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范文一：学校组织人力资源管理研究
學校組織人力資源管理研究
目 錄 089003005張秋鶯
壹、前言------------------------------------------------------------------2 貳、人力資源管理理論之探討-----------------------------------------------3
一、人力資源管理的概念
二、人力資源管理的意義
三、人事管理與人力資源管理的比較
參、學校組織人力資源管理的目標-------------------------------------------5
一、年功主義與能力主義的調和
二、生產性目標和維持性目標的均衡
三、員工工作生活品質的提高
四、學校組織結構人力素質的提升
肆、學校組織人力資源管理的策略-------------------------------------------8
一、策略的觀點
二、策略的構面
三、策略的型態
伍、我國學校組織人力資源發展---------------------------------------------13
一、學習型組織的營造
二、轉型領導的運作
三、知識管理的實施
四、全面品質管理的落實
陸、人力資源管理與發展對學校組織的啟示---------------------------------23 柒、結語---------------------------------------------------------------25
參考書目
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壹、前言
1960代初期,人力經濟學說興起,首先美國著名經濟學家舒茲〈T.W.Scultz,1920〉教授提出了著名的「人力投資」學說,高希均,民84,。指出美國民生產量增加的快速,經濟發展的貢獻不單靠資本,主要因素乃取決於人力的投入,緊接著其他著名的經濟學家也發表了很多實證研究報告,促使各國更加體認人力資源的重要性。
位居世界先進國家之列的瑞士與日本,均是天然資源缺乏的國家,但因人力資源的積極開發,使得該國經濟高度發展,可說是人力資源管理的成功例證。反觀,台灣地區在土地面積有限、自然資源不足、資本短缺的情況下,過去三十年來經濟發展的輝煌成就,其成功因素,除了政治、社會、文化等背景的積極努力外,最重要的還是由於我們擁有優良的人力資源,在每一個不同階段的經濟發展過程中,有效地運用人力政策,發揮了高度配合與適應的效果,黃英忠,民85,。準此而論,現代產業社會(industry society)的發展與成長,主要視其人力、自然、資本等生產困素與資源條件的投入,是否能有效的運用與調配。
依據調查顯示,在強化專業自主的教改風潮驅使下,校長遴選、教師介聘、九年一貫課程的實施、家長期待、學生管教等眾多客觀環境的壓力衝擊下,許多校長、老師在力不從心、時不我予的情結下,紛紛提出退休。基於此,學校組織在管理政策上,除了審慎監控介聘的品質,強化進修研習協助教師成長,提昇教學品質之外,尚應注意同仁福利、振奮工作士氣、安定工作情緒,以降低工作焦慮,使其在職或退休後,無後顧之憂。
換言之,在兼顧過程與績效的同時,為滿足學生與家長對教育的期待,如何讓老幹新枝適才適所發揮不同的潛能,如何針對各級學校組織人力資源的開發與運用,經由實務的探究與努力,做有效的整合與運用,如何在各大專院校廣設教育學程的前題下,從增加「更多」的教師轉變為追求「更佳」的教育工作者,如何將適合、適量、適當的教育人員,以最經濟、最有效的運用在最適當的時空,如此透過整體效能的運作,發揮最大的組織力量,展現最大的人力效益,藉此,期待從「量」的需求轉變為對「質」的重視,此乃學校組織面臨政府財政窘困,人力資源必需重新配置的重要課題,也是教育永續發展,長保績效的關鍵所在,如是,則教育大業方能蒸蒸日上。
何謂人力資源管理?如何應用在學校組織中?如何透過人力資源管理使學校組織效能得以發揮,本文試圖將HRM跳脫「管理」的思維,除了關照組織中人力資源的招募、遴選、
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規劃、預測、薪酬和分派之外,並強調HRD在「發展」的層次上,從個人、團體及組織的學習,透過整合、訓練、組織及生涯發展的行政運作,增進個人、群體與組織效益之專業發展活動,作一綜合性的探討。
貳、人力資源管理理論之探討
人力資源管理(human resource management)一詞,首先起源於英國labor 一、人力資源管理的概念
management,第二次大戰後美國開始使用personnel management,其後德國受了影響用personnel Verwaltung。爾後專家學者有多種類似的名稱,如工業關係〈industrial relations〉、勞資關係(labor relations)、僱傭開係(employment relations)、人力管理(manpower management)、勞務管理(labor management)及人事管理〈personnel management or personnel administration〉等,其中以人事管理的使用較為廣泛,但是最近一般管理學者已漸使用「人力資源管理」〈human resource management〉。,黃英忠,民85,
「人」一向是組織的構成者與運作者,把「人」看成是一種「資源」,並不否定「人」的尊嚴與價值,而是認為人的工作能力,workforce,是一種具有龐大潛力的資源,是對人的工作能力的整體觀。在管理學的發展上,不管是制度層面的改變、生涯環境的變化,或是技術上的革新,一切之動力皆是源自於「人」,『人的管理』為所有管理活動的核心,人力資源管理的成功,必能提昇組織經營績效,因此,對任何組織,企業、非營利性團體、政府或其他人類組織,而言,「人」都是最寶貴的資源。
二、人力資源管理的意義
人力資源管理的對象主要為「人」,其影響的層面卻是整個「組織」,其意義對組織而言,內涵具價值性、歷程具系統性、結果具功能性、結構具專業性,現分述如下, ,一,、內涵具價值性,以「人的價值理念」為中心,主要探討人與人、人與事的群體互助
關係,並及於群體所創造的組織與制度等多邊關係,透過有效的模
式,使其對組織整體的創造力發揮有所幫助。
,二,、歷程具系統性,將組纖內之所有人力資源(human resource)作最適當之確保
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(acquisition)、開發(development)、維持(maintenance)與活用
(utilization),涵蓋計劃、執行與統整之過程。
,三,、結果具功能性,以科學的方法,使組織的人與事作最適切的配合,發揮最有效的人
力運用,促進企業之發展,簡單的說,即為「人與事配合、事得其
人、人盡其才」。
,四,、結構具專業性,於高階層管理部門,設置人力資源管理部門,以專家的身分不時提
供專業性知識與技術、技能,協助首長制定政策,執行人力資源管
理職能。並為組織中各級人員提供人力問題的服務,並與其他部門
人員建立和諧之關係,以增進組織之發展。
三、人事管理與人力資源管理的比較
人力資源管理與傳統的人事管理在內容上雖然大同小異,但在精神上卻有所區別,如表1所示,傳統的人事管理強調「勞動商品」說,強調在「薪資、出勤、福利、勞資關係」,企業主將勞動者當做商品來交易,希望以最低的價格來購買標準品質的勞動,其最後只要求結果的表現,而人力資源管理則從人性的立場來看員工的行為,不但重視員工的成果表現,而且亦要求在工作過程中主管如何與員工建立互動關係以及積極的激勵。
人事管理與人力資源管理的比較圖
項目 人事管理 人力資源管理
導向 成 果 過 程 勞資關係 從屬的、對立的 平等的、和諧的
組織 分散式的 整合式的
對象 員工 勞資雙方
價值觀 視員工為成本負擔 視員工為有價值的資源
角色 例行的、記載的 變化的、挑戰的
重點 績效評估 人力開發
活動 靜態性 動態性 因此,我們可以看出人力資源管理具有下列五大特點:
第一、在求人與事的適切配合,使事得其人,人盡其用;
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第二、在求人與人的協商合作,發揮團隊力量,共赴事功,
第三、在求各人都能樂於工作,發揮其潛力,作最有效的奉獻;
第四、在求各人的需求獲得最大的滿足;
第五、在求對人性的尊重。,黃英忠,民85,
參、學校組織人力資源管理的目標
人力資源管理的目標,「在使人們皆盡其最大能力、得其最大利益,當然也使每一個人都得到最大程度的滿足」,鍾振華,民64,。學者相關論述頗多,詳述如下,
,劉家霖先生在“企業組織與管理"一書中提到「人力資源管理之目標,在建立勞資之
良好關係,藉以提高工作士氣,與增加工作效率」,,劉家霖,民67,
, 謝安田先生在“人事管理"一書中提到人事管理的目標「其一是要使組織的生產力達
到最大,其二是要使組鐵在面臨內在和外在的壓力時能夠生存、繼續經營」,,劉家
霖,民67,
, 郭崑謨教授等人亦在其所著的“人事管理"一書中認為人事管理包括「提高生
產力、改善工作品質及配合相關法令規定」等三項目標。,郭崑謨等,民79,
,解宏賓先生認為人事管理的目標如下,
?繁榮社會經濟,普遍提高生活水準,以增進社會福利,
?改善勞資關係,調和勞資利益,使工資與利潤平衡分配,
?把握人生,發揮員工潛力,俾得人盡其才,才盡其用,使員工能得到更多
的報酬,更好的生活,要安定的工作與更滿意的升遷。,解宏賓,民66,
綜合上述學者以企業組織、員工的立場、企業內部、外部的範疇來劃分,專家學者將人力資源管理的基本目標劃分為,年功主義能力主義的調和、生產性目標和維持性目標的均衡、員工工作生活品質的提升、產業社會人力素質的提升四個主要構面,誠如,Sorge,A.,Warner,M,Eds,,1997,認為人力資源是組織中最重要、最寶貴的資源,可透過『甄選、訓練與發展計劃、績效評估』的流程,進行組織中多樣化的管理。學校組織應如何有效轉化與運用,有待吾人探究之。
基於此,若能在學校組織中,將人力資源管理目標之主要精神加以轉化,以此作為學
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校組織體系的經營策略方針,學校經營企業化勢必儼然成型,其績效必能得以提振與發揮,則有助於新世紀企業型學校的的誕生。
一、年功主義與能力主義的調和
學校組織對教職員工之任職、核薪、晉升及加薪,均依年齡、學歷、年資等人為因素的『年功主義』而定,無法對員工能力做自我的啟發與激勵,以致組織系統鬆散、士氣低落、效能不彰,如此不管個人能力如何,強調給與成員安全感、減少離職率、維持組織發展的年功主義,是學校組織發展的最大障礙。相較於企業界所採用的,可使人員發揮最大的能力,激發其向上心,達成組織目標的『能力主義』截然不同,花岡正夫等,民67,。
學校如何參考年功主義的優點,導入能力主義,消弭薪資與昇進等人事問題的磨擦與對立,維持組織成員的穩定,又如何藉分級、考評的歷程,激勵成員對專業的追求,加速組織目標的達成,可藉由年功主義〈Seniority system 〉與能力主義(ability system)兩者間的調和,進而建立公平而合理的人力資源管理制度。其主要措施如下,
1.袪除性別待遇,以能力表現作為升遷拔擢的依據,
2.強化各階層、各職能本位之教育訓練與進修,
3.配合政府考績制度,依能力實施嚴格之績效評估。
4.強調團體動力,重視組織倫理,營造組織和諧氣氛。
二、生產性目標和維持性目標的均衡
所謂生產性目標是使組織以最低的成本,獲致最高的成果。人力資源管理期望投入最合理的資源,產出最大的生產能量,即生產目的之達成。維持性目標是對組織內所有人員付出最大之關心與照顧,並重視人性尊嚴,使其獲致心理之最大滿足,促進組織氣氛的和諧。
面臨教育市場機制化的來臨,在保障學生受教權、尊重家長教育選擇權的趨勢下,學校組織若能仿效企業體,積極促進生產性目標(Productivity goal)與維持性目標(Maintenance goal)的均衡發展,不斷追求行政服務品質,老師教學品質,學生學習品質的提昇,建構優質的教育環境,藉強化經營的競爭力,以達成有效的教與學,透過輸入產出利潤的提高,獲得學生家長的認同與滿意,基於此,學校組織必須,
1.建立切合時宜的人力規劃,拔擢優秀人才,作合理的配置與運用。
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2.針對成員的個別差異,強化技能的訓練與改善。
3.隨時施予績效評估,以提高專業素質。
4. 建立良好的工作環境、優厚的福利措施與疏暢的升遷管道。
三、員工工作生活品質的提高
工作生活品質(Quality of Working life; QWL)一語始於1960年代後期,所謂工作生活品質,Hackman J.R.& Suttle L.定義為組織成員在工作經驗中,經歷個人重要需求的滿足程度,Hackman J.R., Suttle,1977,。而Robbins S.P.則認為是改善工作環境與滿足員工個人需求之整體性計劃,Robbins S.P.,1988,。由此可知,工作生活品質乃是員工的工作滿足和增進組織效率的一些方法和理念,它的意義廣泛,概括了員工本身和工作環境的關係,如公正而合理的報酬、健全的作業條件、員工能力的開發及社會責任的認知等。
學校組織若能強調工作行為與目標並重;透過績效評估與各項管理制度相結合,包括薪酬與激勵、教育訓練、員工發展、組織文化塑造等制度(張火燦,民87;黃同圳,民89)。以360度績效評估方式,不僅能得到較客觀與全面性的評估外,尚有助於凝聚各單位屬同一團隊的共識,互相合作協力解決問題(王文英、廖韻淳、林貞妮,民88)。對工作環境的改善與員工個人需求的滿足和組織效率的增進有很大的助益。
四、學校組織人力素質的提升
傳統的人事管理,係以獲致最大利潤之原則,賦予工作動機,將員工作為企業運作的工具,然而,在全球化競爭的世界中,土地、大量員工、大量資本已不再是競爭優勢的保證,因此,今日企業之教育訓練和人力開發,則以發揮員工能力為重點,不僅要考慮企業之因素,而且要以員工個人意願以及滿足社會全體的需求為要務。
依Shulman,1987,的看法,一位教師所需具備的知識包括七大類,
1. 學科內容知識,
2. 一般的教學法知識,特指班級經營的原則與策略,,
3. 課程知識,對課程結構的理解,,
4. 學科教學知識,
5. 學習者及其特性的知識,
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6. 教育環境脈絡的知識,包括學校分班分組方式、學區的管理和財務、社區的文化和
特色,
7. 對於教育目標、目的和價值,以及其哲學與歷史根源的知識。
以學校組織而言,在尊重學生受教權、追求專業自主、專業知能提昇的現階段下,如何透過有效的管理機制、教育訓練以及學習型組織的建構,將知識作適當整理、檔案化、分享、學習,充實員工管理知識的專業能力,提升其工作品質,改變其工作態度,培養其健全人格,增進其成就動機,以提升個人與組織的競爭力。
肆、學校組織人力資源管理的策略
教育品質的提昇是持續不斷改進的歷程,教育系統中如何發展人力資源,在特定的環境條件下,有系統、有效地轉變投入的要素,加強教育人員的在職進修,透過強而有力的自我改進教育方案之建立,以增進教師專業知能,俾使教師在教學過程中,以不斷持續改進的方法和內容,讓學生得到最大的學習效果,符合或超出學生、家長和社會的需求和期望。是當前追求「教育自由化」、「教育民主化」、「教育多元化」、「教育本土化」和「教育國際化」的教改過程中,一項艱鉅的教育工程。
根據企業界的策略運作模式,學校組織可建立一套系統的人力資源管理體系「組織再造與變革、專業需求與人力規劃、介聘與甄選、任用、教育訓練、績效評估與前程管理、工作評價與分級、退休撫卹與保險、工作安全與健康、人際關係」等項目加以運作,並落實於人事制度中,對教育人員專業化,更具實質的指標作用。
一、策略的觀點
教育是實現學習權的具體途徑,從保障及實現學習權的觀點來看,教育的政策、教育的制度、教育組織及人員、以及教育內容及方法都必須以學習者為出發點,以邁向終身學習社會為最終目標。準此而論,學校組織管理者為達成其目標,會針對內容型態、因應對象,在人力資源上,有不同的管理策略與方法。
,教育政策而言,政府必須確保每一位國民受教育的機會一律均等。
,就教育制度而言,政府必須設置足夠的學校數量,以及規劃充足的升學管道,使人人都有
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機會接受各級教育。
,就教育組織及人員而言,教育行政單位及學校必須不斷的進行組織再造,提供有效能及有效率的服務。
,就教育的內容與方法而言,教師必須不斷改進教材教法以提供學生最佳的學習環境。 ,就整體社會而言,必須是個永續成長的學習型社會,為個人提供適性發展的終身學習環境。 由是觀之,人力資源管理的運作,若能配合整體目標,與面臨的環境、制度運作、結構特性相呼應,才能產生最大的效益,發揮真正的功能。
二、策略的構面
組織欲達成策略目標,員工必須將本身的工作意願與工作能力兩者相互調和運用,因此,在制定組織的人力資源策略時,為使其合理而有效,必須體認到「專業熱誠的激發、專業知能的提升」,這兩個必要條件的重要性。
激發組織內的專業熱情是領導者應努力的方向,而「專業知能」,professional Knowledge and skills,的提升,更是創造優質教育成果的主耍手段,經由人力資源管理到人力資源發展,從教師應具備的專業能力、專業發展或教師進修成效的角度而言,以專業進修獲得「專業知能」、「專業發展」,是最具體而有效的策略,更是值此知識經濟時代不可或缺的動力。
透過活動量的擴增及形式的多樣化,系統內活絡動力的轉化機制,以促進學校組織人力資源的專業發展,乃是對增進教師教學科目知識及實務、對改善個人教學診斷及評量、對改善班級經營或教室管理技巧、對增進人際溝通與人際關係、對嘗試新的教學方法並評估其成效、對促進發展個人的教育理念及信念、對妥善運用社區資源、對規劃自己生涯發展等皆能有所助益。
三、策略的型態
依據上述「工作意願與工作能力」兩個構面的基本觀念,人力資源管理的策略,針對
下列四種狀況,可具體地對應四種不同的策略型態,
,一,.發展策略:高工作意願,高工作能力者
人力資源的確保是人力源管理最先決的條件,組織所面對的是一群具有高度工作意
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願,且又有能力完成組織目標的員工,這是組織所期望的。因此,學校組織織為確保這一類型的員工,乃提出發展策略,以「人力規劃、工作研究、任用管理」的歷程,評估現有人力之適當與否,分析組織內各項工作的內容、責任、性質及員工所需的條件,準備具妥當性與信賴性的選拔計劃,做好人盡其才的職務分配,奠立其未來發展的基礎。有關發展策略在管理上的具體作法如下:
1.前程發展
員工與組織在互惠互利的前提下,依據員工的個人意願、能力及發展的潛力,協助員工訂定自己的前程目標,予以適當的協助、訓練與輔導,適切的配合,使其能夠自我實現,以建立其在組織發展的制度。
,1,.個人方面,員工由自我評價認識自己開始,確認專業導向,設定前程目標,擬
訂自己的行動計劃,積極地自我發展。這些活動完全由個人意志來決定,
但可以向其主管或專家請教,以作更客觀的決定。
,2,組織方面,應幫助員工設定其前程計劃,使其個人目標與組織目標一致。在每一
發展階段,配之以教育訓練、績效評估與力異動,以建立一個系統的人
力培育制度。
2.積極激勵
在執行續效考核時,對員工平常工作的表現、態度的反應及人際關係,予以公平而合理的評估,同時要考慮誘因與貢獻兩要素,在員工付出多少貢獻則給予同等的激勵誘因,使其達到長期性的均衡。而激勵又分為物質與精神兩種,物質性激勵指合理的薪資、優厚的福利及合理的勞動條件等;精神上的激勵則根據員工的績效評估,設定升遷、分級之基準,建構合理化的升遷制度及和諧愉悅的工作環境。 3.教育訓練
組織內的訓練體系,可藉由,分析員工教育訓練的必要性、擬定訓練計畫,實施並予有效的評估,辦裡教育訓練,不但可使員工獲得新的專業知識、技能及一般管理的概念,也可配合升遷,接受候捕性的儲訓,以達前程發展的需求。以學校組織而言,透過本位進修,掌握辦理活動的需求調查、規劃、執行及評鑑的過程,諸如,
,1,.不同生涯階段教師的活動,其內容、形態應有所區別與不同,
,2,.袪除專業活動採擇的困難,必須依據自己實際能力上的需要做選擇,
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,3,.訂定選派人員參加的標準,可依教師個人專業情況,遴選最適合的人選參加,
,4,.可透過進修研習,做教師分級制的預備,
,5,.可由專業發展活動歷程,對自我檢核與反思有更深層的認知,做為教師評鑑工
作的準備,
,6,.讓教師了解自我的需求,協助生涯目標的發展,指引教師專業發展的方向。
透過上述模式,使教師能夠對於自我的進修活動了解如何規劃,如何去選擇,如何自
我檢討,如何做第二專長之生涯規劃,定能使充滿活力的教師專業發展活動更具成
效,將多樣的活動轉化為教育專業的提升與發展。
,二,.激發策略:低工作意願,高工作能力者
對於具有高工作能力,低工作意願的員工,最重要的乃是透過激發策略,提升其工作意願。其管理的作法有如前述的發展策略,如各項激勵制度的引進及前程發展制度的施行等;另外,工作內容及特性應提出非經濟因素的重新設計。根據現有人力資源對組織的貢獻度,在薪資管理、福利措施、勞動條件上,公正而合理地提供激勵的一種過程。
以教育現場而言,教師在參與教育工作之前,總是懷抱著滿腔的熱誠與抱負,但一進入教室實際教學情境後,才發現許多不可抗力的因素,在有關教師的研究領域中發現,不管是教師的實習階段,包括教育課程經驗、學科知識背景、實習經驗與學歷等,或任職階段,包括學校層級、任職地區、教學年級、教學年資、學生特性與文化等,的許多因素都會影響教師信念、教師工作熱誠低落的形成。
學校行政組織應抱持「嚴格的考驗與溫柔的關懷同時並存」、「在著重績效的過程也能重視人文」的行政智慧,對教師的工作內容要能反應出技術面與人性面兩者的互動關係,工作內容應考慮到豐富化,工作特性應注重工作專業性、工作完整性、工作重要性、工作自主性及工作回饋性,並在挑戰性的原則下自由運作,以避免過度的分工與專業化,使得員工對工作感到枯躁乏味,以提高對工作之興趣與成就感。
,三,.維持策略:高工作意願,低工作能力者
當員工具有高度工作意願,但工作能力不足時,乃透過維持策略來提升其工作能力。如何積極地應用教育訓練,建立制度則為策略的首要重點。尤其,在面對教改所帶來的衝擊壓力下,資訊發達與知識的膨脹,造成知識快速陳舊的年代,教師若仍依恃「由上而下指導」地被動學習,而未意識到「同僚專業成長」、「學群協同合作教學」「學校本位的研究
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與發展」的重要性。
此時此刻,教師是積極參與改革的人,不能輕忽對學生權益之保障,以及對己身專業行為之規範,要意識到伴隨著權力增加而來的是能力的提昇與責任的加重,我們必須確立,教師能力需要重整的想法,藉此激發教師面對教改『增權賦能』的行動力,以正確的價值信念,強化教師的教學能力,加速教學改革的成功。
在追求專業維持教育品質的前題下,為了激勵老師的努力及維持一定水準的表現成果,除了在「人際關係、紀律管理、離職管理」做好基本的人力管理,組織中公平而合理的績效評估制度亦為此策略不可或缺的措施,包含1.過去導向評估,著重於過去績效的衡量,2.未來導向的評估;希望暸解成員未來潛力的發展情況,應建立一套完備的教師證照考試、進行教師評鑑、落實教師分級制度,以符應社會對師資品質的期待。 ,四,.移轉策略:低工作意願,低工作能力者
當員工的工作意願與能力低落時,組織可說是面臨到人力資源的「素質窘境」,此種情 況,唯有靠不斷的自我檢討來扭轉此一劣勢,可運用的策略如下,
1.人力異動:員工在本單位表現不是很理想,且意願又低,或許調到其他部門,
可能會有所改善;譬如,員工不適合擔任管理職,而調至業務或幕僚職,可
能情況會改善等,這些現象在組織內須有合理的人力異動制度。 2.離職管理:若組纖內部的人力異動還是未能提高員工的向心力、工作意願及工作能力,
可能會造成管理上的困擾。此時,則須透過健全的離職管理來解決。 3.紀律管理:上述的人力異動、離職管理,在平時須要有維持組織良好秩序的紀律管理措
施,藉獎賞與懲罰來糾正、塑造及強化員工行為。同時,員工若感到其本
身未受到公平待遇,或不滿時,亦可藉申訴制度來表達,並建立雙向溝通
管道。
4.輔導面談,上述申訴制度的運作外,平時與員工諮商面談,可能可以預防不滿或衝突
事情的發生,甚而達到勞資雙方的合作,進而促進組織的發展。 優良師資是提高教育成果,達成教育目標的必備條件。教師工作與職責相當廣泛,不僅是施教者,而且也是輔導專家、評量者、領導者、社會學家,甚至是學生的保姆及朋友,所以教師工作是一門專業,不是任何人都有資格與能力去從事這門行業。
反觀,國內目前以「證件檢驗」制之規定,經過形式大於實質的初檢、實習和複
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檢的階段,就可獲得適用於全國各地的教師證書,換言之,凡是修完教育學程並完成實習的大學畢業生,即具有教師資格。尤其,在任何大學院校都可申請開設教育學程,讓有志從事教育工作者有機會接受專業訓練的師資培育制度下,在此全面動員推展教育改革的同時,如何避免不良現象的產生,如何確保高品質的師資水準,政府在推展師資培育多元化之同時,還應做些什麼相應措施,是值得我們重視與省思的課題,
1.是否應訂定教師素質規範,
2.是否慎選進入教育學程的學生,
3.是否真正推展教師實作評鑑制度,
伍、我國學校組織人力資源的發展
我國學校組織行政領導者,若能面對成員組合、組織功能、領導結構的不同,在影響工作群體的價值觀念與傳統經驗下,運用『知人善任、因材器使、各盡所長』的人力資源
管理,採用共同參與、開放溝通、強調團隊意識的領導模式,因時、因地、因組織特性、因組織階層而異,在順境中運用民主方式,在危機中運用智慧與權威,認清組織主要變項
及各個不同領導系統的組合關係,本著最具實用性的觀念架構,注 意並瞭解多重角色及目標間的關係,統整各個可茲運用的資源,切合情境需要,提高管理效能,完成各種不同的任務,進而實現組織目標,透過人力資源管理的發展,藉由學習型組織的營造、轉型領導的運作、知識管理的實施、全面品質管理的落實,使領導力發揮到極致,促使人力資源,質與量,的充分發展。
一、學習型組織的營造
,一,.建構學習型組織文化
教育學者吳清山對於學習型組織綜合各個學者的看法,認為學習型組織是一個組織能夠持續不斷的學習,以及運用思考各種不同的實驗與問題解決,進而增強個人知識和改變組織行為,以強化組織變革和創新的能力,因此,他界定學習型組織具有,持續學習,系統思考,開放的文化,工作的激勵不斷嘗試,五項特徵來闡述學習型組織的意義,吳清山,民86,。
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面臨教育改革社會各界高唱教育鬆綁的大時代中,教改會提出國際化、民主化、科技化、彈性化作為教改的訴求,學校所面臨的壓力,也可以說是促進學校變革的激力。依據Tobin〔1993〕認為建立學習型組織應具備下列各項條件,1.明確清晰的領導2.組織成員具備思考能力3.跨越機能性的近視4.建立有效的學習團隊5.領導者為全能的領導者。可透過下列流程,進行組織文化與學校行政變革,運用無法輕易改變的體制,將學校運作成為具學習型組織功能的文化結構體,進而激發成員的創造力,及強化組織整體對變革的應變能力。 1.概念引導,
,.學習型組織是一種不斷在學習與轉化的組織。
,.學習的起始點在組織個人、工作團隊、整體組織、互動之社群。
,.學習是與工作相結合,持續性、策略性運用的過程。
,.組織學習結果可導致成員知識、信念、行為的改變,增進強化組織創新和成長。 2.策略模式,
,.加強對組織成員的系統思考訓練。
,.設法讓各階層人員全心投入,並不斷學習,以達個人精熟及自我超越的目標。
,.改變處理事務的心智模式,破除成見以整體發展的觀點來思考。
,.主管者應轉型為,探索者、溝通者、團隊合作者及權力下放者。
,.領導者應安排定期的聚會,促進學習,探索決策方向及面對挑戰。 3.整合運用,
,.團隊學習,透過行政運作過程,設置各項委員會,對較爭議性問題,進行必要的
溝通與協商,提供彼此相互學習的機會,建立成員共同意識,進而具
備整體關照的能力。
,.彈性因應,五項修練有其不同的適用時機,必須集合發展,才能獲致可觀的成效。
,.永續發展,唯有建立持續學習的組織文化,才能避免組織體質老化,保有競爭的
優勢。
,二,、學校行政如何建構有利的學習環境,確立方向、激勵熱情、拓展資源
1.先化解組織的智障
2.凝聚異見樹立共同願景
3.組成小組展開學習
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4.匯集學校教育問題分組學習
5.善用原有的組織和會議進行學習
6.鼓勵與獎勵
7.運用社會各種人力資源
,三,、現代教師在學習型學校應扮演的角色
「加強學習」是現代學校能否成為學習型學校,教師能否提升素質的主要關鍵。在學習型學校裡,教師宜同時扮演三種角色,「即終身學習者、同儕輔導者、行動研究者」。茲將這三種角色的要點,敘述如下,
1. 教師即終身學習者
教師專業化包括三個連續不斷的歷程,即職前訓練階段、導入教育階段以及在職教育階段。也就是說,一位成功的教師要歷經良好的師資職前訓練、妥善規劃的實習輔導、以及持續不斷地參與在職進修,才能日趨於成熟。因此,教師的學習是一個終身的歷程。教師的成長與學習可以是自我導向的學習,self-directed learning,。
自我導向的學習是學習者,
, .具有積極、主動的學習風格,
, .能針對自己的學習,設定實際可行的目標,
, .認清可資運用的資源,選用適當的學習策略,
, .能對自己的學習結果進行評鑑的過程。
2.教師即同儕輔導者
歐用生,民85,主張同事應該是合作的伙伴,教師和另一同事,如隔壁班教師,形成伙伴、資淺教師和資深教師的伙伴、實習教師和實習輔導教師的伙伴。透過這種伙伴關係,教師們形成合作的、團隊的情誼,共同計劃教學,相互觀察、討論,並彼此回饋,彼此開放,願意被質疑,並且檢討或改變自己的教學決定。
Joyce和Showers,1982,也曾提出以「同儕教練」,是一種「形成性」(formative)、「發展性」(developmental)教學視導與評鑑工作,以「教育社區」的理念,透過共同閱讀與討論、示範教學,特別是有系統的教室觀察與回饋等方式,來彼此學習新的教學模式或者改進既有教學策略,進而提升學生學習成效、達成教學目標的歷程。
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此一同儕輔導模式含有下列四個具有連續性的步驟,研習?示範教學?指導式練習和回饋?獨立練習和回饋,每一位教師回到原來任教班級,正式運用新的教學法或模式於自己日常的教學活動中,但為了確保教學成功,仍需由教師同儕們提供適度的鼓勵、協助、教學觀察和回饋。它能發揮四種功能,
, .透過有系統的研習、實作練習以及教學觀察與回饋,使得接受同儕教練的教師不但
更能瞭 解新教學策略的觀念與技巧,而且更能將之運用於日常教學實務上,
, 有效減少教師的孤立狀態,並促進教師彼此之間的溝通、協調和合作,
, 使得教師在民主、平等、溫暖的氣氛下,進行專業對話,共同分享教學計劃、教具教
材和教學經驗,以及共同討論學校應興應革事宜,
, 使得教師使用共同的語言,分享共同的文化,建立學校成員共同努力的目標。 3.教師即行動研究者
「教師傳遞知識有餘,創新知識不足,教師空領有高額的教學研究費,卻不從事教學
研究工作。」是我國中小學教師缺乏研究的能力與意願,鮮少從事教育研究工作,所招
致的批評。「教師即研究者」,teachers as researchers,所強調的研究工作,不是理
論研究,而是「行動研究」,action research,。行動研究是研究者參與真實事件的運
作過程中,有系統地思考問題,收集資料,分析問題,提出改革方案,加以實施之後,
再仔細評估改革方案的成效,歐用生,民85,。這種在研究中採取改革行動,在行動中
實施研究,非常適合教師所使用。因此,近年來,行動研究已經成為教師專業成長、課
程發展和教育革新的重要手段之一。
二、轉型領導的運作
領導(leadership),在當代組織管理的研究中產生一種由組織結構,轉變到組織過程 與領導的轉向。研究發現:任何組織變革的中心要素,即為領導者的支持。
, 什麼樣的領導,才能帶領組織面對現代複雜的組織環境?
, 什麼樣的領導,才能幫助組織塑造負責且具有挑戰性的組織文化?
, 什麼樣的領導才能帶領組織成功地轉型,使之更具競爭的能力?
面對這麼多的問題,一種新領導風險是需要且必然的。有論者(如French 、senge等)以為:領導者不能再只是單純地貫徹既定的組織目標,領導者應具有洞見整個系統的能力,轉型領
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導(trans formationalleadership)的主要功能,即在於轉換組織文化及其深層的基本假定(assumption),在於塑造組織內部的新價值,進而達成組織目標。基於此,可否透過轉型領導的運作,對學校組織人力資源發展,產生新價值的影響與啟發,是我們所期待的。現論述於後,
,一,、轉型領導的意義
管理學者John Gardner在「新領導力」一書中認為,理想的領導者應具有下列的能力:1. 擬定目標2.確立價值3.激勵行動4.整合性的管理5.致力於統整6.宣導說明7.作為象徵8.擔任團體代表等八項能力(Gardne1.,譚家瑜譯,民82)。由是可見,Gardner對於領導的觀念,已不同於傳統的組織管理者。其管理的重心,由單純獎懲機制的運用,擴充為組織文化的改善。亦即,領導人的角色,不單只是帶領組織達成既有的目標;更重要的是,管理者應具有帶領組織達成轉型的能力。如此組織才有能力不斷地接受環境的挑戰。
French與Bell認為:轉型領導與交易型領導,為兩個相對的概念。所謂的轉型的領導人,能將組織中成員的個別利益,轉化為組織整體的共同利益。且能對組織中的成員產生深遠的影響。更重要的是,轉型的領導人,能引領其同僚朝向一個清晰且具體的目標,且更進一步達成組織的需求。相反的,交易型的領導(transactional leadership)並不能達到轉變組織內部價值的效果。充其量只能透過傳統的獎懲手段,來促使組織達成其既定的任務(French & ,1995:87)。
轉換型領導的特徵歸納於下:
1.領導者必須在組織中建立共同的願景 (vision) 與目標
2.領導者應致力於組織文化與價值的改革
3.領導者應發展非物質的報償系統(the reward system of non-material)
4.領導者應具有系統性的洞見(systematic insight)
5.領導者應是一個開放的溝通者
,二,、轉型領導應用於人力資源管理發展上的功能
轉型領導具有以下兩個不同面向的功能:
1.人文(humanistic)面向:
,1,.導引「組織與個人同步成長」的價值,
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轉型領導不只是一種管理的工具,它本身即構成組織內部的一種價值導引,有助於組
織共同目標的建立,組織成員減少疏離感,使個人與組織的目標達成一致。
,2,.形塑「尊重多元、開放統整、平衡差異」的價值,
轉換型領導可使多元意見獲得統整:使得一個闊放性(open-end)的組織文化得以形成。
開放性的組織文化,是群我關係(we-relation)建立的基石。在領導的過程中,同時顧及
總體(組織)與個體(成員)發展的平衡。在追求組織總體目標的過程中,同時平衡個人成
員的差異性。
2.功能(functiona1)面向:
,1,.改變成員心智模式與深層假定,減低成本浪費,提高組織效能。
轉型領導有助於透過組織過程與文化的改革,減少生產過程中所花費的成本。
同時並用物質與非物質誘因的使用,促使組織成員有效地達成組織目標。透過
改變組織成員的心智模式與深層假定,減低生產過程中無形的成本與浪費(如,
時間等)以提高組織效能。
,2,.從事組織文化價值的轉化,建立自我超越的信念,發展組織人力資源
轉型領導即是一種領導風格(style of leadership),在此領導風格下的人力資源管理,
對成員於組織中的發展,視為一完整的整體(unity),因此,領導者可藉由轉型領導全
面的、系統的理念,從事組織文化與價值的轉化,針對組織長遠發展的目標,為組織
成員提供一共同的願景,使組織成員能開放地學習,建立起不斷自我超越的信念,產
生內在自發性的動力,進而開創組織中人力資源的發展。
三、知識管理的實施
在知識經濟時代,知識將成為獲得利潤的主耍手段,讓我們必須思考的角度不僅是從組織結構而已,是需要從「human capital」的角度去尋求、探索,如何透過良好的資訊管理與組織學習實務,增進組織之效能,如何透過科技的協助,讓人類的知識獲得更多的傳承、應用與創新,透過顯示事實的資料、意義化的資訊、開創價值的知識、以及經由行動應用所產生的智慧,落實人力資源發展,是學校組織成員責無旁貸的體認與行動。
換言之,學校組織透過成功的知識管理,結合學校效能策略指標或競爭優勢,流通分享與尊重創新的學校文化,經由學習與分享的行為,以正式或非正式績效考核,鼓勵其行為的產生,
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進而使知識轉移能通達順暢,由顧客資本、結構資本、人力資本衍化為智慧資本,是建構競爭
力最好的資本。
,一,、何謂知識的管理
1.知識管理的意涵
「人」的知識,存在於人的頭腦中,存在於每個人的經驗與專業技能中。知識
管理的目的,是如何將外顯知識,已經檔案化的知識,可以透過報告、分析、手冊、
說明書、實踐、電子部件、軟體程式等方式來表達。,與內隱知識,存在於個人行為
中:諸如習慣、方式、行為、洞察力與偏好。,透過有效的管理機制,將知識作適當整
理、檔案化、分享、學習、以達到提升個人與組織競爭力的目的,以因應全球化的競
爭優勢。
2.知識的累積
,1,.外顯知識
對離職員且進行面談,是很有效的累積外顯知識的方法,離職時適當的安排
面談可以搜集整理到的資料保留了員工所使用有價值的工具和資源的鏈結,將可
作為新進人員的指導方針(mentor),是寶貴的知識資源。
,2,.隱性知識
根據knowledge Associates Limited的CEORon Young指出,知識管理者必
須創造一種充滿信任、交流、學習與分享的環境,在這種良性競爭中,藉由腦力
激盪,交流內外部組織資訊,來提高工作者的知識能力、應變能力、與創新能力,
並形成集體智慧進而提高企業體對市場的應變能力與競爭力。(管理雜誌,九月
號,2000)
3.知識的傳播
網際網絡的e..learning的確加速知識的傳播與學習的腳步。思科公司總經理孫永祥先生提出:電子學習並不是成功知識管理的全部:網路的建置只是知識管理中比較容易達成的環節。成功的知識管理應考量,
,1,知識管理結合企業營運策略或競爭優勢
,2,流通分享與尊重創新的企業文化
,3,學習與分享的行為透過正式或非正式績效考核鼓勵其行為的產生
19
,4,知識轉移的通道順暢
,5,高階主管的全力支持與貫徹。(管理雜誌,九月號,2000)
,6,創造一個鼓勵知識分享的行為與信任、公開的企業文化,輔以員工績效管理
的配合,強化學習與分享的行為,提高決策品質,達到虛擬社群學習的意義
與企業競爭力是知識管理的最終目標。
4.知識長的誕生
知識既然成為企業競爭越形重要的資源,為有效整合散佈於員工以及部門單位
的知識,並妥善規劃未來知識發展的方向與策略,知識長(Chief knowledge
Officer)一職乃應運而生,身為CKO者必須具備兩方面能力:「技術專家」與「策
略專家」。根據中山大學企管系劉常勇教授的研究說明指出,CKO要能創造一種
激發、增加、與方便員工計劃性或機會性的溝通交流環境。
CKO主要的工作內容可歸納簡述如下:
,1,.配合軟硬體設備,發展有利於知識發展的環境。
,2,.適時引進企業所需的各項知識,促進企業與外部組織的知識交流。
,3,.促進企業內知識的分享與交流,協助知識創新活動。
,4,.指導企業知識創新的方向,有系統的整合與發展知識,強化企業核心能力。
,5,.應用知識以提昇企業整體對外競爭力。
,6,.形成有利知識創新的企業文化與價值觀,促進知識交流與合作,提昇員工
個體與企業整體的知識學習能力,增加整體知識的價值。
,二,、學校組織中知識管理的發展
知識經濟的來臨,學校組織管理者在組織結構上(如:CKO一職的新創)與管理策略 上(如:知識 管理與網路管理的配合)必需加強管理的機制,全校同仁應該從自身發展 的角度,重塑知識學習的新習慣,個人結合組織發展,建構組織內之生涯發展,將個 人的前程發展落實在訓練規畫上, 期許每位成員發展成為知識工作者,因應更具競爭 性時代的來臨。換言之,即以科學方法,使組 織之人與事作最適切的配合,發揮最有 效的人力運用,促進組織之發展,其基本目標乃在求,生 產性目標與維持性目標之均 衡、年功主義與能力主義之調和、員工工作生活品質的提高、學校組織結構人力素質
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的提升。
反觀學校組織人力資源的開發,從知識的累積、傳播的管理流程,在再告訴我們,
企業經營模式的績效性是值得參考的,尤以『知識長』的設置,配合軟硬體設備,發
展有利於知識發展的環境,適時引進組織所需的各項知識,促進組織內外的知識交流,
促進知識的分享與交流,協助知識創新活動,指導知識創新的方向,有系統的整合與
發展知識,強化組織的核心能力,進而應用知識以提昇企業整體對外競爭力,最後,
形成有利知識創新的組織文化與價值觀,促進知識交流與合作,提昇員工個體與組織
整體的知識學習能力,增加整體知識的價值。
這一系列的知識發展,經由有系統的整合、發展、創新的歷程,對教師專業素養的
提昇,有其必然的因果關係,若能透過以年資、以研習進修為依據的教師分級制度,
透過學校人力生態的結構,辦理發揮教師專長發展學校特色的本位進修,營造「老手
帶新手」的學群文化,在分級、進階、協同合作的整體配套運作下,學校效能的展現
是指日可待。
四、全面品質管理的落實
有關「教育品質」,educational quality,的具體內涵,依照美國紐約州卓越獎,Excelsior
Award,評選標準,可包括,校長的領導、資訊與分析、學校組織品質、學校人力資源運
用、學校教育方案與品質保證、學校整體成效及顧客,家長、教師及學生,滿意等項目,黃
久芬,民85,22,。若將全面品管的基本理念,結合上述「教育品質」評選標準應用於
學校經營時,學校領導者應如何以「人性領導」、「團隊精神」、「學生主體」、「持續
改良」等哲學概念作為提高學校行政效率及教學品質之行政策略,是學校領導者應省思的
重要課題。
,一,、全面品質管理的意涵
所謂全面品質管理,Total Quality Management,其主要意涵,一個組織中所有的成員、
部門和系統,大家一起來不斷改進組織的產品及服務過程,全面,,以滿足或超越顧客
的期望及需求,品質,,俾使組織得以永續發展的一套原則與程序,管理,。其滿足顧
客需求,承諾品質第一,持續不斷改進,全體成員參與,以事實作為決策的基礎,預防
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重於治療,過程與結果並重及提供回饋等基本理念,是近年來受到各類型組織重視與普
遍採行,用以提昇品質的多層面管理方法。
,二,、運用全面品質管理加速學校組織人力品質之提昇
Total Quality Manage,TQM,要能有效推行,首先必須在組織內全面品貿管理,
塑造「品質的文化」,BlaCkbUrn & ROSen,CaUdron,1993,,品貿管理是一個持續不斷的過程;而非一項片面的計劃或活動,它有賴全體員工的努力。根據諸多學者的研究顯示,人力資源管理部鬥在推行全面品質管理上扮演著相當重要的角色,BlaCkbUrn & ROSen,I995,Schonberger,1994,余德成,1996,。不論是在溝通、工作設計、訓練、績效評估方式,或是在薪資報酬系統上,推行TOM企業的人力資源管理,有別於傳統的一般模式。
企業為了追求卓越而實施TQM,其成功與否,有許多客硯的指標,而各國公認的品質獎中亦不乏許多考評依據。根據Bowen,兮Lawler於一九九三年的研究指出,要有效地改善品貿有下列八種方法,1.貝工激勵,85%,,2.改變企業文化,82%,次之,3.員工教育,74%,,4.流程控制,53%,,5.資本設備的投資,45%,,6.對供應來源較多的控制,36%,,7.較多的品檢,29%,,8.改善行政管理的支援,28%,。從上述項目我們可以發現,其中多數與人力資源管理或組織管理有關。
綜合學者的研究顯示,執行全面品質管理成功的關鍵因素可歸納為七點,分 別為組織文化、管理者支持、持續不斯、員工參與、授權、重視溝通與團隊合作。其運作的基本流程,
1.對顧客期望及滿意水準和組織績效加以評估。
2. 認定兩者之間的差距。
3. 擬定計劃改進方向以確保品質。
由上述「成功的關鍵因素」與「運作的基本流程」得之,學校就經營的角度,若能透過學校行政系統、教學系統、外部系統相結合,
1.原則上,確立「改變、團隊、平等、參與」的精神。
2.歷程上,經由「組織結構、方法、環境」的重整。
3.策略上,強化「人員、信念、服務品質」的提昇。
必能在加速的組織變革中,使人力資源更有發展的空間,進而彰顯學校組織整體的效能。
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陸、人力資源管理與發展對學校組織的啟示
人類一向視組織為達成政治、經濟、教育與社會目的的必要手段,其興敗榮衰與否,「有效的領導」及「良善的管理」乃為不可或缺的關鍵要素。長久以來,教育行政機關受到傳統官僚主義的影響,其組織領導風格大多傾向於保守、缺乏創意及忽視績效管理。面對,多元價值的並立、消費文化的盛行、個人的原子化、以休閒為主的人生態度代替以工作為主的人生價值的後現代,工作對人們已無內在價值,只有外在金錢報償的意義,在如此工作倫理漸漸流失的情形下,從人力資源管理與發展的觀點,學校組織不能夠只是被動的適應變遷,必須抱持主動掌握因應變遷的對策,考慮改變影響組織文化的因素,跳脫傳統官僚體制的行政模式。
人力資源管理是將組織成員的考選、任用、獎懲、訓練與退撫等視為一整體的計 劃加以設計及安排,使得人力的運用能得到永續的發展。在人力資源發展上,轉型領導有助於使人員培養發展出對組織未來的信任,進而認同組織對其的訓練計劃。進而使組織成員與人力資源發展計劃能完全融為一體。吾人深知,只有內化(interalized)於心的制度才能真正發揮組織所設計的功能。轉型領導於此,正可發揮這種強化組織內聚力的功能;使人力資源發展與組織內部的遠景能合為一體。
準此而論,將人力資源管理,結合學校組織中的運作策略並加以融入發展,對提昇學校效能,有其莫大的啟示,
一、行政領導層面,績效讓人更好,而不是生靈塗炭,
1.塑造理想的工作組織結構,強化行政結構基礎,建立行政決定合理性歷程的規準。
,積極善用轉型領導策略,提昇主管幹部的領導才能。
,講求過程與目的、組織結構與人員、軟體與硬體的統整。
,奠基於「制度治理」,避免流於「人情治理」。
,全面建立「真實、批判、討論、績效」的行政評估。
1. 建構行政服務、教學歷程、親師互動理想溝通的情境,建立集體決策參與的規範。
,策略以由下而上或由外而內的方式浮現。
,溝通管道暢通,各項資訊得以充分分享。
,運用人性化的領導策略,擴大參與層面,增進對教師校務之認同支持。
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,組織結構彈性化,激勵措施多元化。
,成員間要尋求彼此互動的、共同的節奏,以維持平衡。
3..透過學校本位進修,落實教學者、學習者互為主體性的追求。
,重視團隊合作、集體學習,發揮整體的創新意願。
,建構「支持、溝通、授權、分享」的組織文化。
,加強校際交流,並建立校群組之合作機制。
,導引學習的最高境界,自我學習。
5強化學生自治、班級級會,彰顯教師會家長會功能,落實校園民主。
,讓組織成員被高度授能去完成任務。
,強化合作、融合的社區意識。
,透過反省的機制,建立合理的權利關係。
二、教學專業層面,提昇教學核心能力
1.校長應充實哲學素養,以服務支援取代監督管理。
2.建立成員深度匯談機制,運用同儕力量啟發教師智能。
3.健全教學資源系統,分享課程教材,減輕備課負擔。
4.尊重教師專業,提昇專業素養,協助追求自我實現。
5.鼓勵本位進修,落實成員「發展第二專長」之培育計畫。
6.設置隨機「關懷、表彰、修正」的評鑑品管系統。
7.配合九年一貫課程,實施多元智慧教學,建立多元、實作的評量回饋系統。
8.結合社區資源,建構班親會,落實家長家與,有效支援教學。
9.知識有效能有倫理就是智慧,人在處理問題時應有的歷程,
三、文化轉型層面,組織文化決定組織本質
1.行政的運作需作綜合評估,融攝、整合概念,應避免權力的傲慢,。
2.辦學理念,應重視「由下而上」的決策過程。
3.互惠是學校行政必要的策略。
4.考慮執行者的困難是尋求平衡、和諧的有效途徑。
5.袪除規範,人際關係就有無限的可能性
6.應把人當目地,沒有任何的行政目地
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7.對話行動,建構在舞台的概念,尋求多重意義
8.共塑「學校願景」,有助於組織成員的認同感的激發。
9.民主的參與可以激勵老師的潛能。
10滿足需求是有效的激勵方式。
四、組織變革層面,價值實踐優先
1.不能以原有的知識運作於新的環境中
2.改革應更加穩健,不要太過急躁
3.行政是無限可能的藝術,勿把不可能性做藉口,
4.透過公平競爭做為學校革新的良好機制。
5.理念會對別人產生影響力。
6.應尋求普遍的客觀認同。
7.不能過物化秩序化,沒有彈性、維持現狀的特性。
8.應把人當目地,為別人尋找任何可能的出路
9.格局放大,做一個快樂的領導者
柒、結語
李遠哲院長在教育改革總諮議報告書第五章「塑建教育願景」中指出,老師的角色,在未來將有巨大的轉變。老師不再只是知識的傳授者,而是協調者、督導者、學習環境的設計
者。老師和學生共同學習,不斷啟發學生的好奇心和探索新知、探索新事物 的能力。教育改革成功的關鍵在老師,因而協助老師建立一個可以持續成長學習、相互支援的教學環境成為必要。」李院長客觀、中肯地指出教師的熱忱需要被激發,教師需要在協助下建立持續成長、相互支援的教學環境。
「專業象徵品質、專業代表尊嚴」,值此開放、民主和多元的社會中,為了激勵教師參與
在職進修,建立以教職為終生職業的信念,建構教師的專業能力、享有獨立的自 主權、重振教師的專業地位,藉以喚醒教師的自力自覺和自主自律,勢必對教師的專業發展有實質之效益。
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本文探討學校組織人力資源管理與發展,乃從有關人力資源管理理論文獻中,加以探討比較,藉此建立學校組織人力管理應有的認知與概念,對教師人力管理時應如何配合環境變化、組織策略與個體生涯發展有一明確認識,文中試以轉型領導為主軸,在重視差異性的前題下,透過組織成員的心智模式的轉換,使組織文化產生根本的改變,將人力資源管理發展的目標,結合融入於學校組織中,「學習型組織的營造、知識管理的實施、全面品質管理的落實」,人人追求自我精進,人人在工作中成就與滿足,可以為學校組織塑造高創造力、高效率的人力資源,必能同步彰顯組織「再造」、「活化」的效能。
今後,希望政府能從教師人力數量和質量方面,進行人力數量、人力結構、性別的統計、年齡結構之統計、教育程度之統計、訓練進修之統計及退休教育工人員轉化與運用,並支持人力資源策略性功能之發展,協助學校建構人力資源發展,俾能作為日後學校組織對於教育人力資源管理制度改進之參考。
人力資源要長期保持一定工作水準,對組織而言,無異是一個挑戰,尤其教育工作是一種志業,工作對象為不同背景,需求不定的國家新生代,工作歷程具成效性,生態環境具多元性,故要有效管理及完善運用人力資源,使之成為組織提高工作績效的指標,是課不容緩的議題。
26
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范文二：浅谈中职学校人力资源管理
浅谈中职学校人力资源管理
摘要:传统的人事管理制度已不适应中职教育改革发展的需要, 要解决中职 学校人力资源管理中存在的问题, 必须树立以人为本的人力资源管理理念, 进一 步完善薪酬管理,绩效考核激励机制,吸引和留住人才。
关键词:中职学校:人力资源管理;问题;对策
中职学校人力资源管理是指运用现代科学方法,以人为本,根据人才成 长规律和学校发展目标,对各级各类人员进行合理规划与组织,通过招聘任用、 教育培训、考核评价、激励奖惩、薪酬福利、职级晋升、培养开发等管理形式, 对学校人力资源进行有效调配和运用,最大限度调动和发挥教职工的主观能动 性,使人尽其才,人事相宜,以达到实现学校发展目标。
一、中职学校人力资源管理的现状
(一 ) 人事管理观念落后,缺乏人力资源管理理念
由于受传统观念束缚,中职学校人力资源管理体制仍然沿袭过去计划经 济条件下建立起来的一套人事管理制度, 对教职工强调的是 “ 管人 ” , 而不是以人 为核心,把人作为一种 “ 资源 ” ,注重产出和开发。在工作中常常以现成的政策制 度管理人事, 依靠行政手段处理问题, 相互间缺乏沟通和理解。 从而使一些职工 心理上感到压抑,工作缺乏热情。对教师使用多、培养少、知识更新、自我发展 等方面受到影响, 人才培养流于形式。 个人职业生涯发展前途得不到关心、 认可, 受尊重和自我价值需求得不到实现,压制了职工主动性和创造性。
(二 ) 用人机制缺乏竞争力
中职学校公开招聘,竞争上岗,择优聘用的用人机制丞待完善。各类人 才难以实现真正的合理配置、 合理使用。 中职学校扩大办学规模, 一方面急需引 进高层次、高技能人才,学校没有用人自主权,需按程序上报审批,手续复杂, 人才引进困难。另一方面,学校现用人制度分在编人员、人事代理聘用人员。由 于身份不同,用工形式不同,工资福利待遇不同,同工不同酬,易产生矛盾和纠 纷。 在编人员考核不合格不好辞退, 人事代理聘用人员考核优秀, 工作业绩突出 的不能转入在编。 由于用人机制缺乏竞争力, 未能形成一个优化人才健康成长的 环境,即不能吸引人才,也不能持续留住人才。
(三 ) 薪酬管理体系不科学
薪酬管理体系设计是实现人力资源管理与开发的重要手段。当前,中职 学校还存在薪酬管理体系不科学的问题, 现行薪酬主要包括:岗位薪级工资, 国
范文三：浅谈学校人力资源管理
浅谈学校人力资源管理
摘 要：当今社会,将＂人＂视为＂资源的观念已逐渐深入人心。作为组织中最为重要的资源,人力资源的质量与数量关乎组织的生存和发展。因此,人力资源管理便成为任何组织都不能轻视的一项工作。改革开放以来,传统的人事制度越来越无法适应经济体制改革的需要,而人力资源管理在企业管理中则日益显示出它的优势。近年来,国家出台了多个文件,提出要打破事业单位用人上的终身制,构建充满活力的用人机制。约占事业单位总人数三分之一的中小学的人事制度改革,成为事业单位改革全局中相当重要的一部分。因此,借鉴企业人力资源管理中的成功经验,构建起符合教育领域特点的人力资源管理体系,不仅必要而且迫切。 Abstract
Pick to: in today's society, the "people" as the concept of "resources has gradually thorough popular feeling. As the most important resources organization, human resources quantity and quality for the survival and development of organization. Therefore, human resources
management will become any organization can despise a work. Since the reform and opening up, the traditional personnel system more and more can't adapt to the need of the economic system reform, and the human resources management in enterprise management is increasingly shows its advantages. In recent years, the country has issued a more files, put forward to break the
institutions of the system of life tenure, construct the dynamic mechanism of employing. Accounts for about a third of the total number of institution of middle and primary school personnel system reform, become institution reform in the global important part. Therefore, from the enterprise
human resources management of successful experience, build up education field characteristics of the human resources management system, not only necessary but also urgent
1人力资源的基本理论
改革开放以来，随着市场经济的发展，人力资源管理这个名词越来越被人们熟悉，但是却有很多人不知道人力资源具体干什么工作，甚至有人把人力资源管理和传统意义的人事管理混为一谈。其实二者的范围、功能、目标都有所不同。人事管理比较传统、保守、被动，而人力资源管理则是积极主动的，具有策略性、前瞻性；传统人事管理的功能多为行政性业务，如招聘、薪资、档案管理等，人力资源管理则参与制定策略、进行人力资源规划、塑造企业环境等。企业的人力资源部实际上是一个决策型服务部门。人力资源的职责是为企业发掘优秀员工，不仅要发现人才，更重要的是培养、激励人才，使每个人才都在最适合的岗位上，同时，为企业创造积极向上、团结敬业的工作环境，提高工作效率。最终塑造企业文化，增强企业凝聚力，使人力资源成为企业的核心竞争力。
2学校人力资源管理的意义
学校人力资源管理就是运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制盒协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。而良好的人力资源管理，能够有效地运用人员的能力与技术专才，激发组织成员潜能，使工作士气高昂，满足自我实现感与增加成员的工作成就感，并能协助企业负责人作出正确决策，协助达成组织目标。学校应将对的人在对的时间，安排在对的位置做对的事，则能充分地拥有人力资源。总言之，优质的人力资源管理能增加学校的竞争力，适切的人力资源活动能促使学校变革；有效规划、发展与运用人力资源能影响学校经营的成败，策略性的人力资源管理能促进学校组织创新与发展；人力资源管理还能够增加学校领导者作出决策的正确性。 3怎样做好学校的人力资源管理
3.1 学校人力资源管理的内涵
学校人力资源管理依据学校组织的特性、组织结构和外在环境的差异，有不同的内涵，国内外专家学者对“学校人力资源管理”内涵的看法进行了整理归纳，虽然他们对于学校人力资源管理内涵的看法不一，却也大同小异，其中大多数以人力选用、人力维持、人力发展及绩效评估作为学校人力资源管理的主要内涵。
3.2 学校人力资源管理的现状
随着高职院校招生规模迅速扩大，引发了师资队伍、教学设施、科研项目、经费等教育资源的突发性短缺，在短期内对高职院校创新人才的培养方式和培养力度提出了巨大挑战。针对这些问题，高职院校的人力资源管理存在了以下几点现状。
（1）目前多数学校还局限于传统的日常事务性的人事管理，仍然把人看成是一种“技术要素”，仅仅把人置于“严格监督与控制之下”，从而忽视了人是一种“具有内在的建设性潜力”的因素。一些学校制定的人力资源战略无法有效地指引和聚焦员工的行动，不能很好牵引培养与开发员工的素质，因此，很难提高自身的核心竞争能力和持续发展能力。
（2）人力资源配置不当，影响着学校各项功能的发挥。许多学校目前还存在着人力资源配置不当，各类人员比例失调的情况，教学人员比例过小而非教学人员比例过大；师资队伍结构不合理，专业教师分布不均衡；教学型教师多而科研型教师不足等。很多学校教师队伍的内部结构不是很合理，很多教师所从事的专业都并非其所擅长的学科，从而违背了人力资源管理的“能位匹配”原理。
（3）人力资源考评激励力度不够。目前，学校的人力资源考评体系和组织程序缺乏科学性，使考评工作流于形式，优秀指标按比例分配，轮流做庄评优秀，在很大程度上考评结果是领导说了算，不能反映真正的指标考评。考评结果未直接与奖惩挂钩，长此下去考评不仅会失去检查、监督的基本作用，更谈不上通过考评，使考评对象不断提高自身的素质，完善自我，将组织目标与个人奋斗目标更紧密地结合为一体，促使院校教职员工为实现目标而努力。
3.3 学校人力资源管理现状的对策
针对前面总结的高职院校当前人力资源管理存在的问题分析，现就学校人力资源管理的重点即师资队伍建设方面提出一些看法。
（1）树立“以教师为本”的观念。学校各职能部门、服务机构都应树立和增强为教学科研工作服务，为教师服务的意识，做好管理和服务工作。在提高待遇、改善工作生活条件、进修学习等方面要向教师倾斜，为教师特别是教授或学科带头人创造良好的工作条件，把教师从事务性工作中解脱出来，使其能专心致志地从事教学科研工作，从而形成“尊师重教”的良好风气。
（2）科学、合理的进行人力资源配置。扬其长，避其短，做到人尽其用，学校应该尽量提供给教师职工发展条件和机会，努力营造良好的工作氛围。只有工作岗位让教师觉得自己有未来，能有作为，他们才能发挥自己的最大潜能。因而，学校人力资源，既要“引进”，更要“用活用好”。
（3）建立健全人才竞争激励机制。人力资源价值最大化，需要正确地实施激励方式。首先应只对成绩突出者予以奖赏，如果采用“大锅饭”，人人都份，就会伤害努力者的上进心，助长落后者的懒惰情绪；其次重奖重罚。正确采用升降激励和正负激励，因为奖对一人，就会鼓舞一片，罚对一人，就会教育一片；反之，如果奖错一人，就会冷落一片，罚错一片，就会寒心一片，不仅起不到激励作用，还会起到相反的效果。
原哈弗大学校长南特说过：“大学的荣誉不在它的校舍和人数，而在它一代一代教师和学生的质量。”可见，学校人力资源管理是否合理显得尤其重要。当然，制度需要不断完善，需要我们不断的去探索研究，从各个层次将改革进一步深化，更好的发挥人力资源的力量。
范文四：人力资源管理专业 学校排名
1 四川大学 A+
2 首都经济贸易大学 A+ 3 武汉大学 A+ 4 厦门大学 A+ 5 中国人民大学 A+ 6 西南财经大学 A+ 7 华侨大学 A+ 8浙江大学 A+
9 吉林大学A+
10 东北财经大学 A+ 11 华南理工大学 A 12 山东大学 A 13 浙江工商大学 A 14天津财经大学 A 15辽宁大学 A
16上海财经大学 A 17 北京大学 A
18中南财经政法大学 A 19 河南财经学院 A 20南开大学 A
21 深圳大学 A
22 哈尔滨商业大学 A 23 广东工业大学 A 24 河南工业大学 A 25 河南大学 A
26 山西财经大学 A 27渭南师范学院 A 28北京物资学院 A 29 中国矿业大学 A 30福建农林大学 A 31 云南大学 A 32 新疆财经大学 A 33贵州大学 A
34 武汉科技大学 A 35 北京师范大学 A 36 南京财经大学 A 37 安徽财经大学 A 38 郑州大学 A
39 河北科技师范学院 A
范文五：学校人力资源管理制度
学校人力资源管理制度
为了加强学校人力资源管理的规范化、制度化，根据国家劳动法及相关法律法规精神，结合学校实际，特制定本制度。
一、学校根据教学和服务需要，拟订用人计划，报经主管部门批准后，按照公开、公正、公平、择优录用的原则面向社会公开招聘，由校办具体负责。其中，招聘老师由教务处组织考试和考核并提出聘任意见。其他人员由分管副校长提出聘用计划，办公室组织考察，根据考察结果提出聘用意见。所有待聘人员，必须由董事长确认签字。人员一经录用，在一周内由办公室负责与聘用人员签订试用期《劳动合同》，试用期一个月，一个月后进行综合考核，符合条件的转为合同制职工管理并签订正式《劳动合同》。学校将根据职工个人表现确定劳动合同期限，对表现突出的，劳动合同时间可定为长期或无固定期限。
二、招聘教师时，应将其能否胜任班主任工作作为第一条件。既能胜任班主任工作，又能上讲台授课的，可以录用。不能胜任班主任工作的不予录用。对安排班主任工作而不干的，或者目前已在班主任岗位而不愿意干的教职工，学校将停止安排其它工作。
三、学校根据每学期的课时量，可以酌情聘请兼职教师。兼职教师的课时工资根据其试讲情况及面谈情况而定。
四、对与学校签订了正式劳动合同的教职工，学校都将为其购买
社会保险。
五、每月25日由校办牵头，各业务科室配合，按制度规定对全体教职员工进行考核，考核结果与本人工资挂钩，学校将在次月15日前将上月工资发放到位。
六、学校将按有关部门的要求，及时为教职工申报、办理社会保险。按公积金管理部门的要求，及时为教职工办理住房公积金缴费业务。个人承担部分从本人工资中扣除。
七、严格执行《劳动合同》。由于学校工作的特殊性，所有聘用人员提出终止或解除劳动合同，只能在寒暑假提出，以便学校进行统筹安排。聘用人员提前单方面解除合同视为违约，学校将依法追究其违约责任，并赔偿学校因此而造成的损失。由学校出资送出去培训的教职工，应与学校签订培训合同，约定服务期限。被培训人员若违约，应负赔偿责任。学校鼓励教师自学成才，并根据其表现给予适当的奖励。
八、所有聘用人员因终止或解除劳动合同的，应在批准后的三天内将工作进行彻底移交，归还所有领用、借用物品，结清在财务的借款手续，填写《离职人员工作移交清单》和《解除和终止劳动合同证明》，经董事长批准后方可离校。其
1
最后一个月的工资在三个月后方可领取，以防止由于人员流动给学校带来损失。
九、学校要客观公正地对待干部职工在工作中的成败得失，实事求是地将那些政治上靠得住、工作上有本事、作风上过得硬的人员推荐到领导岗位和教学管理岗位上来。
十、凡违反上述规定给单位或职工带来损失的赔偿其损失，情节严重的，解除劳动合同。
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