我-停止了心跳
范文一：连锁业的问答
开题：风涌云集压城低，旌旗频指相煎急，鼓动渔阳惊天变，辛辛苦苦忙为谁
对于刚刚过去的2004来说，可谓是家电连锁的战国之秋，“扩张”口号高喊，渠道大旗高举，新店开张络绎不绝。各个家电连锁的目标都只有一个，只要垄断了下游消费者，就可以向上游要更多的折扣、更优惠的价格。而2005年刚刚到来，国美、苏宁大打出手，永乐、五星也在竭力扩张。行业新闻不断，每天看来都是硝烟弥漫。
家电业的微利已经是尽人皆知，为了吸引顾客的眼球、聚人气，报纸的广告版面越来越大，时间越来越长，伴随而来的是利润的迅速降低。目前家电连锁已经像被绑上了一个快车，大家都要不停的跑，谁也不敢停留，哪怕是刀山火海，也要向前。这个现象和1998年到2000年的国际互联网发展极为相象，那个时候门户、商家也在不断的烧钱，最后带来的是行业萧条，直到4年后的今天才有了复苏。殷鉴不远啊！
在家电连锁不断进行扩张的背后，潜藏的问题也日益浮出水面，面对下面一些问题，作为连锁的管理者，您准备好了吗？
一问连锁：巨大的现金流和脆弱的资金链形成对比，风险几何？
无庸质疑，大幅度的进行扩张需要强大的资金进行支持。在这个方面上，家电连锁企业运做得都很成熟，在对厂家的盘剥上表现的淋漓尽致。从入场费、场地费、店庆费、条码费等等；名目虽不一样，但是归根到底都是一个目的，为了盘剥厂家的钱。甚至某个全国知名的北方大型家电连锁企业曾经创造了开个店赚进100万的“光辉战绩”。同时，每个店将产品布齐，相当于各个厂家抵押了很大一笔现金在商家手上。如此巨大的现金流，逐渐沉淀在商家手上，这本身就是很大的应收帐款风险。规模越大，风险就越大。巨大的资金流入流出，漫长的结款期，对商家和厂家而言都不是一件好事情。开店带来的巨大的资金链风险，一旦有一点风吹草动，都会带来多米挪骨牌的效应。
二问连锁：忍无可忍的上游关系，维持到多久？
在家电高喊降价口号的同时，上游厂家只能在幕后吞下这个苦果，因为羊毛出在羊身上。笔者在南京的几家著名家电连锁的各个卖场经常可以见到厂家人员和商家人员为促销的样机台数、促销力度而发生冲突的事情。在一线的促销人员尚且如此，在高层就更不用说了。虽然高层领导不会像一线销售人员一样进行直面的对抗，但是，当降价大棒被渠道商挥舞的淋漓尽致的时候，厂家的怨气已经不是颇有微辞所能形容的了。上游厂商的忍耐能力到底有多大，目前还是一个未知数。但是有一点是肯定的，如果这个情况长期不断的加剧的话，最后会带来雪崩效应。毕竟，双方在和则双赢、分则双败的情况下，谁也不肯看到这个局面的产生。如果天平的杠杆始终向一个方面倾斜，那么最后会出现什么局面谁也无法预料。我想上游关系是值得每个商家思考的问题。商家不仅要注意现在的利益，也要保证长久的利益。
这是个博弈论中常见的问题，只要算算双方的得失，那么连锁就不难想象未来的厂家的选择趋向了，你不得不计算一下厂家的容忍限度和你今天的利润率以及明天的潜在收益。就像在走钢丝，双方都需要选择一个平衡的一个相互制约的平衡点。
三问连锁：快速下降的资金周转率，是不是要思考？
单个家电的利润率很低，这个是尽人皆知的。但是家电连锁的利润靠什么呢，靠的是资金周转的速度，用术语表示就是资金周转率。比如一台彩电1000元，卖出去可以获得15元的利润，那么利润率就是1.5%，但是一年这1000可以周转16次，那么1000的年利润率就被放大到了24%，资金的周转率是商家竞争中的有力武器。
但是由于各个商家竟相增加门店，那么由于市场容量有限，原来的市场份额就要被商家的各个门店瓜分，甚至同一商家的门店之间也要争业绩，争客源。比如，南京的新街口，它的市场容量虽然很大，苏宁旗舰店做的也一直很好。但是随着五星、永乐、国美的逐渐进入，各个商家单店的市场份额肯定要下降。市场份额下降的最直接表现就是资金周转率的降低。同样的1000元，周转的次数降低了，过去一年可以周转16次，现在只能周转12次了，那么年利润率就要下降25%了。如果所开分店的市场份额不是来源于开拓新的市场空间的话，那么利润率的降低速度是很快的。
令人遗憾的是，目前的商家在开店选址上，贴身肉搏的思想相当严重，虽然大家也考虑市场容量，但是实施的时候还是以高密度的在一些商业区开店，因为在这些地方开店一般经营的风险比较低。但是，另一个方面，竞争日益恶劣化，每个店面的周转率都在下降。
四问连锁：场地租金，谁来买单？
显然，如果自己来买地盖楼再开店的话是跟不上扩张需要的，因此租卖场成了开店的主要的法宝。实际上，许多连锁都倾向于租而不是购买产权，因为一般来说，购买产权将占据连锁企业大部分资金流，影响商品周转的速度。
但是从长远来看，对于已经经营成熟的地段而言，显然拥有产权要比长租每年的成本要节约的很多。租金实际上也是降低利润率的重要原因。但是，在目前短期获利、盲目追求规模的经营心态下，许多商业连锁对需要进行做许多细化工作的场地产权经营都不愿意花费时间和精力。因此，长远的看，场地租金是所有连锁都要面对的一个两难的问题。
在目前的格局下，场地租金一般要占到开店资金的一个比较大比重。虽然这个资金一般是分摊到各个厂家身上，但是由于商家是承租者，所以对于签署长期的租赁协议的商家而言，风险实际是商家的。如果经营不好，厂家可以撤柜，那么商家能干什么呢？目前的租赁协议签署的时间一般都很长，在现在的大形势下看不到任何经营风险。但是谁又能保证某个行业没有冬天呢？从经济学上讲，任何一个行业都是有周期性的。
我们看到，许多连锁开始向商业地产领域渗透了，这个话题将在本文的中篇来探讨。
五问连锁：利润率下降，靠什么出业绩？
单单就家电连锁而言，利润率实际始终在下降。即使很多家电连锁可以从上游拿到返利，从帐面上看，数字增加了，但是从经济学的角度看，利润也还是在下降。为什么，因为由于降价，未来的预期收益肯定会变少，预期的收益少了，实际相当于为了现在的利益已经支付了相当的“机会成本”。其次，存利润的上升同时，营业额更大了，资本利润率还是在下降。市场在过度竞争的过程中，所有的企业平均利润率会下降是个不争的事实。所以现在的家电连锁实际已经在进行着残酷的为利润而战的“洗牌期”了。
当然，我们看到现在的商家也在转型，为了获取高的利润率，一般会采取进行关联的产业投资。目前主要的家电连锁的进军领域有三个方面：房地产特别是商业地产、百货零售（虽然同为零售，利润率要比家电高）、IT 终端产品特别是数码产品。
六问连锁：服务效率与水平是否能够同步发展？
产品是在商家买的，服务还是厂家的，在许多家电连锁都是这样操作的。随着家电连锁对上游厂家的盘剥加剧，为了节约开支，厂家的一般办法就是要压缩服务维护资金。只有通过这个办法来节约成本。
在过度竞争的过程中，虽然消费者“享受”了低价位。这个低价是以牺牲售后服务为代价而取得的。目前的厂家服务还算可以，但是如果在可以预期的将来，原材料价格飞速上涨，而渠道对消费者不厌其烦的承诺“不涨价”，那么就后果难料了，厂家将被迫开源节流。在消费者的维权意识不够的情况下，降低服务水平经常是厂家方便采用的途径。
所以，虽然从表面上看，消费者获得了一定的经济利益，实际上，你已经付出了潜在的成本，或者说你得到的价值在减少。
七问连锁：规模效益递减效应何时发威？
在1996-2000年，各种产品的价格降低主要源于生产厂商由于产能扩大而带来的规模效益递增，从而降低了单位产品的成本。这是个厂家和客户双赢的结局。在市场的产能发展中，我们看到，许多厂家被逐渐淘汰，从彩电到空调，兼并、整合，最后只剩下大的生产厂家，这个就是所谓规模效益的理论，大的厂家通过规模效益淘汰小的厂家。如果您了解格兰仕的发展历史，就会对这点的体会相当深刻。
但是大未必总是好事情，所有的厂家都要面临规模效益递减的一刻，到了那个时候，生产厂家会被迫进行联合。目前，由于各个家电连锁开店过快，我们尚无法获得2005年的销售情况。但是有一点是肯定的，在市场充分发展的情况下，越过了产能临界点后，厂家不可能无限的从规模效益中获得渠道降价的需要。规模效益会急剧的下降到负数。
我们无法预期效应递减的拐点，只有靠经验来推断。但是，只要企业的规模不断膨胀，如果不适当的进行管理改革，这个拐点总是一个不去的幽灵。
八问连锁：下一个利润的增长点在什么地方？
目前，家电连锁业还在一个急剧增长的时期，市场总还是给予一定的利润回报的。但是，如果按照目前这种超高速度的增长下去的话，家电产业由于连锁的过度增长，会造成渠道的利润消退的一天。由于目前许多渠道都已经上市或者准备上市，利润下降对投资者、股东来讲是不希望的。投资于企业的直接投资者会向经理层要效益。那么，经理们都会思考思考，下一个利润增长点在什么地方？
手机市场是一个很好的例子，通过与联通、移动等移动电话供应商合作，渠道在
2002-2003赚了很大一笔。但是，随着竞争的加剧，替代产品小灵通的普及，这个市场急剧的萎缩。目前很多连锁在手机上很大程度上的利润来源是依靠网络运营商的返利了。
在过去的10年中，由于渠道的不断扩大，从而直接导致产品利润周期的降低。主要由于渠道的不断加强，一个新的领域如果具有很高的利率，那么通过先付预付款后提货的方式，成熟的渠道能够使这个市场的产能急剧放大，利润就会由于产能扩大而急剧降低。比如数码市场，这个市场的毛利率一度超过30%，但是随着渠道的不断加入，行业利润也开始萎缩。
当然，许多人关心的问题是，下一个利润增长点在什么地方呢？我想很多家电连锁也在密切的关注流行趋势，也在寻找利润空间。无庸质疑的是，由于渠道的扩展和成熟，一个新产品的从利润较高的生长期到利润变薄的成熟期，这个周期正在日益缩短。这对于厂家、渠道都不是好事情，但是消费者可以从中获益。
九问连锁：在春天里，你为冬天准备粮食了吗？
无庸质疑，目前的连锁还在快速发展的高峰期，从国美造出了新的中国首富，到苏宁成为第一高股；从永乐获得国外的投资，到各个连锁百货踌躇满志的开店、并购计划。无疑，这是个快速膨胀的市场。
但是任何市场都是具有周期性质的，这就是商品经济。我们熟知，保健品市场也曾经英雄辈出、呼风唤雨，我们曾经对珠海巨人、沈阳飞龙多么的熟悉，然而，消沉只是一刹那间；互联网曾经创造了多少奇迹，然而，我们也经历了2001年到2003的冬天。任何企业都要经历冬天，这个是市场的周期性。也许很多国人更熟悉巨人集团的大起大落，由于房地产项目抽干了企业的血液，一个好好的企业突然就死亡，为什么呢，因为企业没有储备资金。
冬天里，你不能指望市场上有什么收获，唯一可以依赖的就是在收获季节的粮食。在互联网市场的冬天里，与很多夭折的企业相比，那个时候的微软却投资了50亿美元用于全球搞研发。这意味着，微软在那个冬天中获得了多少廉价的知识资本？而那个时候，很多在盛夏季节烧钱的门户都在忙于什么，财务总监是不是在为发放下个月的薪水犯愁，经营者是不是在为着资本的意志而苦恼？
我之所以把这个问题放在最后，是因为这本身是一个非常不确定的问题，但是又是对企业生死攸关的问题。谁也无法预料冬天在什么时候到来，谁也无法知道冬天是什么样子。但是，我们有责任提醒各个连锁经营的单位。您有没有考虑过冬天到来的时候，您的现金储备有多少，有多少应付帐款，有多少应收帐款，有多少坏帐提取。您能熬过冬天吗？
范文二：中国连锁业的发展
班级:11级工商二班
姓名:潘选明
学号:11370101056
成绩
我国连锁企业的发展(2002–2012)
中国的连锁企业起步较晚，然而发展迅速。自我国20世纪80年代末在北京、上海等大城市开始出现麦当劳、肯德基等连锁分店以来，连锁经营在我国的大中城市和沿海经济发达地区呈现加速发展的势头，各种连锁分店开始和人们的日常生活紧密相连。1986年，天津立达集团公司创办天津立达国际商场，并在国内组建连锁商店这也许是我国最早具有现代特征的正规连锁店，以此揭开了我国连锁店发展的序幕。2002–2012年我国连锁业的发展现状与主要特点如下: (一)、连锁企业的整体规模不断扩大、增速放缓，进入稳定期
据调查研究表明2002–2012年我国的连锁企业的发展规模不断扩大，销售收入、门店数量不断增长，呈现一片繁荣景象。现仅以连锁百强企业为代表进行讨论，连锁百强企业在2003–2007年总销售额规模占社会消费品零售总额的比重分别为6.0,、7.8,、9.3,、10.5,、11.2,。 2012年百强销售总体增长10.8%，销售规模为1.87万亿，为历年来增长最慢的一年，也慢于社会消费品零售总额14.2%的增长。门店数量增长为8.0%，是百强统计以来最慢的一年。2000年以来，百强平均年销售增长超过25%，但近两年，增速明显放缓，这是行业自身发展规模的体现，也是受到人口红利的消减、渠道分流、消费者消费习惯变化等多种因素的影响结果。可以预见，接下来几年将是连锁企业的稳定发展期。
2004年–2010年我国百强连锁零售企业门店数
160000
150000
140000136800
120775120000
105191100000
80000
60000
51000
4000038260
30416
20000
0
2004200520062007200820092010
(二)、 结构性变化，不同业态、不同区域呈现不同特点。
以百货为主的连锁企业和以快消品为主的连锁企业，总体销售增幅分别为10.3%和9.8%，均慢于百强总体增幅。便利店的门店数量增幅相对较快，整体有12%的增长。20家主要外资品牌总体增幅为11.3%，略高于百强总体增幅。
从区域情况看，一二线城市放缓，三四线则快于一二线的发展。在百强企业中，我们在一二线和三四线企业中各选十家典型企业进行分析，比较发现:一二线十家企业的平均销售增幅为6%，门店数量平均增幅为2%;三四线十家企业分别为18%和17%，均明显高于前者。2012年百强新上榜企业10家，其中近半数为三四线企业。
另外， 百强企业的差异化也更加明显，在市场普遍不景气的情况下，有的企业销售和利润仍然大幅提高。这些企业的共同特点是团队能力强、主业突出、 有较强的区域优势。
2004年连锁企业的的行业分布
连锁零售类型 门店数量(个) 销售额(亿元)
超级市场 14073 2410.86
百货店 7755 742.23
专卖店 5877 78.13
便利店 4493 139.52
专业店 2637 2204.37
其他 66 5.58
据有关研究人士预测未来数十年连锁经营企业会更加积极的渗入其他行业，出现更多的新业态。
(三)、 渠道分流，探索多渠道经营。
近几年，网络零售对传统零售带来了较大的冲击，从最初的图书音像、家电、数码3C，到服装鞋帽、日用百货，再到家居、食品，网络零售不断挤压实体零售的市场份额。
面对压力，传统企业纷纷发力电商。传统企业利用自身在商品渠道、物流管理、营销管理等方面的优势，开展线上与线下相结合的多渠道经营探索。2012
年百强中，有62家开展网络零售业务，比2012年初统计的59家增加3家，但在2012年百强中，有三家企业暂停了网络零售业务，实际新增6家。62家企业中销售过亿元的达到9家。
(四)、七大类连锁店去年利润率公布，餐饮业毛利最高
在对,,,,年度中国连锁经营企业经营状况分析报告显示，在,,,,年各类零售门店中，毛利水平最高的是餐饮门店，平均为,,,;毛利水平最低的是家电卖场，只有,(,,。该报告由中国连锁经营协会发布。
在企业平均销售额比较中，由于家电企业商品单价高，店铺数量大，企业平均销售额最高，达,,亿多元。而百货店和大型综合超市企业的销售额也远远大于其他业态企业。据介绍，受参与调查企业均为行业中大型企业，这一销售水平代表行业中的较好水平。
不同业态企业平均门店数量对比显示，门店数量以药店和服装专卖店最多，平均都超过了,,,家，但由于单店经营面积都较小，总体销售规模有限。而便利店因其经营面积和销售规模有限，在各业态单店销售额中最低，仅为单店销售规模最高的百货店的千分之六。门店平均人效方面，大型综合超市效率最高，人均销售额近,,万元，而它也是日交易额次数最高的业态，达,,,,次,天。
家电 大型 超市 便利店 百货店 药店 餐饮
业态 大卖 综合 门店 门店 门店 门店 门店
厂 超市
门店
毛利率 6.1 10.89 12.75 15 15.1 17.5 53
,
客单价
(元) — 69 29.7 10.3 177 52 31
日交易 — 9082 5165 856 8340 1153 843
次数
(五)、内资连锁业占据主导地位，外资连锁业零售额仅占一成
尽管实力雄厚的外资连锁企业纷纷涌入中国，加剧了市场的竞争促进了我国市场国际化和现代化程度，但从总体上看，目前我国内资连锁业仍占据主导地位。2001年我国内资零售、餐饮连锁企业998家，占全国连锁总店数的88.8%;实现零售额1221.9亿元，占连锁业零售总额的78.9%。外资连锁业所占比重不大。2001年外商及港澳台投资的零售连锁店为50个，占连锁总店数的5.7%，其中连锁门店数为760个，占4%，零售额占全部连锁店零售总额的9.7%。世界著名跨
国商业巨头沃尔玛、家乐福、普尔斯马特、麦德龙等纷纷进入中国市场，在华设立仓储式商场、连锁超市等，推进了中国流通现代化的发展。据统计，近10年来经国家批准设立的外商投资商业企业实际对华投资达到30多亿美元，全球50家最大的零售商已有半数进入中国市场。其它外资零售企业也纷纷来华投资，其中包括好又多、万客隆、大润发、吉之岛、乐购、易初莲花、伊藤羊华堂、百安居、欧倍德、7-Eleven、罗森、百盛、太平洋等。但从总体看，外资连锁业所占比重仍处于次要位置。
(六)、连锁企业呈现出集中化、大型化特征
近年来，大型连锁企业快速发展，企业平均经营规模比上年有大幅度提高。2001年连锁百强年平均销售额16.2亿元，平均拥有连锁店131.2个，百强中前10名企业的销售额达到718.4亿元，占百强销售总额的44%。企业进入百强名单的销售规模的底线为2.68亿元，比上年增加了1.44亿元。这些连锁企业以资金雄厚、规模大、机制灵活上的优势，通过加盟、控服等多种形式发展店铺，在科学的管理体制和企业运行机制上开拓市场，在连锁企业重组新建中起到了龙头作用。
2010年中国连锁超市排名
序号 企业名称 年销售规模 增幅(,) 门店总数 年增幅
(万元) (个) (,) 1 联华超市股份有限公司 5004726 8.2 3932 4.2
2 家乐福(中国)管理咨询 公司 3381912 14.1 134 19.6
3 润泰投资(中国)有限公司 3356700 31.1 101 18.8
4 华润万家有限公司 3344200 39.8 2698 10.1
5 苏果超市有限公司(江苏) 3035800 15.1 1802 2.5
6 沃尔玛(中国)投资 2782197 30.6 123 20.6
有限公司
7 农工商超市(集团)有限公司 2667544 20.7 3330 3.2
8 物美控股集团有限公司 2080098 9.7 726 1.1
9 新一佳超市有限公司 1749260 4.4 105 5
10 好又多管理咨询服务(上海) 1640000 17.1 104 3
有限公司
11 华联超市股份有限公司 1501219 ,3.9 1946 ,7.7
12 文峰大世界连锁发展有限公司 1410139 4.4 913 7.3
13 利群集团股份有限公司 1386877 13.3 866 3.1
14 上海康诚仓储有限公司 1350000 8 105 10.9
15 易初莲花 1300000 10 76 8.6
总结:通过对连锁企业的发展状况和趋势以及保证措施的探析，我们希望能够帮助我国的连锁企业得到尽快地发展，以推动经济的进步和自身的发展，更好地为我国国民经济和人民生活水平的提高贡献力量。研究中的未尽之处还有很多，在今后会结合这发展的具体情况作出完善。
范文三：连锁业未来的发展趋势
连锁业未来的发展趋势
90年代，商业机会和需求虽趋向多元化，商业形态和趋势却趋向全球一元化(连锁加盟经营方式也持成为90年代的一种占领导地位的经营方式。未来趋势预言家奈思比特大胆预言:在2000年以弧连锁加盟店的总营业额将占全美国商品零售业总额的一半。他在接受IFA国际连锁加盟协会的委托而提出的一份报告《连锁加盟店的未来——放眼2010年》中指出:放眼未来，由于连锁加盟店的不断增加与扩张，将改变社会形态，并迈向以服务业为主的经济社会。而消费者的消费倾向也趋向便利与品质这两个重点，他还调专业化也是未来连锁加盟界的大趋势。
奈思比特先生为连锁业未来的发展趋势勾划出了一幅宏伟蓝图，可概括为12个大趋势。
趋势一:连锁加盟店的数目将逐年激增，同时各种新式的连锁加盟行业也将不断涌现。如我们前文所提到的(目前连锁加盟已有了19大久还涌现出许多新型的连锁业，几乎包含了所有的商品零售业和不少的服务业。
趋势二:连锁加盟店的内部管理将不断出现重大变化。连锁企业最早的形式是仅出售某一特定公司的产品和借用商品名商标的传统式连锁，这种销售经营形式以汽车经销商、加油站、饮料经销商为伏表。尽管这种传统式连锁店的总营业额占全部连锁业总营业额的70,，但其比重与总店数正在逐年减少。这类连锁店的数量1984年为160500家，1987年则降至146000家。而与此相对应的是另一种被美国连锁加盟专家们称为营利公式式的连锁业，其扩张发展却是如日东升。这种连锁业尤以速食餐饮业为代表。
趋势三:组合式连锁企业(Combination Franchise)的兴起。近年来不少连锁总公司都在试图寻找途径，将那些不同的连锁商品网罗在其连锁伞下。如美国7—11的总公司南方公司，引进了Hardee‘s的食品系统及ChumhJ `s炸鸡外卖(Take 0ut)商品。这种在同一店铺内，供应两种以上的连锁商品的连锁企业，被人们称为组合式连锁企业，或是“连锁中的连锁”(Franchis within Franchise)。此种连锁中的连锁企业，尤其是在餐饮业中较为普遍。目前常见的有几种形式;便利商店+速食店，速食店十冰滨淋店，速食店+甜甜圈店等。这种经营方式可以满足顾客的更多需求，同时达到广告相乘的效果，但也多多少少失去了些原有连
锁店的特性。
趋势四:自愿并入连锁加盟系统(Conversion Franchise)的店数在增加。一些独立自营的小商店或小公司，自愿投入到连锁总公司的旗下，成为其加盟店。如此只是换了个招牌、店名，在接受总公司技术支援的前提下，继续经营其原来的行业。而对于那些连锁总公司来说，这种方式也节省了许多拓展市场的时间。如美国Novus玻璃维修公司就是利用这种办法，在十八个月内扩展了550家加盟店;而super 8汽车旅馆也是采取这种方式，一举扩张了不少市场。而事实上，在大型超级市场和便利店的激烈竞争中(独立自营的小商店或小公司纷纷投靠到有实力的连锁总公司旗下，这样既降低了成本(又获得了许多新的技术与知识技巧，最终求得生存与发展。
趋势五:区域性连锁公司(Subfranchise)的兴起。连锁总公司在那些大的地区，找几个区域性连锁公司，在该区域内授权其代理执行协助加盟店的训练、经营管理、促销等本应由连锁总公司来发挥行使的功能。代收的加盟金、指导费部分用来作为区域性连锁公司的应得报偿。这种作法的好处很多，最重要的是可以扩展自己的市场，增强竞争实力。同时，也可以防止资金外流到其他同行那里。据有关方面估计，目前美国急剧发展壮大的连锁加盟企业中约有三分之一是采用这种方式来扩充市场的。如美国第一大的理发连锁企业Fantastic Sami’s和第二大的便利商店Convenient foot mart等，都是利用建立区域性连锁公司而得以迅速发展壮大的。当然，这种做法也有其缺点，就是对于各个加盟店不易控制，品质方面参差不齐也在所难免。因此，区域性连锁公司的选择与训练对于连锁总公司来说是至关重要的。
趋势六:通过吞并或多单位加盟店(Multiunit Franchise)来扩充市场。在近年经济不景气的美国，资本的吞并蔚然成风，这股风也吹到了连锁加盟界。收购同行业的连锁公司，是最快速的占有市场的办法。同时，寻求那些财务健全的商 店，收购过来改造成经营两种以上商品的多单位加盟店，也是一种扩充市场、壮大实力的好方法。尤其是对那些具备一定财力资本的连锁总公司来说，更是如此。
趋势七:集中相关行业而组成连锁企业购物商场(Franchise Mall)的崛起。这种连锁购物商场以与汽车业相关联的行业为主，比如汽车经销商通常都是只卖
一个厂牌的车，而连锁购物商场却可以集纳几种厂牌的经销商在一块儿。同时，它还可以集轮胎店、一般汽车维修店、汽车板金店、汽车电机店等集于一个专业小商场中，让顾客感到方便。目前，在美国这种以与汽车相关的行业为主的连锁购物商场多达150余处。另一方面，许多加油站也吸纳了这种优点，在原来单一的加油站里附设了汽车维修中心，出人意料的是汽车维修中心的收入竞高过了加油的利润，还有些加油站设置丁小型的便利商店，如ARCO石油公司的加油站就增设了安宾(AM,PM)便利商店。
趋势八:年轻的、年老退休的、妇女、少数民族加盟连锁业者愈来愈多。那些二十出头的年轻人，学校毕业后既不想当上班族拿固定薪水，可是又没有经商的技术或经验的;在退休的一些入中，有许多身体很健壮，大部有一笔为数可观的退休金，尤其是颇官创业雄心，但苦于没有经商创业经验的;妇女在美国社会里，也同样受到“男主外，女主内”这种传统观念的束缚。因而在公司或政府机关里地位都不如男士，在这种备受歧视又无力改变社会现状的情况下，她们唯一可以取得男女平等地位的途径便是在经济上独立，但自己创业，并非易事;那些少数民族更是一方面处在美国社会的最底层，另一方面还有语言、文化背景和商业习惯等多方面因素的制约，白手起家，独立创业更足难上加难。
以上这四类美国人，都不约而同地将注意力和创业希望寄托在失败率最低、风险最小的连锁加盟业上。
趋势九:人口结构的变化，带动连锁服务业的蓬勃发展。现代社会由于科技的不断进步，人类文明程度不断提高(社会观念发生了日新月异的变化。现代家庭中子女数目逐渐减少，人口老龄化程度日益提高，出现了高龄化社会的新课题;另一方面，妇女自身解放意识的不断加强，双薪家庭也日益普遍，凡此种种人口结构的变化，都促进了连锁服务业的需要与兴盛发达。比如，女佣服务业、住宅维修与装横、地毯清洁业、住宅家具服务业(以及其他各种清洁维护业等都应运而生并不断随新的服务需要出现。
趋势十:商业性服务业(Business Aids)的分工日细。由于现代社会生产过程的分工愈来愈细，使得许多公司(不论是大公司，还是小公司)都将从前由其内部自行制造或处理的工作，转包到外部的专门公司去进行，特别是商业事务的处理。从而促进此方面需求的服务业也形成连锁企业。如会计记帐、代理收款服务、
特别快递公司、秘书服务、广告代理、包装和邮寄服务、企业顾问业、保安公司、信息公司、调研公司、信誉测验公司、报税公司，以及其他各种不胜枚举的私人性服务行业，都因市场需求量的激增和服务质量的提高，而发展为连锁加盟业。
趋势十一;连锁企业大国将纷纷为扩展其海外市场面展开角逐。美国是今天世界上最大的连锁业王国。其连锁加盟网不但遍及全美国的各个角落，而且已经渗透到世界五大洲的大部分国家，还将冲破各种障碍而开辟出中国、俄罗斯、中亚;东欧各国市场，并视其他发展中国家政局的稳定情况而随时打人。加拿大、日本、澳大利亚依次是美国拓展其连锁业海外市场的三个主要国家，该三国也因而在引进美国连锁业的刺激与交流下，独自孕育出许多有自己特色的连锁企业，活跃了自己的零售业流通系统，并且挤入了连锁企业大国的行列。值得一提的是，这种连锁加盟店的经营方式对于靠量大占有市场的日本企业来说，尤其具有魅力。日本人自己不无夸大海口地声称:今天的美国(指连锁业的发展)就是五年后的日本。事实上，日本的百货超级市场、餐饮业、服装业等连锁企业早已俏俏地打入了东南亚、台湾、韩国、香港以及中国大陆等国家和地区。
趋势十二:服务业仍将是普遍看好并大有发展潜力的连锁加盟行业。据一些美国权威的连锁经营专家预测分析，90年代被看好的连锁业仍将是服务业，其潜力巨大，大有可为。其中包括:
健身减肥中心、美容美发院、短期私人服务业、印刷和影印服务业、医疗保健中心、休闲旅游服务业、服饰业、私人护理服务业，以及教育性商品和服务。从目前美国、加拿大、日本、台湾、香港以及东南亚等国家和地区的连锁市场来看，几个比较蓬勃发屉的行业，几乎都与这些权威入士的预测不谋而合。
综上所述，我们可以看出:愈是经济发达的国家和地区(其连锁加盟业越是蓬勃发屉，这似乎已经成了一个国家和地区商品零售业乃至于整个经济发达程度的一项指标。随着世界经济的国际化、一体化趋势的发展，连锁业已这到了相当发达的程度，连锁业的收入已在某些连锁业发达国家的经济指标中占据了相当的地位和份额，同时，连锁业的蓬勃发展也促进了世界经济国际化、一体化的进程。
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范文四：家电连锁业的国美时代
被业界称为“价格杀手”、“家电大鳄”的国美电器，在初春的北京掀起了一股“飓风”。国美在北京著名的长城饭店摆下豪宴，宴请各路厂商。事实上,此次论坛其实只是商家和厂家的一次年度联谊，但因为东道主是家电大佬国美电器，所以格外张扬。100多位中外家电制造企业的重量级人物、业界专家和近百家全国知名媒体记者赶来捧场，可谓群星璀璨。
流通起舞 厂商相和
此次“2004北京国美全球战略合作高峰会”“大腕”云集。青岛海尔集团副总裁周云杰、TCL集团股份有限公司副总裁袁信成、海信集团有限公司总裁于淑珉、创维集团中国区域营销总部副主席张学斌、广东美的集团股份有限公司副总裁方宏波、广东金正数码科技有限公司总裁万平等中国家电业巨头们一改素日的低调，纷纷捧场。与此同时，外资巨头们像索尼（中国）有限公司家用电器本部总经理松岛忠信、三洋电机（中国）有限公司董事长高野彰允、艾欧史密斯（中国）热水器有限公司董事长麦克?库尔、摩托罗拉（中国）电子有限公司GM乐嘉明等企业高管层人物也在会上集体亮相。再加上国务院发展研究中心、中国家用电器协会、中国连锁经营协会以及相关政府部门领导、专家的出席，足以在业界掀起一场“飓风”。此次峰会再一次向业界证明了国美非凡的号召力，也证明了流通为王的市场新格局。
尽管已事先预想到高峰聚首、风云际会时的场面将会是气势恢弘，但亲临现场的人们还是被国美的号召力深深震撼。而更有业内人士认为：“国美举办的此次高峰会已经在某种意义上超越了企业行为的概念。能够让所有中外知名企业高管放下手头一切事务，听从一个民营企业的安排在同一时间来到同一地点，国美的凝聚力事实上甚至已经超过了相关行业主管部门。”
国美谋得的话语权，无疑是自身实力的彰显。在前不久商务部公布了的2003年我国连锁30强企业的经营情况中，国美电器有限公司以销售额180亿元、直营店铺112家的业绩，位列30强企业的第三名。 据国美电器采销中心总经理华天介绍，2004年国美的销售目标是250亿元至260亿元。这个数字相当于中国家电城市市场销售量的1/6。如此巨大的蛋糕，令家电制造商们不敢小视。
万利达集团有限公司董事长吴惠天则明确表示：“我今天参加这个会议很重要的一点就是希望通过沟通，国美能够给我们卖更多万利达的产品。如果我们没有盈利，就根本不会有这种合作”。
国务院发展研究中心市场经济研究所所长陈淮也坦言：“之所以今天这么多厂家给国美这么大面子跑来聚会，是因为有客观需要。这种客观需要不是简单的利润分割，不是到这里来协调协调，商家是不是能够不打价格战，厂家能不能给我折扣率高一点，这些都不是大问题。关键还是厂家希望能与国美长期合作。厂家之所以无论国美如何打价格战都仍要与之合作，就是因为有了国美厂家的流通成本能够降低，让国美卖比厂家自己卖要划算、要更有得赚，这就是客观实际。”
项庄舞剑 意在扩张
业内人士指出此次峰会有一个重要的背景，那就是国美的扩张意图让其必须与各厂商把酒言欢。
国美透露今年发展的主力将是5000平方米的“大店”，目前，国美在无锡、长春、南昌等11个城市的前期筹备工作基本结束，即将新开的门店已经进入装修阶段，预计很快将会与消费者见面。国美每一家新店的开张，都离不开厂家的配合。
国美的掌门人黄光裕坦言，商家与厂家都在选择最佳的伙伴进行合作，但这并不是彻底的“夫妻关系”，到头来还是“AA制”。大家有各自的利益，最终的目的是在消费者身上实现彼此的经营战略。黄认为商家应该通过品牌推荐所售商品的厂家企业，帮它树立品牌，让它向规模化。厂家应该让商家树立品牌，从而在销售产品过程里面获得他该获得的利润，厂家与商家，谁也离不了谁，不是谁想把谁打趴下的问题。科龙副总裁严友松、TCL集团副总裁袁信成等也表达了同样的观点，他们表示厂商之间必须要在围绕服务消费者的前提下整合各自的资源，同时建立合作伙伴，实现双赢。
战略合作 商者无域
“没有永远的朋友，只有永远的利益”，厂商之间的争斗由来已久，就在前一段还出现了国美单方面降价，格力停止向国美供货的事件，最后以国美的道歉才告一段落。黄光裕也在此次峰会上强调厂商之间要加强信任，他指出假如大家永远处于一种长期的互相利用，互相猜忌这种短期行为，打一枪换一个地方，国美不跟我做我跟大中做，大中不跟我做我找国美做，都不跟我做我跪下来求大家做，然后我再想办法报复，这是恶性竞争循环，他呼吁厂家和商家在求同存异中进一步发展。
“厂商之间最终不存在谁更强，谁能控制谁”的说法，成为了与会者的共识。厂商之间战略联盟将成为争取竞争优势的战略主渠道。此次峰会国美意在致力于推动合作伙伴之间的战略协作和厂家结成利益共同体。国美希望厂商之间建立战略联盟关系，能够以发展的眼光加强联盟伙伴之间广泛持久的联系，并且相互帮助、相互支持、相互服务，通过资源共享、专业分工、优势互补，更好地服务于消费者，最终达到战略协同、合作致胜、共存共荣的目的。
随着以全球化为背景的市场竞争越来越激烈，中国家电企业要想实现可持续发展，制造业与流通业的战略联盟是双方获取竞争优势的战略致胜之道。中国家用电器协会副秘书长王雷也指出：“在新的变革中，各种资源必将流向优势产业和优势企业，竞争必然会促使家电经销商和制造商选择共同的利益点，争取在密切的合作中获得共赢”。
范文五：家电连锁业的发展前景
家电连锁业的发展前景
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苏宁电器是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者。截至2008年10月，苏宁电器在中国29个省和直辖市、200多个城市拥有800家连锁店，员工11万名，位列中国民营企业三强、中国企业500强第53位，并入选《福布斯》亚洲企业50强。 苏宁电器是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。2008年伊始，作为中国家电连锁业惟一代表，苏宁蝉联“最佳企业公众形象奖”，并捧回CCTV2007最佳雇主之“最具责任感”特别单项奖。由于经营定位准确、品牌管理独具特色，2008年6月2日，世界品牌实验室评定苏宁品牌价值423.37亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。 近年来，公司董事长张近东先生先后被授予“中国青年五四奖章”、“优秀中国特色社会主义事业建设者”和“全国劳动模范”等国家级荣誉，并于2007年1月和11月分别当选2006CCTV中国经济年度人物、第十届全国工商联副主席。
至真至诚、苏宁服务。苏宁电器致力于为消费者提供多品种、高品质、合理价格的产品和良好的售前、售中与售后服务，强调“品牌、价格、服务一步到位”。苏宁电器目前经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码八个品类，近千个品牌，20多万个规格型号。坚持“专业自营”的服务方针，苏宁电器以连锁店服务为基石，配套建设了物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心，为消费者提供方便快捷的零售配送服务、全面专业的电器安装维修保养服务和热情周到的咨询受理回访服务。苏宁电器全国统一服务热线4008-365-365全天24小时真诚守候，为消费者提供专业化的阳光服务。 服务是苏宁的唯一产品，提供最优质的服务，赢得顾客、员工、社会满意是苏宁前进的动力源泉。苏宁电器将朝着“打造中国最优秀的连锁服务品牌”的目标而不懈努力。
多年来苏宁坚持先练好内功再发展的内生扩张模式，经营稳健，有战略眼光，坚持发展思路不动摇，而且主要财务指标优于竞争对手。但其执行力较差，精细化运营不足，经营理念好但没有切实落地，而且品牌及服务无明显优势，自弹自唱，太自以为是，不关注客户，危机意识不强。但是苏宁有这良好的机遇发展，国美出事给了苏宁发展以良好机遇;家电下乡给了新的市场扩张空间，苏宁以沃尔玛为目标，可能扩展到其他连锁零售市场，发展潜力大;截止2008年，家电连锁渠道商在全国的市场份额占20%左右，发展空间仍然很大:日本家电连锁渠道份额达到75%，西欧家电连锁渠道份额达到50% 。
苏宁的发展也面临着威胁，主要有 1、收入增长速度放缓、单店运营质量下降、单平米产出效益滑坡、可比门店利润增幅为负; 2、B2C网络营销及厂商自营可能将影响其市场空间:网络的发展逐渐改变着消费者的消费行为，电子商务在家电销售领域已有所作为，淘宝网跃升为中国第二大综合卖场; 3、外资巨头的进入和竞争:百思买和山田电机都对中国家电连锁市场野心勃勃。
苏宁存在的问题 1、不关注客户:万科经过08年的反省，提出回到原点-消费者满意;苏宁虽然提出“服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标”的服务理念，但实际上从最近苏宁连续遭遇消费者投诉到我自己在苏宁的两次消费经历，“张近东很少到市场去巡视”，都可以明显看出，苏宁实际上并
不关注客户，苏宁的服务意识和能力和国美有较大的差距。从苏宁近期的广告“成功来自于背后的力量”也可以明显看得出来，以自我为中心、自满跃然纸上，苏宁成功了吗, 2、自我批判意识差，风险意识弱:业绩下滑的情况下不是强调自己的问题，而是厂家“惜产”“惜售”，估计没几个人会相信;而面对百思买的扩张则称“还没有时间考虑百思买，因为对方在中国的门店数量太少，只不过是“小猫”，而苏宁多个卖场也曾贴着“黄光裕被带走调查”的新闻; 3、进入房地产业，不专注:在家电连锁经营的广度和深度还很不够的情况下，张已经开始进入房地产业，其实多元化经营不一定是坏事，但关键是看新进入行业的市场潜力和竞争情况，目前房地产业已经明显进入成本竞争和洗牌的阶段;而更重要的是能不能找到能够独当一面的人才，从“张每天工作15小时以上”可以看出，苏宁人才的培养和使用上存在较大的问题，在这样的情况下，这种扩张只会削弱张对苏宁经营的关注并影响苏宁的发展; 4、执行力弱;苏宁的眼光不错，提出的各项管理措施看起来都很好，但问题是执行不能到位。
未来十年苏宁是站在中国商业连锁第一、中国民营企业第二的位置开始起跑、苏宁是作为领跑者在引领行业共同发展。未来十年苏宁的目标是比肩全球一流公司，成为国际化的世界级企业。这是一个新的目标，这是一个新的挑战。与过去二十年苏宁的两次创业不同，新十年不是新的创业，苏宁必须要在成就世界级大企业的进程中，预先规划出一条成功的发展路径。为此，苏宁要从长计议、谋定而后动。面对世界级大企业的发展目标，苏宁未来规划的着力点聚焦在两方面。
第一，苏宁在规模越来越大的发展中，一定要越来越强。大企业防范大而不强的问题，必须要提高专业化和精益化经营管理的能力。企业经营不专不强，企业管理不精不强。专业经营是苏宁继续坚持的方向，精益管理对苏宁来说则不能仅靠敬业的态度和勤勉的努力，更要靠先进的手段和平台，要借助科技的手段、信息技术的平台实现苏宁的精益管理。未来十年，苏宁处于全球市场一体化、知识经济实体化的时代，没有科技的转型，没有智慧再造，就没有苏宁大企业的未来。
第二，苏宁在速度越来越高的发展中，一定要越来越稳。大企业的发展要实现持续稳健，必须建立根深蒂固的基础，根基不深企业不可持续，基础不牢企业不会稳健。要想企业根基稳健，必须回归行业的本质，在企业核心能力培育、战略资源布局上，超前规划、超前储备、持续投资，建立企业在行业中的优势地位和竞争壁垒。
近三年来，苏宁不断在企业内部强化营销创新、管理创新、渠道创新、服务创新，目的就是要在创新中探索企业未来发展的正确方向和科学路径。正是基于这些创新的积累，我们有了面向未来十年苏宁智能总部的落成启用，有了新十年清晰可见的发展蓝图。
希望苏宁管理层能加强“德”的修养，低调务实，改善服务，真正做到以客户为中心，提高执行力，抓住连锁扩张的好机会，早日成为象沃尔玛一样的世界级企业。
