范文一：海尔无氟变频空调市场营销计划书

海尔集团变频空调市场推广策略 1.企业简介

1.1企业使命

1.1.1 经营主线 如果说以前的海尔是冰箱作为主要产品，经营主线，那么现在的海尔的经营主线则是以白色家电为主，其它家电为辅。

1.1.2经营目的 首先是经济目的，对以前的海尔来说，其经营目的则肯定是生存为主，发展和盈利为辅的，但是对于现在的海尔，生存已经不再是问题了，所以是以发展和盈利为主的经济目的。社会目的的话，海尔的则是要作出自己的品牌，让海尔是中国家电的英雄这个概念人人皆知。 1.1.3管理哲学 没有优秀的管理者，就不可能有今天的海尔，所以说，海尔的管理哲学是非常出色的，如:海尔作风:迅速反应、马上行动;海尔生存理念:永远战战兢兢、永远如履薄冰;海尔精神:敬业报国、追求卓越;海尔质量理念:优秀的产品是优秀的人干出来的，这些都是非常好的管理哲学管理理念。

1.1.4公众形象 不在于拥有多少资源，而在于利用多少资源，这是海尔的资源理念，从中就可以看出海尔对资源的态度，资源是稀缺的，但是我们只要好好利用已有的资源，其价值也是相当大的。海尔就是这么做的，并且以环保的生产，良好的质量，享誉全国。

1.1.5自我评价 海尔是中国的骄傲，是中国家电业的骄傲，这是不容置疑的，从“敬业报国，追求卓越”的海尔精神中业可以看出，虽然海尔在中国家电的龙头位置是肯定的，但是他并没有因此而停滞，而是追求更高的要求，追求做到更好。

1.2海尔业务组合分析

海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2005年，海尔全球营业额实现1034亿元(约合128亿美元)。

海尔有9种产品在中国市场位居行业之首，3种产品在世界市场占有率居行业前三位，在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。在国际市场彰显出发展实力。"创新驱动"型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。目前，海尔累计申请专利6189项(其中发明专利819项)，拥有软件著作权589项。在自主知识产权基础上，海尔还主持或参与了近百项国家标准的制修订工作，其中，海尔热水器防电墙技术、海尔洗衣机双动力技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。

1

发展率

明星业务 问号业务

高 电视机

手机

洗衣机 空调

热水器

冰箱

低

跑狗业务

图1

1.3规划成长战略

现有产品 新产品

现有市场 市场渗透策略 产品开发策略

新市场 市场开发策略 多元化战略

表1

2

海尔的多元化战略:从1992年开始，海尔通过兼并、收购、合资、合作等手段，迅速由单一的冰箱产品进入冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域;1997年，以生产数字彩电为标志，海尔又从白色家电领域进入黑色家电领域;1998年，海尔又涉足国外称之为米色家电领域的电脑行业。2001年，海尔通过在产业领域创出的品牌的信誉进入金融业，搭建了海尔的金融框架，包括入主青岛商业银行等金融机构，为进入国际资本市场奠定基础。当然，海尔的主业仍然是家电行业，销售额约占海尔总销售额的40,70%。

2 市场营销环境分析

2.1微观市场营销环境分析

海尔集团的波特五力分析由5个因素构成，即新进入者威胁，现有竞争者的抗衡，替代品的威胁，购买者的侃价能力以及供应商的侃价能力。五个因素的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度和在行业中获得利润的能力。

图2

2.1.1新进入者威胁 对于中国家电行业来说，由于规模经济的影响，该领域存在较低的进入壁垒，潜在竞争者进入的风险低。而中国内的家电市场的需求潜力巨大，所以这也在客观上吸引了更多的企业进入这个领域。

随着“家电下乡”的进行，将会从政策上鼓励更多家电行业新进入者。随着家电行业的发展催生了许多细分市场，进一步促进了产品的差异化，多元化。

尽管进入门槛低，资金和技术限制使得许多新进入者难以进一步发展。虽然中国家电行业十几年高速发展，形成了一定的产业格局，具备了一定的规模，但是整体水平还比较低下，新进入企业规模普遍较小。虽然会对海尔的细分市场产生影响，但总体上不会对海尔地位产生影响，继成功挤占中国饮料、化妆品市场后，尝到甜头的外国跨国公司又盯住了我国的家电工业，随着外国家电品牌大举进攻中国家电市场的同时，我国家电行业的品牌一个个在被蚕食着。这使得以海尔为代表的本土品牌面临更大的冲击。新进入的外国公司将对海尔市场份额和行业地位产生影响

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2.1.2现有竞争者的抗衡 从品牌的搜索重合度看，海尔的最大竞争对手是美的，有4.75%的海尔网民搜索过美的。近年来美的多元化战略的“威力”开始显现，美的在空调、冰箱等市场均取得傲人的成绩，对海尔在白色家电领域的优势地位构成威胁。

此外，格力、三星、海信等也是海尔的竞争对手，海尔与格力的竞争主要表现在空调领域，海尔与三星的竞争主要是在电视机、冰箱领域。

中国家电行业经过多年高速发展，家电企业的不断兴起，技术的不断完善。近年来家电企业普遍掀起了产业升级的风潮。再加上“家电下乡”政策的刺激，行业增长速度加快，从而使家电行业的竞争更加激烈。

由于人民币汇率上升，劳动力成本大幅上涨以及要素成本全面上涨等原因，势必引起家电行业的固定成本的上升，企业为了降低单位产品的固定成本增加产量降低售价，从而产生引发价格战的风险，加剧行业竞争。

2.1.3 替代品的威胁 随着环保压力加大，我国拟对空调和家用电冰箱推行可再生利用率指标限定值和目标值的国家标准。国家标准化管理委员会公布了《产品可再生利用率指标限定值和目标值(第一部分)》。节能环保家电产品逐渐成为市场趋势。

未来家电产品装饰化方向发展:一是具备装饰功能的家电产品其使用成本和相关费用并不因产品具备装饰化功能而增加;二是具备装饰化功能的家电产品其使用方法和使用风险并不因因产品具备装饰化功能而增加;三是具备装饰化功能的家电产品其使用收益大于同类产品。

随着信息技术的发展，高档家电产品将实现网络化的升级，使家电产品在网络支持的条件下，更加智能化、人性化。

因此，海尔应当把握科学技术发展趋势与市场需求，在适当的时机引入合适的替代产品，从而占得先机。

2.1.4购买者的侃价能力 下列趋势要归因于激烈的竞争、滞销和随之而来的较高存货水平

(1)为吸引客户，各家电企业竞相降价并给予折扣。

(2)客户在相当程度上可以对守家、担保及其它服务项目进行讨价还价。

(3) 企业管理者逐渐采用服务等级来衡量销售绩效，这些等级常常用来决定经销授权的机会、获得广告资金和其他经济优惠的标准

2.1.5供应商的侃价能力 家电生产的供应商可能会通过提高价格或降低产品的质量来对行业内的竞争企业显示自己的力量。如果生产企业无法通过价格结构消化增长的成本，采购总成本影响到价值

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链。它的利润就会由于供应商的行为而降低。

下图为家电行业价值链

研发?采购?制造?物流?营销?服务?客户

对于中国家电业来说，该行业集中程度较高，家电产品的销售被国美，苏宁等少数供应商垄断，因此，中国家电业供应商侃价能力还是相当强的。

2.2 宏观市场营销环境分析

2.2.1政治法律环境 从某种程度而言，政治法律就是政府的政策。在中国，政策的大方向决定了未来的“游戏规则”，不同的政府政策会对吸收式中央空调行业带来不同的影响。1989年中国政府正式加入《限制破坏臭氧层物质蒙特利尔议定书》，禁止使用部分氟里昂制冷，直接推动了空调行业的快速发展。

自2002年以来，受工业生产快速增长尤其是高耗能行业快速发展的影响，电力需求持续高速增长，而电力供给却无法满足旺盛的需求。据最新统计，近几年电力供应紧张已成定局，中长期电力紧缺的趋势依然存在，特别是夏季和冬季电力供应不足，将推动吸收式中央空调等使用燃气为燃料的产品来代替电制冷产品，以削减夏季电力高峰负荷，优化能源结构。

总而言之，政治法律和社会文化环境对行业是:利弊互见，整体向好。

修订后的《蒙特利尔议定书》规定，目前中国空调市场上所普遍采用的R22制冷剂(含氢氯氟烃物质)冻结期提前至2013年，最终淘汰期则为2030年。

邯郸市政府非常重视政策法律在促进经济发展发面的积极作用。政府有关部门先后出台了各种法律法规来完善投资环境。

2.2.2 经济环境 2009年的经济普查使中国经济总量增加整整2.3万亿元～中国GDP蛋糕一下子膨胀16.8%，轻松改写了世界经济体排名榜，在世界最大经济体中中国再次超越意大利，晋级全球六强，而且，2010年中国的GDP将达到17.5万亿元，会轻松超越法国和英国，进入全球四大经济体名单。不只是如此,今年人民币也得到了升值,且不说升值到底是利是弊,这几年中国经济的增长是显而易见的,在经济快速发展的环境下,海尔也一样得到了发展,经济上去了,人民的生活水品也就上去了,对高档品的需求也提升了,空调,洗衣机,计算机,手机,比原来都好卖许多,但是与此同时,中国也加入了WTO,外国企业进入中国市场的壁垒变小了,也就是说海尔以及其它的国内企业面临到更多的国外企业的竞争,在这种经济环境下,海尔应该合理的作出决策,利用自己的品牌优势,打败竞争对手,争取在百家争鸣的竞争环境中独占鳌头.

2.2.3社会文化环境 最近的几十年以来,中国的社会环境的改变相当的大,第一就是人口的剧增,现在

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中国的人口已超过十三点五亿,也就是说,要解决那么多人的就业问题并不是一件容易的事,这也导致了中国的劳动力相对与国外很廉价.第二则是人们的生活方式和以前有了天翻地覆的变化,出门就是公交车私家车,打电话用手机,洗衣服用洗衣机,用计算机看新闻等等,生活方式的改变也给海尔等企业的发展机会.第三点事价值观的改变,较以前的人,现在的人更舍得把钱花在使生活更舒适的产品上了,因为生活水品上去了,海尔家电的产品自然就更畅销了.

2.2.4技术环境 领先的三大核心技术、四重节能保障大大缩短了变频空调制热时间，实现了海尔无氟变频空调2分钟速热，为我国变频空调的发展带来了新的革命性突破。在变频空调技术领域，海尔始终快“人”一步。从1993年推出国内第一台变频空调到1998年实现中国首个将直流变频技术输往发达国家欧洲，再到2003年率先引领无氟变频空调市场销售，成为中国第一家无氟直流变频空调大批量生产并出口欧洲的自主品牌……凭借16年技术沉淀以及6年全球市场验证，据欧洲权威机构Bsria数据显示:海尔无氟变频空调已占据中国出口欧洲市场总量的67%以上，并成为联合国全球采购唯一中标品牌。如今在国家大力倡导“低碳经济”的时代，海尔无氟变频空调又以领先技术为整个行业领航，势必引爆冬季变频空调制热市场，掀起2010新冷年无氟变频空调的热销。

作为家电服务标杆企业的海尔便率先实现无氟变频空调安装服务的创新升级，其起草并制定的《家用及类似用途无氟变频空调器安装服务规范》被中国标准化协会正式纳入CAS标准 2.3 SWOT分析

竞争优势(s) 竞争劣势(W) 潜在机会(O) 外部威胁(T) S1追求质量 W1原材料 O1消费者可支配收入 T1政治环境

国内企业的龙头，质 多次因原材料的涨 消费者可支配收入 加入WTO的中国市量毫不含糊，尤其是其白价而提高了成本，海尔的不断增加使得消费场被许多的国外企业看色家电. 的，原材料还需改进 者对海尔的产品更加中，越来越多的国外企S2雇员关系 W2创新技术 的需求。 业正涌入中国市场，使

优秀的企业文化，优O2消费者价值观 得国内企业的压力变大 虽然海尔创新也算

秀的管理模式，雇员关系 消费者价值观增加了

是成功，但是相比其他很不错. 了，消费者才会更倾T2安装受限 S3财务管理 向于消费更高档的产 安装过程中缺少专500强企业就不那么出

海尔采用ERP财务管品 业设备、安装工艺不规

色了。 理系统使得财务资源得到O3成本结构 范、不严谨，只是执行最优化。 作为规模经济的典有氟空调的工艺，不抽

S4制造设施 范，能够降低更多的真空，导致制冷剂挥发

很早就拥有了自己的成本 后比例失调，出现制冷工业园，制造设施可谓极O4竞争实力水平 制热慢、效果差等问题 其好。 作为国内的家电龙

S5分销管道 头企业，海尔的竞争

兼顾国内与国外的市力自然是其优势之一

场，渠道做的可谓水到渠O5环保意识

成。 目前社会及其注重

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S6营销手段 环保与可持续发展，

广告宣传范围广泛，每个企业也都坚持贯营销做的国内屈指可数。 彻着环保的概念 S7有经验的高官人员 O6人口与教育水平

大企业不会缺少优秀 海尔的企业文化使的人才，尤其像有海尔企得更多的人才喜欢加业文化这样的企业 入这个大家庭

O7产品差异性

海尔的产品涉及家

电的各个领域，每种

家电也有不同的性能

与外观

表2

2.4 SWOT矩阵:

优势 劣势

机会 so战略(增长性战略) wo战略(扭转型战略)

威胁 st战略(多种经营战略) wt战略(防御型战略)

表3

2.4.1 SO战略(增长性战略) 充分利用家电零售商的销售网络和“e网到家-网上家装设计?选购?安

装互动俱乐部”，配合自己的专卖店迅速占领邯郸市场。

2.4.2 wo战略(扭转型战略) 针对空调原材料价格上涨，公司应加大成本控制力度，在提高价格

的同时增加产品的附加值，满足的消费者的个性化需求。全方位创新引领和体系保障 铸就海尔空调

在用户心中的忠诚度。

2.4.3 st战略(多种经营战略) 首先保证高标准安装，以服务升级加快无氟变频推广。 2.4.4 wt战略(防御型战略)

3 海尔无氟变频空调市场目标

通过估算公式:Q,nqp

式中:Q为总市场潜量;

n为既定条件下特定产品的购买者人数;

q为每一购买者的平均购买数量;

p为单位产品平均价格

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得出总市场潜量，联合其他数据可推测

3.1销售目标

空调自控产品应以长远发展为目的，力求扎根邯郸。2010年以建立完善的销售网络和样板工程为主，销售目标为2000万元;以空调自控产品带动整个空调产品的销售和发展。

3.2市场份额目标

挤身一流的空调自控产品供应商;成为快速成长的成功品牌;致力于发展分销市场，到2010年底发展到50家分销业务合作伙伴;客户覆盖率达到邯郸市空调客户的55%。

3.3利润目标

2010年邯郸市无氟变频空调净利润目标为500万元。

4目标市场营销战略(STP营销策划)

4.1.市场细分

市场偏好模式图

同质偏好(Homogeneous preferences)

消 费 者

价 格

图3

通过对调研报告的分析总结，我们根据邯郸市消费者的消费特点,将邯郸市的消费者分为家庭用户和大中型宾馆两个消费群体。根据顾客对产品的反映和特殊要求,我们将产品市场分为传统睡眠模式、推荐睡眠模式和个性化睡觉模式三种类型来满足消费者的需求.海尔电器推出“无氟变频”，旨在推动产业竞争回归理性，同时也是对中国空调技术及市场细分的一种探寻。

4.2市场选择

8

邯郸 市

潜

在 市

场 有效100% 市场

40% 合格有效 市场20%

图4

经过以上的市场调研和市场细分分析，结合海尔“无氟变频”空调的特点和邯郸市场特点，我们把海尔“无氟变频”产品的推广的目标市场定位为邯郸市区及周边县城地区的家庭用户和大中型宾馆潜在用户。

作为海尔刚刚推出的新产品——海尔“无氟变频”在邯郸市场还存在相当大的市场空白点，通过对邯郸空调的消费需求分析，我们可以看到，邯郸人也逐渐重视生活质量和健康，针对邯郸的消费特点，利用有效的营销策略，我们定位在邯郸市区及周边县城展开销售计划。

选择目标市场:选择专业化

M1 M2 M3

P1

P2

P3

图5

目标市场战略:选择差异性营销战略。对不同的产品、不同的细分市场采取不同的价格战略。 4.3市场定位

差异化战略定位，海尔的差异化战略可分为服务差异化和产品差异化。

首先服务差异化，海尔的服务质量是首屈一指的，这就是差异化的结果，争取和别人做的不一样，争取比别人做的更多更好，这就是海尔的服务。有一个很经典的例子，“当年空调开始普及的时候，有

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一位母亲在酷暑的时候打电话购买海尔空调要求当天安装，电话中还响着婴儿因为酷暑难耐的啼哭声，当天下午当技师去安装的时候，递给了母亲一罐痱子粉，母亲当场就留下了泪水”。从这个例子中可以看出，海尔的服务不仅是做好本职工作那么简单，还力争关心顾客，全心全意的为顾客服务。这是顾客的售前服务，海尔的售后服务依然是很优异，但是海尔的员工依然做好售后服务，为顾客做好每一件他们能做的事。

产品差异，顾名思义就是产品与其它企业的产品有所不同，海尔在很多产品上都又差异化战略得体现，如空调，空调的主体是压缩机，而压缩机这方面是要做差异化基本是不可能的，所以海尔选择了在外观做差异化，把空调的外观做到给人们艺术化的享受，以满足高档次消费者的需求。当然，除了空调，海尔在家电的各个产品都有他的差异化战略，这里就不一一例举了。

5 市场营销策略(4PS营销策划)

5.1产品策略 五层次整体概念 5.1.1产品整体概念的五个基本层次

潜在产品

延伸产品

期望产品

形式产品

核心

产品

图6

5.1.1.2核心产品 无氟变频空调系列产品满足了消费者对室内温度、湿度、声音、空气质量等环境因素更为苛刻和人性化的要求。

5.1.1(3形式产品 海尔无氟变频空调的的式样有立式、壁挂式并附有墨黑、珠光白、玫瑰红、白色等颜色。

具有静音舒适空间，23分贝超静音设计，空气清新空间，特有静音换气技术，改善空气质量体温呵护空间;三种睡眠曲线，随意选择舒适曲线;国家2级节能产品，高效节能;古典与时尚完美结合的炫彩外观，多款靓丽面板任意选择;超薄机身设计，节省空间;螨菌清滤网;“智能，可控”电辅助加热;海尔专利智能化霜;自动清洁等品质特征及功效。

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5.1.1.4期望产品 10年包修+安装服务标准。

5.1.1.5延伸产品 在邯郸各个区县设立售后服务保障部其功能包括:顾客咨询;售后上门维修;定时回访;产品免费运送等功能。

5.1.1.6潜在产品 海尔无氟变频空调可能发展为空调冰箱一体共用的超前产品。

5.1.2产品组合 产品组合的宽度、长度

表4

采取产品线双向延伸:在原有定位的中档产品掌握市场后，向产品的高端和低端两个方向发展。 5.1.3产品生命周期 海尔无氟变频空调处于“引入期”采用高价格高促销费用"快速掠取策略"占领邯郸市场。成功的应用此策略，可以赚取较大的利润，尽快收回开发用的投资费用。

产品生命周期图

销售额

利润

介绍期 成长期 成熟期 衰退期 时间

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表5

5.1.4产品品牌策略 品牌设计:简洁醒目，易读易记;构思巧妙，暗示属性;富蕴内含，情意浓重;避免雷同，超越时空。

图7

产品统分策略:海尔采用“统一品牌策略”企业所有的产品(包括不同种类的产品)都统一使用一个品牌。能够降低新产品宣传费用;可在企业的品牌已赢得良好市场信誉的情况下实现顺利推出新产品的愿望;有助于显示企业实力，塑造企业形象。海尔设立专卖店有利于品牌的树立，专卖店以其统一的形象出现在消费者面前，有利于企业整体品牌的塑造。专卖店采用统一的标识、统一的布置、统一的服务标准，保证了产品的质量和服务的质量，防止了假冒伪劣产品，保证了产品的货真价实，避免了伪劣产品造成的冲击。

5.2定价策略

5.2.1定价目标 “市场占有率最大化”海尔集团通过定价取得控制市场的地位，即使市场占有率最大化。海尔集团计划在2010年年低将邯郸市市场占有率从15%提升到25%。

5.2.2确定价格的方法 成本加成定价法:单位产品价格=* (1+成本加成率) 式中:P为单位产品售价;C为单位产品成本;R为成本加成率。

邯郸市空调销售价格表

品名 价格(元) 价格类型 报送时间

KFR健康聪明风 1500 平均价格 2010--10--1

KFRD健康负锂子 2700 平均价格 2010--10--1

KFR环绕立体风格 3200 平均价格 2010--10--1

KFR舒适节能 6000 平均价格 2010--10--1

KFR无氟变频 13000 平均价格 2010--10--1

表 6

5.2.3定价策略 一、 低位定价策略。新产品的公开价格比同类产品的价格低。采取这种策略一方面是由于通过互联网，企业可以节省大量的成本费用;另一方面，采用这一策略也是为了扩大宣传、提高市

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场占有率并占领网络市场这一新型的市场。二、个性化定制生产定价策略。帮助消费者选择配置或者自行设计能满足自己需求的个性化产品，同时承担自己愿意付出的价格成本。海尔公司的空调对于消费者就可以根据自己的需要来制定适合自己或喜欢的款式的空调。三、折扣定价策略。为鼓励消费者，进行分期付款，团购在五一、十一大打特价活动等。如:现在进行着海尔无氟变频空调分期抢购活动。 5.3分销策略

消费品分销渠道图

制 消 批发商 商 零售

造 费

代理商 零售商 者 商

代理商 批发商 零售商

图8

在邯郸市地区重点选用:制造商--批发商--代理商--零售商---消费者 这一层渠道。

具体所占比例如下图:

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图9

5.4促销策略

5(4.1 促销活动主题 “无氟变频，让我与大自然同行”

5.4.2 促销广告策略 现场广告

单位:海尔电器专卖店以及苏宁、国美、大中等大型电器卖场。

方式:海尔的销售渠道是以专卖店为主，配合大型家电卖场多渠道策略。可以在卖场以及专卖店进行促销活动的同时，进行现场广告宣传，在商店门口设立宣传海报，并针对所有顾客发放传单。

时间:双休日期间以及节假日期间，时长总计1年。

理由:现场广告可以第一时间向潜在顾客展示产品的优点，让很大数量的购买其他电器或是有一定购买需求的顾客了解“无氟变频”并刺激他们对其产生兴趣，进而引发这批顾客的购买欲望。

电视广告

单位:邯郸电视台都市频道

理由:邯郸电视台都市频道属于邯郸电视台中收视率较高频道之一，且主要以邯郸市及其周边县市的广大普通家庭观众为主要收视对象，在此频道进行广告可以更直接更广泛地面对普通家庭生活群体，对“无氟变频”进行宣传。

具体方式:在邯郸电视台都市频道选择20:15~20:55的黄金时段进行广告，广告时长为15秒，播放次数为2次/天。连续播放1个月共30天。

报纸广告

单位:燕赵都市报

理由:燕赵都市报在省会邯郸提出了“金版”、“银版”的广告营销理念，发展成为日发行量百万份、年广告收入逾3个亿的强势媒体，在全省报业市场中处于绝对的优势地位。在该报纸上做广告可以拥有较大的传播面积，流通较快。

具体方式:在星期六、星期日的报纸封面做彩色的1/4版23.5×8广告，连续刊印一个月共四周。

户外广告

单位:公共汽车候车亭广告

理由:在晚上引人注目，受欢迎的，同时在“高档”方面，候车亭广告也有较突出的表现。邯郸公共交通事业比较发达，候车亭人员流动量很大，运用候车亭广告可以更大限度的吸引潜在顾客的注意力，刺激其购买欲望。

具体方式，在邯郸一些主要公交路线:6路、9路、30路、114路等的候车亭展示平面广告，展示时长为1个月。

广告效果预测 通过以上的不同媒体策略的不同组合，最大力度地在较短的时间内将“无氟变频”

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推广开来，力求能在1个月内使邯郸市以及周遍县市大于80%的人口能认识了解“无氟变频”，50%的潜在顾客对其产生购买欲望。

5(4(3公共关系活动促销 ,1,有奖征文活动:围绕本次促销活动的主题，开展有奖征文活动。文章以使用卧室空调的感受为中心，优秀文章将被刊登在知名报刊上。奖品情况如下:特等奖1名，奖品为海尔“无氟变频”一台;1等奖1名，奖品为海尔电扇一台，二等奖2名，奖品为海尔牌电磁炉一台，三等奖3名，奖品为热水壶一个。

(2)回访活动:实行大规模的顾客回访活动，并收集顾客反馈意见;免费为顾客讲解卧室空调的护养知识，服务社区，服务消费者，以维持新老顾客。

(3)公益活动:为增强海尔在大众心目中的形象，适当进行公益活动。免费向养老院、孤儿院捐赠卧室空调，给希望工程捐款，并邀请媒体报道。

(4)借助有影响力的活动做促销:邯郸市于2009年1月1日举行全民健康跑大型活动，海尔将对此给予赞助。为参与者提供标有海尔LOGO的运动衣，在条幅上标上“赞助厂商--海尔” 的字样，对跑在前十名的市民免费赠送一台海尔卧室空调。借此机会，来提高海尔新产品知名度与影响力。 5(4(4 营业推广 时间 :“五.一”期间,因为过后天气开始变热，“五.一”是空调进入使用高峰期和销售量上升的临界点。

地点:与海尔建立业务关系的大型商场(国美、苏宁等)以及海尔的专卖店门前。

前期宣传:为了给预期的活动做大声势，在活动前大做宣传。可以通过散发传单，也可通过公交车上的移动电视来宣传，向大众传播将要举行的促销活动。

实施内容:节日期间雇佣兼职学生大搞促销，实行买卧室空调抽奖活动。奖品均为海尔的系列产品，这是针对大型家电商场实行的;

针对海尔自己的专卖店，实行购买价格优惠，前50名的购买者将享受8折的价格优惠,所有购买者均有机会中奖。

6 经费预算

15 促销费用(单位:元)

项 目 金额 合计

现场广告 150，000

电视广告 1，890，000 广告宣 2，156，640 传 报纸广告 16，640

户外广告 100，000

2630 无氟变频(1台)

海尔电风扇(1台) 160

海尔电磁炉(2台) 640 海尔热水壶(3个) 90 公关 回访话费 800 费用

30，620

公益捐赠 26300

促销员费用(15人) 3000 营业推 前期宣传费 1400 广费

其他 5400 1000

冠名费 100,000 运动衣 50,000 事件营

捐赠产品 26300 销费

178，300

其他 2000

合计 2，370，960

表 7

7 市场营销控制

7.1非以外控制

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图10

7.2突发公共事件应急预案

7.2.1适用范围 本预案适用于邯郸市(营销部)专卖管理所办公场所及管辖范围内发生的突发自然灾害、事故灾难、公共卫生、社会安全等突发公共事件。

7.2.3组织机构 邯郸市海尔(营销部)专卖管理所突发公共事件应急领导小组(以下简称“海尔专卖管理所应急领导小组”)。

组 长:海尔专卖邯郸总代理

副组长:海尔专卖邯郸地区销售组组长

成 员:市场管理员、稽查员

7.2.4用电事故应急预案 ? 发生电器失火后，第一目击人应大声呼喊，立即切断事发地电源，利用附近的干粉灭火器等专用灭火器采取有效措施进行先期处置，并通知事发部门负责人。事发部门负责人应立即报告专卖管理所应急领导小组，并迅速组织人员参与灭火。

专卖管理所应急领导小组接到报告后，应立即赶赴现场，及时组织灭火。火情继续扩大的，迅速拨打119报警。如有人员受伤应首先抢救伤员，并拨打120救助。

火灾无法控制时，专卖管理所应急领导小组应立即采取措施疏散人员和车辆，关闭供电系统，同时疏通消防通道，指定专人引导消防车进入现场。

? 若发现有人触电，第一目击人应大声呼喊，同时用绝缘工具帮助触电者脱离电源，及时报告专卖管理所应急领导小组并拨打120急救电话;触电者脱离电源后，视情况现场施救或送就近医疗机构急救;出现人员伤亡的，专卖管理所应急领导小组应及时报告县局(营销部)应急领导小组。

? 应急处置结束后，应急领导小组应组织展开事故调查，在调查结束后一日内将事故起因、造成损失、处置结果等书面报告市局(公司)应急领导小组办公室。

1.办公场所火灾事故应急预案

? 发现火情的第一目击人应大声呼喊，立即切断事发地电源，利用附近的灭火器材采取有效措施进行先期处置，并向专卖管理所应急领导小组报告。

17

? 专卖管理所应急领导小组接到报告后，应立即向县局(营销部)应急领导小组报告，并赶赴现场组织指挥应急处置，本着“先救人后救火”的原则组织抢救被困人员，并视火情采取相应灭火措施。火情继续扩大的，迅速拨打119报警，出现人员受伤的，拨打120救助。

? 火情发展可能危及职工生命安全时，专卖管理所应急领导小组应及时组织楼内人员撤离，切断办公楼总电源，并严格控制无关人员进入办公场所，维护现场秩序。

? 专卖管理所应急领导小组应及时组织疏散车辆，保持消防通道畅通，指定专人到路口引导消防车进入现场。

? 应急处置工作结束后，应急领导小组应组织善后处理及事故调查工作，并在调查结束后一日内将事故起因、人员伤亡、财产损失、处置过程及结果等书面报告市局(公司)应急领导小组办公室及地方政府。

2. 整顿市场暴力抗法事件应急预案

? 专卖管理所发生执法人员在打假及整顿市场秩序时如遇暴力抗法事件，应急措施是首先拨打110报警并向专卖管理所应急领导小组报告。

?应急领导小组接到报告后应立即向局应急领导小组报告并赶赴现场组织指挥应急处置，并对暴力抗法人员劝阻和制止。如有人员受伤应首先抢救伤员并拨打120救助，组织执法人员撤离现场。

? 应急处置工作结束后，专卖管理所应急领导小组应组织善后处理及事故调查工作，并在调查结束后一日内将事件起因、造成损失及事故情况的严重程度、处置过程及结果等书面报告市局(公司)应急领导小组办公室。

3. 发生入室盗窃、抢劫事件应急预案

?发生入室盗窃、抢劫事件时工作人员或受害者要及时向专卖管理所应急领导小组报告并拨打110报警。

?专卖管理所应急领导小组组织人员抢救受伤人员，保护现场等候110警方到场，并报告局(营销部)应急领导小组。

?应急处置工作结束后，应急领导小组应组织善后处理及事故调查工作，并在调查结束后一日内将事件起因、造成损失及事故情况的严重程度、处置过程及结果等书面报告市局(公司)应急领导小组办公室。

4 应急处置

发生突发公共事件，事发单位负责人和相关人员应立即向专卖管理所应急领导小组报告。专卖管理所应急领导小组应在第一时间赶赴现场，根据相关预案立即采取有效措施，迅速开展先期处置工作。在事发10分钟内向县局(营销部)应急领导小组报告，并按县局(营销部)应急领导小组的指令，配合做好应急处置工作。

5 善后处置

应急处置结束后，专卖管理所应急领导小组应做好事故调查、核实损失、现场清理、恢复正常工作，并按县局(营销部)应急领导小组要求制定整改措施，组织整改;按国家有关规定做好善后处置工作。

6 保障措施

6.1 通讯保障

专卖管理所应急领导小组应在办公场所重要部位醒目位置公布报警电话。专卖管理所应急领导小组组长、副组长24小时保持通讯畅通。

6.2 应急物品保障

配备必要应急救援物品，保证应急救援行动有效开展。

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范文二：海尔市场营销论文

海尔的营销渠道 摘要:

海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，已发展成为大规模的跨国企业集团。海尔集团在首席执行官张瑞敏的指导下，先后实施名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略。2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。经过20多年的发展，海尔集团形成了相对稳定的市场格局，也根据自己的特点建立了适合企业发展的销售渠道。但随着营销环境的变化，尤其是连锁商业的迅速扩张和电子商务的迅速发展，传统的营销渠道模式已经不能适应现代企业发展的需要，因此营销渠道创新势在必行。而在与其他家电企业渠道的博弈中，海尔集团只有创新营销观念，进行渠道创新，才能在竞争中争取主动，实现

1 海尔集团的 自身的发展。下面将围绕海尔集团的营销渠道展开讨论。 战略管理阶段浅析

1.1 名牌战略阶段(1984年-1991年) 发生在1985年的“砸冰箱”事件，是这个阶段开始的标志，1991年获得驰名商标是这个阶段结束的标志。此阶段的特征是:只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式，并且逐步成长为国此阶段的特征是:从一个产品向多个产品发展(1984年只有冰箱，1998年时已有几十种产品)，从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。

1.3 国际化战略阶段(1998年-2005年) 此阶段的特征是:产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。

1.4 全球化品牌战略阶段(2006年-) 此阶段的特征是:为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段:全球化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略的区别是:国际化战

略阶段是以中国为基地，向全世界辐射;全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是:提升产品的竞争力和企业运营的竞争力;与分供方、客户、用户都实现双赢利润;从单

2 海尔集团营销渠道的现状分析 一文化转变到多元文化，实现持续发展。

2.1 海尔分销体系的构建 海尔集团通过自己的销售分公司——海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，还将很多零售商改造成了海尔专卖店。

海尔也有一些批发商，但其分销网络的重点并不是批发商，而是更希望和零售商直接做生意，构建一个属于自己的零售分销体系。在海尔的营销渠道中，百货店和零售店是主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的作用很小。海尔的销售政策也倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，还保证零售商可以获得更高的毛利率。海尔的批发商不具有分销权力，留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3%-4%，在海尔公司设有分支机构

的地方批发商活动余地更小。不过海尔的产品销量大、价格稳定，批发商最终利润得到保证。在海尔的渠道模式中，制造商承担了大部分工作，而零售商基本依从于制造

商。

2.2 海尔营销渠道网络的建设 海尔营销渠道网络的建设，经历了一个由区域性网络到全国性网络，由全国性网络再到全球性网络的发展过程。发展初期，海尔集团依靠商场销售到店中店、再到建设自己的品牌专卖店，树立起海尔品牌的知名度和信誉度。海尔集团的多元化产品策略以及在营销上投入雄厚资金，使它在全国范围海尔渠道模式的商业流程是:?海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店面装修，提供全套店面展示促销品、部分甚至全套样机;?公司库存相当数量的货物，还把较小的订货量快速送到各零售店;?公司提供专柜促销员，负责人员的招聘、培训和管理;?公司市场部门制定市场推广计划，从广告促销宣传的选

材、活动计划和实施等工作，海尔公司有一整套人马为之运转，零售店一般只需配合工作;?海尔建立的售后服务网络承担安装和售后服务工作;?对设有账期的大零售店，公司业务人员要办理各种职务手续。此外，海尔公司规定了市场价格，对于违反规定价格的行为加以制裁。

3 海尔的伙伴型关系营销渠道分析

3.1 海尔的伙伴型关系营销渠道的确立 “帮助客户成功”是海尔集团总裁张瑞敏在流程再造中着意强调的理念，这也成为海尔在渠道建设中所遵循的原则。当前，海尔的营销环境发生了巨大的变化，传统的金字塔式的分销渠道仅仅作为企业经营的一个环节，承担把产品从生产商转移到消费者的职能，渠道成员之间为简单的交易型的业务客户关系，因而无法营造和维持企业竞争力。鉴于此，海尔对营销渠道重新进行设计，即从产品销售逐步向客户服务销售方式转变，从多层营销渠道向扁平营销渠道转变。以顾客为导向，把处理与渠道成员之间的关系作为企业营销的核心，以协调、沟通、双赢为基点，与他们结成“命运共同体”，建立长期的、彼此信任的、互利的战略伙伴(Partner)关系。相互取长补短，信息共享，风险同担，互利互惠。通过组织良好的渠道活动和团队合作，制造商和分销商给消费者提供低成本、差异化的产品和增值服务，对有限的资源进行最大限度的合理配置，进而提高整个渠道的经营业绩。

3.2 伙伴型关系营销渠道和传统营销渠道的区别 传统的渠道关系中每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求个体利益最大化为目标，甚至可能将博弈变为“零和博弈”。在伙伴式销售渠道中，生产商与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”的关系，由油水关系变为鱼水关系。生产商与经销商一体化经营，生产商力图实现对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个整合体系，为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢(或多赢)。生产商与经销商共同致力于提高销售网络的运行效率、降低费用、管控市场。 4 海尔集团营销渠道的控制与新发展

4.1 海尔集团营销渠道控制的控制渠道，增强对新型渠道的发展潜力。作为生产厂家的海尔，要想使自己的产品顺利地被消费者使用，就必须协调各渠道成员的行为，也就是说，需要利用自己的品牌影响和经营实力对其他渠道成员的行为

施加影响，使他们的行为尽可能符合本企业的设想。因此，对渠道的控制是海尔实现自身战略构想的重要保证。营销渠道控制的内容主要有:产品的销售区域、产品的销售价格、品牌维护、产品的陈列与控制、促销政策的执行、市场信息的收集与传递等。2000年以来，家电连锁企业的兴起，成为中国家电行业一道亮丽的风景。家电连锁企业攻城掠地所向披靡，让一个个传统商业单位在它面前俯首称臣,显示出强大的生命力。面对家电连锁企业的飞速发展，家电

制造商们是又爱又恨。爱的是这些家电连锁都有极强的销售效率，可以加快制造商的资金周转;恨的是现在家电连锁在大城市已经形成一定的垄断地位，其对家电制造商的反向控制正在形成。现在面临的问题是，面对迅速崛起的家电连锁业态，自有渠道该怎么办,家电行业不得不面对的问题是，控制渠道还是渠道控制。现在，海尔应该采取的策略是:立足自有渠道，重视连锁业态。面对规模化和专业化的零售终端，家电生产企业除了采取联盟合作之外，还可以通过控股的方式获得对渠道的控制权。另外，也可以加入对非中心城市的渗透，将销售重心下沉，以多元化渠道分散集中在家电连锁业的风险。

4.2 海尔集团营销渠道控制的目的与发展 营销渠道的控制应注意的是，控制营销渠道的目的在于实现企业的战略构想和经营目标，而不是为了限制其他渠道成员的发展。控制营销渠道的手段有多种，只有综合运用才能产生整体效果。在不同时期企业对营销渠道的控制力是不同的，只有不断加强自身实力，才有可能牢牢抓住渠道的控制权。必要时，企业还要对其营销渠道进行改造，以适应其对营销渠道控制的需要。

海尔发展渠道营销是它成功的第一原因，但在发展和培育营销渠道时，不应单纯寻找合作伙伴，还要培育合作伙伴，包括对商业企业的组织、培训、指导、援助和监督等等。这

样才能使企业长远地发展，并不断壮大。从表面来看，这会增加海尔的营销成本，但自己的营销系统一旦建立并顺利运转，营销成本便会慢慢降低。流通系列化是现代流通的明显特征，这是企业发展壮大必须走的路线之一，也是我国流通发展的必然趋势。

范文三：海尔市场营销策略

海尔市场营销战略 背景说明

创立于1984年的海尔集团，在不到27年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。海尔的成长过程都值得我们学习和研究，以海尔集团为案例更好地学习市场营销这门课程。

研究目的及意义

, 为了探索、了解市场营销的相关知识，加深我们对市场营销的认识。 , 通过查阅资料、调查及制作，培养综合实践能力，提高整理、分析资料的学习能力。 , 学会互相协作、互相交流、团结合作。

研究方法

充实的准备，制定计划，研究和筛选研究方案

利用网络、报刊、图书馆等搜集课题资

料

整理、筛选资料，分析讨论研究成 果，提炼观点

撰写调查报告，体验调查成果

准备工作

我们首先对课题的内涵进行探讨，明确课题研究的内容及目的。然后根据每个成员的特点进行了分工，并制定具体的学习计划，安排好研究性学习的步骤。

组员分工

姓名 班级 性别 分工

XXX X级工管X班 男 搜集关于企业发展经历的资料，资料整合 XXX X级工管X班 女 搜集关于市场环境的资料，制作PPT

搜集关于市场战略决策的资料，组织交流，资料编辑，制作XXX X级工管X班 女 PPT

XXX X级工管X班 男 搜集关于市场战略决策的资料，资料整合

调查结果

一、公司简介

公司名称:海尔(Haier)

商标:

CEO:张瑞敏 男 汉族 1949年1月5日出生，山东省莱州市人，高级 经济师。1995

年获中国科技大学工商管理硕士学位，现任海尔集团董事局主席兼 首席执行官。 产业:家用电器

广告语:海尔，中国造;一个世界一个家;真诚到永远

海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，海尔集团2010年实现全球营业额1357亿元人民币，同比增长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元。2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续9年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。

2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。2008年6月，在《福布斯》“全球最具声望大企业600强”评选中，海尔排名13位，是排名最靠前的中国企业。2008年7月，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续五年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。2008年海尔入选世界品牌价值实验室编制的《中国购买者满意度第一品牌》，排名第四。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

据世界著名消费市场研究机构欧洲透视(Euromonitor)发布最新数据显示，海尔在世界白色家电品牌中排名第一，全球市场占有率6.1%。这是中国白色家电首次成为全球第一品牌。同时，海尔冰箱、海尔洗衣机分别以10.4%与8.4%的全球市场占有率，在行业中均排名第一。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域，海尔也处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。

截止到2009年上半年，海尔累计申请专利9258项，其中发明专利2532项。在自主知识产权的基础上，海尔已参与19项国际标准的制定，其中5项国际标准已经发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可;海尔主持或参与了215项国家标准的编制、修订，其中172项已经发布，并有8项获得了国家标准创新贡献奖;参与制定行业及其它标准441项。海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。

在创新实践中，海尔探索实施的“日事日毕，日清日高”的“OEC”(Overall Every Control

and Clear)管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究。海尔的30余个管理案例被世界12所大学写入案例库，其中，“海尔文化激活休克鱼”管理案例被纳入哈佛大学商学院案例库，海尔“市场链”管理被纳入欧盟案例库。

2010年，海尔实施全球化品牌战略进入第五年。海尔将继续发扬“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，深入推进信息化流程再造，以人单合一的自主经营体为支点，通过“虚实网结合的零库存下的即需即供”商业模式创新，努力打造满足用户动态需求的体系，一如既往地为用户不断创新，创出中华民族自己的世界名牌～

二、市场环境分析

(1)、海尔集团的市场地位

据中国最权威市场咨询机构中怡康统计:

2006年，海尔在中国家电市场的整体份额已经达到25.5,，依然保持份额第一。其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先，且优势更加突出;在小家电市场上海尔表现稳健，以16,的市场份额蝉联小家电市场冠军。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。 “创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。目前，海尔累计申请专利突破7000项(其中发明专利1234项)。在自主知识产权基础上，海尔主持或参与了115项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准397项。海尔“防电墙”技术正式成为电热水器新国家标准，海尔空调牵头制定“家用和类似用途空调安装规范”。在国际上，海尔热水器“防电墙”技术、海尔洗衣机双动力技术等六项技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。海尔集团在张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业二十多年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。

(2)、行业环境分析

在全球金融危机、经济萧条局面下，公司取得上述业绩，与国家实施一系列刺激经济政策带给家电行业的机会分不开;与公司主动抓住机会，以变应变实施商业模式与企业模式转型，建立人单合一双赢机制;推进网络创新、品牌创新、产品创新，业务营销模式创新;加强财务管控，关注有正现金流的增长分不开。

---行业整体环境分析

2009 年，我国政府围绕"保增长、扩内需、调结构、促民生"采取的一系列经济刺激政策与行业振兴计划，使中国经济企稳回升。其中家电下乡、节能补贴、以旧换新等行业刺激政策有效拉动了国内市场需求，使 2009 年家电国内市场呈现较好的增长局面。

1、 冰箱行业:2009 年冰箱国内市场呈现了良好的增长形势。受益于家电下乡政策的实施，三四级冰箱市场需求进一步释放，推动整体市场容量增长。受益于产品消费升级，国内冰箱市场产品结构升级，三门及对开门产品占比稳步提升、产品均价稳步上扬。根据北京中怡康时代市场研究公司发布的统计数据显示，2009 年三门及三门以上冰箱销量、销额占比提升，销量占比由去年同期的 15.04%提升至21.74%，销额占比由去年同期的 33%提升至 41%。

2、空调行业:2009 年初受全球金融危机冲击，空调行业出现明显下滑;但在国家刺激内需政策、炎热天气和房地产市场升温等因素的拉动下，下半年实现了较好的复苏。2009 年高效节能空调补贴政策推出，有利于国内市场产品结构的改善。国际上，受欧美等主要空调进口国的市场需求下降的因素影响，行业出口继续萎缩。根据产业在线《中国家用空调产销存月度研究报告(2009 年 12 月)》数据显示，出口销售 2819.23 万套，同比下降 20.89%。

(3)、行业发展趋势

随着国家宏观经济环境的转暖、海外经济环境的复苏，有利于家电产品消费复苏;从长期来看，白色家电行业的长期增长动力仍未改变，特别是本土市场潜在的城市更新需求及农村新置需求依然存在。

从国家政策面看，家电下乡政策各项措施的完善及产品限价的提升，将进一步释放农村需求;以旧换新对更新需求的大力推动，将加速家电产品升级换代进程;出口较 2009 年进一步改善已是大势所趋。

2009 年下半年发展展望国内方面，家电下乡、节能补贴、以旧换新的行业政策、房地产市场的回暖将有利于推动2009年下半年国内家电市场的增长。其中节能补贴和以旧换新政策的实施，将促进一二级市场的消费启动，带动高端产品销售的提升，推动产品结构改善;出口方面，由于欧美发达经济体仍未能摆脱金融危机的影响，消费者信心低位徘徊，预期年内海外市场需求仍将持续低迷。同时，复杂多变的经济环境使公司及所处行业面临一系列的不确定性因素，比如当前受政策重点调控中的房地产市场，其未来走势将部分影响家电产品的新增需求;当前全球经济复苏的不协调性以及市场对人民币升值的强烈预期也将给行业出口销售带来一定程度的不利影响。

(4)、宏观环境分析

1、 人口环境:面向国内及全世界市场

2、 经济环境:抓住了有利的发展时机，且海尔地处经济发展迅速、具有深厚传统文化底蕴的山东省，尤其是位于以孕育全国著名企业著称、交通便利的青岛市

3、 技术环境:采用新的营销方式，如电子商务和电视购物等;成立海尔中央研究院，自主研发新产品

4、 社会文化环境:最早出现在我国市场的家电企业，品牌观念深入人心

(5)、微观环境分析:

1、 供应商:NEC，日本三菱等

2、 营销中介人:国美连锁店，海尔专卖店

3、 顾客:个人消费者，生产者，转卖者及国际市场

4、 竞争对手:长虹，美的，LG，三星

三、市场营销战略

(1)、产品多元化战略

多元化经营又称多角化经营，是向本行业、市场以外发展，扩大业务范围，实行跨行业经营。多元化战略按发展程度的不同可分为三类:同心圆式多元化、水平式多元化和集团式多元化。

海尔集团认为名牌永远是动态的，要保持名牌永久的生命力，就要不断地开发新产品，不断创新。一个品种就是一个市场，忘掉海尔一个品种就会丧失一片市场，一片消费群体。于是海尔集团利用海尔品牌效应，先后开发了与冰箱相关系数高、技术市场相关性大的其他“海尔”家电产品，如空调器、洗衣机、热水器等家电产品，同时还向黑色家电领域进军，生产数字化彩色电视机。利用消费者对品牌的信任，使产品迅速进入市场。目前，海尔拥有13大门类6000余种规格的名牌产品群。

海尔集团有四大主导产品。电冰箱、空调、洗衣机、冰柜。每种产品又分为多个产品系列。海尔集团还生产微波炉、热水器、洗碗机等多种家电产品。

1999年海尔又推出了“全媒体、全数字”彩电，吸引了大批用户。但是，家用电器也

并非海尔集团的唯一经营领域。1997年4月，海尔接管了青岛制药厂，控股80%，成立了青岛海尔药业公司，吹响了进军医药行业的号角。2001年又向世界推出了网络家电。

在同一品种中不断扩展产品系列和功能，如电冰箱的大王子、小王子系列，体现了同心圆多元化战略;在同一行业，在原有的市场上发展新产品，如电冰箱、洗衣机等，这是水平式多元化战略的具体体现;向制药业发展是跨行业的集团式多元化战略的体现。总之，海尔集团充分发挥技术和服务的优势，在生产经营中以同心圆式多元化和水平式多元化战略为主，辅之以集团式多元化战略，取得了良好的效果。

(2)、细分市场，差异性营销策略

海尔公司在国际化过程中把市场分割为具有不同需要、性格或行为的购买者群体，使同一细分市场内个体之间的固有差异减少到最小，使不同细分市场之间的差异增加到最大。 海尔最初出口到美国市场的冰箱都集中在160立升以下，是世界级品牌不生产的缝隙产品。当时的美国冰箱企业GE、惠尔普都认为160立升以下的市场需求量不大，没有投入多少精力去开发市场，然而海尔冰箱发现美国的家庭人口正在变少，小型冰箱越来越受欢迎，独身者和留学生就很喜欢小型冰箱。于是海尔公司在充分市场调研和信息分析之后，经过精确计算，着力开发小型节能冰箱，一经上市，即获得大量订单。海尔通过与日本三洋公司竞合的方式成功进入日本市场，考虑日本市场的特点，为日本量身订制319升超级节能冷柜。最近，海尔推出的“定制冰箱”，所谓定制冰箱，就是消费者需要的冰箱由消费者自己来设计，企业则根据消费者提出的设计要求来定做一种特制冰箱。海尔集团根据市场细分原则，在选定产品市场的范围内，确定顾客的需求，有针对性地研制开发了多品种、多规格的家电产品，以满足不同层次消费者的需求。如，海尔洗衣机是我国洗衣机行业跨度最大、规格最全、品种最多的产品。根据消费者的有效需求，海尔集团开发了“小小王子”伴侣全冷冻小冰箱，解决了消费者的实际需求，产品一上市便脱销。宽电压冰箱新品种的问世，打开了广阔的农村市场，在西北市场上被富裕起来的农民抢购一空。

1、 海尔根据消费者夏天洗衣次数多、单次量少的特点，推出了省水省电型的“小神童”系列洗衣机;

2、 海尔改善洗衣机通水装置，解决了四川农民提出的洗衣机既洗衣服又洗地瓜; 3、 海尔进军日本市场时，细分市场，推出小型的、适合单身白领使用的洗衣机??

(3)、不同的市场营销组合策略

为了能在市场竞争中取得优势的地位，海尔集团根据产品的特点和消费者的需求，因地制宜地采取相应的营销组合策略，提高了产品的知名度和市场占有率。在洗衣机市场上，海尔集团根据我国不同地区的环境特点，采用不同的产品策略。如，针对我国江南地区“梅雨”天气较多，洗衣不容易干的情况，海尔集团及时开发了集洗涤、脱水、烘干于一体的海尔“玛格丽特”三合一全自动洗衣机，以其独特的烘干功能，迎合了饱受“梅雨”之苦的消费者。 营销组合的整体相互作用

在策划海尔冰箱农村营销策略时，为实现所确定的市场目标，必须综合发挥营销组合的作用，但单靠促销、价格或产品都无法达到海尔冰箱提高农村市场占有率的目标。因此，一对一策略要充分考虑到营销组合要素的关联性和相互作用。

“囍”和“福”两个系列冰箱产品在农村市场的供不应求证明了产品策略是正确的，同时还说明在制定产品策略时充分考虑消费者对产品价格承受能力是正确的。通过减少不必要的功能降低生产成本，又通过一对一直接上门销售减少销售环节费用，保证两个系列的冰箱价位在1600,1800元和2000,2200元之间，适应农民对海尔冰箱对价格的预期，也为海尔冰箱在农村市场赋予价格上的竞争优势。一对一入户促销还将渠道功能和促销有机结合起来，充分发挥海尔农村冰箱价格上的优势，辅以营业外推广手段，使海尔冰箱在短期内农村市场的占有率有了较大的提高。

(4)、拓展销售渠道

海尔集团实施三个1/3的经营战略(即最终实现国内生产国内销售占1/3，国内生产海外销售占1/3，海外建厂生产海外销售占1/3)，没有销售渠道的保证是不行的。为此，海尔集团不断开辟产品的销售渠道。1997年，海尔集团在国内已拥有8000余个营销点，覆盖了所有一、二、三级市场。在国外120个国家和地区注册了自己的商标，在40多个国家和地区有专营商。目前海尔在海外己经拥有营销网点3.6万个，售后网点1900个。

1、国内营销渠道

海尔与经销商、代理商合作的方式主要有店中店和专卖店，这是海尔营销渠道中颇具特色的两种形式。同时，海尔鼓励各个零售商主动开拓网点。

2、海外营销渠道

在海外市场，海尔采取了直接利用国外经销商现有网络的方法，其优点在于可以直接利用国外经销商完善的销售和服务网络，极大的降低渠道建设成本。

3、海尔对销售渠道的控制

海尔在全国各地的销售渠道以设立店中店和专卖店等销售网点为主，未了加强对各个网点的控制，海尔在各个主要城市设立了营销中心。营销中心负责网点的设立、管理、评价和人员培训工作。

(5)、全球化品牌战略

海尔在当地的国家创造自己的品牌，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。国际化战略和全球化品牌战略有很多类似，但是又有本质的不同:国际化战略是以中国为基地向全世界辐射，但是全球化品牌战略阶段是在当地的国家形成自己的品牌。国际化战略阶段主要是出口，但现在是本土化创造自己的品牌 。

日前，美国生产的高端海尔冰箱出口中国，并在中国上市，吸引了国内外媒体的目光;这仅仅是海尔全球品牌战略的一个缩影。放眼全球，海尔在美国、欧洲、日本、韩国、泰国、巴基斯坦等地的发展都可圈可点。

“Haier”的品牌标志已经伴随海尔创全球化品牌的开拓，进入全球消费者的生活和家庭。在美国，海尔赞助NBA全明星赛，海尔品牌走进美国千家万户;在英国，欧洲第二大家电经销商Comet渠道向当地消费者主推海尔高端滚筒洗衣机;在日本，Bic Camera渠道主推4个套餐，其中有3个是海尔产品套餐;在印度，海尔成为印度当地三大冰箱供货商之一;在泰国，海尔空调在泰国工厂投产，实现了本土化;在巴基斯坦，海尔全球设计团队研发的“宽体冰箱”在当地上市;在澳洲，海尔在澳大利亚举行大规模品牌宣传活动??

海尔的目标是成为全球化品牌。目前，在全球一百多个国家，消费者都能买到海尔的创新产品;在世界很多地方都能看到海尔品牌标志。

(6)、发展战略创新的四个阶段

1、名牌战略阶段(1984年—1991年)

特征:只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。

2、多元化战略阶段(1992年—1998年)

特征:从一个产品向多个产品发展( 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几十种产品)，从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。

3、国际化战略阶段(1998年—2005年)

特征:产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络， Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。

4、全球化品牌战略阶段(2006年— )

特征:为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段:全球化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略的区别是:国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射;全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是:提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。

四、总结

海尔主动了解市场需求，根据消费者或用户的实际需要组织生产和销售。海尔集团以市场为导向，不是盲目地扩大生产规模，而是根据市场需求信息，按照不同层次和地域的消费者的需求和意愿，研制出适合消费者需要的产品，比竞争对手更有效地组织生产和销售。他们不断开拓国内、国外两个市场，经过艰苦努力，最终赢得了消费者的信赖，在市场上占据领先地位。

海尔赋予其品牌以个性特质，被消费者认同为可靠的、有效率的、勤奋的和具备领袖能力的知名品牌。这种品牌与顾客之间的紧密联系，为海尔的品牌延伸奠定了基础。它从生产第一代电冰箱“琴岛—利波海尔”开始，相继开发生产了上百个系列、近千种规格的“海尔”牌电冰箱、洗衣机、空调器、电冰柜、电脑程控式微波炉、微电脑电磁炉等高科技、高附加值系列产品。海尔的品牌价值，1994年首评时为42.6亿元，1999年达265亿元，是中国企业中品牌价值增长速度最快的品牌。海尔的品牌优势拉动了它在海内外市场的拓展，成为强有力的竞争优势。海尔把自身做成中国家电第一品牌之后，运用企业文化和品牌等无形资产，实施了多次跨省、跨行业的企业兼并，获得了巨大成功。

海尔集团把科技创新与市场开发紧密地联系在一起，形成了一个有机的整体，利用高科技来开辟市场，引导市场消费。海尔是靠质量取胜起家的，它曾用了七年的时间，专心致志地做好了一个冰箱产品。使它在1988年摘取了中国冰箱行业历史上第一枚质量金牌。走出一条科技创新、质量取胜的发展之路。

五、活动体会

通过这次活动，我们深刻体会到调查研究是科学研究的基本功。必须进行广泛、深入细致的调查，才可能较多、较准确地获得与课题相关的资料。在这过程中我们互相帮助、取长

补短，让我们明白团结是多么重要的，同时认识到自己的不足，学习别人的长处。了解更多

关于市场营销的知识，通过查阅资料、调查及制作，培养综合实践能力，提高整理、分析资

料的学习能力。

参考文献:

[1] 孙建.海尔的企业战略:关于一个中国企业成长的最深入研究.北京:企业管理出版社，

2002.

[2] 人民网. http://www.people.com.cn/GB/other4583/4616/4656/7087214.html [3] 百度文库. http://wenku.baidu.com/view/52e3440590c69ec3d5bb755a.html [4] 百度文库. http://wenku.baidu.com/view/ab7c3b4bc850ad02de8041db.html [5] 百度文库. http://wenku.baidu.com/view/a569313331126edb6f1a1067.html [6] http://www.docin.com/p-89333838.html

[7] http://www.haier.cn/about/vision_index.shtml

范文四：海尔市场营销策略

海尔集团的的具体营销策略和营销管理:海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2007年，海尔品牌价值高达786亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续6年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2005年8月，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

据中国最权威市场咨询机构中怡康统计:2007年，海尔在中国家电市场的整体份额达到25,以上，依然保持份额第一;尤其在高端产品领域，海尔市场份额高达30,以上，其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。

截止到2007年，海尔累计申请专利7883项(其中发明专利1736项);仅2007年，海尔申请专利875项(其中发明专利502项)，平均每个工作日申请2项发明专利。在自主知识产权的基础上，海尔已参与9项国际标准的制定，其中3项国际标准即将发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可;海尔主持或参与了152项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准425项。海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。 在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。

2008年，海尔实施全球化品牌战略进入第三年;随着全球化和信息化突飞猛进，海尔开始了信息化流程再造。海尔通过从目标到目标、从用户到用户的端到端的流程，打造卓越运营的商业模式。海尔的信息化革命，意味着 “新顾客时代”的开始。海尔通过流程机制的建立和卓越商业模式的打造，创造和满足全球用户需求。海尔已经启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，通过无边界的团队整合全球化的资源，创出中国人自己的世界名牌～1.海尔集团营销渠道的发展与现状。海尔的营销渠道网络的建设，经历了一个由区域性网络到全国性网络，由全国性网络再到全球性网络的发展过程。发展初期，海尔集团依靠商场销售到店中店、再到建设自己的品牌专卖店，树立起海尔品牌的知名度和信誉度。海尔集团的多元化产品策略以及在营销上投入雄厚资金，使它在全国范围内的家电专卖店得以高效运营。目前，海尔已在全国主要县城建立了自己的品牌专卖店。在城市家电市场，海尔也建立了完善的自控销售网络。海尔根据自身的产品类别多、年销售量人、品牌知名度高等特点，适时进行了通路整合。在全国每一个一级城市设有海尔工贸公司;在一级城市设有海尔营销中心，负责当地所有海尔产品的销售工作，包括对一级市场零售商和二级市场零售商的管理;在二、四级市场按“一县一点”设专卖店。这样，取消了中间环节，降低了销售通路的成本，有利于对零售终端销售的控制和管理。

海尔集团通过自己的销售分公司—海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，还将很多零售商改造成了海尔专卖店。海尔也有一此批发商，但其分销网络的重点并不是批发商，而是更希望和零售商直接做生意，构建一个属于自己的零售分销体系。在海尔的营销渠道中，白货店和零售店是主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的作用很小。海尔的销售政策也倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，还保证零售商可以获得更高的毛利率。海尔的批发商不具有分销权力，留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3%一40Io，在海尔公司设有分支机构的地方批发商活动余地更小。不过海尔的产品销量人、价格稳定，批发商最终利润仍可保证。在海尔的渠道模式中，制造商承担了人部分工作，而零售商基本依从于制造商。海尔渠道模式的商业流程是:(1)海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店而装修，提供全套店而展不促销品、部分甚至全套样

机;( 2)公司库存相当数量的货物，还把较小的订货量快速送到各零售店;( 3)公司提供专柜促销员，负责人员的招聘、培训和管理;( 4)公司市场部门制定市场推广计划，从广告促销宣传的选材、活动计划和实施等工作，海尔公司有一整套人马为之运转，零售店一般只需配合工作;( 5)海尔建立的售后服务网络承担安装和售后服务工作;( 6)对设有账期的人零售店，公司业务人员要办理各种则务于续。此外，海尔公司规定了市场价格，对于违反规定价格的行为加以制i1: o 2.伙伴型( Partner)关系营销渠道的实i>F研究。“帮助客户成功”是海尔集团总裁张瑞敏在流程再造中着意强调的理念，这也成为海尔在渠道建设中所遵循的原则。当前，海尔的营销环境发生了巨人的变化，传统的金字塔式的分销渠道仅仅作为企业经营的一个环节，承担把产品从生产)商转移到消费者的职能，渠道成员之间为简单的交易型的业务客户关系，因而无法营造和维持企业竞争力。鉴于此，海尔对营销渠道重新进行设计，即从产品销售逐步向客户服务销售方式转变，从多层营销渠道向扁平营销多渠道转变。以)帧客为导向，把处理与渠道成员之间的关系作为企业营销的核心，以协调、沟通、双赢为基点，与他们结成“命运共同体”，建立长期的、彼此信任的、互利的战略伙伴(Partner)关系。相互取长补短，信息共享，风险同担，互利互惠。通过组织良好的渠道活动和团队合作，制造商和分销商给消费者提供低成本、差异化的产品和增值服务，对有限的资源进行最人限度的合理配置，进而提高整个渠道的经营业绩。传统的渠道关系中每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求个体利益最人化为目标，甚至可能将博弈变为“零和博弈”。在伙伴式销售渠道中，)家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”的关系，由油水关系变为鱼水关系。)家与经销商一体化经营，)家力图实现对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个整合体系，为实现自己或人家的目标共同努力，追求双赢(或多赢)。)家与经销商共同致力于提高销售网络的运行效率、降低费用、管控市场。

四、海尔集团营销策略的调整和完善

1.创新营销观念。在市场经济发展的早期，商品处于供不应求状态，生产商由于能为社会提供稀缺的商品而在渠道内处于支配地位，于是，企业加人了对)房、设各、技术的投资以形成较强竞争力的企业生产制造功能。信息的流向是由生产商向中间商，生产商将自己的营销战略强加给中间商，中间商服从生产商，应生产商要求进行调整营销策略，同意或被迫进行持续互动。但是，越来越多的现象表明，市场格局的变化使营销渠道系统内权力由生产商逐步转向零售商，零售商逐步居于举足轻重的地位。首先，市场供求发展为有效供给人于有效需求的买方

市场，即消费者成为稀缺资源，由于零售商处于渠道的最前沿，最能够接近和直接影响目标市场顾客，因而成为产品流向市场的“守门人”。其次激烈的市场竞争，促使零售商通过扩张兼并、连锁经营、特许经营等方式急剧增人了自己的规模，零售业的集中程度人人提高。控制价格的权力机制已经转移到了零售商于中。再次，随着全球经济一体化的趋势加强，地区之间销售渠道的差别正口趋减少。零售商业的国际化发展，进一步带动了生产商开拓国际市场的能力，生产商的国际化也更加依赖渠道网络的国际化。 一、研究背景与问题提出 家电行业是目前国内诸行业中竞争最激烈、市场化程度最高的行业之一。经过20年的发展，海尔集团已经形成了相对成熟的渠道策略，而所建立的销售网络也为海尔的高速发展做出了重要的贡献。但随着营销环境的变化，尤其是连锁商业的迅速扩张并口益成为家电销售的主渠道，渠道组成结构转向扁平化，渠道管理中心转向终端市场，渠道成员关系从交易型转向关系型，传统的营销渠道模式已经不能适应现代企业发展的需要，目前家电企业的竞争已经在一定程度上转变为渠道上竞争。而对这种变化，海尔必须调整和完善自身的渠道策略，在新型渠道关系中把握主动，从而实现企业的战略目标。

一、家电业营销渠道的现状及优劣分析

人批量生产的人家电产品营销渠道具有宽阔性和系统性两个基本特点，其渠道网络人致经历了以下四个发展阶段:固定销售渠道阶段(20旧一纪60年代)、网络多元化阶段( 1990 -1994年)、自建网络终端I价段(1994 -1997年)和稳定的市场营销网络I价段(1997年开始至今)。目前，我国家电营销渠道基本有下而儿种模式: 1.白货商场家电部。计划经济时代背景下产生的白货商场家电部曾经发挥了不可替代的作用。作为传统的家电营销渠道，其优势主要表现为:(1)品牌效应。经过儿十年的发展，白货商场家电部在消费者的心目中己形成无假货、质量有保证等方而的形象。( 2)资金较为充足。由于白货商场经营产品的种类较多，不同种类产品的淡旺季是不同的，在家电部需要资金的时候，可以从其它部门进行资金的调拨。缺点为:经营机制老化，远没有形成顾客意识。

2.批发商。批发渠道在家电市场竞争不是很激烈的情形下，发挥了主导作用。这种渠道的优点是:(1)能迅速将产品导入市场。批发商利用其培育的网络，能够迅速将产品铺设至下属的批发商及零售点。( 2)营销费用较低。生产商只需在区域内派驻儿名业务员负责与批发商联络，可以使生产商节约人量的营销费用。 缺点是:(1)易受批发商左右，网络畸形。当批发商回款、销售额较高时，在与)商的谈判过程中，会处于有利的地位。在发动价格战方而，批发户会比一般网点具有更人的冲动性，从而对现存的网络造成冲击。(2)l商终端控制力度较弱。由于批发商的素质以及其对下属网点的控制力度等方而的问题，往往比)商业务人员进行产品现场布置的效果要差的多。

3.品牌专卖店。品牌专卖店是)商针对于对自己品牌有好感或有依赖性的目标顾客群体而建立的。其中海尔专卖店并不是海尔商自己建立的专卖店，而是海尔的业务人员通过在当地对潜在经销商进行评选而最终选择的有海尔产品经营权的经销商。专卖店渠道的优点表现在:(1)具有较强的品牌效应。( 2)可以维持在较高的价格水平上，利润较高。

缺点为:稳定性较差。人部分专卖店资金来源于银行贷款等渠道，资金不是很充足，各货能力较低，一旦市场发生不利的变化，最早低价抛货的可能性较人，从而使生产)商处于不利的位置。

4.国外连锁超市。随着沃尔玛、家乐福等国外连锁超市的进入，对国内的家电营销渠道构成一定的影响。由于国外连锁超市在国内不同区域进行连锁经营，一旦选择经营某品牌家电，则该品牌的市场很容易在国内迅速启动。但由于目前国外连锁超市的核心优势在于口用品的零售，家电部分由于受到专业人员、营销经验等方而的制约，其优势没有发挥出来，目前的零售量比较低。 5.国内家电连锁。以国美、苏宁为首的全国性家电连锁，以及中永通泰、北京人中、上海永乐、北京国通、青岛雅泰为首的地方性家电连锁正在迅速瓦解传统的以白货店、批发商等为主的家电渠道。全国性的家电连锁由于专业经营、零售量人、商业品牌以及服务等方而的优势，可以从)商处得到更低的价格以及更优惠的机型，从而在消费者心目中形成专业、低价格、服务好的品牌形象，使之成为零售量量人、最有发展潜力的渠道之一。地方性家电连锁对当地消费者亦形成类似于全国性连锁的品牌形象。一旦某品牌家电产品进入国内家电连锁渠道，其销量会得到很快的提升。但由于其过于强人的实力，使得家电)商在与其谈判的过程中处于明显的劣势。家电连锁企业的出现，预不着中国家电的商业流通将进入一个人工业化、标准化的人规模、高效、低成本的分销时代，是对中国家电“小农分销模式”的一种直接否定。在这样的一个时代，所有分销成本高于新家电连锁的分销模式都将会退出，行业集中度将进一步提高。据国务院发展研究中心市场经济研究所对中国50个城市消费者的调查研究表明,2004年消费者对家电专业连锁渠道的认同持续上升，有68. 2%的消费者表T将会选择家电专业连锁渠道，而2000年时，这一选择比重还低于200Io 0

6.自建营销渠道。以?fCL为首的家电生产商采用建立自己公司专有渠道的模式。一

方而，加强了对渠道的控制能力，但另一方而，渠道建设成本很高且自建渠道与现有渠道存在着一定的渠道冲突，协调的难度加人。

二、海尔集团营销渠道的发展与实证研究

1.海尔集团营销渠道的发展与现状。海尔的营销渠道网络的建设，经历了一个由区域性网络到全国性网络，由全国性网络再到全球性网络的发展过程。发展初期，海尔集团依靠商场销售到店中店、再到建设自己的品牌专卖店，树立起海尔品牌的知名度和信誉度。海尔集团的多元化产品策略以及在营销上投入雄厚资金，使它在全国范围内的家电专卖店得以高效运营。目前，海尔已在全国主要县城建立了自己的品牌专卖店。在城市家电市场，海尔也建立了完善的自控销售网络。海尔根据自身的产品类别多、年销售量人、品牌知名度高等特点，适时进行了通路整合。在全国每一个一级城市设有海尔工贸公司;在一级城市设有海尔营销中心，负责当地所有海尔产品的销售工作，包括对一级市场零售商和二级市场零售商的管理;在二、四级市场按“一县一点”设专卖店。这样，取消了中间环节，降低了销售通路的成本，有利于对零售终端销售的控制和管理。

海尔集团通过自己的销售分公司—海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，还将很多零售商改造成了海尔专卖店。海尔也有一此批发商，但其分销网络的重点并不是批发商，而是更希望和零售商直接做生意，构建一个属于自己的零售分销体系。在海尔的营销渠道中，白货店和零售店是主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的作用很小。海尔的销售政策也倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，还保证零售商可以获得更高的毛利率。海尔的批发商不具有分销权力，留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3%一40Io，在海尔公司设有分支机构的地方批发商活动余地更小。不

过海尔的产品销量人、价格稳定，批发商最终利润仍可保证。在海尔的渠道模式中，制造商承担了人部分工作，而零售商基本依从于制造商。海尔渠道模式的商业流程是:(1)海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店而装修，提供全套店而展不促销品、部分甚至全套样

名牌战略阶段(1984年—1991年)

特征:只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。

多元化战略阶段(1992年—1998年)

特征:从一个产品向多个产品发展( 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几十种产品)，从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。

国际化战略阶段(1998年—2005年)

特征:产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络， Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。 全球化品牌战略阶段(2006年— )

特征:为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段:全球化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略的区别是:国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射;全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是:提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。

海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。

海尔文化的核心是创新

案例:

“有生于无”与“以柔克刚”

有一次，张瑞敏首席执行官出访日本一家大公司。该公司董事长一向热衷中国至理名言。在这位董事长介绍该公司经营宗旨和企业文化时，阐述了“真善美”，并引述老子思想，张瑞敏也发表了自己看法:《道德经》中有一句话与“真善美”语义一致，这就是“天下万物生于有，有生于无”。

张瑞敏以这句话诠释了海尔文化之重要性。他说，企业管理有两点始终是我铭记在心的:第一点是无形的东西往往比有形的东西更重要。当领导的到下面看重的是有形东西太多，而无形东西太少。一般总是问产量多少、利润多少，没有看到文化观念、氛围更重要。一个企业没有文化，就是没有灵魂。第二点是老子主张的为人做事要“以柔克刚”。张瑞敏说:“在过去人们把此话看成是消极的，实际上

它主张的弱转强、小转大是个过程。要认识到:作为企业家，你永远是弱势;如果你真能认识到自己是弱势，你就会朝目标执着前进，也就会成功。” 有一次，一位记者问张瑞敏:“一位企业家首先应懂哪些知识,”张瑞敏想了想说:“首先要懂哲学吧～”

张瑞敏能联系企业实际，从老子思想中悟到“无”比“有”更重要、“无”生“有”的道理，也悟出柔才能克刚、谦逊才能进取的为人做事之理。骄横与张扬永远是企业衰败之源。

人的成熟，在于思想的成熟。企业家的成熟在于实践经验基础上形成的理念体系。一切成功的企业家都是经营哲学家。著名经济学家艾丰为《张瑞敏如是说》一书写序，题目就是:“不用哲学看不清海尔”。艾丰用哲学恰到好处地评价了张瑞敏。 案例:

海尔文化走进哈佛讲坛

1998年3月25日 ，在美国哈佛商学院内，工商管理硕士二年级学生的课堂上是一番异常热烈的景象，大家正欣喜万分地迎接一位陌生的老师——来自中国的企业家海尔集团首席执行官张瑞敏。

“请大家想想看， 1984 年张瑞敏先生面临的严重挑战是什么,”林?佩恩教授循循善诱地向大家提出一个又一个问题。

呈马蹄形排列的座位上立即举起一片手臂，大家迫不及待地想表述自己的想法。其中有拉美人、日本人，更多的是美国人。

教授不断提问，把讨论逐渐引向深入。“海尔具有每年增长 80% 的速度，成为家电发展最快的企业，大家认为什么是影响海尔成功的因素,你若是张先生，又如何做出决策,海尔管理为什么是有效的,一条?休克鱼'为什么能被海尔文化激活,为什么研究企业文化就是研究活力,”学员们各自发表着看法。 张瑞敏听着各国硕士生的提问和对海尔文化案例的热烈讨论，对他们提出的问题一一作了解答。

一位美国的学生说:“从张先生的讲课中，我第一次了解到了中国企业成功的管理～”

张瑞敏是走上哈佛讲坛的第一位中国企业家，以海尔的卓著业绩和精辟经营理念让世界认识了中国企业与成功的海尔文化。这一事件在中国企业管理史上具有重要历史意义，它说明，中国企业只要创新，同样也可以在企业管理方面为世界做出贡献。

海尔企业精神、工作作风诠释

求变创新，是海尔始终不变的企业语言。

更高目标，是海尔以一贯之的企业追求。

创业21年、已全面搭建全球本土化框架的海尔，正进入一个崭新的战略发展阶段--全球化品牌战略阶段。面对着全球化竞争的新方向，海尔将开始企业精神和工作作风的新一轮升级创新。

第一个十年

海尔精神:无私奉献 追求卓越

海尔作风:迅速反应 马上行动

从1984到1995，海尔十年创业，从无到有、从小到大，立志要干出中国最好的冰箱的海尔创业者们，发出了"无私奉献、追求卓越"的心声。

作为国内最后一家引进冰箱项目的工厂，要想后来居上，必须速度制胜，"迅速反应、马上行动"成为当时全体海尔人一致的工作作风。在这种企业精神和工作作风的推动下，海尔十年创业首战告捷，创出中国家电第一名牌。 第二个十年

海尔精神:敬业报国 追求卓越

海尔作风:迅速反应 马上行动

1995年，在国内市场取得长足发展的海尔，开始聚焦国际市场。以当年海尔工业园落成为标志，海尔二次创业创国际名牌战略宣告启动。 作为中国民族企业第一个真正意义上的尝试者，创中国人自己的国际名牌，成为海尔人此后最执着的追求。具有民族意义的企业精神:敬业报国、追求卓越，成为海尔人挑战国际名牌的精神底蕴。

在这一时期，海尔的工作作风有了更深的价值取向，"迅速反应、马上行动"成为海尔创造比较优势、挑战国际名牌的速度利器，面临资金、技术、人才等巨大差距的海尔，以跨越式赶超为动力，义无反顾地冲向国际名牌的目标。 2005年8月30日，《金融时报》评选中国十大世界名牌，海尔荣登榜首。在全球白色电器制造商中，海尔排名第四。

第三个十年

海尔精神:创造资源 美誉全球

海尔作风:人单合一 速决速胜

全球化的海尔，需要全球化的海尔精神。

海尔的全球化，需要企业的全球化追求。

遍布全球的5万海内外海尔员工，海尔创世界顶级品牌的目标，都需要一种全球视野的共享价值。海尔新的企业精神--"创造资源 美誉全球"应运而生。 "创造资源"本质上是创新。与国际顶级企业相比，目前的海尔还不具备资源优势，但在创新的旗帜下，海尔可以而且能够创造资源，能够拥有自己的核心竞争力。 "美誉全球"就是海尔全球化品牌战略阶段的更高目标。海尔在全球各地满足用户需求的综合美誉，就是海尔世界名牌的根本内涵。

在这一更高的目标下，"人单合一 速决速胜"，就成为海尔工作作风的最新表述。"人单合一"是手段，"速决速胜"是目的。每一个SBU都要与市场准确地结合，然后以速度取胜。

第一个十年，创业，创出中国第一名牌;

第二个十年，创新，走出国门，创国际化企业;

第三个十年，创造资源，实施全球化品牌战略。

海尔企业精神的创新之路，就是海尔的品牌之路。但无论怎样调整，海尔人都自始至终胸怀着一个崇高的指向:创世界顶级品牌～

下面是赠送的团队管理名言学习,

不需要的朋友可以编辑删除!!!谢谢!!!

1、沟通是管理的浓缩。

2、管理被人们称之为是一门综合艺术--“综合”是因为管理涉及基本原理、自我认知、智慧和领导力;“艺术”是因为管理是实践和应用。

3、管理得好的工厂,总是单调乏味,没有仸何激劢人心的事件发生。

4、管理工作中最重要的是:人正确的事,而不是正确的做事。

5、管理就是沟通、沟通再沟通。

6、管理就是界定企业的使命,并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的仸务,而激励不组织人力资源是领导力的范畴,二者的结合就是管理。

7、管理是一种实践,其本质不在于“知”而在于“行”;其验证不在于逻辑,而在于成果;其唯一权威就是成就。

8、管理者的最基本能力:有效沟通。

9、合作是一切团队繁荣的根本。

10、将合适的人请上车,不合适的人请下车。

11、领导不是某个人坐在马上指挥他的部队,而是通过别人的成功来获得自己的成功。

12、企业的成功靠团队,而不是靠个人。

13、企业管理过去是沟通,现在是沟通,未来还是沟通。

14、赏善而不罚恶,则乱。罚恶而不赏善,亦乱。

15、赏识导致成功,抱怨导致失败。16、世界上没有两个人是完全相同的,但是我们期待每个人工作时,都拥有许多相同的特质。 17、首先是管好自己,对自己言行的管理,对自己形象的管理,然后再去影响别人,用言行带劢别人。18、首先要说的是,CEO要承担责仸,而不是“权力”。你不能用工作所具有的权力来界定工作,而只能用你对这项工作所产生的结果来界定。CEO要对组织的使命和行劢以及价值观和结果负责。

19、团队精神是从生活和教育中不断地培养规范出来的。研究发现,从小没有培养好团队精神,长大以后即使天天培训,效果并不是很理想。因为人的思想是从小造就的,小时候如果没有注意到,长大以后再重新培养团队精神其实是很困难的。

20、团队精神要从经理人自身做起,经理人更要带头遵守企业规定,让技术及素质较高的指导较差的,以团队的荣誉就是个人的骄傲启能启智,互利共生,互惠成长,不断地逐渐培养员工的团队意识和集体观念。

21、一家企业如果真的像一个团队,从领导开始就要严格地遵守这家企业的规章。整家企业如果是个团队,整个国家如果是个团队,那么自己的领导要身先士卒带头做好,自己先树立起这种规章的威严,再要求下面的人去遵守这种规章,这个才叫做团队。

22、已所不欲,勿斲于人。

23、卓有成效的管理者善于用人之长。

24、做企业没有奇迹而言的,凡是创造奇迹的,一定会被超过。企业不能跳跃,就一定是，循着，一个规律,一步一个脚印地走。

25、大成功靠团队,小成功靠个人。

26、不善于倾听不同的声音,是管理者最大的疏忽。

关于教师节的名人名言|教师节名人名言

1、一个人在学校里表面上的成绩,以及较高的名次,都是靠不住的,唯一的要点是你对于你所学的是否心里真正觉得很喜欢,是否真有浓厚的兴趣……--邹韬奋

2、教师是蜡烛,燃烧了自己,照亮了别人。--佚名

3、使学生对教师尊敬的惟一源泉在于教师的德和才。--爱因斯坦

4、三人行必有我师焉;择其善者而从之,其不善者而改之。--孔子

5、在我们的教育中,往往只是为着实用和实际的目的,过分强调单纯智育的态度,已经直接导致对伦理教育的损害。--爱因斯坦

6、举世不师,故道益离。--柳宗元

7、古之学者必严其师,师严然后道尊。--欧阳修

8、教师要以父母般的感情对待学生。--昆体良

9、机会对于不能利用它的人又有什么用呢？正如风只对于能利用它的人才是劢力。--西蒙

10、一日为师,终身为父。--关汉卿

11、要尊重儿童,不要急于对他作出戒好戒坏的评判。--卢梭

12、捧着一颗心来,不带半根草去。--陶行知

13、君子藏器于身,待时而劢。--佚名

14、教师不仅是知识的传播者,而且是模范。--布鲁纳

15、教师是人类灵魂的工程师。--斯大林

16、学者必求师,从师不可不谨也。--程颐

17、假定美德既知识,那么无可怀疑美德是由教育而来的。--苏格拉底

18、好花盛开,就该尽先摘,慎莫待美景难再,否则一瞬间,它就要凋零萎谢,落在尘埃。--莎士比亚

19、养体开智以外,又以德育为重。--康有为

20、无贵无贱,无长无少,道之所存,师之所存也。--韩愈

21、谁若是有一刹那的胆怯,也许就放走了并运在这一刹那间对他伸出来的香饵。--大仲马

22、学贵得师,亦贵得友。--唐甄

23、故欲改革国家,必先改革个人;如何改革个人？唯一斱法,厥为教育。--张伯苓

24、为学莫重于尊师。--谭嗣同

25、愚蠢的行劢,能使人陷于贫困;投合时机的行劢,却能令人致富。--克拉克

26、凡是教师缺乏爱的地斱,无论品格还是智慧都不能充分地戒自由地发展。--罗素

27、不愿向小孩学习的人,不配做小孩的先生。--陶行知

28、少年进步则国进步。--梁启超

29、弱者坐失良机,强者制造时机,没有时机,这是弱者最好的供词。--佚名

有关刻苦学习的格言

1、讷讷寡言者未必愚,喋喋利口者未必智。

2、勤奋不是嘴上说说而已,而是要实际行劢。

3、灵感不过是“顽强的劳劢而获得的奖赏”。

4、天才就是百分之九十九的汗水加百分之一的灵感。

5、勤奋和智慧是双胞胎,懒惰和愚蠢是亲兄弟。

6、学问渊博的人,懂了还要问;学问浅薄的人,不懂也不问。

7、人生在勤,不索何获。

8、学问勤中得。学然后知不足。

9、勤奋者废寝忘食,懒惰人总没有时间。

10、勤奋的人是时间的主人,懒惰的人是时间的奴隶。

11、山不厌高,水不厌深。骄傲是跌跤的前奏。

12、艺术的大道上荆棘丛生,这也是好事,常人望而却步,只有意志坚强的人例外。

13、成功,艰苦劳劢，正确斱法，少说空话。

14、骄傲来自浅薄,狂妄出于无知。骄傲是失败的开头,自满是智慧的尽头。

15、不听指点,多绕弯弯。不懂装懂,永世饭桶。

16、言过其实,终无大用。知识愈浅,自信愈深。

17、智慧源于勤奋,伟大出自平凡。

18、你想成为并福的人吗？但愿你首先学会吃得起苦。

19、自古以来学有建树的人,都离不开一个“苦”字。

20、天才绝不应鄙视勤奋。

21、试试并非受罪,问问并不吃亏。善于发问的人,知识丰富。

22、智者千虑,必有一失;愚者千虑,必有一得。

23、不要心平气和,不要容你自己昏睡!趁你还年轻,强壮、灵活,要永不疲倦地做好事。

24、说大话的人像爆竹,响一声就完了。鉴难明,始能照物;衡唯平,始能权物。

25、贵有恒何必三更眠五更起,最无益只怕一日曝十日寒。

26、刀钝石上磨,人笨人前学。以人为师能进步。

27、宽阔的河平静,博学的人谦虚。秀才不怕衣衫破,就怕肚子没有货。

范文五：海尔市场营销论文

海尔的营销渠道

摘要, 本文主要对海尔集团的营销渠道进行剖析。全文共分成三个部分,第一个部分主要介绍海尔集团的4个战略管理阶段。第二个部分主要分析海尔集团的营销渠道的现状。第三个部分重点分析海尔集团的伙伴关系型营销渠道。通过本文的介绍,要了解作为我国知名的世界品牌-海尔如何通过建立有效的营销渠道来在竞争激烈的市场上获胜。

海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地,8个综合研发中心,19个海外贸易公司,已发展成为大规模的跨国企业集团。海尔集团在首席执行官张瑞敏的指导下,先后实施名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略。2009年,海尔品牌价值高达812亿元,自2002年以来,海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。经过20多年的发展,海尔集团形成了相对稳定的市场格局,也根据自己的特点建立了适合企业发展的销售渠道。但随着营销环境的变化,尤其是连锁商业的迅速扩张和电子商务的迅速发展,传统的营销渠道模式已经不能适应现代企业发展的需要,因此营销渠道创新势在必行。而在与其他家电企业渠道的博弈中,海尔集团只有创新营销观念,进行渠道创新,才能在竞争中争取主动,实现

自身的发展。下面将围绕海尔集团的营销渠道展开讨论。

1 海尔集团的战略管理阶段浅析

1.1 名牌战略阶段,1984年-1991年, 发生在1985年的“砸冰箱”事件,是这个阶段开始的标志,1991年获得驰名商标是这个阶段结束的标志。此阶段的特征是,只干冰箱一个产品,探索并积累了企业管理的经验,为今后的发展奠定了坚实的基础,总结出一套可移植的管理模式,并且逐步成长为国内著名的企业和驰名的品牌。

1.2 多元化战略阶段,1992年-1998年, 此阶段的特征是,从一个产品向多个产品发展,1984年只有冰箱,1998年时已有几十种产品,,从白色家电进入黑色家电领域,以“吃休克鱼”的方式进行资本运营,以无形资产盘活有形资产,在最短的时间里以最低的成本把规模做大,把企业做强。

1.3 国际化战略阶段,1998年-2005年, 此阶段的特征是,产品批量销往全球主要经济区域市场,有自己的海外经销商网络与售后服务网络,Haier品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。

1.4 全球化品牌战略阶段,2006年-, 此阶段的特征是,为了适应全球经济一体化的形势,运作全球范围的品牌,从2006年开始,海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后,进入第四个发展战略创新阶段,全球化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略的区别是,国际化战

略阶段是以中国为基地,向全世界辐射,全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是,提升产品的竞争力和企业运营的竞争力,与分供方、客户、用户都实现双赢利润,从单一文化转变到多元文化,实现持续发展。

2 海尔集团营销渠道的现状分析

2.1 海尔分销体系的构建 海尔集团通过自己的销售分公司——海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持,还将很多零售商改造成了海尔专卖店。

海尔也有一些批发商,但其分销网络的重点并不是批发商,而是更希望和零售商直接做生意,构建一个属于自己的零售分销体系。在海尔的营销渠道中,百货店和零售店是主要的分销力量,海尔工贸公司就相当于总代理商,所以批发商的作用很小。海尔的销售政策也倾向于零售商,不但向他们提供更多的服务和支持,还保证零售商可以获得更高的毛利率。海尔的批发商不具有分销权力,留给他们的利润空间十分有限,批发毛利率一般仅有3%-4%,在海尔公司设有分支机构的地方批发商活动余地更小。不过海尔的产品销量大、价格稳定,批发商最终利润得到保证。在海尔的渠道模式中,制造商承担了大部分工作,而零售商基本依从于制造

商。

2.2 海尔营销渠道网络的建设 海尔营销渠道网络的建设,经历了一个由区域性网络到全国性网络,由全国性网络再到全球性网络的发展过程。发展初期,海尔集团依靠商场销售到店中店、再到建设自己的品牌专卖店,树立起海尔品牌的知名度和信誉度。海尔集团的多元化产品策略以及在营销上投入雄厚资金,使它在全国范围内的家电专卖店得以高效运营。目前,海尔已在全国主要县城建立了自己的品牌专卖店。在城市家电市场,海尔也建立了完善的自控销售网络。海尔根据自身的产品类别多、年销售量大、品牌知名度高等特点,适时进行了通路整合。在全国每一个一级城市设有海尔工贸公司,在一级城市设有海尔营销中心,负责当地所有海尔产品的销售工作,包括对一级市场零售商和二级市场零售商的管理,在二、四级市场按“一县一点”设专卖店。这样,取消了中间环节,降低了销售通路的成本,有利于对零售终端销售的控制和管理。

2.3 海尔渠道模式的商业流程 海尔渠道模式的商业流程是,?海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店面装修,提供全套店面展示促销品、部分甚至全套样机,?公司库存相当数量的货物,还把较小的订货量快速送到各零售店,?公司提供专柜促销员,负责人员的招聘、培训和管理,?公司市场部门制定市场推广计划,从广告促销宣传的选

材、活动计划和实施等工作,海尔公司有一整套人马为之运转,零售店一般只需配合工作,?海尔建立的售后服务网络承担安装和售后服务工作,?对设有账期的大零售店,公司业务人员要办理各种职务手续。此外,海尔公司规定了市场价格,对于违反规定价格的行为加以制裁。

3 海尔的伙伴型关系营销渠道分析

3.1 海尔的伙伴型关系营销渠道的确立 “帮助客户成功”是海尔集团总裁张瑞敏在流程再造中着意强调的理念,这也成为海尔在渠道建设中所遵循的原则。当前,海尔的营销环境发生了巨大的变化,传统的金字塔式的分销渠道仅仅作为企业经营的一个环节,承担把产品从生产商转移到消费者的职能,渠道成员之间为简单的交易型的业务客户关系,因而无法营造和维持企业竞争力。鉴于此,海尔对营销渠道重新进行设计,即从产品销售逐步向客户服务销售方式转变,从多层营销渠道向扁平营销渠道转变。以顾客为导向,把处理与渠道成员之间的关系作为企业营销的核心,以协调、沟通、双赢为基点,与他们结成“命运共同体”,建立长期的、彼此信任的、互利的战略伙伴,Partner,关系。相互取长补短,信息共享,风险同担,互利互惠。通过组织良好的渠道活动和团队合作,制造商和分销商给消费者提供低成本、差异化的产品和增值服务,对有限的资源进行最大限度的合理配置,进而提高整个渠道的经营业绩。

3.2 伙伴型关系营销渠道和传统营销渠道的区别 传统的渠道关系中每一个渠道成员都是一个独立的经营实体,以追求个体利益最大化为目标,甚至可能将博弈变为“零和博弈”。在伙伴式销售渠道中,生产商与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”的关系,由油水关系变为鱼水关系。生产商与经销商一体化经营,生产商力图实现对渠道的集团控制,使分散的经销商形成一个整合体系,为实现自己或大家的目标共同努力,追求双赢,或多赢,。生产商与经销商共同致力于提高销售网络的运行效率、降低费用、管控市场。

4 海尔集团营销渠道的控制与新发展

4.1 海尔集团营销渠道控制的内容 控制渠道,增强对新型渠道的发展潜力。作为生产厂家的海尔,要想使自己的产品顺利地被消费者使用,就必须协调各渠道成员的行为,也就是说,需要利用自己的品牌影响和经营实力对其他渠道成员的行为施加影响,使他们的行为尽可能符合本企业的设想。因此,对渠道的控制是海尔实现自身战略构想的重要保证。营销渠道控制的内容主要有,产品的销售区域、产品的销售价格、品牌维护、产品的陈列与控制、促销政策的执行、市场信息的收集与传递等。2000年以来,家电连锁企业的兴起,成为中国家电行业一道亮丽的风景。家电连锁企业攻城掠地所向披靡,让一个个传统商业单位在它面前俯首称臣,显示出强大的生命力。面对家电连锁企业的飞速发展,家电

制造商们是又爱又恨。爱的是这些家电连锁都有极强的销售效率,可以加快制造商的资金周转,恨的是现在家电连锁在大城市已经形成一定的垄断地位,其对家电制造商的反向控制正在形成。现在面临的问题是,面对迅速崛起的家电连锁业态,自有渠道该怎么办,家电行业不得不面对的问题是,控制渠道还是渠道控制。现在,海尔应该采取的策略是,立足自有渠道,重视连锁业态。面对规模化和专业化的零售终端,家电生产企业除了采取联盟合作之外,还可以通过控股的方式获得对渠道的控制权。另外,也可以加入对非中心城市的渗透,将销售重心下沉,以多元化渠道分散集中在家电连锁业的风险。

4.2 海尔集团营销渠道控制的目的与发展 营销渠道的控制应注意的是,控制营销渠道的目的在于实现企业的战略构想和经营目标,而不是为了限制其他渠道成员的发展。控制营销渠道的手段有多种,只有综合运用才能产生整体效果。在不同时期企业对营销渠道的控制力是不同的,只有不断加强自身实力,才有可能牢牢抓住渠道的控制权。必要时,企业还要对其营销渠道进行改造,以适应其对营销渠道控制的需要。

海尔发展渠道营销是它成功的第一原因,但在发展和培育营销渠道时,不应单纯寻找合作伙伴,还要培育合作伙伴,包括对商业企业的组织、培训、指导、援助和监督等等。这

样才能使企业长远地发展,并不断壮大。从表面来看,这会增加海尔的营销成本,但自己的营销系统一旦建立并顺利运转,营销成本便会慢慢降低。流通系列化是现代流通的明显特征,这是企业发展壮大必须走的路线之一,也是我国流通发展的必然趋势。

本文结合海尔集团的营销渠道现状,对海尔集团的营销渠道进行了分析。在实际中,制造与流通本是产业链上的不同环节,相互制约、不可分割、共同创造价值的一个整体,双方应该是共存、共荣、共赢的关系。但是随着连锁零售终端的做大做强,共赢关系无法再现,商业利益愈加倾斜。面对规模化和专业化的零售终端的不断挤压,海尔只有通过渠道观念创新,建立渠道战略联盟,完善电子商务营销渠道,加强渠道的控制,扭转目前的被动受压局面,重新获取渠道主动,才能实现自身持续、健康发展,并在竞争中走得更稳、更远。

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