝,歌曲}飘飘》和香 飘飘奶茶正式'捆绑"在一起. 尚扬广告成功整合了华友

飞乐唱片,网络歌手香香,中国 移动以及多家强势媒体等多种 资源,完美演绎了一场生动的娱 乐营销.

首先,香飘飘的娱乐营销,

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突破了地域,语言的壁垒,间接 并直接地影响到了目标受众,利 用网络,歌曲和网络歌手拉近了 与消费者的距离.其次,通过歌 曲的前期包.装,香嘲成了—个 娱乐流行词,提前予消费者以新 的品牌体验.这就像—个./J,/J,的

iPod,播放的不仅仅是音乐,而 是一种美与律动的综合体验,甚 至引领业内风尚.再次,如同可 口可乐利用小电影等娱乐平台 与消费者进行隋感沟通一般,香 飘飘以可感,可闻,可视的方式 为品牌注入了情感资产. 香飘飘奶茶主打歌立体运 作的成功,得益于目标消费群 在几大主流媒体,网络上都能 够参与到《香飘飘》歌曲带来 的娱乐氛围中,并不由自主地 记住了香飘飘这个品牌名.企 业将《香飘飘》歌曲作为广告 歌后,消费者开始对香飘飘企 业的产品和服务进行评判,他 们依据的不是单一的价值标 准,而是一个全面的价值标 准.此时的香飘飘蓄势已久, 准确地把握目标顾客的关注 价值,通过多重营销战术手段 向顾客提供并展示这些价值, 从而迅速抢占了国内市场.

总计降低成本六亿多元. 2002年以来,伴随联想

的技术转型,联想的渠道发 展进入了第四层次..

渠道一体化的内涵更加

丰富,联想与经销商的合作 继续深化.为了挖掘更大的 客户价值,联想努力提高渠 道的技术含量,使渠道由 "硬"变"软",为客户提供更 多的系统集成和增值业务 方面的服务.联想努力走出 销售渠道中产品同质竞争 的怪圈,踏上增值协同之 路.这个阶段,联想已经开 始把戴尔当作最具颠覆能 力的竞争对手,所以联想的 渠道改进措施都有相当大 的针对性.

1994年以前的第一阶 段是联想在创业初期对市 场的摸索和尝试阶段,联想 从经销板卡部件到代理整 机和集成业务,从代理国外 品牌电脑到推出自主品牌 电脑,联想电脑从一个CAD 部门发展壮大到联想电脑 公司同时,通过在实际市场 业务中的摸爬滚打,深刻体 会,感受到了渠道分销对销 量,市场的巨大推动和促进 作用,特别是针对中国国情 的市场特色,渠道在销售商 机,信息资源,客户情感及

物流供应方面所具有的直 销所不具有的独一无二的 优势,最终使联想全面确认 渠道分销的经营策略,营销 模式由直销,经销混合结构 完全转向了渠道代理模式, 开始了建设和打造"大联 想"渠道合作体系的征程. 1994,1998年的第二阶 段,是联想上下齐心协力奋 发图强,分销渠道网络迅速 发展完善,经营上取得了硕 果累累的时期.在业界率先 设立了商务和物流控制部 门,完善对渠道代理商的物 流,商务,财务等方面的资 源供应和支持保障体系,明 确了渠道各环节的职能定 位和分工,保证渠道通路的 畅通无阻,大大提高了渠道 的运营效率.以北方市场为 基地和核心,通过渠道逐渐 渗透新市场,扩大优势区域 配合"鹏程展翅,联想97"和 "龙腾东方,联想98"等全国 性的市场推广活动,形成了 北京,上海,广州和深圳的 多渠道辐射中心渠道格局. 联想电脑在国内的市场份

额从1994年的3.9%,排名 第三,1995年的5.0%,排名 第三到1996年把握奔腾换 代的契机,发动"万元奔腾" 价格大战,市场份额6.9%, 排名国内市场第一,最终登 上了国内PC市场第一的宝 座.

1998,2002年的第三阶 段,是联想对渠道全面扁平 化,加强管控的渠道精耕细 作阶段.首先.联想进一步 加大了全国范围内区域平 台及分公司的建设和投入. 将全国划分为东北,华北, 华东,华南,华中,西北和西 南七个大区.渠道规划更加 细化,经销商分工更为明确 不再简单的把渠道划分为 分销商,一级代理商,二级 代理商,而是按照区域,行 业及产品类,结合经销商自 身的背景和业务定位,将渠 道细分为分销商,区域分销 商,区域代理商,商用机代 理商,服务器代理商,家用 书代理商,笔记本代理商, 行业代理商,系统集成代理 商,服务商等不同职能定位

的合作体系,以顺应"客户 导向"的市场发展趋势.将 商用,企业类客户划分为行 业大客户和中小企业客户 (SMB),对商用渠道结构进 行调整,优化,突出和强调 产业特色.在家用机渠道方 面,注重"零售渠道为王"大 力建设,发展专卖店,特许 经营店,品牌店等,零售渠 道网络甚至扩张到了5,6 级城市.一方面,进一步加 大了对渠道在信用额度,物 流供应,市场宣传,技术支 持,产品培训和业务管理方 面的指导,支持和配合,利 用ERP管理软件,Internet网 络工具,极大提高了渠道的 运营效率如库存周转率,资 金利用率等,大幅度降低渠 道的运营成本.另一方面. 对渠道经营进行严格的细 节管理,包括财务,资金,客 户,业务,培训,服务等各环 节,加大奖惩的力度,特别 强调价格管理,区域隔离和 市场秩序监控,同时,分阶 段进行严格的绩效考核.在 联想渠道网络纂于渠道治

理的制造企业竞争优势研 究体系不断的细化分工,精 37

细运营的过程中,不仅尚有 分销商的竞争力大大提高 而且通过扁平化的精细管 理,下游经销商由于良好的 效益和利润,对联想的忠诚 度也达到了前所未有的高 度.与此同时,联想的渠道 规模由几百家也迅速发展 到了3000多家.

2002年以后,随着市场 环境的变化,客户需求提高 和竞争的加剧,联想开始对 渠道进行结构调整和变革, 进入了渠道的战略转型阶 段,阶段性的渠道战略目标 确定为面向五类客户,构筑 三类体系,实现六种功能. 商用渠道采取"客户导 向,三驾齐驱"的策略,其中 针对中小企业客户,渠道的 结构和策略是:(1)长期保 持两层渠道结构(分销,代 理/经销);(2)支持分销商 深入网格5,6级发展经销 商,开拓中小企业市场;(3)

网格业务代表协同分销商 业务代表加强对增值代理 商和经销商的支持.针对大 中企业客户/成长型企业的 渠道架构和策略:(1)一层 渠道结构(客户代理);(2) 鼓励渠道协同联想开拓大 中企业和成长型企业市场; (3)渠道的功能锁定客户, 获取和经营(服务)客户,与 联想一体化(共享客户信息 和商机,协同的工作模式); (4)重点开拓大中制造,商 贸,电力,石油石化,医疗, 电信,金融,高教等客户市 场.针对教育,政府行业客 38

户的渠道架构和策略:(1) 行业服务商是掌握核心节 点客户关系且能够覆盖行 业的大部分客户的伙伴,行 业服务商可协同行业代理 商覆盖其余的该行业的客 户;(2)支持行业服务商代 理商对政教细分市场(如普 教,税务)精耕细作,鼓励开 展客户服务工作和客户推 广工作,联想行业经理锁定 大中政教客户.

零售渠道采取"店面为 王,精细分销"的渠道结构 和策略:(1)长期保持两层 渠道结构(运作,零售);(2) 店面:1,3级优化布局,4,6 级扩大数量,提高渗透,积 极拓展与笔记本和外设品 类店常识购销式卖场的合 作;(3)鼓励连锁零售模式, 鼓励省级分销商开拓一级 市场,有序发展地区(网格) 分销商;(4)营销推广:联想 整体策划,与运作层协同推 进实施.

二,联想新时期的渠道 分销策略

2004年伊始,结合新时 期的市场环境,竞争格局, 为了更加贴近客户,联想渠 道策略又进行了更加细致 深入的调整,改进,渠道体 系开始全面实行网格化管 理,深耕细作,去深入开拓 区域市场.把全国7个大区 重新划分为18个分区110 个网格,配备了200名客户 渠道业务人员.对于上游渠 道的分销管理,强调稳定, 原则上不发展新的分销商

分类区隔,强调专注,专业, 减少内耗,提升赢利,加强 分销商对分区,网格的物流 支持保障功能的建设以充 分发挥分销商在各方面形 成的既有优势(物流,资金, 客户)等.而渠道工作的重 点放在了更加贴近客户,更 加本地化的区域客户渠道 和零售渠道环节.客户型渠 道指拥有客户资源的渠道. 客户渠道建设的业务目标 是:?强化客户型渠道建 设,构建更加完善的营销模 式和组织架构.?客户不用 出门,就能买到联想产品. 首先把客户全部纳入联想 的视野,并且对客户进行分 类管理,有专门的渠道覆 盖,关注客户的需求并主动 创造客户需求.?通过提升 客户渠道盈利空间,激发渠 道客户经理销售积极性,提 高渠道自身管理能力,最终 提升每个渠道获取客户,拿 下订单的能力,从而提升体 系持续竞争力,打造出一支 中国市场上最强大的客户 型渠道体系.为了实现上述

目标,联想渠道市场部从以 下五个方面制订了客户渠 道工作的致胜策略: (1)实行网格化管理, 深耕细作,深入开拓区域市 场.

?为了深入耕耘区域市 场,联想把个大区分为个分 区个网格,配备了客户渠道 业务人员.网格业务代表的 主要职责就是客户渠道建 设以前,地市终端渠道可能

一

年也见不到几次联想的 业务人员.现在联想的业务 人员就在您的身边,可以及 时响应您的需求,帮助您解 决问题,共同开拓区域市 场.

?将区域管理和指挥前 移,战斗力前移,提高网格 业务代表的决策空间和灵 活性,提高战地决策效率. ?对网格业务代表以和 客户属地原则进行考核,精 细化区域客户管理,变渠道 推力为客户拉力,加强终端 出货.

?明确网格业务代表的 主要价值是开拓区域增量 市场,更好地支持,维护终 端渠道,帮助分销商打通客 户端出口而不是抢夺终端 渠道资源.

(2)优化竞争环境,保

证盈利空间,提高合作紧密 度.

?以"客户锁定"为主要 管理方法,优化市场竞争环 境.在以往的市场竞争格局 下,当一个客户有单子时会 有很多家联想渠道蜂拥而 上,联想业务代表忙于平衡 各家利益,最后往往是"黑 马渠道低价得单",而耗费 财力物力经营客户的渠道 落选,这对于营造良性的经 营环境很不利,因此年"客 户锁定"作为客户管理的重 要管理工具,通过渠道和客 户的一对一锁定,联想的独 家支持,落实"谁种树谁乘 凉"的原则,引导和保护真 正经营客户的渠道. ?通过渠道留利规范, 实行订单过程监控等手段, 提高客户渠道盈利空间.帮

助渠道获利是客户渠道工 作的一个重要方面.今年联 想将通过渠道留利规范,争 取在每笔订单上保证合作 伙伴的利润空间.

?优先保护和支持合作 紧密,有能力的老渠道在客 户渠道体系建设过程中,联 想优先保护和支持合作紧 密,有能力的老渠道.当联 想发现新的目标客户时,优 先考虑老渠道去覆盖和维 护.只有在老渠道难以覆盖 时,联想再通过客户找到其 背后的渠道,争取将其发展 为联想的新渠道.也就是说 要先有客户再有渠道,这样 就可以保证新渠道发展不 会带来渠道体系的盲目发 展和恶性竞争.

?客户奖励直接给到代 理商,提升各销售环节运作 效率.网格化管理的一方 面,就是将联想的资源直接 匹配到客户型终端渠道,提 升渠道开拓客户的积极性. 如果渠道有个性化需求,也 可以选择通过上级渠道发 放.改变营销工作模式,对

客户进行分类管理,锁定客 户提供特供服务.

(3)搞好客户分类管理 工作.

?在客户管理工作中, 联想的目标是通过多种途 径和手段,掌握潜在客户的 采购信息,关注所有企业用 户的购买需求,这项工作需 要各位合作伙伴的密切配 合,共同获取和积累客户信 息.

?以客户锁定为主要管 理办法,对客户进行分类管 理,实现责权利明确分工. 对于有确定锁定关系的客 户,通过签署客户锁定协 议,进行独家锁定对于有多 家渠道交叉覆盖的客户,根 据渠道客户合作紧密程度 最终实现锁定对于新客户, 优先由老渠道维护,老渠道 维护不了时通过发展新渠 道进行覆盖.同时通过渠道 季度评估进行客户锁定关系 的调整,确保目标客户有效 覆盖,并保障锁定渠道利益. ?联想的目标是要建立 客户渠道体系持续竞争力,

不断积累客户,走进客户只 作"行销",把客户牢牢抓在 渠道手里.联想甚至可以接 受暂时的丢单当然要尽可 能降低,但联想不能接受有 重要的客户采购信息联想 不知道,或者没有渠道覆 盖.奖励销售,设立客户奖 励,浮现销售客户群,加强 销售管理.

A.今年客户渠道政策设 立了客户奖励,目的是奖励 渠道销售,鼓励客户渠道将 产品直接销售到最终客户手 里.同时,联想鼓励渠道上报 销售客户信息,通过销售统 计系统,加强销售预测及销 售管理,提高市场预见力. B.为了加强销售管理, 联想搭建了强大的数据支 持平台,通过销售统计系统 39

统计销售数据,并以此数据 作为对联想业务人员和渠 道的销售业绩考核基数.绑 定联想业务人员和大联想 合作伙伴,共同为最终客户 销售而努力.

C.客户信息的收集,是 为了律立完整的客户信息 数据库,实现对客户的直效 推广,分类管理,以便更好 地发现客户覆盖漏洞,有效 维护有价值的客户.在这里 需要澄清的一点是,联想收 集客户信息绝对不是为了 直销,直销只是对于联想分 销体系的有益补充,主要针 对现有渠道没有覆盖的客 户.绝对不会和渠道进行相 同客户的覆盖,联想要做增 量市场.

D.为了加强商机管理, 联想推出新的商机管理系 统,实现商机锁定,网上订单 管理,规范市场竞争环境,提 高市场敏锐度.

(4)提高客户渠道体系 持续竞争力,打造中国市场 上最强大的客户渠道团队. ?无论联想有多好的策 略,多少客户信息和商机,最 终要靠各位合伙伙伴去开拓 客户,把握商机,因此提升联 想合作伙伴持续竞争力是联 想的重要策略.尤其是网格 化管理模式,使联想的策略

具有更高的执行力.

?客户渠道建设和客户 经营是联想的工作焦点.因 此发现客户,维护客户的能 力是联想以及各位合作伙伴 的业务人员切实需要提升的 能力.为此,联想将通过经验 共享,管理培训等手段提升 客户渠道体系专业化水平. ?联想还针对各位合作 伙伴开展关于企业管理和文 化建设的培训,提升合作伙 伴的经营管理水平,开展信 息化和商务培训,帮助提升 各位合作伙伴企业信息化和 商务水平,提升联想的合作 效率,并通过渠道客户经理 精英俱乐部,搭建良好销售 精英交流平台.只有提升了 每家客户渠道的企业管理能 力和获取订单的能力,才能 够提升客户渠道体系持续竞 争力.

(5)在零售渠道方面,将 以"提升终端销量和销售力" 为核心目标,以"零售渠道整 合,分级管理,精细化支持" 为策略.全面推进零售渠道 工作.

?以提升终端销量和销 售力为核心目标的零售渠道 工作,将围绕"千方百计提升 终端销量和销售力"这一核 心目标来展开.国内市场竞 争日趋白热化,无论对于品 牌厂商还是代理伙伴,最大 的挑战都是怎样把产品卖给 最终用户.万流归海,只有疏 通了人海口,才能保证上游 的通畅.联想将把更多的人, 财,物资源重点配备到对终 端出货起直接推动作用的环 节上.并将建立起一整套以 "终端销量"为核心的代理伙 伴考核评测,支持系统.以 "终端销量"决定零售渠道的 升降级,以"终端销量"确定 联想对零售渠道的资源支 持.

?"整合零售渠道,分级 管理,精细化支持"为策略 策略1,整合零售渠道

2004年,联想将着手把 现有的和精品店整合成为统 一

的星级零售渠道体系,计 划将所有零售渠道转化为专 卖,以最大限度发挥和利用

零售渠道营业空间资源,保 障各位的利益.整合将彻底 消除原先产品线模糊和重叠 导致的竞争内耗,使零售渠 道能够摆脱左右手互搏,专 注于市场和终端客户.在零 售渠道布局上,联想会在一 级城市卖场集中的地区优化 零售渠道布局,抢占核心卖 场,提升卖场形象加快多级 城市的零售渠道布局并尝试 在部分城市建立以品牌和形 象展示为主的旗舰店. 策略2,分级管理

2004年,联想会对全国 零售渠道分级,分类,根据 零售渠道所处级别和类别, 提供相应的资源和管理支 持,并在每一类都留出一定 的升降空间,以保证同一区 域市场内,零售渠道在不同 级别之间动态流动,在赛马 中识别好马,确保重点资源 始终投入到产出比最高,进 步最快的零售渠道.

策略3,精细化支持

对零售渠道的精细化支 持则包括六大方面:

A,组织支持

网格化后,每一个网格 代表都要对辖区零售渠道

负责,更细密的网格设计保 证了即使是四级城市零售 渠道,也能受到网格代表的 直接支持.网格代表将和各 位一起,设计每家店的阶段 产能,成长目标,实现精细 化辅导,全程关怀.同时,联 想建立了业内领先的一支 督导管理队伍,通过专业化 的两级培训,使得督导具备 了对零售渠道的营销,推 广,话术等方面提供专业支 持的能力.同时,对督导的 职责和考核指标也更强调 零售渠道销售量和零售渠 道销售力的持续提升. B,管理支持

为了系统提升零售渠道 的竞争力,联想将把试行的 "神秘人检查"制度化,常规 化,每季度在全国范围内普 查.神秘人公司水平专业, 态度中立客观,他们会及时 向各位反馈检查结果,以帮 助大家发现零售渠道运营 管理中存在的问题,帮助您

找到改进的方向,持续提升 零售渠道管理水平,以严格 的标准打造百年老店.为了 便于零售渠道提升,联想还 将对个别重点零售渠道进 行不通知的追加检查.神秘 人的检查还会有阶段性的 重点和主题.联想针对目前 全国零售渠道的普通短板 制订了分阶段的检查主题: 如一季度,专项解决"顾客 进店后店员的主动迎接问 候"问题,目标是使零售渠 道服务规范,职业,从细微 处提升客户满意度.一方 面.让顾客从进店起就能感 受到零售渠道对其的关怀, 同时,通过对顾客的主动迎 候,提升店内员工士气,营 造良好的销售气氛. 二季度专项解决产品卖 点推介,目标是所有店员都 能做到既能把产品特点讲 清楚,也能把产品的特点演 示清楚,结合"需求五问". 真正把握客户需求并满足 客户需求,以提升店内成交 率.

三季度专项解决体验销

售.目标是使零售渠道能够 通过体验式营销,更多地销 售高增值电脑,并通过高端 产品,带动周边产品的销 售.用卖高帮助卖多. c,培训支持

为系统提升零售渠道的 专业能力,联想会按照零售 渠道的入职时间长短,制订 出相应的阶梯培训计划,并 采用面授培训,网上培训相 结合等方式,多样化培训, 以适应不同零售渠道的个 性化需求.帮助零售渠道打 造出一支训练有素的虎狼 之师.

D,信息和知识支持

联想会通过北京的专业 营销,博采全国各零售渠道 之长,为零售渠道提供丰富 的,菜单式的营销方案库. 并通过提高营销支持的专 业化水平,帮助零售渠道做 好近台推广.同时,联想还 会最大限度地整合联想内 部的市场调研,消费者研 究,行业分析,竞争对手分 析等资源,建立话术开发金 头脑小组,开发有针对性,

杀伤力大的话术,助零售渠 道决胜前端.

E,激励体系的完善

在激励体系的基础上, 探索更有效的激励模式面 对竞争激烈的市场,零售渠 道必须建立起一套以销售 业绩为导向的考核激励机 制.在店端也要贯彻"狼性 文化",通过更直接,更大胆 的激励手段,鼓励店员当销 售英雄,多赚钱,用高激励 激发高动力,用高动力保障 销售力,用销售员的高业绩 保障零售渠道的高盈利.此 外,零售渠道对业绩不佳的 销售员应该坚决实行末尾 淘汰制,唤醒销售员的危机 感,销售员必须为生存而 战,零售渠道激励体系打造 出一支充满激情的虎狼之 师,除了对零售渠道的激励 外,联想也将启动对老板的 激励,对管理配合度高的老 板奖励进入联想的"黄埔军 校".接受最专业的管理和 营销训练.

F,信息化支持

联想将快速推进三期在

零售渠道的落实,建立灵敏 的信息反馈系统.通过及时 有效地搜集销售信息,统 计,分析,提升联想的市场 反应速度,制定更加精准的 营销计划,助力零售渠道. 同时,各类零售渠道协议资 源的核算也将基于PRC三 期销售数据和客户信息的 及时性和准确性.

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范文四：分销渠道的选择

分销渠道的选择

分销渠道的选择

来自主要渠道的选择主要是要确定渠道的种类、长度、宽度等，主要包括以下几个阶段。

1、确定是直接销售还是间接销售。第一步就是进行直接销售，实行产销一体化，还是利用中间商的销售的决策。企业应根据自身实力、产品情况、市场条件等，全面权衡利弊，加以选择。

2、长渠道与短渠道的选择。假如生产企业采用间接销售的策略，第二步面临着进一步选择渠道的长度，即经过多少个中间环节的问题。

生产企业选择长渠道或短渠道，应综合地考虑市场销售量、中间商销售能力、产品类型、消费者购买习惯等因素。一般来说，在销售量一定时，中间商的销售能力大，中间商配置层次就少，如零售商规模较大，实力雄厚，有足够的力量进行较大的销售时，那么，批发环节就可能是多余的。产品的技术性强，就不宜采用多层次的长渠道。对消费者选购时选择时不强，要求方便购买的商品，则可选择长渠道。此外，还得考虑企业本身的销售能力和财力。生产企业如销售能力强，则可减少中间环节，直接销售给零售商或消费者。值得注意的是，我们不能仅从单个因素去考虑渠道的选择，而是应该看到多种因素的相互关系及对渠道长短的影响。

3、宽渠道与窄渠道的选择。企业在确定了渠道的长度后，不临着渠道宽度的选择。分销渠道的宽度则取决于渠道的各个层次中使用同种类型中间商数目的多少。供企业选择的渠道策略主要有三种:

(1)密集型分销，又称广泛分销。这是指企业广泛利用大量的批发商和零售商经销自己的商品。日常生产用品和标准化程度较高的商品，比较适用于这种策略。例如在许多家零售商店里销售某品牌化妆品，就能使该产品得到充分的显露，既便利消费购买，也促使企业的化妆迅速、广泛地占领市场。

但是，采用这种策略时，企业要与众多中间商发生业务联系，而中间商往往同时经销众多企业的产品，就难以为某个企业承担广告宣传费用，或采取专门的推销措施。这样，必须导致工商企业间的合作困难，也使生产企业难以控制渠道。一般地讲，企业通常要负担较高的促销费用。因此，企业应当设法鼓励和刺激中间商积极推销本厂的产品。

(2)选择性分销。是指生产企业从愿意合作的众多中间商中选择一些条件较好的批发商和零售商去销售本厂的产品。这种策略，适用于所有产品，但相对而言，对于高档选购品或精选特殊品更为适宜。经挑选出来的中间商，其经营水平常高于平均水平，能与企业进地良好的合作。双方通过履行合同或协议，共担风险，分享利润。企业不需在所有的销售点上去花费很大的财力与精力，可集中有限的力量，在整体上促进商品的销售;也有利于企业对渠道中其他成员的控制。

然而，这种策略也存着弊端。首先，采用此策略的企业应能向中间商提供较优的推销条件和费用，或能向中间商提供销货。这样，才会有较多的、愿意合作的、能力较强的中间商供企业挑选。而在现实生活中，企业要具备这样的条件，则需付出艰苦的努力。其次，受合约履行情况的影响。产销双方常以合同协作，但是，由于市场因素的不断变化，有时会导致一方经营受挫，丧失履行合约的能力。而工商企业间的失约，不仅会严重阻碍产销协作关系的发展，而且会导致产方或销方的巨大经济损失。

(3)专营性分销。企业选择有限数量的中间商去处理他们的产品。专营性分销的极端形式是独家经销，即一个经销商去推销某企业的产品。这种策略通常适用于高档特殊品，或适用于使用方法复杂，需要较多销售服务的商品推销。这种分销方具有排它性，如某汽车生产企业规定某经销商只能在特定的市场中去销售企业的产品，不允许销售本厂竞争对手的汽车。在销售、储运、促销和销售服务等方面，生产企业能够为经销商提供优良的经销条件，使经销商取得可观的销售利润，也能对渠道实施有效的控制。另一方面，经销商也能够全力为企业推销产品，有效地促进企业产品的销售，使企业顺利实现其营销目标。

但是，采用这种策略风险较大。由于产销双方依赖性太强，一旦某中间商经营失误，往往使企业蒙受巨大损失，甚至使企业失去某一目标市场。来自

范文五：ZARA的分销渠道分析

ZARA的分销渠道分析

一、前言

对企业来说，其市场竞争优势主要来自两个基本方面:比竞争对手具有更低成本和具有独特特色的经营方式。良好的分销渠道可以在这两个方面为企业以至为整个分销渠道组织创造和加强竞争优势，获取更多利润。那今天，我们就来分析一下ZARA的分销渠道。

二、ZARA集团概况

ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。1975年设立于西班牙的ZARA，被喻为“时装行业中的戴尔电脑”、“时装行业的斯沃琪手表”，为全球排名第三、西班牙排名第一的服装零售商，在世界各地56个国家内，设立超过两千多家的服装连锁店，2004年度全球营业收入46亿欧元，利润4.4亿欧元，获利率9.7%，比美国第一大服饰连锁品牌GAP的6.4%还要出色。ZARA旗下拥有400余位的专业设计师，一年推出的商品超过120000款，可说是同业的5倍之多。

ZARA公司是从西班牙西北部拉科鲁尼亚的港口城市加利西亚走向世界的，该公司独特的供应链管理，使其成为全球服装行业中，在响应速度与弹性管理上的标竿化企业。

三、ZARA分销渠道

ZARA作为世界上最成功的持续增长的企业之一，其成功关键在于它的垂直分销系统和快速反应。

ZARA的垂直分销系统:产品开发——生产制造——批发——零售终端——消费者。

而快速反应是ZARA的核心竞争力，ZARA的一件产品从设计开始到选料、染整、剪裁、针锋、整烫、运送乃至成品上架，最长只需3周的快速供应体系。

下面具体了解一下ZARA运作模式:

ZARA的运作模式:高效的集成式生产模式与高速的物流配送系统。

工厂工作人员收到设计师的原型裁片，在电脑上以最节省布料成本的方式排版。布料裁剪后，按服饰各部位的布片分袋包装，送往工厂生产。为追求速度，代工厂50%以上在西班牙总部附近区域，以及摩洛哥和葡萄牙。任何地方代工的产品最后都集中到总部，再统一配

送出去。ZARA总部有世界最长的成衣地下轨道。工厂缝制完毕后，通过绵延十几公里的地下隧道里的自动轨道，将一批批成衣送回ZARA工厂，进行质验包装。ZARA工厂的工作人员负责整熨、质验，无误后贴上标签交由机器包装。包装好的服饰通过输送轨道自动分类，先送到代表各国市场的衣架上，再依据包装上的条码，由输送带分类到代表各门市的盛装盘中，物流中心1小时可以处理6万件衣服，最后装箱交由货车运输，ZARA位于总部的物流中心一周出货约260万件衣服。无论运到世界任何地方，ZARA的新衣服最慢48小时内一定抵达店面。到欧洲市场的产品，由送货车送货，只要离开欧洲市场，例如到美国、亚洲，为了赶上架速度，一律乘坐飞机。

四、ZARA分销渠道特点

(一)构建稳定有序的共享网络，实现品牌的联动效应。

ZARA在垂直分销的基础上通过建立批发商营销网络，逐步编织了以封闭式蜘蛛网态的营销体系，快速的消费市场反馈以及丰富的产品设计来源。散布在全球64个国家近1000家ZARA门市，由店员收集最新的消费市场信息。总部依此决定哪些款式可以增产类似款，或者停产。接到店面的任何顾客反映，也可以随时与市场经理联络。设计部门立即根据市场信息停住或改良款式。ZARA位于总部的300人设计中心，从来不举办时装秀，甚至因为经常变换服装款式，连衣服目录都没有。ZARA以市场导向、生产导向的，因而应随市场变化而随时设计产品。

(二)高度集成的生产体系及高资源配置的终端

ZARA生产重心50%以上放在西班牙总部附近。其他欧盟国家的生产占20%，亚洲生产不到三成。在西班牙总部旁边就有11家工厂，外围两小时车程内的代工厂无数，虽然西班牙工资比亚洲高，但“快最重要”。ZARA不管是销售增长率、利润率以及国际化速度都比GAP或H,M高10%以上。ZARA的成功是采取垂直整合这种公认的“过去式”的模式。从采购、设计、生产、物流再到店面，ZARA大都自己包办，全部的店面都是自营，只有少数市场太小或者文化隔阂太大的市场，才找代理商。因为ZARA自认为最快速，他们认为只有自己来才最快，沟通最迅速。

(三)终端设置的“高开低走”

从创立至今，ZARA从不做广告。不管到哪个城市，一定选在最繁华的大街上，与全世界最知名的品牌站在一起。虽然抢占时尚大街，ZARA却号称要做到“人人负担得起的时尚”，

其价位只有大品牌的1/10到1/5，却营造了奢华风。ZARA是一家流行服饰店，但更换商品的速度却好像便利店。一周送货两次;一件衣服从设计到店面上架时间最长不超过14天。48小时内，任何一件服装微电子技术中以快速物流系统运到世界各地的店面里。为了快速，一年前各式布料早已采购好，摆在设计中心附近的仓库里，设计师需要什么布料都可以立即调出。

五、优势与存在的弊端

(一)优势

从ZARA的分销结构可以看出，ZARA具有低库存、低单价、款式多、汰换快的优势

(二)弊端

垂直分销与快速反应造就了ZARA今天的辉煌，也对其未来进一步扩大发展造成了阻碍。

1(渠道单一，成本高、风险高

ZARA需要大量的资金予以支持并面临很大的资金风险。因为需要自己在各区域市场建立自己的销售分公司，这些销售分公司无疑都需要相应的办公地点、产品储存地点、需要相应的设施与设备、需要安排为数众多的销售人员，企业投入势必较大。并且，由于员工众多，导致机构臃肿的不利后果，增加员工的工资及福利待遇等成本开支。另一方面(企业产品只有销售给了下游客户，才能算实现销售，对厂家而言(风险会增大。

2(国际市场扩张的乏力

和产品同质化一样，渠道网络的建设也会同质化，市场的下游资源之争愈演愈烈，没有一种模式可以为一家企业所独有。当众多企业看上了国际的广阔市场，竞争对手的渠道网络不断地下沉时，同类产品的渠道开拓逼近，加上ZARA与其他品牌差距，ZARA的分销优势及终端竞争力正在一点点地被弱化。不仅优势市场被竞争对手渗透侵蚀，ZARA在城市市场的扩张也面临着巨大的瓶颈。代工厂50%以上在西班牙总部附近区域，以及摩洛哥和葡萄牙，对于国际终端市场的抢占力薄弱。

六、建议

ZARA的渠道单一，建议ZARA从渠道上创新，比如加盟或代理，在做好管理与控制的基础上，来降低成本，降低风险。

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