范文一：知人善用　企业成功的法宝

知人善用 企业成功的法宝

故善战者～求之于势～不责于人～故能择人而任势。——《孙子》

沃伦〃巴菲特的管理哲学

每位经营大师～都有自己的管理哲学。投资大师沃伦〃巴菲特～喜欢简单的处世之道～尽可能规避复杂。他对那些内在逻辑公道的事物存有深深的敬意。在2017年3月份公布的伯克希尔公司年报中～他用很直白的语言～表述自己的管理哲学:“自己怎样挥动棒球其实不重要～重要的是场上有人能将棒球挥动得恰倒好处。”

伯克希尔公司往年的业绩卓著～公司净资产增加61亿美元～投资回报率为10%～整整比标〃普500指数的回报率高出%。在这样一份例行公事的信息表露公告中～巴菲特用了很大篇幅讲述了自己的管理团队～意在显示聪明的气力。今年72岁的巴菲特～深奥冷峻的聪明与乡巴佬的幽默完善组合～没有忘了先自豪一把:“教小狗学会老狗的本领不是一件很轻易的事。”

巴菲特写道～“伯克希尔的总裁们是管理艺术的天才～而且

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他们像经营自己的产业一样专心经营伯克希尔。我的工作是别挡着他们的路～别妨碍他们的工作～然后就等着往分配他们所挣回来的收进。这是一件很愉快的事。

在管理团队年轻化的浪潮席卷全球的时候～巴菲特凭仗甚么以为“教小狗学会老狗的本领不是一件轻易的事”, 凭经营管理这个行当的独特性。不管是甚么行业的经营管理～说到底都是揣摩人。左右大局的～不是甚么管理技能～而是一种价值判定～一种人们内心是与非的取舍和因与果的逻辑。价值判定大多不是外力灌输的～而必须是感同身受的东西。很多事情～经历不到～就体会不到。巴菲特很自豪～他领导的团队已有6个总裁超过75岁～再过4年后～最少增加到8个。他确信～“老狗”比“小狗”有更多聪明的气力。 刘邦的宝贝

巴菲特的理念～不难在中国的传统聪明中找到一样明晰的表达。

2200多年前～中国秦末刘邦、项羽起伏的演义～可谓典范。项羽因战起家～异常骁勇～却不善战。刘邦上马不能征战～下马不能抚民～却终究取天下～皆因其有独门宝贝。个中缘由刘邦最为清楚:“夫运筹帷幄当中～决胜于千里以外～吾

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不如子房,镇国家～抚百姓～给馈饷～吾不如萧何,连百万之军～战必胜～攻必取～吾不如韩信。此三杰～皆人杰也～能用之～皆吾所以取天下也。项羽有一范曾而不能用～此其所以为我擒也。”

项羽所能驾驭的～也就是一己的英勇～不善于充分调动广泛的资源为我所用。刘邦苏醒～知道自己之所短～他人之所长～故能善于充分调动所有资源为己所用～因而建立千秋帝业。此正是善战者之所为～也是“老狗”老到之所在。

2500多年前～《孙子兵法》对刘邦的宝贝有更为经典的概括。兵圣孙子说:“故善战者～求之于势～不责于人～故能择人而任势。”

战争中“情势”瞬息万变～谁能善于制造情势、掌控情势、驾驭情势～谁就可以统领“胜势”。只有这样～才能“治众如治寡”～才会“无穷如天地～不竭如江海”。 只怪项羽少时～学书不成～对兵法也是略知其意～不肯竟学。对兵圣孙子简单而深入的聪明不闻不问～至死不明败在哪里。

择人任势要义

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刘邦的宝贝与巴菲特的哲学～都是2500多年前兵圣孙子“择人任势”聪明的翻版。美国著名经济学家霍吉兹指出:《孙子兵法》“揭露的很多原理原则～迄今犹属颠扑不破～仍有其应用价值”。古老的兵法在现代社会中闪耀着迷人的光彩。现代高层管理者～特别要晓得择人任势的要义。

择人任势～其实不是简单的放手不管。假如为了用人甩手不管～对企业运作有了隔膜～那末～他在企业中是不是还有存在的价值就会被提出来了。不管之前有过甚么样的贡献～不管现在发挥作用的人是经过他怎样辛劳***出来的～只要他不能继续提供企业运作的亮点～他就要被取代了。由于那是个提供亮点的位置。有“高明者”深悟此道～因而～或历来不明确表态～遇事首先设计好自己的退路,或尽可能垄断情报～以防他人有比自己更有效的判定,或看到某个同事或属下有豪情有能力～就想法想法制造一些麻烦,或是有一种瞒天过海的本领～总能把出色的工作扯到自己身上～等等。这样的运营～可能企业中会愈来愈离不开他～但是～毫无疑问～这样的企业是没有前途的。

经营大师则熟谙“择人任势”之道。巴菲特和韦尔奇等大师～善于选择恰当的人上场挥棒～而同时其敏锐的神经～经过专一的“深潜”和广博的视野～更能掌控企业运作的情势～把

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棒球交给商界最优秀的棒球手。因此就更能成为企业出色运营所必须。

研究现今大师出色之所在～便于领会孙子“择人任势”的要义。每一个人所受教育、经历、心路历程各不相同～因此就会构成不同的风格。择人任势～是一种独特的感觉～一种内在的评价～而不是一种理论～更不是一套体系。假如硬要建立体系～就本末颠倒了。

择人任势～不靠思辨往阐释～而只能在实践中往体悟。实践当实事求是。千万不能心存侥幸～为了讨好权威或保全面子而抹杀真实。商战需要事实的肯定～而不需要敷衍其事。

事实其实不就是被动的～而是参与者的一种交互关系～这类交互关系是可以塑造、驾驭的。有的人有治乱的本领～有的人有守成的专长～有的人有大刀阔斧的魄力～有的人有润物细无声的功力。甚么样的人～在甚么样的时点～适应于哪个岗位～都需要合于对势的判定。

企业的岗位应当常新。一个有活力的企业～任职一定是能上能下的。一些重要的位置不能只有在现任犯了不可饶恕的错误时～才能换人。而是要在当局者不能驾驭企业的势向着积

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极方向发展时～就应当果断换人。岗位的公道活动～有助于保持思惟的清新与鲜活。

思惟的清新与鲜活～需要沟统统道畅通。凡能提供有价值情报的通道就是好通道。企业可以有正式组织和非正式组织两类通道～在不同类型的通道上说话的方式可以有变化～但判定的价值标准却不能变异。可以有秘密通道～但不能迷信秘密通道。取舍的标准应当是能够最大限度鼓励人人参与。

在以客户为本的时代～企业急需建立以客户为本的工作程序和人人参与的管理平台。谁能接近客户发现题目～谁就是企业中责任的发起者～而不是一味的从上到下。责任发起者的转换～标志着企业受同一的价值观的左右～而不再听凭于脱离现实的主座意志。

企业要营建“无穷如天地～不竭如江海”的情势～必须要有整体的目标导向～还要明确一系列行为的因果关系。这也就是要建立左右上下行为选择的企业价值之榜。企业的价值之榜～不能只停留在精神层面～在物资层面必须有具体的落实。不如此～任何企业文化建设都是徒劳的。

有多少人～就有多少种择人任势。择人任势只能够靠实践往

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丰富。

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范文二：知人善用　企业成功的法宝-团队组织

知人善用 企业成功的法宝-团队组织

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故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。——《孙子》

沃伦?巴菲特的管理哲学

每一位经营大师，都有自己的管理哲学。投资大师沃伦?巴菲特，喜欢简朴的处世之道，尽量规避复杂。他对那些内在逻辑合理的事物存有深深的敬意。在2003年3月份公布的伯克希尔公司年报中，他用很直白的语言，表述自己的管理哲学:“自己怎样挥舞棒球并不重要，重要的是场上有人能将棒球挥动得恰倒好处。”

伯克希尔公司去年的业绩卓著，公司净资产增加61亿美元，投资回报率为10%，整整比标?普500指数的回报率高出32.1%。在这样一份例行公事的信息披露公告中，巴菲特用了很大篇幅讲述了自己的管理团队，意在显示智慧的力量。今年72岁的巴菲特，深奥冷峻的智慧与乡巴佬的幽默完美组合，没有忘了先自豪一把:“教小狗学会老狗的本领不是一件很容易的事。”

巴菲特写道，“伯克希尔的总裁们是管理艺术的天才，而且他们像经营自己的产业一样用心经营伯克希尔。我的工作是别挡着他们的路，别妨碍他们的工作，然后就等着去分配他们所挣回来的收入。这是一件很愉快的事。

在管理团队年轻化的浪潮席卷全球的时候，巴菲特凭借什么认为“教小狗学会老狗的本领不是一件容易的事”,凭经营管理这个行当的独特性。无论是什么行业的经营管理，说到底都是琢磨人。左右大局的，不是什么管理技巧，而是一种价值判断，一种人们内心是与非的取舍和因与果的逻辑。价值判断大多不是外力灌输的，而必须是感同身受的东西。许多事情，经历不到，就体会不到。巴菲特很自豪，他领导的团队已经有6个总裁超过75岁，再过4年后，至少增加到8个。他确信，“老狗”比“小狗”有更多智慧的力量。刘邦的法宝

巴菲特的理念，不难在中国的传统智慧中找到同样明晰的表达。

2200多年前，中国秦末刘邦、项羽起伏的演义，可谓典范。项羽因战起家，异常骁勇，却不善战。刘邦上马不能征战，下马不能抚民，却最终取天下，皆因其有独门法宝。个中原由刘邦最为清楚:“夫运筹帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房;镇国家，抚百姓，给馈饷，吾不如萧何;连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三杰，皆人杰也，能用之，皆吾所以取天下也。项羽有一范曾而不能用，此其所以为我擒也。”

项羽所能驾驭的，也就是一己的勇猛，不善于充分调动广泛的资源为我所用。刘邦清醒，知道自己之所短，他人之所长，故能善于充分调动所有资源为己所用，于是建立千秋帝业。此正是善战者之所为，也是“老狗”老到之所在。

2500多年前，《孙子兵法》对刘邦的法宝有更为经典的概括。兵圣孙子说:“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。”

战争中“情势”瞬息万变，谁能善于制造情势、把握情势、驾驭情势，谁就能统领“胜势”。只有这样，才能“治众如治寡”，才会“无穷如天地，不竭如江海”。只怪项羽少时，学书不成，对兵法也是略知其意，不肯竟学。对兵圣孙子简单而深刻的智慧充耳不闻，至死不明败在哪里。

择人任势要义

刘邦的法宝与巴菲特的哲学，都是2500多年前兵圣孙子“择人任势”智慧的翻版。美国著名经济学家霍吉兹指出:《孙子兵法》“揭示的许多原理原则，迄今犹属颠扑不破，仍有其运用价值”。古老的兵法在现代社会中闪耀着迷人的光彩。现代高层管理者，尤其要懂得择人任势的要义。

择人任势，并不是简单的放手不管。如果为了用人甩手不管，对企业运作有了隔膜，那么，他在企业中是否还有存在的价值就会被提出来了。无论以前有过什么样的贡献，无论现在发挥作用的人是经过他怎样辛苦调教出来的，只要他不能继续提供企业运作的亮点，他就要被取代了。因为那是个提供亮点的位置。有“高明者”深悟此道，于是，或者从来不明确表态，遇事首先设计好自己的退路;或者尽量垄断情报，以防别人有比自己更有效的判断;或者看到某个同事或属下有激情有能力，就想法设法制造一些麻烦;或者是有一种瞒天过海的本领，总能把出色的工作扯到自己身上，等等。这样的运营，可能企业中会越来越离不开他，但是，毫无疑问，这样的企业是没有出路的。

经营大师则熟谙“择人任势”之道。巴菲特和韦尔奇等大师，善于选择恰当的人上场挥棒，而同时其敏锐的神经，经由专一的“深潜”和广博的视野，更能把握企业运作的情势，把棒球交给商界最优秀的棒球手。因而就更能成为企业卓越运营所必需。

研究当今大师卓越之所在，便于领会孙子“择人任势”的要义。每个人所受教育、经历、心路历程各不相同，因而就会形成不同的风格。择人任势，是一种独特的感觉，一种内在的评价，而不是一种理论，更不是一套体系。如果硬要建立体系，就本末倒置了。

择人任势，不靠思辩去阐释，而只能在实践中去体悟。实践当实事求是。千万不能心存侥幸，为了讨好权威或保全面子而抹杀真实。商战需要事实的肯定，而不需要敷衍其事。

事实并不就是被动的，而是参与者的一种交互关系，这种交互关系是可以塑造、驾驭的。有的人有治乱的本领，有的人有守成的专长，有的人有大刀阔斧的魄力，有的人有润物细无声的功力。什么样的人，在什么样的时点，适应于哪一个岗位，都需要合于对势的判断。

企业的岗位应该常新。一个有活力的企业，任职一定是能上能下的。一些重要的位置不能只有在现任犯了不可饶恕的错误时，才能换人。而是要在当局者不能驾驭企业的势向着积极方向发展时，就应该果断换人。岗位的合理流动，有助于保持思维的清新与鲜活。

思维的清新与鲜活，需要沟通通道畅通。凡能提供有价值情报的通道就是好通道。企业可以有正式组织和非正式组织两类通道，在不同类型的通道上说话的方式可以有变化，但判断的价值标准却不能变异。可以有秘密通道，但不能迷信秘密通道。取舍的尺度应该是能够最大限度鼓励人人参与。

在以客户为本的时代，企业急需建立以客户为本的工作程序和人人参与的管理平台。谁能接近客户发现问题，谁就是企业中责任的发起者，而不是一味的从上到下。责任发起者的转换，标志着企业受统一的价值观的左右，而不再听凭于脱离现实的长官意志。

企业要营造“无穷如天地，不竭如江海”的情势，必须要有整体的目标导向，还要明确一系列行为的因果关系。这也就是要建立左右上下行为选择的企业价值之榜。企业的价值之榜，不能只停留在精神层面，在物质层面必须有具体的落实。不如此，任何企业文化建设都是徒劳的。

有多少人，就有多少种择人任势。择人任势只能够靠实践去丰富。

范文三：知人善用,企业成功之道

唐代诗人韩愈在《马说》中曾这样说～?世有伯乐～然后有千里马。千里马常有～而伯乐不常有。故虽有名马～祗辱于奴隶人之手～骈死于槽枥之间～不以千里称也。?

21世纪最缺的是什么～人才。近二十多年～中国经济飞速发展～人才的竞争已逐步成为中国经济竞争的核心。成功选择人才～合理使用人才～已成为企业寻求创新～寻求发展的重要保证～人才已经成为企业核心竞争力的一个重要部分。围绕着人才的管理也已成为众多企业重要的管理内容～甚至已经上升到战略的高度。

社会对人才的重视已经是有目共睹～然而事实证明～尽管有越来越多的企业重视人才～但是真正能够做到合理使用人才的企业并不多～人才浪费现象在现在企业中随处可见。

?人尽其力～物尽其才。?古人说～知人善用。然而～在现代社会中知人者不多～故即便是人才也多半难以被善用～这也就是为什么大多数企业都徘徊在生存边缘～难以有大的发展的原因。

对于有些企业来说～缺乏的不是人才～而是用人的机制。尽管有千里马～但如果企业不能发挥其日行千里的长处～那么千里马有何用之有呢,

我们可以看到～那些发展较快的企业无不是拥有了适合企业发展的合适人才～并且充分发挥出了人才的优势、长处～实现了

?人尽其才～物尽其力?。这也就是那些成功企业获得成功的重要因素。

作为全球瞩目的优秀华人李嘉诚～从从一名打工仔成长为世界超级巨富～他的成功完全可以为我们诠释这样一个道理。

李嘉诚说:?承认其他人的长处～得到其他人的帮助～这便是古人说的‘有容乃大’的道理。假如今日～如果没有那么多人替我办事～我就算有三头六臂～也没有办法应付那么多的事情。所以成就事业的最关键是要有人能够帮助你～乐意跟你工作～这是我的哲学。?

李嘉诚不仅善于识才～而且善于用才～应该说～李嘉诚的成功正是他知人善用的成功。

得人才者的天下。应该说～知人善用成就了企业的成功。

在这个人才竞争的时代～企业的发展靠人才。作为一个企业的决策人～在人才的选择上和使用上如果不能做到知人善用～那么企业恐怕将难以发展。

范文四：知人善用，企业成功之道

知人善用，企业成功之道

唐代诗人韩愈在《马说》中曾这样说，世有伯乐，然后有千里马。千里马常有，而伯乐不常有。故虽有名马，祗辱于奴隶人之手，骈死于槽枥之间，不以千里称也。

21世纪最缺的是什么，人才。近二十多年，中国经济飞速发展，人才的竞争已逐步成为中国经济竞争的核心。成功选择人才，合理使用人才，已成为企业寻求创新，寻求发展的重要保证，人才已经成为企业核心竞争力的一个重要部分。围绕着人才的管理也已成为众多企业重要的管理内容，甚至已经上升到战略的高度。

社会对人才的重视已经是有目共睹，然而事实证明，尽管有越来越多的企业重视人才，但是真正能够做到合理使用人才的企业并不多，人才浪费现象在现在企业中随处可见。

人尽其力，物尽其才。古人说，知人善用。然而，在现代社会中知人者不多，故即便是人才也多半难以被善用，这也就是为什么大多数企业都徘徊在生存边缘，难以有大的发展

的原因。

对于有些企业来说，缺乏的不是人才，而是用人的机制。尽管有千里马，但如果企业不能发挥其日行千里的长处，那么千里马有何用之有呢,

我们可以看到，那些发展较快的企业无不是拥有了适合企业发展的合适人才，并且充分发挥出了人才的优势、长处，实现了人尽其才，物尽其力。这也就是那些成功企业获得成功的重要因素。

作为全球瞩目的优秀华人李嘉诚，从从一名打工仔成长为世界超级巨富，他的成功完全可以为我们诠释这样一个道理。

李嘉诚说:承认其他人的长处，得到其他人的帮助，这便是古人说的‘有容乃大’的道理。假如今日，如果没有那么多人替我办事，我就算有三头六臂，也没有办法应付那么多的事情。所以成就事业的最关键是要有人能够帮助你，乐意跟你工作，这是我的哲学。

李嘉诚不仅善于识才，而且善于用才，应该说，李嘉诚的

成功正是他知人善用的成功。

得人才者的天下。应该说，知人善用成就了企业的成功。

在这个人才竞争的时代，企业的发展靠人才。作为一个企业的决策人，在人才的选择上和使用上如果不能做到知人善用，那么企业恐怕将难以发展。

范文五：员工管理——知人善用的艺术

员工管理——知人善用的艺术

人力资源管理中，用人和留人也许是最让管理者们头疼的两个环节，而恰恰正是这两个环节左右着企业的命运。实际上，人用好了，留人则成功了一半。

作为一个人力资源管理者，在企业里总会面对形形色色的员工，有初出茅庐一张白纸的应届大学生，也有升迁潜力巨大的竞争者，甚至还有辈分比老板都大的开国元老。不管是空降兵，还是从一线员工提拔起来的，如何用其所长，最大化地发挥人力资源效用是每个管理者的核心目标，不过，前提是——知人，才能善用。

一、“观察期”锁定ABCD 四类员工

不论来自什么背景，有何过往经历，或是出身于某某名牌大学，既然可以通过面试进入到企业中来，至少应该说明该员工的经验或技能与空缺职位存在一定的匹配度，所以人力资源管理者或直线主管应该在新员工入职后15－30天内密切留意其工作情况，这段时间我们称之为“观察期”。观察期内的主管应随时随地与新员工交流工作心得，给予工作技能指导，灌输企业精神和发展愿景。因为面对陌生的工作环境，新员工都会面临一个磨合适应的过程，若引导不当，很容易使其产生烦躁、茫然的情绪，这也就是为什么大部分的辞职总是发生在入职后的3－4个月。

一般来说，通过观察期的观察与“密切跟踪”，我们基本上可以把员工分为四种：

A. 投入工作且有能力的，我们称之为A 类员工；

B. 投入工作但无能力的，我们称之B 类员工；

C. 不投入工作但有能力的，我们称之为C 类员工；

D. 不投入工作且无能力的，我们称之为D 类员工。

这四种员工类型正代表了管理者和直线主管的四个工作重点。

二、ABCD 四类员工的管理艺术

1. 培育A 类员工

这种员工通过观察期的引导和磨合，会很快适应工作环境，充分发挥出自己的聪明才干，全身心地投入到该职位的工作中。在此情况下，管理者应制定出培养计划，并帮助其做出与企业愿景相匹配的职业生涯规划，在满足其物质需求的基础上增加精神激励，用有价值的个人目标和组织目标促进其成长，使其认同企业文化，逐渐把企业的发展等同于自己的事业。同时，此类员工也是管理层接班人的最佳人选。

2. 指导B 类员工

面对喜欢该职位但却因为能力问题无法取得高绩效的员工，管理者应该侧重于工作技能的培训，甚至和该员工一起深入一线找出实际操作的不足和偏差，因为现场培训和指导的效果要远远强于事后的总结。

我们知道，惠普之道的核心之一就是“走动式管理”，它在庞大的企业组织中造就了无比坚实的团队精神和信任感。惠普的管理者被要求必须经常在员工当中走动，和有空闲的人聊天，这样一来，基层员工都欢欣鼓舞地认为自己的工作非常重要，自己总是被关注和关怀，因为

管理者都希望听取他们对公司、对工作的看法。与此同时，企业管理者也可以在走动中不断观察、随时沟通、纠正错误，把偏差消灭在射线的起点处，而不是在偏差越来越大的射线末端。这样一来，企业的运作流程可以得到最好的改善，问题可以得到防范和控制，管理者就可以从“救火员”变为“防火员”。

从另一方面看，此类型的员工也许本身并不适合该职位的工作，管理者应及时调整其位置，扬其长避其短，把最好的钢用在刀刃上，让该员工向A 类型转变。

3. 培养C 类员工的忠诚度和向心力

有些员工具备取得高绩效的能力，但个人发展愿望与志向可能与所在职位或企业愿景存在差异，所以该类员工总是这山望着那山高，只是把现有职位当作通往高薪的跳板。如果一个企业出现太多的C 类员工，那么则应该反思一下薪酬制度、企业文化和企业愿景是否出现了问题。从马斯洛需求层次看，拥有越高职位的员工对精神层面的追求就越强烈，企业在满足其物质需求如工资、福利的情况下，还要考虑其个人的梦想和成长的需要，而且，不同的员工有不同的需求。

在这一点上，全球最佳雇主之一的星巴克是用人的典范。星巴克在业界中并不是薪酬最高的企业，其中30％的薪酬是由奖金、福利和股票期权构成的，中国的星巴克虽然没有股票期权这一部分，但其管理的精神仍然是——关注员工的成长。中国星巴克有“自选式”的福利，让员工根据自身需求和家庭状况自由搭配薪酬结构，有旅游、交通、子女教育、进修、出国交流等等福利和补贴，甚至还根据员工长辈的不同状况给予补助，真正体现人性化管理的真谛，大大增强了员工与企业同呼吸共命运的信心。

3. 淘汰D 类员工

也许此类不投入工作且无能力的员工本来就不应该进入到企业中来。招聘面试的目的是挑选具备任职资格又拥有升迁潜力的人选，如果有人在观察期后被鉴定为D 类员工，则应该立即调动岗位甚至给予辞退，即使是立过战功的开国元老也不能例外。因为这种员工在工作态

度和行为上，会给其他员工带来不良影响，甚至可能把有望晋级A 类的B 、C 类员工拖到D 阵营中来。

在社会存在的组织中，不管职位高低，大多数人都是希望被关注、被尊重的，企业管理者应该分析员工失去工作兴趣的原因，是因为无能力而丢失工作热情，还是因为被忽略而低绩效。正如垃圾可以循环再造一样，世界上不存在没用的人，而是人没有用在合适的位置上，或者，企业没有合适的职位。所以，辞退该类员工是为了杀鸡儆猴、奖优罚劣，铲除“一粒老鼠粪可以坏掉一锅汤”的隐患。在这里，管理者如何保持与员工沟通的连续性和有效性就变得尤为重要了。

我们都知道，企业最重要的资产是人，“知人善用”四个字看似简单，实际上做起来并不容易。近几年来，许多人力资源招聘类电视节目如火如荼地放映着，国外的像特朗普

（DonaldTrump ）的《飞黄腾达》（TheApprentice ），不管员工是否投入工作，只要结果是低绩效的就要面临被炒的境地；维珍（Virgin ）老板布朗森招聘CEO 继任者的一系列冒险活动，从胆识、组织、控制、团队等等各方面评估人才；国内的如《绝对挑战》等等，这些考核无非都是让企业家们在实战中挑选综合素质与任职资格最匹配的人才，因为只有对人才的认知越深，看得越透，你才能真正地用好他。

运用之道，存乎一心。人性是最变幻莫测的东西，管理者如果能掌握其中的奥妙，所有管理问题都将迎刃而解。

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