组织结构扁平化_范文大全网

范文一：组织结构扁平化

扁平化得以在世界范围内大行其道的原因

一是分权管理成为一种普遍趋势，金字塔状的组织结构是与集权管理体制相适应的，而在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，扁平化的组织形式能够有效运作;

二是企业快速适应市场变化的需要。传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，为了不被淘汰，就必须实行扁平化;

三是现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出现，使传统的管理幅度理论不再有效。在传统管理幅度理论中，制约管理幅度增加的关键，是无法处理管理幅度增加后指数化增长的信息量和复杂的人际关系，而这些问题在计算机强大的信息处理能力面前迎刃而解。

以产品销售渠道的扁平化为例，传统的销售渠道是多层次批发，渠道层次多，环节多，渠道长，渠道链上的经销商数目呈指数级数发散，这是一种典型的层级结构组织形式。但当前大多数优秀企业已经摒弃了这种渠道形式，而代之以扁平化的渠道形式。扁平化趋势表现在:渠道层级减少，渠道缩短，而渠道宽度大大增加。扁平化销售渠道最显著的特点，一是渠道直营化;二是渠道短宽化。

在因特网和电脑异地联网成为可能之前，市场信息的传递只能通过电话、传真、信函等方式进行，公司难以对众多经销商提供的、来自市场的大量原始信息进行处理，企业的信息反应能力极度缓慢。在当时情况下，金字塔型的渠道结构有利于信息的处理。随着信息技术的发展，现代网络技术和功能强大的营销管理软件能够对众多经销商反馈的大量信息进行快速处理，并能通过因特网将企业的信息“集群式”(即在同一时点向所有对象传送信息)传递给经销商。因此，渠道扁平化过程中所遇到的信息的传递与处理问题，能够通过现代信息技术迎刃而解，这极大地推动了渠道扁平化趋势的发展。

结构扁平化所带来的弊端

但是,当实施了几年的扁平化管理之后,看看我们的社会有什么样的改变:中层管理者跳槽不断,管理咨询机构迅速膨胀,顾问团迅速扩张,不合格的中层管理人员越来越多,为什么?

以前的企业有小组长,小班长,小队长,大队长,车间主任,企业正副经理,最后是企业的董事长,其中还有很多的中层管理人员作为联络者和调节者出现.现在呢?以事业为单位或以功能单位划分的企业里,有营销经理,财务经理.生产经理,下一层即为下面的小团队,没有什么职称名片却一律印为某某经理.而实际不过是底层的小干事,小职员,遇到项目时可能会临时组建团队，平时则各自负各自的责任.黑压压的一群人,都望着上面经理的职位,而一旦上面经理调走,这么多人中便可能有一人会晋升,而结果很可能是因经验不足,接二连三出问题犯错误,而同时由于他的晋升,企业中可能会有一批能力和地位相差无几者便辞职而去,或者就是开始和上级作对,于是公司请来空降兵,人员换一大半,结果是越治越差,越差越治,于是想到借助外脑,高薪聘请一批又一批的专家,人才前来会诊,当曲终人散,发现问题并没有解决多少,结果是企业让咨询公司进驻公司,长期合作,这么一来,真正的功能机构反而成了一个又一个咨询人员的执行工具.企业已离不开咨询机构,到此时企业才发现自己效率并没有提高多少,企业的成本也没有降低,反而把一个不错的企业变成了别人的实验场.

这与企业的初衷是背道而驰,但是现实中这样的情况却并不鲜见,所以扁平化并不是万能药,甚至不见得有效,在服用它时要考虑到可能的副作用,别片面地认识到它的优势而忽略了它的劣势.

扁平化结构在网站优化上的应用

[1] 网站结构的扁平化。所谓扁平化，用行话就是平行结构，也就是所有网页都存在网站根目录下。管理方便直接，就好比公司管理员工，有经理直接管理员工，点击导航直接进入产品页面，适用于企业网

范文二：扁平化组织结构

扁平化组织结构

组织结构的扁平化,就是通过减少管理层次、裁减冗余人员来建立一种紧凑的扁平组织结构,使组织变得灵活、敏捷,提高组织效率和效能。彼得?德鲁克预言:未来的企业组织将不再是一种金字塔式的等级制结构,而会逐步向扁平式结构演进。根据1988年对美国41家大型公司的调查发现,成功的公司比失败的公司平均要少4个层级。

扁平化组织结构的优势主要体现在以下几个方面:第一,信息流通畅,使决策周期缩短。组织结构的扁平化,可以减少信息的失真,增加上下级的直接联系,信息沟通与决策的方式和效率均可得到改变。第二,创造性、灵活性加强,致使士气和生产效率提高,员工工作积极性增强。第三,可以降低成本。管理层次和职工人数的减少,工作效率提高,必然带来产品成本的降低,从而使公司的整体运营成本降低,市场竞争优势增强。第四,有助于增强组织的反应能力和协调能力。企业的所有部门及人员更直接地面对市场,减少了决策与行动之间的时滞,增强了对市场和竞争动态变化的反应能力,从而使组织能力变得更柔性、更灵敏。

组织结构框架从“垂直式”实现向“扁平式”转化,众多知名大企业走出大而不强困境的有效途径之一。美国通用电气公司推行“零管理层”变革,杰克?韦尔奇把减少层次比喻为给通用电气公司脱掉厚重的毛衣。如在一个拥有8 000多工人的发动机总装厂里,只有厂长和工人,除此之外不存在任何其他层级。生产过程中必需的管理职务由工人轮流担任,一些临时性的岗位,如招聘新员工等,由老员工临时抽调组成,任务完成后即解散。国内家电行业的知名企业长虹、海尔也不约而同地进行了企业组织结构的调整,从原来的“垂直的金字塔结构”实现了向“扁平式结构”的转化。

中国企业组织结构变革是一项系统工程

组织设计的权变理论告诉我们，由于各个企业的具体条件不同，即企业的环境、战略、技术、人员、规模、文化、成长阶段等主要权变因素不同，其组织变革与创新的内容不可能千篇一律。因此，这里所要阐述的，是根据组织设计的一般原理，针对21世纪经济的新特点，结合我国企业普遍存在的问题，探讨当前组织变革应予重视的主要内容。

首先需要指出的是，对于组织变革，有些企业习惯地将其称为“组织机构改革”。其实，这样的称呼是不够科学的。原因在于，组织是一个由众多要素构成的系统，机构如何设置只是其中的一个要素，它解决的仅仅是组织的横向结构方面问题，除此之外，组织变革还包括组织的纵向结构、组织的运行、组织的外部联系等方面内容。所以，如果使用“组织机构改革”这个概念，就会把企业组织变革的内容变窄，局限人们的眼光与思路。组织变革的内容概括地说，包括企业组织的职能结构、管理体制(组织体制)、机构设置、横向协调、管理规范(以流程为中心)、运行机制和跨企业联系等七个方面的变革与创新。

职能结构的变革与创新

现在，人们一说到组织变革，说得最多的可能就是组织结构的扁平化和流程再造。前者是组织结构问题，后者属于组织运行问题。其实，组织结构也好，流程也好，都是承担一定管理职能的载体。何谓管理职能,它是对企业及其管理组织所开展的一系列业务活动的归纳概括，回答的是企业干什么及其管理组织干什么的问题。显而易见，只有先把一个企业的职能结构及其改革方向搞清楚了，也就是正确地解决了“干什么”的问题，

才能进一步考虑“怎样干”的问题，包括如何通过部门与层次设计使这些职能得以落实，如何通过流程设计使这些职能得到顺利执行。正如著名管理大师彼得?德鲁克所指出的那样:设计一个组织结构并不是第一步，而是最后一步;第一步是确定一个组织结构的基本构造单位，即那些必须包含在最终结构之内、并承担组织这座大厦结构负荷的那些业务活动。

就我国企业而言，建立科学合理的职能结构所要解决的主要问题如下。

(1)通过多种途径，剥离企业的非生产主体，逐步从根本上解决“企业办社会”所造成的企业组织结构臃肿、效率低、效益差的问题，确保集中资源强化企业的核心业务与核心能力。

(2)对于必须由企业承担的各项基本职能，要适应市场竞争的需要，优化其结构，其重点一是加强生产过程之前的市场研究、技术开发、产品开发和生产过程之后的市场营销、用户服务等的环节，二是加强对信息、人力资源、资金与资本等重要生产要素的管理。

(3)依据“战略决定结构”的基本原理，在职能配置上必须突出关键职能。我国企业组织设计普遍存在的一个毛病是各项基本职能虽然健全，四平八稳，却没有突出和强化关键职能。彼得?德鲁克在《管理—任务、责任、实践》一书中曾形象地指出，如果把企业组织比作一座建筑物，那么关键职能就好像这座建筑物里承受负荷最重的那部分构件，他甚至强调:“组织设计主要关心或者主要应该关心的是这些关键活动，其他都是次要的。”在组织设计中，要赋予承担关键职能的部门以更大的权责(决策权、指挥权、否决权)，资源配置要优先保证该部门对人力、财力和物力的需要，一般应由公司总经理亲自掌控该部门的业务工作。

管理体制(组织体制)的变革与创新

所谓管理体制，就是指以集权和分权为中心的、全面处理企业纵向各层次特别是企业与二级单位之间的责权利关系的体系，亦称为企业组织体制。我国企业过去的主要倾向是不问企业具体条件如何，一律实行高度集权，这同整个国民经济实行高度集中的计划经济体制是一脉相承的。现在，随着经济转型，不少企业又出现了过度分权、联合企业变成了“企业的联合”问题。

管理体制的变革与创新方面有四个问题应引起我们的注意。

(1)大力推进纵向结构的扁平化。自20世纪八九十年代以来，层次设置的扁平化已成为现代企业组织设计的一个重要发展趋势。这是因为，日益复杂多变的外部环境向金字塔式的传统组织结构提出挑战，只有压缩层次，企业才能充分发挥各级组织的创造性和主动性，才能对市场变化做出快速反应。另一方面，由于网络化信息技术的迅速发展，人员素质和独立工作能力的提高，以及管理方法和手段的创新，企业也逐步具备了减少中间层次、推进扁平化的客观条件。

(2)根据企业的具体条件，正确设置不同的经济责任中心。在企业里，经济责任中心有投资责任中心、利润责任中心、成本责任中心等几种类型。这些组织单元承担多大的经济责任，就要有多大的管理权力，责权必须对等，这是现代组织设计的一项基本原则。在企业实践中，有些企业的投资责任中心或利润责任中心设置偏低，下辖二级单位的经营权力过大，结果造成管理失控;有些企业则相反，成本责任中心设置偏高，

下辖二级单位的管理权限太小，被管得过死，难以发挥生产经营的积极性和主动性。因此，摆在企业面前的现实任务就是，如何根据企业的具体条件，科学解决经济责任中心的设置问题，消除因经济责任中心设置不当而造成管理过死或管理失控的现象。从近年来国内外企业实践经验来看，无论实行何种管理体制，企业都必须把事关企业全局和长远发展的重要管理权力集中在企业总部，例如，企业的规划权和战略决策权、资金的集中控制权、重要的人事任免权等，不宜过于分散。

(3)突出生产经营部门(一线)的地位和作用，管理职能部门(二线)要面向一线，对一线实行既管理、又服务，根本改变管理职能部门管理多、服务少的传统结构。只有按照这样的原则进行组织设计与变革，做到企业高层为基层服务、前道工序为后道工序服务、辅助部门为主体部门服务，整个企业才能更好地为客户服务，从而在组织上保证企业赢得市场竞争的主动权。

(4)实行管理重心下移。作业层(基层)承担着作业管理的任务，这一层次在较大的企业中，还可分为分厂、车间、工段、班组等若干层次。我国企业的传统做法是管理重心偏上，分厂或车间掌握着较大的权力，而全面完成生产任务的责任却在下面，生产现场发生的问题，层层上报、再层层下达，效率很低。应借鉴国外先进经验，调整基层的责权结构，将管理重心下移到工段或班组，推行作业长制，使生产现场发生的问题，由最了解现场的人员在现场迅速解决，从组织上促进管理质量和效率的提高。毫无疑问，管理重心下移对作业长的素质与能力提出了较高要求。因此，下大气力培养高素质基层管理者，是决定一个企业管理重心能否下移、以及下移到哪个层次的关键性因素。

组织机构的变革与创新

组织变革不仅要正确解决上述管理体制等企业纵向组织结构问题，还要同时考虑横向上每个层次应设置哪些部门，部门内部应设置哪些职务和岗位，怎样处理好它们之间的关系，以保证彼此间的协调配合。

对于机构设置，改革的方向之一是贯彻“一贯管理”原则，推行机构综合化。即针对分工过细、分段管理的问题，适当简化专业分工，力求在管理方式上实现每个部门对其管理的物流或业务流，能够做到连续一贯的管理。具体做法就是按照系统原理，把相关性强的职能科室进行重组，做到一个基本职能只设一个部门、一个完整流程只设一个部门。我国一些企业学习国外经验，采取以上原则和办法设置机构，并形象地将其称为“大部制”，实践证明，这种做法是科学的，机构设置很精干，效果很好。

其次是推行领导单职制，即企业高层领导尽量少设副职，中层和基层领导基本不设副职。这是国外企业的普遍做法，也是组织结构现代化、管理国际化的一个显著标志。我国很多企业恰恰相反，从高层到基层直至班组，层层都设有副职，而且副职人员很多，一个规模不太大的企业，设置五六个、七八个乃至十来个副总经理的并不少见。副职人员过多，必然造成上级多头领导，下级无所适从，企业常常因此在瞬息万变的市场中贻误良机。

第三，机构设置要贯彻有效监督、相互制约的原则，以确保企业能够有效地防范各种风险。组织设计的这一原则告诉我们，部门间的分工，不仅是为了提高管理工作质量和效率，也是相互制约、有效监督的需要。特别是企业中的执行机构和监督机构(如质量监督、审计监督、安全监督、风险控制等)一般应当分开设置，不应合并成一个机构或者归属同一个主管人员领导。这个问题，随着近年来国外一些世界知名大公司爆发财

务丑闻，我国一些大企业和海外公司发生重大失误而陷入困境或被迫重组，日益引起企业的广泛关注。它提醒人们，组织设计与变革既要冲破分工过细过死、机构设置过多的传统金字塔式结构，又不要走向彻底否定分工的另一个极端，盲目地撤销、合并监督制约部门。这样做，企业业务流程可能要增加一些环节和程序。但是，它是企业安全、健康、持久发展所绝对必需的，是现代企业组织设计的科学原则

横向协调的变革与创新

组织变革除了要解决上述包括纵向结构和横向结构在内的组织结构问题以外，还要进一步解决如何保证这一结构顺畅、高效运行的问题。我国许多企业搞组织机构改革，仅仅局限于机构设置，而对机构变化以后如何有效运行，则缺乏系统设计与优化，这是造成组织机构改革效果不佳、常有反复的重要原因。

面对我国企业横向协调存在的突出问题，以下三个方面必须要有所突破。

(1)突破单纯依靠上级协调、权力服从的传统方式，实行自我协调、工序服从制度。这就是在各项业务活动中，根据工序的地位与作用，实行相关工序之间的指挥和服从，即上工序要服从并服务于下工序，一般工序要服从并服务于核心工序，辅助作业要服从并服务于基本作业。

(2)突破传统的责任制单纯强调划清责任的僵化倾向，实行主动协作、工作渗透的专业搭接制度。这一制度并不否定责任制，而是在设计各职能部门的责任制时，对专业管理的接合部，有意识地安排有关科室分别享有决定、确认、协助、协商等不同责权，以保证同一业务流程中的各个部门能够彼此衔接和协作。

(3)突破单纯凭个人经验办事，“一个将军一个令”的不统一、不协调的落后管理状态，对大量常规性管理业务，在总结先进经验的基础上制定标准，大力推行规范化管理制度。

管理流程的变革与创新

管理流程是企业管理制度的核心部分，它是把各个管理业务环节，按照管理工作的程序联结起来，而形成的管理工作网络。在流程再造过程中，需要着力解决的问题是:

(1)针对企业内部主要依靠纵向的“行政指挥链”来运转，各个部门只对上级负责这一问题，建立横向的“市场链”，确保市场与用户的需求等信息，顺畅地传递到每一个管理部门和环节，让以用户为中心的经营思想和市场导向的原则真正获得组织保证。

(2)针对规章制度一般只规定了本部门、本岗位的工作要求，忽视部门之间的协作要求与信息传递要求，造成一个个“管理孤岛”，要明确规定各部门、各岗位之间的相互协作要求和信息传递关系，使“管理孤岛”变成上下左右相互衔接、流程畅通的管理网络。

(3)针对原有流程环节太多、程序复杂、周期过长、成本高、效益差的问题，真正从用户需求出发，运用取消、合并、简化、调序等方法与手段，对其进行彻底的改造。

运行机制的变革与创新

无论是组织结构，还是横向协调或业务流程，都离不开人在其中起决定性作用，因此，组织变革与创新还必须建立有利于充分发挥全体员工积极性的，具有企业特色的激励机制与约束机制。

首先，同前述加强部门间横向协调以及市场信息传递的各项措施相结合，建立企业内部的“价值链”，不仅传递市场和用户的信息与要求，而且使上下工序之间、服务与被服务的环节之间，用一定的价值形式联结起来，从而相互制约，力求降低成本，最终提高企业整体效益，克服那种对部门与岗位只有实物量或工作量标准，而没有同经济效益挂钩的缺陷。

第二，改革旧的劳动、人事、分配制度，引入竞争机制，实行按劳分配和按生产要素分配相结合，真正做到经营者能上能下、员工能进能出、收入能升能降，激发每一个人的主动性和创造性。

第三，改革只有自上而下进行考核的旧制度，按照“市场链”和“价值链”的联系，实行上道工序干得好坏由下道工序评价、辅助部门干得好坏由主体部门评价、公司职能处室干得好坏由基层单位评价的新体系，使之同企业经济效益取决于为用户服务好坏的市场经济规律相一致，从制度化的组织运行机制上增强企业市场竞争力。

跨企业组织联系的变革与创新

上述组织变革的几项内容，均属于企业内部组织结构及其运行方面的内容，除此之外，还要进一步考虑企业外部此企业同彼企业之间的组织联系问题。在我国，过去的传统企业组织结构，面对今天的信息社会、知识经济时代，各种弊端日益明显，最突出的就是应变能力差，组织缺乏活力。企业经营结构调整特别是进入新领域、发展新事业时，大规模的有形资产必然存在极高的转换成本;庞大的员工队伍很难适应企业经营的快速变化;多层次的金字塔式结构也常常使决策显得十分迟缓甚至失效。如今，日新月异的现代信息技术的广泛应用，既为企业解决上述这些难题创造了条件，同时也向企业提出了积极解决上述问题的紧迫要求。这是因为，现代信息技术的应用，一方面能够使企业与企业之间进行信息沟通、合作、谈判以及签定和履行契约等而发生的交易成本大大降低;另一方面，又使组织内部信息沟通、业务协调、监督控制等等管理活动变得十分方便，费用也大大降低。因此，重新调整企业与市场的边界，重新整合企业之间的优势资源，推进企业间组织联系的网络化，这是新世纪企业组织变革的一个重要方向。

企业间网络化组织结构的特点是:专长化—企业只从事自己最具优势的业务和职能，非核心业务与职能可以通过市场由其他企业来完成;合作化—企业充分利用外部市场资源，同其他企业建立优势互补、风险共担、利益分享的合作关系;离散化—企业在空间上不是集中的、连续的，它的职能、资源可以分布在全国、全世界各个不同地区，通过信息网络联接成为一个整体。我国企业在朝着网络化方向进行组织变革时应注意研究和解决的几个问题是:?为了抓住市场机遇，对市场变化做出快速反应，企业要善于根据具体条件，发展虚拟经营和虚拟企业，特别是服装、电子、玩具等时尚性强、技术发展快、市场需求变化快的行业，更应进行积极探索。?积极推进大型企业集团的建设与发展，理顺以产权为基础的集团成员企业之间的关系，使集团内部的股权管理、重大决策管理、财务监督管理、业务关系管理和日常监督管理等运行通畅。?在竞争中实行多种形式的联合，谋求优势互补、共同发展的双赢局面。

由上述企业组织变革的内容及方向可以看出，企业组织变革是一项系统工程，同时，组织变革还涉及到权力与利益的再调整，加之结构与运行的大变化还将在一定时期影响正常的生产经营，因此，它必然是一项难度很大、阻力不小的改革，如不讲究创新策略与艺术，就很难顺利推进。根据许多企业的实践经验，作者认为，第一，组织变革必须注意系统配套、整体推进，不可只抓一点、不顾其余。其次，虽然组织变革必须讲究配套，但几个方面的工作毕竟要有主有次、有先有后。这就要从企业实际出发，抓住主要矛盾，选准突破口，由一点切入，以此为中心，其他方面工作相配合。最后，进行组织创新，常常会遇到来自各个方面的抵制和反对，这是一种国内外企业普遍存在的规律性现象，领导者不必因此而退缩，关键是要根据具体情况，讲究改革策略与艺术，善于采取恰当的方式方法，化解和削弱改革阻力，增强改革动力。

把脉中小企业组织结构五大症状

2008-06-30

目前我国中小企业总数已超过800万家，占企业总数的99%，其工业产值、实现利税和出口总额，分别占全国的60%、40%h和60%，解决城镇75%的就业人口。但是随着市场的进一步开放入市壁垒的消除，外国产业资本与金融资本迅速进入，并在各类资源与理念(现行的营销理论)上有形无形的确立了游戏规则。中国中小企业拿什么与国内外大鳄竞争呢?有人说是依靠以本土化为基础的执行系统。

我们知道，企业的管理系统包括两个方面:一是计划体系，二是运营体系。计划体系是运营体系的依据和源泉，而确保营销计划得以正确执行就必须依靠组织体系的力量。一个完善的组织体系，能够通过对关键业务的提炼，准确定位企业核心职能，构建起整个部门和职位体系，从而形成良好的管理平台推动企业计划有效执行。

但根据笔者近年的企业咨询经验发现:中小企业执行力普遍偏弱，其主要原因不在于员工素质低，也不在于缺乏规范的业务流程和制度，其根源在于企业组织结构设计的不合理，中小企业组织结构常见的弊病集中表现在以下五个方面:

症状一:管理层级过短(过于扁平)，管理幅度不平衡

症状二:缺乏战略性思考，重要职能性板块缺失

症状三:区域(省区)营销组织的放权导致区域(省区)经理成为独立王国中的国王，没有立体化的监督，权力失控

症状四:部门职能交叉严重，部门、岗位间遇到问题互相推诿，扯皮不断

症状五:对区域营销职能岗位(如分公司促销员和售后服务人员等)进行单线管理和考核

围绕上述五大症状，我们将结合采纳公司操作的案例，对解决上述症状的方法和策略提供指引，并总结出相应的组织效率提升原则。

本文出现的企业及其背景:

A企业:经过近10年的打拼，现已成为一家年销售额4亿多元的中高档服装企业。

B企业:一家具有8年历史，年销售额近10亿的知名摩托车生产企业。

C企业:一家代理国内知名葡萄酒品牌，年销售额近4亿的渠道商企业

症状一:管理层级过短(过于扁平)，管理幅度不平衡

管理层级指最高管理者到最基层员工之间设了几层机构;管理幅度指平均每位管理人员管理下属员工的数量。在企业规模一定的情况下，管理层级和管理幅度是一种反比例关系。

中小企业要保证市场反应速度，其管理层级应该是处于扁平状态的，管理幅度相对较宽。

你可能认为这中组织架构设置是比较合理的:管理层级和管理幅度都比较恰当。但实际上我们通过深度访谈发现:这个组织架构图是一个外在表象，企业在实际运作中，一级部门领导基本上被架空，二级主管多数直接向集团总经理汇报工作，造成集团总经理“日理万机”，一年到头几乎没有假日。该企业的周例会可窥见一斑，周例会有集团总经理主持，一级部门负责人和二级主管50多人参加，部门经理和主管轮流发言，其场面可谓浩浩荡荡。集团总经理反映:“近4个多小时的周例会我的头都晕了，50多个下属对我汇报工作，完全超过了我的管理幅度”。

项目小组经过认真分析发现:问题的根源在于部门设置时没有充分考虑到员工的素质。该企业很多部门经理是公司创业元老，为了照顾他们的情绪，才让他们占据了现在的位置，但其素质还没有达到相应的要求。所以，集团总经理在很多重要的事情方面就直接和部门主管对话。这样就造成三级管理层级体制人为地变成了两级，职位越高的管理者其管理幅度越宽的奇怪现象!

找到问题的根源后，我们重组了A企业组织架构，成立了国内营销中心，举荐一位具有很深销售经验的元老作为国内营销中心的负责人，统筹国内销售工作。重组后的组织架构的实际管理层级也比较合理，同时高层领导的管理幅度也调整在其能力范围之内，集团总经理的下属只有五位。

症状二:缺乏战略性思考，重要职能性板块缺失

在我们服务过的中小企业，普遍存在重销售，轻市场;重执行，计划和检查

C企业作为一个大型的酒类代理商，其部门和岗位是按照配送商角色来设置的，我们用市场导向型营销组织职能图来梳理和分析发现C企业缺失哪些职能。

我们会发现，C企业在营销计划和检查方面的职能明显缺失或偏弱，营销计划、终端检查和监督、促销活动策划没有得到有效的发挥。

症状三:区域(省区)营销组织的放权，导致区域(省区)经理成为独立王国中的国王，没有立体化的监督，权力失控

总部营销中心的任何指令(包括市场、销售、行政和财务等)要想传达到省区，都要经过省区经理，而且省区的任何信息要向总部反馈都要经过省区经理，同时，省区经理还对本区域有绝对的人事裁决权。这样会有什么结果呢?多数省区经理对总部是报喜不报忧，当然省区的企划员、业务员、人事专员和会计也维省区经理的马首是瞻，总部营销部门很难了解到一线的真实市场、销售信息，久而久之，省区就变成了一个独立王国，腐败官僚盛行。

经多深度访谈我们发现，要避免区域营销组织成为独立王国，有效方法是对区域营销组织实行有效授权，对省区的企划员、业务员、人事专员和会计进行双重管理和考核，同时信息传递也是双向和多层次的。B 企业的有效授权性区域营销组织中，信息传递呈现矩阵式状态，既保障了组织的授权，又避免了“一人专政”情况的发生。

症状四:部门职能交叉严重，部门、岗位间遇到问题互相推诿，扯皮不断

由于岗位设置缺乏相应的工作分析，导致岗位职责模糊，部门职能交叉严重。

如:A企业的生产厂和售后服务部重复设立质量检验岗位，耽误了时间，浪费了资源，造成出了问题互相推卸责任的现象时有发生

如C企业的订单业务员和片区业务员都有追款的职能，当出现呆帐、坏帐时，片区业务员和订单业务员互相推卸责任。

症状五:对区域营销职能岗位(如分公司促销员和售后服务人员等)进行单线管理和考核

在组织管理咨询的过程中，常常听到客户的声音“分公司促销主管经常虚报促销员名额，虚报促销员提成额，我们公司每年在这一块就要损失上百万”;“分公司售后服务人员经常不听从分公司经理的领导和指挥，矛盾重重”

案例:C企业分公司促销员管理现状:由监察部促销主管对片区促销直接管理，虽然减少了层级，但是，由于监察部促销主管受自身精力的限制，不能全面了解各片区的状况，导致某些片区促销主管出现虚报促销员名额和提成数量的现象，促销员管理过程缺乏必要的监督。

通过走访片区经理和片区促销员，我们发现，之所以会出现片区促销主管出现虚报促销员名额和提成数量的现象，是因为监察部的促销主管根本上不了解片区促销员的日常工作情况，包括片区促销员的实际人数和提成数量，而这方面信息最清楚的是片区经理，而片区经理却不-能对片区促销员以考核，这无疑给片区促销主管瞒报、虚报提供了机会。为此，解决方案出来了:

对片区促销员实行交叉管理，片区业务员、片区促销主管和片区经理对其进行日常工作指导和考核，总部主要负责策略拟定、促销员培训和促销员工资和提成的审核等。

我们欣喜地看到:我们服务过的的中小企业彻底解除了上述组织症状，建立了适合中小企业自身发展的组织体系，企业执行力大幅度增强，从优秀迈向卓越!

范文三：扁平化组织结构-

摘要 ........................................ 3

一、绪论 ...................................... 4

（一）课题的应用背景 ........................ 4

（二）研究意义和目的 ........................ 4

二、扁平组织的优势 ............................. 5

（一）扁平化组织与传统的企业组织结构区别 ..... 5

（二）扁平组织的优势特点 .................... 5

1、结构上非严格的等级排列 ................... 5

2、结构中的角色不固定 ....................... 5

3、权力地位不取决于职位 ..................... 6

4、管理者的管理技能更丰富 ................... 6

三、扁平化改革的必要性和紧迫性 ................. 6

（一）扁平化改革的必要性 .................... 6

（二）扁平化改革的紧迫性 .................... 7

四、实现扁平化组织结构的意义及途径 ............. 7

（一）进行组织结构扁平化方向改造的意义 ....... 7

（二）进行扁平化改造的途径 .................. 8

五、组织扁平化的风险 ........................... 9

（一）管理控制的风险 ........................ 9

（二）人才流失的风险 ........................ 9

（三）企业核心竞争力被消弱的风险 ........... 10

（四）技术风险 ............................. 10

六、扁平化组织应用实例分析及启示 .............. 10

（一）美国高校图书馆扁平化组织结构应用 ...... 10

（二）中国工商银行厦门分行扁平化改革 ........ 11

（三）扁平化组织结构实际利用启示 ........... 12

1、选取合适时机实施扁平化结构改革的必要性 ... 12

2.学习型组织的建立是扁平化顺利推进的充分条件 12

七、总结 ..................................... 13

参考文献 ..................................... 14

摘要

在现今这个企业外部环境快速变化的时代，一种通过减少组织层次来提高组织信息收集，信息传递和组织决策的效率，最后发挥组织成员的内在潜力和创新能力，从而提高组织整体绩效的组织结构形式应运而生，这就是偏平化。扁平化是一种趋势，它通过减少组织层次来提高组织信息收集，信息传递和组织决策的效率。最后发挥组织成员的内在潜力和创新能力，从而提高组织整体绩效。

本文在论述了扁平化的应用背景及研究意义及目的后，详细分析了企业扁平化组织结构的优势及扁平化改革的必要性和紧迫性，并讨论了实现扁平化的意义、途径及风险，最后对本文进行了总结。

关键词：扁平化组织结构、管理幅度理论、扁平组织、企业新发展、管理机制

一、绪论

（一）课题的应用背景

传统组织的特点表现为层级结构．这在相对稳定的市场环境中是效率较高的一种组织形式。传统层级结构的这种形式源于经典理论中的“管理幅度”理论。管理幅度理论认为。一个管理者由于精力、知识、能力、经验的限制，所能管理的下属人数是有限的。随着下属人数的增加，可能存在的相互人际关系数将呈指数增加。信息量和管理幅度也是如此，当下属人数增加到一定程度’就超越了管理者所能有效管理的范围，而且越往高层，一个管理者所能有效管理的下属越少。当一个组织的人数确定后，由于有效管理幅度的限制，就必须增加管理层次，管理层次与管理幅度呈反比。一些大企业的决策者在进行管理时，其信息要通过众多管理层最后传递到最基层．不仅需要较长时间．而且传递过程中可能出现信息失真、扭曲。层级结构的组织形式在新经济条件下遇到强大挑战，一是企业组织规模越来越大．产生了一大批被称为“恐龙”的超级跨国公司，企业管理层级已经多得难以有效运作；二是外部环境快速变化，且变化相当快。外部环境的快速变化要求企业快速应变。具备极强适应性，较多的管理层次结构所缺少的恰恰正是对变化的快速感应能力和适应性。

（二）研究意义和目的

如何解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题。最有效的办法是扁平化。扁平化是一种趋势，它通过减少组织层次来提高组织信息收集，信息传递和组织决策的效率。最后发挥组织成员的内在潜力和创新能力，从而提高组织整体绩效。所谓扁平化组织结构，就是一种通过减少管理层次．压缩职能机构。裁减人员而建立起来的一种紧凑而富有弹性的新型团体组织，它具有敏捷，灵活，快速，高效的优点。扁平化组织并无统一的结构或模式．而是具有一种。生物性自控”能力。在这种模式之中．观点，能力和资源可以自由流动，流向最需要之处，这才是组织扁平化的精髓所在。

二、扁平组织的优势

（一）扁平化组织与传统的企业组织结构区别

扁平化组织与传统的企业组织结构存在着本质区别：一是中间层次多少的差别；二是科学技术在管理层中运用程度的差别；三是用工多少的差别；四是信息传递速度和准确性的差别；五是成本费用的差别；六是效率、效益的差别。

扁平化组织结构应变能力强，解决问题快，传递信息准，成本费用低，竞争能力强。扁平化组织的竞争优势在于不但降低了企业管理的协调成本．同时还大大提高了企业对市场和顾客的反应速度及满足市场与客户需要的能力。因为现代市场竞争的挑战不完全是来自效率而主要是来自对顾客需要的满足程度。一个“活性化”的企业组织应是最大限度的满足顾客需要的组织。从根本意义上讲，组织扁平化能对市场环境变化作出更为快速的反应，向顾客提供优价的产品或服务。这是今天企业在市场竞争中制胜的法宝．而信息技术的发展和应用为扁平化提供了技术支持和管理平台。

（二）扁平组织的优势特点

随着认识的不断深入，扁平化组织结构便呼之即出，它实现了企业组织结构扁平化、管理弹性化，信息集成化，促使企业以超越企业本身固有的模式的更快更灵活的方式满足客户不断变化的需求。扁平化组织结构具有如下主要特征：

1、结构上非严格的等级排列

它在结构上是由若干部门组成的联盟，非严格的等级排列。各部门相互依赖，在关键技术和问题解决上互相帮助，其地位与核心机构平等。核心机构选择、调整企业的战略方向，设计各部分共享的组织基础，创造促成向心力的企业文化，保证各部门的相互合作，而各项工作则由各部门共同来完成。

2、结构中的角色不固定

企业各部门在扁平化组织结构中的角色不是固定的，而是动态变化的。由于

企业活动的项目及其进展情况不断变化，部门在组织网络结构中应不断调整。

3、权力地位不取决于职位

企业部门在扁平化组织结构中的权力地位不是取决于某职位（因为职位大多是平行的，而非纵向排列的），而是在于他们拥有的不同知识和信息。简言之，扁平化组织结构应具有集权和分权的统一、稳定与变化的统一、一元性与多元性的统一。扁平化组织机构的一个显著特征是企业资源和权力侧重于基层。决策权的下放．按流程组织自我管理团队．拥有各种资源并赋予决策权，员工主动参与决策管理，充分发挥主动性和积极性．管理的任务被委托到更低的层次。使授权赋能更加深入。

4、管理者的管理技能更丰富

直线管理者的管理技能更丰富多样。随着组织扁平化程度的加强．直线管理人员需要有更强的战略管理能力，同时，还要实施自主管理，而这又要求管理者有一定的沟通技巧，对冲突管理的技能管理要求也提高了。

三、扁平化改革的必要性和紧迫性

（一）扁平化改革的必要性

在以信息技术支持的知识经济时代，传统的“官僚结构”(bureaucracy)组织模式越来越难以适应快速变化的社会要求，这种结构的特点是通过职务专门化，制定非常正规的制度和规则；以职能部门划分工作任务；实行集权式决策，控制跨度狭窄；通过命令链进行经营决策，维持日常的组织运营顺利进行。其主要优势在于能够高效地进行标准化活动操作；不足是工作专门化导致了各个分部门之间的冲突，职能部门的目标有时会凌驾于组织的整体目标之上，同时对变革的反应速度太慢，压抑了员工的创造性和积极性。

传统组织的突出特点表现为级结构。在传统管理模式之下，当组织规模扩大而管理幅度又有其极限时，管理层次就会逐步增加。层级结构的组织形式在相对稳定的市场环境中，是效率较高的一种组织形式。但在前外部环境快速变化的市

场环境下，企业必须快速应变，具备极强的适应性。传统管理层次众多的层级结构所缺少的恰恰是一种对变化的快速感应能力和适应性。

钱德勒的组织结构理论和权变思想认为，当一个组织外部环境的变化需要有效地运用它的资源时，就必须改变它的发展策略。而新的策略必然引起内部结构的改革，否则策略将归于无效。解决层级结构的组织形式在现代环境下所面临难题的最有效的办法就是扁平化。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。

（二）扁平化改革的紧迫性

分权管理成为一种普遍趋势。金字塔状的组织结构是与集权管理体制相适应的，而在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之问相对独立，扁平化的组织形式能够有效运作。

企业快速适应市场变化的需要。传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，为了不被淘汰，就必须实行扁平化。

现代信息技术的发展。特别是计算机管理信息系统的出现，使传统的管理幅度理论不再有效。在传统管理幅度理论中，制约管理幅度增加的关键，是无法处理管理幅度增加后指数化增长的信息量和复杂的人际关系，而这些问题在计算机强大的信息处理能力面前迎刃而解。

四、实现扁平化组织结构的意义及途径

（一）进行组织结构扁平化方向改造的意义

从辩证唯物主义角度看问题．任何事物都有两面性，进行组织结构改革——削减层次、实现组织结构扁平化也不例外．扁平化的组织结构也有其弊端。如这显然会加重管理者的负担。使之陷于处理日常事务性工作之中，还有可能出现失控的危险。我们的任务就在于权衡利弊，兴利除弊，经过权衡后，我们可以得到这一结论：进行组织结构扁平化方向改造，是利大于弊的，进行组织结构扁平化方向改造，对于企业有很大的意义：

1.由于管理层次的减少，相应的管理人员的数量也就大大减少，这大大降低了人工费用．计人产品成本的人工费用也就降低。从而大大降低了企业的成本，对于企业降低管理成本大有裨益。

2.实行扁平化方向改造，管理幅度增大，每一个管理人员的下属人员大大增加，管理者不可能做到事必躬亲，这就要求下属有较高的工作能力和高度的责任感，这对于改善和提高员工的整体素质非常有好处。

3.削减了中间层次后，使得企业的层级减少，各个层级之间的信息传递速度大大提高，促进了上下级之间的沟通，管理层决策的效率也相应地得到提高。

4.管理幅度加大后，使得管理员必须适当放权，这样才能很好地发挥下属的积极性和创造性．也即上司的放权、放手、放心．换来下属的尽职、尽责、尽力。另外人员精干后。加大了员工的责任。迫使员工自我加压，促使人员快速成长，有利于组织的长远发展。

企业管理的境界是靠长期的积累而得体现的。是无数管理细节的凝结。“管理没有永恒的答案，只有永远的问题”。扁平化管理是相对先进的管理模式．企业必须根据自身的实际情况。反复实践．在实践中丰富。完善和发展扁平化管理思想，走出符合企业发展的新路因此，实施扁平化改革是现代企业的必然选择。

（二）进行扁平化改造的途径

管理者所处的层次、工作本身的性质、组织所处的政治环境和经济环境等等因素都会影响到企业层级的设置．从而影响组织机构扁平化的进程，但具体来讲，可以主要从以下几方面着手进行扁平化：

1．调整企业高层管理者的角色和领导方式。扁平化组织机构要求企业要有科学的管理基础。日常事务按程序化规章制度执行，以使管理人员有更多的时间从事非程序化决策。在扁平化组织管理下，要组织跨部门团队以援助者和训练者的角色．以提高应变力和平衡力。管理者在实践中懂得授权。懂得激发员工自主管理的创造力。才能完成新结构下的角色要求。

2．全面提高管理人员素质，打造一支专业化管理人才队伍。实行扁平化组织机构后，管理机构精简，管理幅度加大加宽，就要求中层管理者对市场反应灵敏，对基层工作十分熟悉，能像专家一样及时解决问题，迅速传递信息，并具有

丰富的现场工作经验。另外，高速度、智能化、信息自动化的管理，不仅要配置先进设备，更需要具有现代管理意识和管理能力的经营者．需要一大批能操作自动化设备的技术人才和专家。因此，在实施改革方案时要加大培训力度，引进人才专家。提高员工队伍的整体素质。

3．营造与扁平化改造要求相适应的企业文化。扁平化要求的企业文化具备开放、平等、民主、信任、团队等这样一些特质，对于某些企业来说．并不符合其价值导向，那么在这样的企业中。推行的扁平化改造只能是走个形式．并不能达到实现快速反应环境和顾客要求，提高企业运作和竞争效率的要求。因此，要真正提高企业组织的效率与竞争能力，必须改变信息不对称。团队的非合作性与外部性，领导方式的非人性化等问题。

五、组织扁平化的风险

（一）管理控制的风险

组织扁平化后，管理层次减少了，但有效管理幅度增加了。部门之间，部门与生产业务单位之间的相互依赖性和交叉作用也随之提高，领导及管理部门的协调工作量必须大幅度增加；加之扁平化管理初期，组织结构系统有相当多的新情况，新问题出现，管理人员的素质、技能、经验和知识的限制使其难以承受过重的工作负荷。难以在较大的管理幅度内进行有效的控制

（二）人才流失的风险

管理层次的减少、中间管理岗位的大量消失是组织结构的扁平化最直接的效果，这无疑使组织中原来就激烈的晋升竞争变得更加严峻。由此可见，如何有效地解决组织结构扁平化而带来的员工晋升岗位的不足问题，直接影响企业员工的安全需要、归宿感的需要，影响员工在组织中的事业能够持续健康发展等。同时，扁平化组织结构往往要求员工具有较高素质。如何留住这些人才将是扁平化组织面临的挑战。

（三）企业核心竞争力被消弱的风险

组织结构扁平化后，由于文化创新启动缓慢，公司内部文化冲突依然存在：不少整合单位反映融合难度较大，消弱了扁平化管理效力及执行力：缺乏统一的思想基础，遇到关键问题时上下思想不能统一，公司政策和改革方案在职工中难以形成共识，职工的承受能力和各方面利益向冲突，使职工矛盾冲突增多，影响了扁平化的顺利推进。

（四）技术风险

由于扁平化组织结构过分依赖通信和网络技术，导致组织一旦遇到技术故障，就有可能瘫痪：同时，管理者也要注意信息技术的大量使用对员工心理方面所产生的潜在影响。

六、扁平化组织应用实例分析及启示

（一）美国高校图书馆扁平化组织结构应用

美国高校图书馆由不同专业的图书馆员承担不同学科书刊的采、编、参考咨询一条龙服务工作(见下图)。

所有成员都处于和用户信息广泛交流之中，也就是将注意力投放在用户身上，通过调查用户需求来确定自己的服务范畴、内容和标准。因此，馆员会更加清楚用户的需求，给用户提供反馈信息更加及时、准确，真正体现了图书馆“读者第一，服务至上”这一永恒的主题。

在新形势下，图书馆馆长已经不能称为领导者，而只是管理者，其目标不是权力的实施，而是与馆员共同实现对读者的服务。所以，图书馆领导应认清自身角色，把决策权更多地下放给每个员工，让他们增强整体观念，更加重视自身的责任。

美国高校图书馆多采用“统仓管理方式”，整个图书馆只设一个进出口，除

特藏文献和现刊外，其他文献不单设阅览室，读者可以在整个图书馆内随意浏览和自由取书。同时只在人口和出口处安排工作人员。这样既可以方便读者，又节省了大量工作人员，当然其实现需要一个漫长的过程。

（二）中国工商银行厦门分行扁平化改革

工商银行厦门分行自开始着手扁平化改革试点的准备工作，在总行各相关部

门的多次指导下，制定了扁平化改革方案，以及涉及个人金融业务经营管理、法人金融业务经营管理、会计结算管理、资金集中管理、财务集中管理、支行经营绩效评价、内部控制体制、组织架构调整、人力资源管理、支持保障体系和客户经理管理等方面的具体改革方案。一年来，扁平化改革进展顺利，并取得了初步成效

改革后的分行组织结构如下：

改革后，实现了分行对辖内所有网点的直接管理。通过压缩管理层级和管理

机构，缩短了信息传递链条，提高了组织反应速度，分支行以客户为中心，以市场需求为导向的经营观念和经营意识明显增强，管理效率和管理水平得到提高。分行实施“直通式”管理，降低了经营决策的衰减度，决策措施可以直接落实到一线，上下沟通的速度明显提高，信息反馈更为灵敏，突出了业务经营的主体地位，强化了分行直接经营职能，实现了由管理型向经营管理型的转变。分行直接参与经营管理，能够及时了解和掌握各网点的业务经营状况，管理力度明显加强；

网点支行则从繁杂的监督管理和后勤保障工作中解脱出来，集中精力搞好市场营销、客户维护和业务操作。此外，分支行多层次营销体系有效地解决了过去多头营销、重复公关、内耗不断等资源浪费的问题，经营资源得到了优化配置。

（三）扁平化组织结构实际利用启示

1.选取合适时机实施扁平化结构改革的必要性

扁平化组织本质上可被视为是一知识体系。其竞争优势的建立主在于如何通过在一个精益的组织内，对组织所拥有的知识和信息进整合，创造和管理，从而更直接的面向市场和客户。成员的高度责任感及领导层扁平化管理的思想准备，成为了组织结构改革的必要条件。另一方面，扁平化的结构是否适应国内市场也是验证这一举措的重要指标。可以说，扁平化组织的推进需要在“万事俱备，只欠东风”的条件下开展，这个借东风的时机把握是组织首脑必需清楚认识的。

2.学习型组织的建立是扁平化顺利推进的充分条件

学习型组织这一概念是由美国哈佛大学教授佛睿思特在1965年发表的《企

业的新设计》一文中首次提出来的。他的学生彼得·圣吉在1990年出版的《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》中提出了“五项修炼技术”，即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考，对学习型组织的内在含义做出了比较全面的概括：学习型组织是一个“不断创新、进步的组织，在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负。以及不断一起学习如何共同学习”。学习型组织是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。在国内企业中，建立扁平化组织结构需要学习型组织的培养。员工具有高度

责任感，独立的工作思考能力，丰富的创新能力，公司制度执行一丝不苟，激励达到理想效果，才能最有效地发挥扁平化组织结构的功能，提供高效的生产率。

七、总结

实践中，由于企业文化及管理机制的影响，扁平组织管理结构的应用具有不少阻力。中国在加入世界贸易组织后，企业面临激烈的全球市场竞争，传统宝塔式企业管理结构在诸多领域已经成为企业发展的严重障碍。更开放、更精益、更具弹性、可持续随时调整的扁平组织结构应被广泛采用，及时、准确地为战略、战术及运营决策提供可靠信息资源，最终全面提升企业综合竞争力。一个企业能否实施扁平化管理，不仅需要考虑企业所面对的外部环境，同时更要认真分析企业是否真正做好了技术、人才和心理的准备。为此，必须处理好吸收，借鉴和创新的关系，把握企业管理法杖的新趋势，以权变的观点对待组织结构的扁平化。

参考文献

[1]洪涛.扁平化与越权的悖论.北京：企业管理出版社．2003．11．

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[6]郑贵榕，陈滨．论高校图书馆管理体制创新[J]．图书馆学刊，2004

(3)：36—37．

[7]邓珞华，周欣平．中美两国高校图书馆管理

范文四：组织结构扁平化

组织结构的优化—扁平化

随着如今企业内外部环境的迅速变化，以前的自上而下的金字塔式管理模式由于信息传达速度慢，上令下达手续繁琐、冗长，在现在管理中已经出现问题。于此同时，另一种新的组织结构形成渐渐被很多企业认可——扁平化组织结构。扁平化组织结构即组织扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性的目的。它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。

一、扁平化结构的特征

随着认识的不断深入，组织结构扁平化也越来越深入人心，他真正意义上实现了组织结构扁平化，管理弹性化、信息集成化，使企业能更加灵活的来应对客户的需求和问题，它的主要特征为：

1、结构上非严格的等级排列它在结构上是由若干部门组成的联盟，非严格的等级排列。

各部门相互依赖，在关键技术和问题解决上互相帮助，其地位与核心机构平等。核心机构选择、调整企业的战略方向，设计各部分共享的组织基础，创造促成向心力的企业文化，保证各部门的相互合作，而各项工作则由各部门共同来完成。

2、结构中的角色不固定

企业各部门在扁平化组织结构下的角色不是固定的，而是动态变化的。企业项目的进展情况不同，各部门在期进展的过程中根据其进展的情况进行角色的调整，以适应项目的进展。

3、权力地位不取决与职位

企业部门在扁平化组织结构中的权力地位不是取决于某职位（因为职位大多是平行的，而非纵向排列的），而是在于他们拥有的不同知识和信息。简言之，扁平化组织结构应具有集权和分权的统一、稳定与变化的统一、一元性与多元性的统一。扁平化组织机构的一个显著特征是企业资源和权力侧重于基层。决策权的下放．按流程组织自我管理团队．拥有各种资源并赋予决策权，员工主动参与决策管理，充分发挥主动性和积极性，管理的任务被委托到更低的层次。使授权赋能更加深入。

二、扁平化结构的实施

组织结构扁平化改造受多方面因素影响，如管理者所处的层次，工作的性质，组织所处的环境等因素，但总体来说主要从以下几个方面来进行改造：

1、调整企业中高层领导的角色和管理方式。扁平化组织机构要求企业有科学的管理基础，日常事务必须要按正常规章制度执行，以使管理者有时间从事非程序化决策。在扁平化组织结构下，要组织跨部门团队以援助者和训练者的角色，提高应变力和平衡力，同事要激发员工的自主创造力，也应赋予员工更多权力。

2、全面提高管理人员素质，打造一支专业化管理人员队伍。扁平化主治结构实施后，由于管理机构的精简，管理幅度的扩大，就要求中层管理者对市场信息的变化做出灵活的反应，对基层工作野营十分熟悉，同时也要有丰富的管理经

验，在变化的同时能进行分析，并找出解决方案。另外，在这种信息应变较快的管理模式下，不仅要配备先进的设备，同时也需要管理者拥有灵活的应变能力和专业的知识以及丰富的经验。因此在扁平化的过程中要加大对人才的引进和培养，形成专门的人才团队以提高队伍的整体素质。

3、营造出一种与扁平化组织结构相适应的企业文化。扁平化的组织结构主要特点是各部门人员平等、权力下放，对于企业来说，要营造出一种民主、平等、团结、信任等的气氛，是员工能有更高的工作积极性。

三、扁平化结构的风险

1、管理控制难度加大

2、易造成人才的流失

3、企业核心竞争力消弱

组织结构扁平化后，由于文化创新启动缓慢，公司内部文化冲突依然存在：少整合单位反映融合难度较大，消弱了扁平化管理效力及执行力：缺乏统一的思想基础，遇到关键问题时上下思想不能统一，公司政策和改革方案在职工中难以形成共识，职工的承受能力和各方面利益向冲突，职工矛盾冲突增多，影响了扁平化的顺利推进。

因此，由于起的管理模式，人文环境等各种因素的影响，扁平化的改造过程中会有很多的阻力。企业要根据自身的发展需要，进行合理的分析来确定是否要进行扁平化的改造。为此，必须要处理好吸收、借鉴和创新的关系，把握企业发展的新趋势，以变化发展的观点来看待组织化。

范文五：扁平化组织结构

收藏查看我的收藏有用+1 扁平化组织结构编辑本词条缺少信息栏，补充相关内容使词条更完整，还能快速升级，赶紧来编辑吧～现代管理教育对扁平化组织结构的定义是通过减少行政管理层次裁减冗余人员从而建立一种紧凑干练的组织结构目录

1解释

2优缺点

? 主要优点 ? 主要缺点

3与传统组织机构的不同

1解释编辑是现代企业组织结构形式之一这种组织结构形式改变

扁平化组织结构示例(2张)了原来层级组织结构中的企业上下级组织和领导者之间的纵向联系方式平级各单位之间的横向联系方式以及组织体与外部各方面的联系方式等扁平化组织结构的优点是能够提高管理效率减少管理失误降低管理费用扩大管理幅度组织扁平化产生的背景扁平化组织结构所隐含的人性假设是自我实现人该假设认为人除了有社会需求外还有一种想充分表现自己能力发挥自己潜力的欲望基于这样的人性假设建立较为分权的决策参与制度选择具有挑战性的工作满足自我实现的需要但是其理论基础不能够完全成立扁平化思想产生受学习型组织的启发学习型组织是扁平的即从最高的决策层到最低的操作层中间相隔的管理层级很少让最下层单位拥有充分的自主权并对生产的结果负责从而形成以地方为主的扁平化组织结构信息技术的迅速发展是扁平化组织产生的直接原因面对市场环境的瞬息万变企业组织必须做出快速反应和迅速决策以保持企业的竞争优势因此组织结构的扁平化无疑增强了组织快速反应的能力2优缺点编辑扁平化组织结构的特点扁平结构是指组织的管理幅度较大从而形成管理层次较少的组织结构扁平结构出现较晚它是在行为科学学派发展起来之后得到这一学派肯定和提倡的形式主要优点有利于缩短上下级距离密切上下级关系信息纵向流通快管理费用低而且由于管理幅度较大被管理者有较大的自主性积极性和满足感 1信息传递速度快失真少 3便于高层领导了解基层情况 4主管人员与下属能够结成较大的集体有利于解决较复杂的问题 5主管人员工作负担重因而更乐于让下级享有更充分的职权主要缺点由于管理幅度较宽权力分散不易实施严密控制加重了对下属组织及人员进行协调的负担 1主管人员的管理幅度大负荷重精力分散难以对下级进行深入具体地管理 2对主管人员的素质要求高而且管理幅度越大要求就越严格越全面当缺乏这样的主管时只得配备副职从旁协作这样正副职之间的职责不易划清还可能产生种种不协调的现象 3主管人员与下属结成较大的集体随着集体规模的扩大协调和取得一致意见就会变得更加困难3与传统组织机构的不同编辑传统意义上的层级结构的组织形式源于经典管理理论中的管理幅度理论管理幅度理论认为一个管理者由于其精力知识能力经验的限制所能管理的下属人数是有限的随着下属人数的增加可能存在的相互人际关系数将呈指数增加信息量和管理难度也是如此当下属人数增加到一定程度时就超越了管理者所能有效管理的范围而且越往高层一个管理者所能有效管理的下属越少一般地基层管理者能有效管理的下属不超过15-20人中层管理者能有效管理的下属不超过10人高层管理者能有效管理的下属不超过7人当企业或组织的人数确定以后由于有效管理幅度的限制就必须增加管理层次管理层次与管理幅度呈反比在传统管理模式之下当组织规模扩大而管理幅度又有其极限时管理层次就会逐步增加那些大型跨国公司的员工人数可达几十万人管理层次就更多了传统管理理论大多是围绕层级结构的组织特点提出的例如有经营管理理论之父之称的法约尔所提出的管理十四条原则就是如此按照法约尔的理论上级不能越级指挥下级不能越级请示汇报这在传统理论中被奉为经典但层级结构的组织形式和与之相适应的经典管理理论遇到了前所未有的挑战倘若按照法约尔的理论IBM最高决策者的指令要通过18个管理层最后传递到最基层的执行者不但浪费时间而且传递过程中信息的失真

扭曲就更不可避免了在相对稳定的市场环境中层级结构的组织形式是效率较高的一种组织形式但这种组织形式却越来越不能适应市场的发展变化具体表现为一是企业组织规模越来越庞大产生了一大批被称为恐龙的超级跨国公司企业管理层次已经多得难以使其有效运作;二是外部环境迅速变化美国英特尔公司董事长葛洛夫用一句经典的话来概括这种变化现代社会唯一不变的就是变化葛洛夫为此提出了十倍速变化理论外部环境的快速变化要求企业快速应变具备极强的适应性而管理层次众多的层级结构所缺少的恰恰是一种对变化的快速感应能力和适应性那么我们又该如何解决层级结构的组织形式在现代环境下所遇到的难题呢?经研究发现扁平化是最有效的办法当企业规模扩大时原来的有效办法是增加管理层次而有效办法是增加管理幅度当管理层次减少而管理幅度增加时金字塔状的组织形式就被压缩成扁平状的组织形式分权管理的趋势和外部环境的影响使扁平化组织结构在世界范围内大行其道然而在组织结构的扁平化改造过程中有一些企业忽视了本质性的东西那就是对人和企业文化的再造自韦尔奇成功再造通用电气之后扁平化组织结构逐渐成为一种管理时尚并西风东渐被我国不少企业所接受和践行然而像很多时髦的管理概念(如精益生产六西格玛)一样组织结构扁平化改造的结果也是几家欢乐几家愁一些企业的业绩非但没有上升反而出现了明显的下滑趋势问题究竟是出在扁平化本身还是别的什么地方? 扁平化组织结构跟传统组织结构相比其优点在于灵活民主能减少官僚主义加强内部沟通并且有利于调动员工的创造性能够更加迅速地对包括消费者需求在内的环境变化做出反应1981年韦尔奇就任通用电气公司CEO后对通用电气的管理结构进行了大刀阔斧的改革从l981年到1992年该公司被裁撒的部门多达350余个管理层级由12层锐减至5层副总裁由130名缩减至13名通过这一番改革通用电气的官僚主义大为减轻灵活性明显提高但是为什么扁平化在通用电气公司就成了灵丹妙药而在另一些企业

原因是多方面的但最为重要的一点是模仿者忽视了本质性的东西即对人里的效用却很低呢?

和企业文化的再造韦尔奇写信优秀人才成就伟大公司在韦尔奇时代人才培养在通用电气公司受到了前所未有的重视担任CEO期间韦尔奇花了大量时间与人力资源部一起共同造人通用电气公司因此成为经理人的西点军校涌现出了大批优秀管理人才试想一下如果通用电气公司缺乏坚实的人才基础不论是六西格玛还是扁平化都不会做出什么成效在实行组织扁平化之后企业的管理层级减少随之而来的是管理幅度增大和管理难度的增加在这种情况下成功与否主要取决于以下三个因素一是决策权的分散企业必须重新分配决策权即重新划分权力边界企业管理者要回答一个问题应保留哪方面的决策权哪方面的权力应该下放下放到哪个层级倘若这个问题得不到解决就可能造成某些层组的管理人员乃至最高管理者权限过于集中甚至会导致混乱二是中下层管理者的管理能力权力向下转移后中下层级的管理者不仅会遇到更多的决策问题而且需要其指导和监督的员工可能也会增加此时倘若这些中层管理者的管理能力没有相应提高就有可能出现强力控的倾向或者失控这两种情况最终都会将企业引向无序三是员工的素质在实行扁平化组织结构之后企业会更多地依靠员工的自觉与能动性一些企业会赋予普通员工特定的决定权这一方面可以减轻中下层管理者的压力另一方面也有利于发挥员工的积极性和创造性企业希望通过组织的扁平化解决信息传递缓慢乃至失真的问题从而提高企业对外界环境变化的敏感度但令人失望的是信息传递通道顺畅与否与组织结构的扁平程度并无直接关系扁平化并不必定意味着信息传递效率的提高也就是说最高管理者并不因为企业实行了扁平化组织结构而就能够更加透彻地了解他所攀控的企业事实上信息传递效率除了取决于渠道节点的多少之外还取决于内部沟通的有效性因为除了某些信息可以通过一定渠道进行传递之外很多人在传递其所掌握的信息时是有选择性和目的性的换言之他可以在规章制度允许的条件下决定是否和如何传递自己掌握的信息一个三口之家可以说是一个最为典型的扁平的组织但是夫妻之间以及父母与孩子之间的信息传递却并不总是顺畅的对于能进行有效沟通的家庭而言信息的传递相对会更加快捷和真实不光家庭是这样企业也不例外一般来说企业内的每个人都要考虑自身的利益倘若他们觉得他们提供的信息会给自己带来麻烦毫

无疑问绝大多数人都会选择缄口只要他们觉得这种沉默并不违反企业的相关规定例如比尔?盖茨在其未来时速一书中写道有时我认为作为首席执行官我最重要的职责就是倾听坏消息如果你不采取适当行动你的下属最终会停止向你提供坏消息这将是末日的开始不仅员工会有意无意地报喜不报忧就连某些咨询公司的咨询员也是这样诤言咨询一书的作者埃里克?德?哈恩教授就指出咨询顾问通常更容易提供一些讨人欢心而非富有挑战性的建议三个臭皮匠赛过一个诸葛亮的前提条件是这三个臭皮匠能够有效沟通和协作而扁平化组织并不能百分百保证臭皮匠之间的沟通和协作是完全顺畅的在一些实行扁平结构的企业由于层级减少导致升迁机会减少使员工之间及各级管理人员之间的竞争加剧从而增加了协调与合作的难度此时沟通更显得尤为重要由此我们可以了解到企业内部沟通的顺畅与否直接关系到扁平化改造的结果不仅如此有管理学者还提出沟通效率的高低还决定着企业能否获得持续的成功咨询公司的研究就表明企业持续的优异表现与内部沟通是否良好有关该公司认为企业要想获得持续的成功就必须在企业内形成一种开诚布公讨论的氛图哪怕所讨论的是最为困难甚至员今领导者难堪的问题除此之外一种强大而健康的企业文化也是必不可少的这并不是说扁平化结构的企业排斥文化建设只是说我们不应幻想扁平化能够取代企业对文化的培植经济学家杂志曾经指出在21世纪以前的公司人已演化为网络人网络人的特点之一是流动性高我们以戴尔公司为例今天戴尔公司大约50%的员工在该公司工作的时间不超过5年40%的员工是移动的即他们不再需要每天都到某个戴尔公司办公地点签到网络人的另一特点是人与人之间的联系虚化和复杂化这不仅带来了沟通方面的问题而且也意味着企业对员工向心力的弱化早在几千年以前孙子就提出了天时不如地利地利不如人和的观点至今仍闪烁着光芒孙子还指出道者令民与上同意也故可以与之死可以与之生而不畏危企业不可能苛求员工与之共生死但缺乏强大而富有活力的文化即便扁平化的组织也有可能是僵化的组织难以持久的组织口吃治疗

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