范文一：交叉性金融业务问题研究

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交叉性金融业务问题研究

作者:陈娟

来源:《时代金融》 2015年第 09期

【摘要】交叉性金融业务涉及多种金融工具,体现金融机构和投资者之间复杂的权利义务 关系,蕴藏着跨机构、跨市场风险。目前,投资者尚缺乏对交叉性金融业务的全面了解,风险 意识不足,金融机构还未建立起有效的交叉性金融业务风险防范、内控机制,存在一定风险。

【关键词】交叉性金融 业务问题 研究

一、新疆巴州地区交叉性工具存在的问题

(一)银保合作深度不足、规范性不强

目前巴州地区的银保合作业务仍处于浅层次的协议代理阶段,没有形成长期利益共享关系 的战略伙伴及股权合作关系,不可避免的造成银保双方在代理手续费上展开博弈,银行与保险 公司的争利现象时有发生。另外,在银行销售过程中,通常也只强调保险产品的优点,不介绍 缺点;只追求效益,不强调保险产品的风险;只提银行,不提保险公司。致使一些客户认为保 险产品是银行的产品,对产品了解不足,造成保险产品销售缺乏规范性,后续服务不足。

(二)辖区内券商数量有限,银证合作模式单一

新疆巴州地区区证券机构少,加之西部偏远,人口密度低,闲置资金有限,资金规模小, 金融技术人才缺乏,银证之间的交叉业务难以在传统合作的基础上进一步突破。辖区内金融机 构主要从事代理资金转账、清算和结算业务,银行与证券公司之间合作未实现业务多元化,服 务功能不完善,业务创新有待加强。

(三)非保本理财业务占据主流,银行往往重谈收益,避谈风险

目前,部分银行理财产品在投资过程中无信息披露,存在 “ 灰色操作 ” 空间,通常,理财投 资产品的信用与金融机构的信用无关,银行可主观调节理财产品收益率。而从银行理财产品投 资标的看,理财产品资金主要投资于银行间债券市场国债、金融债、央行票据回购、 3A 级短 融、银行低风险理财产品及其他中高信用品种等等。此类标的物除银行间债券市场国债、金融 债、央行票据回购等产品风险较低外,其余产品均有赖于银行内部评级或外部评级机构的信用 评级,一旦市场遭遇信用危机,理财产品的收益将不能保证。

二、交叉性金融工具存在的风险

(一)警惕跨市场金融风险向保险业传递

范文二：天津市银行业跨市场交叉性金融业务研究

天津市银行业跨市场交叉性金融业务研究

2008-04-28

[摘要] 随着我国金融改革步伐的加快，金融业务打破原有的行业界限进一步交叉、融合，金融创新不断涌现，跨市场交叉性金融工具得到长足发展。在金融业创新步伐加快、经营效率逐步提高的同时，跨行业经营带来的风险也不容忽视。本文在研究天津市跨市场交叉性金融业务的基础上，探索跨市场金融风险的防范问题。

一、跨市场交叉性金融业务的基本概念

跨市场交叉性金融业务是指在各个金融部门间或为提供相互便利，或为共同开拓市场，或为提供资金支持，或为向其他部门渗透，而推出的涉及两个或两个以上部门的具有交叉性特征的金融业务。在此基础上，跨市场金融机构不断涌现。当前，跨市场金融机构的主要表现形式就是金融控股公司。我国目前对金融控股公司还没有明确的定义，但按照巴塞尔银行监督委员会、国际证券联合会、国际保险监管协会1999年联合发布的《对金融控股集团的监管原则》中的定义，金融控股公司是指在同一控制权下，完全或主要在银行业、证券业、保险业中至少两个不同的金融行业提供服务的金融集团。

二、国内外跨市场交叉性金融业务的发展

(一)国外跨市场交叉性金融业务的现状

1、德国。20世纪80年代末期，德国提出了全金融功能服务理念。1997年提出第三次振兴金融市场的法案，参加者有德意志银行集团、德雷斯登银行集团等等。德国的银行业务法规定以上这些全能银行的经营范围是存款业务、贷款、贴现、信托、证券、投资、担保、保险、汇兑、财务代理、金融租赁等几乎所有的金融业务。德国的全能银行享有证券投资经纪的独占权。

2、英国。1986年10月份，英国发生了被称为“金融大爆炸”的一系列改革，即取消了经纪商和交易商两种职能不能互兼的规定，取消了对证券交易最低佣金的限制，以及非交易所成员持有交易所成员股票的限制，此次改革带来了更大的金融自由化，银行开始提供包括证券业务在内的综合性的金融服务。1986年英国的金融大爆炸全面摧垮了其本土及英联邦国家金融分业经营体制，促进了商人银行业务与股票业务相融合以及商业银行和投资银行的相互结合，英国的清算银行纷纷收购和兼并证券经纪商，以至于形成了没有业务界限、无所不包的多元化的金融集团。

3、美国。1999年颁布的《金融服务业现代法》成为全面金融改革的起始。例如美林证券与地方银行BOC合作推出的CMA通过综合账户管理，将证券投资、清算、借款、余额通知等内容融为一体，为客户提供了一揽子的金融服务。对企业而言，金融服务外包范围更为广泛，例如花旗银行、大通银行、美洲银行、荷兰国际银行等大型跨国银行都为企业开辟了各种金融服务外包业务，主要包括应收账款业务、应付账款业务、外汇、现金管理及其他支付业务、外汇风险管理业务、头寸管理、投资管理、负债管理、风险管理、部门资金全面管理等等。

4、日本。20世纪80年代起，日本金融业出现了要求金融控股公司解禁的呼声，1986年大藏省提出金融体制改革规划方案，1997年修改禁止垄断法，对金融控股公司解禁。1999年下半年取消长短期金融业务分离制度，允许普通银行发行公司债券，至2001年实现保险公司业务与其他金融业务之间结合。1999年日本第一劝业银行、兴业银行和富士银行三家银行合并为瑞汇金融集团，这就是以金融控股公司形式成立的。以后许多的日本银行纷纷效仿，就连非金融机构也提出了成立银行的申请。

(二)国内交叉性金融业务的现状

1、在银证方面。目前我国银证合作的主要内容有:银行对券商提供融资便利，包括券商进入银

行间同业拆借市场与国债回购市场;银行开展股票质押贷款业务和其它融资业务。此外，银行和证券公司还开展了证券客户交易结算资金第三方存管业务、法人结算划款与新股发行验资等业务合作。

2、在银保方面。当前，我国银保合作从总体上说尚处于浅层次的起步阶段，银保合作主要是以销售协议为主，合作的范围包括代收保费、代付保险金、代销保险产品、资金汇划网络结算、保单质押贷款、客户信息共享等方面。

3、在证保方面。保险资金已经获准进入国内证券市场且投资比例逐步扩大。保险公司目前已经成为国内证券市场举足轻重的长线机构投资者，弥补了证券投资基金受到基金业绩排名影响产生的短期化操作缺陷，增强了国内资本市场的稳定性。目前在具体的产品上有保险公司推出的投资连接保险、分红保险等等。

(三)天津市跨市场交叉性金融业务发展现状

我们对天津市银行业金融机构跨市场交叉性金融业务进行了问卷调查，并走访部分有代表性的银行。调研结果显示，目前跨市场交叉性金融业务品种的研发多依赖总行，各银行间业务品种存在趋同性，经营特征以代理为主，很少涉及股权层次，更多的是借助银行的网点优势和资金结算功能，具体表现为:

1、客户交易结算资金第三方存管。“第三方存管”业务是指证券公司客户交易结算资金交由银行存管，由存管银行按照法律、法规的要求，负责客户资金的存取与交收。该业务遵循“券商管证券，银行管资金”的原则，将投资者的证券账户与证券交易结算资金账户严格进行分离管理。解决了“银证通”业务中因银行与券商资金不能实时清算造成的银行资金垫付风险。据调查，目前天津市有8家中资商业银行分别与渤海证券、中信证券、国信证券等券商合作开办第三方存管业务。截止2007年6月末，全市开办第三方存管的账户有34487户，账户资金余额53417.97万元。

2、银行代理保险、基金业务。以光大永明人寿保险为例，2006年度在售个人产品总保费收入52843.26万元，其中通过银行销售17916.64万元，占总保费收入的33.9%。截止到2007年6月末，全市中资商业银行代理的保费收入21.98亿元，手续费收入3976.16万元;代理基金金额销售97.79亿元，代理基金收入8100万元。

3、股票质押贷款业务。2000年3月，人民银行颁布了《证券公司股票质押贷款管理办法》，允许综合性证券公司以自营的股票和证券投资基金作为质押品向银行贷款。天津市有多家银行曾开办过该业务，但由于2006年以前证券市场低迷，以上市公司股票和基金抵押风险较大，银行为控制风险此项业务几近停办，2006年以后证券市场开始活跃，股指连创新高，又很少有客户以股票或基金进行抵押。据调查，截止到2007年6月末，天津市仅有一笔股票质押贷款业务，余额72000万元。

4、银行与基金和信托在托管上的合作。在基金的运作中，有两个重要的机构，即基金管理人和基金托管人。为了保证基金资产的安全，基金应按照资产管理和保管分开的原则进行运作，并由专门的基金托管人保管基金资产。《中华人民共和国证券投资基金法》规定基金托管人由依法设立并取得基金托管资格的商业银行担任，《关于加强信托投资公司集合资金信托业务项下财产托管和信息披露等有关问题的通知》规定已经取得证券投资基金托管资格的商业银行可以担任信托财产的托管人。由于基金和信托的资金规模可观，由商业银行托管可以大幅增加商业银行的资产规模，截止到2007年6月末，天津市取得托管资格的商业银行托管基金余额10.51亿元，托管信托资金余额11.27亿元。

5、银行与信托合作创新理财产品。由于制度的缺陷，商业银行和信托公司都有不利于竞争的方面，一方面商业银行网点众多，具有良好的信誉，但不得从事信托投资业务;另一方面信托公司不得设立分支机构，营业网点单一，但通过银行与信托的合作，充分发挥了各自的优势，推出一系列具有竞争力的理财产品，如民生银行的“非凡”系列，工商银行的“稳得利”系列，光大银行的“阳光理财T计划”等，2007年上半年，天津银行也结合自身特点与天津信托合作推出了两期“新股申购型”理财产品。

2007年1月，中国银监会发布的《信托公司集合资金信托计划管理办法》，提高了个人参与信托投资的门槛，信托公司与商业银行合作创新理财产品，可以降低投资者参与信托的门槛。

6、结构性理财产品。所谓“结构性产品”，本质上属于结构性存款，是指产品可以与一系列资产类别联系，比如股票指数、一篮子指数，股票、一篮子股票，利率，汇率，信用，商品(石油、黄

金)或另类投资(对冲基金，基金之基金)。结构性产品可以根据客户需要，从风险和回报的角度分成四大类，一是保本类产品;二是优化组合产品;三是绩效表现类产品;四是杠杆类产品。如光大银行推出的“同升”系列产品中的“同升十号”就属于绩效表现类产品，它是美元的结构性理财产品，预期收益联结在总部设立在欧洲最为发达的6个国家(德、英、法、荷、比、瑞士)从事环球跨国经营的六家金融业上市公司上。

7、金融控股公司。目前，天津市拟组建“天津市泰达国际控股集团有限公司”(下称“泰达国际控股”)，该公司为“天津泰达投资控股有限公司”(下称“泰达控股”)控股的公司，目的在于整合泰达控股现有的金融资源，并在此基础上做大做强。“泰达国际控股”从集团来说采用综合管理的模式，但集团本身并不直接从事具体业务，而是由集团下属的不同行业的二级法人分业经营。

三、跨市场金融风险的表现形式

目前对跨市场金融风险还没有统一的界定，一般认为:跨市场金融风险是在金融工具创新和金融业务融合过程中产生的，跨越原有金融分业经营界限的交叉性金融风险。具体可将其划分为三个层次:一是跨市场金融工具和衍生金融产品带来的风险;二是金融机构同时在多个金融市场进行经营活动带来的风险;三是金融集团同时从事银行、证券和保险等业务所导致的风险。跨市场金融风险的主要特征就是具有传递性和可扩散性，主要有以下几种表现形式:

(一)市场风险

银行信贷资金通过交叉性金融工具的渠道与资本市场联姻，资本市场的风险通过业务链条转移和传染给商业银行，形成较大的风险隐患。例如股票质押贷款业务，当股票市值缩水而低于质押贷款担保额，或股市泡沫过大，股票质押后被庄家抽逃资金致使质押股票价值快速缩水时，证券公司的流动性风险会传递到银行。证券公司进入银行同业拆借市场是市场风险传递的又一主要途径，证券公司在股市低迷时，可能存在循环拆借、将拆借资金短借长用或将拆借资金挪作他用等行为，这样，资本市场的风险被券商放大，进而传递给银行。

(二)声誉风险

目前银行在投资者心目中是各类金融机构中信用等级最高的。证券、保险、基金、信托在争夺个人理财业务上，大多选择与银行进行合作，并公布以往的优良业绩，以提高自身信用等级，给客户更大的安全感。银行出于自身业务发展的需要，也在极力争取与这些机构合作，但对这些产品的销售激励有余而约束不足，其工作人员在对客户的宣传解释中，将保险产品、信托产品、基金产品与储蓄产品相比较，片面强调利润，忽视风险，一旦出现违约风险，银行虽然不承担赔偿的法律责任，但信誉受到极大的负面影响。一些银行的理财专员由于对代理的产品理解有误，直接向客户推荐理财产品以及基金，一旦下跌，客户出现损失，投资者将会找到银行，对银行的声誉造成影响。

(三)操作风险

商业银行的操作风险是其主要的风险之一，随着跨市场交叉性金融业务和金融控股公司的发展，金融机构的业务种类增加，程序繁多并有所交叉，加剧了操作风险发生的可能性。 如在汽车履约保险中，银行过分依赖保险公司的履约保证，自身对贷款调查和管理较为松弛;保险公司则追求规模扩张，对汽车经销商和购买者的资信程度不认真调查，形成操作风险。在银行柜台业务中，由于操作人员对交叉性业务不熟悉，时常发生错误执行客户交易指令的情况，引发操作风险。

(四)金融控股公司的风险

我国的金融控股公司主要有中信集团、光大集团、平安集团等。由于我国对金融控股公司没有明确的定位，虽然在架构上形成了金融控股集团，但在业务开展上基本处于战略合作阶段。从金融

业发展的趋势看，金融控股公司风险可能是引起跨市场、跨行业金融风险的最大风险。一是财务杠杆过度问题。由于整个集团公司的资本充足率存在着被重复计算的可能，控股公司的资本可能通过资本杠杆被放大，加剧了整个公司的资本脆弱性。二是关联交易问题。金融集团内部复杂的持股关系和资金往来关系，使金融控股集团下的银行、证券和保险子公司之间以及金融与实业之间没有建立有效的资金“防火墙”，集团内部存在大量关联交易，可能出现关联企业将从银行获得的信贷资本投入证券二级市场进行证券操作等情况。三是财务信息披露问题。金融控股公司旗下各子公司从事不同行业的经营活动，各行业的会计制度不同，所披露的会计信息是完全不同的，这就使得监管部门无法真实的了解其经营情况，从而无法准确判断集团面临的风险。

四、政策建议

在世界范围内金融业的竞争中，综合经营已成为全球金融业运营的主流趋势。下面就促进我国跨市场金融业务的发展，全面推进综合经营，防范可能出现的风险，提出政策建议:

(一)加强人才队伍建设，适应业务交叉的需要

当前要适应交叉性金融业务的快速发展，就要加强人才队伍建设，培养综合性人才，主要从两方面入手:一是培养高素质的监管人才，加强对交叉性金融业务的培训，如业务流程，电子网络技术等;二是银行等金融机构工作人员素质的培养，如定期开展证券、保险、信托等知识的讲座，在代理销售新的基金、保险之前，请委托机构派专人进行培训等。

(二)建立金融“防火墙”，遏止风险的传递

为防止交叉性金融工具引起的各种风险的传递和蔓延，要建立有效的“防火墙”制度，降低发生跨市场风险的概率。一是建立资金防火墙。商业银行的理财、信托资金要独立管理;禁止或者限制商业银行向其旗下的基金管理公司提供除投资以外的资金投入等。二是建立人事防火墙。商业银行与旗下的基金管理公司的人员不得兼职等。三是建立业务防火墙。隔离双方的经营运作，会计核算体系，进行账簿分设等。

(三)明确监管主体，强化外部约束

由于我国目前分业监管的体制，各自监管的目的、标准、手段与方法有明显差异，对各监管对象的资本要求、风险甄别方式和管理手段相去甚远，导致交叉性金融业务的监管存在“真空”，明确监管主体，强化外部约束成为控制跨市场风险亟待解决的问题。我国应借鉴美国的“伞式”监管格局，将统一监管与功能监管相结合，由人民银行承担跨市场金融风险的主监管职责。主要基于三方面考虑:一是分业监管存在着明显的协调障碍，监管联席会议制度级别不高，面对跨市场风险时权限不足。二是《中国人民银行法》明确规定人民银行具有维护金融稳定的职能。三是人民银行承担着“最后贷款人”的职能。

(四)建立跨市场交叉性金融工具监测评估体系，防范跨市场风险

由人民银行牵头，在各监管部门的配合下，建立跨市场交叉性金融工具监测评估体系，监测交叉性金融工具的风险，并建立预警机制，采取防范措施。主要分两个层次:一是尽快建立跨市场交叉性金融工具监测制度，包括指标体系设计，数据采集，人员、设备的安排，汇总等，从而实现对跨市场交叉性金融工具的监测。二是在监测的基础上，对跨市场交叉性金融工具的发展趋势、风险状况进行评估、分析，必要时要采取相关方式予以风险提示。

( 华北金融， 人民银行天津分行金融稳定处课题组)

范文三：交叉性金融业务存在的风险与对策研究

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交叉性金融业务存在的风险与对策研究 作者:叶文辉

来源:《金融教学与研究》 2014年第 06期

摘 要:在梳理金融机构交叉性金融业务操作流程和风险环节的基础上,着重剖析了交叉 性金融业务存在的主要风险,提出应通过完善法规制度、健全监管协调和风险监测机制、强化 金融机构交叉性金融业务内部控制、增强交叉性金融业务的外部市场约束等措施来加强风险监 管。

关 键 词:金融风险;风险管理;交叉性金融业务

中图分类号:F832 文献标识码:A 文章编号:1006-3544(2014) 06-0034-04

近年来,跨市场交叉性金融产品快速发展,其中以券商定向资产管理业务、信托公司单一 信托计划等通道类业务为代表的跨市场交叉性金融产品发展迅猛。截至 2014年 3月末,全国 信托公司信托资产总规模 11.73万亿元,较 2009年末的 1.89万亿元资产规模增长了 5.2倍。但 是,交叉性金融业务在丰富金融机构业务种类、增加金融机构业务收入的同时,也产生了一系 列风险。特别是在当前分业监管框架下,对交叉性风险监管难度较大,容易出现监管效率低下 以及监管真空等问题。因此,对交叉性金融业务潜在风险进行研究具有重要意义。

一、交叉性金融业务操作流程

交叉性金融业务是指不同类型金融机构共同开发设计的具有融合多行业特点的金融业务, 以满足投资者多样化投资需求。该类业务充分利用各金融机构的特点开展业务合作,参与机构 一般包括银行、证券、保险、信托、股权投资基金等金融机构。业务模式呈现多样化。其典型 流程是:金融机构(银行或资产管理公司)针对企业的融资需求,为其开发交叉性金融产品。 首先,通过信托、证券或基金公司的通道业务为企业提供融资。其次,金融机构采取两种方式 承接通道业务:一是通过发行理财产品承接,如银行 A 通过发行理财产品购买通道业务的收 益权; 二是通过另一家银行出资承接,如通过银行 B 向银行 A 购买该项资产的收益权。 同时 金融机构按照事先约定,在资产管理计划到期日收购其全部本息。

二、交叉性金融业务的主要风险环节

目前,融资类、产品类交叉性金融业务更容易滋生金融风险。其风险环节主要有以下几 个:

(一) “ 通道 ” 业务

“ 通道 ” 业务主要是券商等金融机构与银行合作开发,首先由券商向银行发行资产管理计划 等产品吸纳银行资金,然后由券商购买银行票据,帮助银行完成信托贷款实现对企业融资。

范文四：综合金融业务框架下的中国平安交叉销售策略

综合金融业务框架下的中国平安交叉销售策略

三、中国平安综合金融平台现状及交叉销售发展分析

中国平安是国内一家大型的综合金融服务集团，业务涉及领域广泛，涵盖

了银行、证券、保险和其它金融平台，是研究交叉销售非常典型的案例。本章

内容会对中国平安的现状作梳理，通过深入分析其销售策略，找出存在的问题

及可以借鉴的内容，提出可行的解决方案，为同行机构提供参考，也为以后的

研究积累经验。

(-)中国平安综合金融平台现状分析

1、中国平安的公司现状概述

中国平安保险(集团)股份有限公司(以下简称“中国平安”)于1988年

诞生于深圳蛇口，是中国第一家股份制保险企业。目前，中国平安已成为国内

大型的综合金融服务集团之一，提供多元化的金融产品和服务。通过综合金融

架构的搭建，依托本土经验和国际化的公司治理标准，以及多渠道的分销网络，

统一的品牌，向超过8,000万个人和机构客户提供保险、银行、投资等全方位、

个性化的金融产品和服务。中国平安提供的服务所覆盖的领域，从地域、行业

和产品方面，都为服务提供了保证，并为股东带来稳定的高回报。

中国平安的战略定位:要构建以保险、银行、投资为传统业务的主体，坚

持传统金融和非传统业务共同发展，成为中国领先的个人综合金融服务提供商;

打造“一个客户、一个贱户、多个产品、一站式服务”的综合金融服务平台;

积累客户和资产，树立独特竞争优势;保持利润持续增长，提供长期、稳定的

价值，保证股东权益。

集团自成立以来，一直在寻求企业的长期、稳定发展之道，为相关利益主

体带来持续增长的价值。现中国平安拥有庞大的员工群体，即近54.9万名寿险

销售人员和约20万名正式雇员，各级各类分支机构及营销服务部门超过近

4,000多个。2014年3月14日，中国平安保险(集团)股份有限公司宣布其2013

年度全年业绩。年报显示，中国平安总资产为人民币33,603.12亿元，较2012

年末增长18.1%，净利润为360.14亿元人民币，逆势增长，增长率高达34.6%，

保险、银行、投资三大业务与去年同期相比，均有不错的发展，整体盈利能力

保持稳定。截至2013年12月31日，平安寿险规模保费突破2000亿元，平安

产险保费收入突破1000亿元;银行业务稳步推进，战略转型较为成功，贡献利

润78.07亿元;平安信托实力不断增强，私人财富管理业务稳定增长，活跃高

净值客户数突破2.1万。

2、中国平安的公司现状分析

(1)公司的治理结构

中国平安建立了健全的治理结构，三会(股东大会、董事会、监事会)和

管理层职责明确，并建立了完备规范的议事规则、决策机制、决策评估、责任

追究机制和独立董事制度。股东大会、董事会、监事会，和管理层之间各负其

责、规范运作、相互制衡，在内部控制的权责清晰，为公司内部控制目标的实

现提供了合理保证。

为了加强董事会的决策功能，确保董事能够有效地监督，完善公司治理结

构，2002年中国平安成立了集团审计委员会，该委员会由半数以上独立非执行

董事组成的，对公司的财务报告、内审方案进行审查和监督，保证有效性，负

责把控财务、经营、合规等情况。

通过多年的发展，与国际化接轨，中国平安已经形成了非常完善的公司治

理结构，如下表:

其中，董事会的四个专业委员会的职能分别是:

(1)战略与投资决策委员会的主要职责是对公司重大投资事项、融资事项，

以及大型的资产重组等进行分析，并上报董事会，及时跟踪，发现重要变化情

况及时通报全体董事。

(2)审计与风险管理委员会的主要职责是对公司的财务申报程序及风险管

理进行审查和监督。审计与风险管理委员会亦负责监督检查外聘人员的任职、

免职和薪酬的事宜。

(3)薪酬委员会的主要职责是根据董事会的授权，执行对董事及高管理的

各项具体薪酬待遇，和非执行董事的薪酬向董事会提出建议。薪酬委员会亦会

设立正规而透明的薪酬政策，并向董事会反映，依循企业的发展目标，董事会

经过审批，形成能够很好反映出绩效和市场的薪酬。

(4)提名委员会的主要职责是推荐提名相关人员，就填补公司董事会及高

级管理人员空缺的人选进行评审、向董事会提供意见及提出推荐建议。提名委

员会每年至少举行1次会议，视情况而定，可举行多次会议。

在内部控制体系与架构方面，公司进一步优化内控及风险管理体系、治理

架构和平台建设，提升对公司综合金融战略目标的持续性体系保障能力。按照

相关法律法规、监管规定和内部制度的要求，公司建立了由董事会负最终责任、

监事会实施监督、管理层直接领导。公司董事会负责内部控制和风险管理制度

的有效实施;监事会负责对董事会建立与实施的内控及风险管理进行监督，对

公司管理层履职情况进行检查监督。公司进一步加强“业务及职能部门直接承

担管理、合规及风险管理部门统筹推动支持、稽核监察部门监督检查审计”三

道防线的分工与协作，强化工作衔接与信息共享机制，有效地进行内部控制及

风险管理建设，为公司业务持续稳健发展提供有力保障。

综上所述，公司的治理结构完善，部门设置健全，对风险的把控极其严格，

但对于交叉销售相关的部门并未专门设置。这种情况可能产生的结果是，决策

体系庞大繁杂，使得交叉销售策略的推进效率降低。

(2)公司的业务体系

公司借助旗下主要子公司即平安寿险、平安产险、平安养老险、平安健康

险、平安银行、平安信托、平安证券、平安资产管理、平安资产管理(香港)

及平安大华基金通过多渠道分销网络，用统一的品牌，为满足客户的多样化需

求而提供多种金融产品和服务。目前，公司的业务涵盖了四大板块:保险、银

行、投资以及综合金融。

保险业务:

保险业务对于中国平安整个集团来说，处于核心位置，总的保险资金的来

源主要是本公司及旗下保险业务子公司的可投资资金，并在法律的规定下运用

这些资金。保险资金投资的资产份额在集团内占比很高。

平安集团的寿险业务包括平安寿险、平安养老险和平安健康险。平安寿险

在国内的规模是超过35家分公司，拥有超过2，700个营业网点，服务的网络涉

及到全国各个区域，提供的人身产品面向个人和团队客户。

平安集团的财产保险业务的经营平台是平安产险，而在香港市场提供财产

保险的平台是平安香港。2013年，平安产险经营的所有商业保险产品中，保费

收入居前五位的险种是车险、保证保险、企业财产保险、责任保险和意外伤害

保险，这五大类商业险种保费合计占平安产险2013年保费收入的95.1%。

银行业务:

平安银行即中国平安的银行业务经营主体，总部位于深圳，属于全国性股

份制商业银行，并收购了深发展。截至2013年12月31日，平安银行总资产约

为1. 89万亿元，净资产为1，120.81亿元，通过全国38个主要城市的528家网

点，提供各类金融产品和服务，客户包括公司、零售和政府部门等。

在战略转型阶段，平安银行持续推动投资银行业务和零售银行业务发展，

加强小微金融和信用卡的发展，兼顾汽车融资和贸易融资等业务，经过一定时

期，业务模式、产品与服务两大方面的创新业绩颇丰。

信托业务:

平安信托是中国平安经营信托业务的平台，专注于高净值客户的私人财富

管理，已经拥有超过2，903. 20亿元的信托计划资产管理规模，此外，平安信托

亦并展投资和资产管理业务，可投规模达140亿元，这些资金在符合保险资金

投向的规定下进行运用。

平安信托的创新能力极强，通过加强产品开发、拓宽渠道、提高运营效率，

使得私人财富管理业务再创佳绩，以个人客户为主的集合信托产品实收规模达

1，758亿元，在行业内处于领先位置;活跃高净值客户已达2.1万的高点，人

均资产管理规模显著增长。产品方面，平安信托开发出一系列创新产品，包括

推出应收账款质押产品、股指期货产品、A股结构化证券类产品，以及新型的

家族信托等创新产品，以满足客户个性化、多元化的投融资需求;渠道方面，

不断加强销售渠道建设的稳固，对理财经理进行专业培训以提高其专业能力，

注重现有客户的二次深度开发，联合平安银行发行业内首张财富管理银行卡“私

财卡”;运营服务方面，n规划完善，三年落地完成，上线了 130个子项目，

再改造了 158个流程。

综合金融:

中国平安的综合金融进程在国内处于领先位置，并主动推进科技创新与业

务发展的结合。在个人综合金融方面，平安银行始终坚持“以客户为中心”，对

客户进行全面分析，建立客户价值分群体系与客户大数据分析平台，深度挖掘

现有和潜在客户的价值，深化并提高综合金融服务水平，引导客户进行有效迁

移，使得交叉销售更有效。

1)客户价值分群与价值管理

公司建立了客户价值分群体系与客户信息的大数据系统，指导个人客户完

成集团内的综合金融经营。依据海量的数据分析，并结合市场调研，最终得出

平安客户的财富度，基于此结果，对个人客户进行分群并建立分群体系，计算

客户价值，加强客户管理。

“以客户为中心”已经深入到每位员工的理念，在分群体系建立后，公司

逐步将客户维度的经营结果指标纳入监控和考核，进行深度挖掘和分析，可以

更有效地经营。

2)后援集中

专业作业方面:公司的业务布局覆盖全国的主要城市和区域，服务网络不

断完善，服务模式不断创新，客户体验得到提升。

共享作业方面:公司对各类资源进行整合并共享，支持客户对现有服务提

出建设性意见，并不断改进，以提高服务效率。

3)科技引领金融

平安综合金融大后台建设日趋完善，协同效应逐步发挥作用，服务水平也

在不断提升。在一站式服务体验上，公司借助了高科技设备，通过使用远程受

理设备，使二级机构的综合受理功能成为现实。公司十分注重新科技手段的运

用，技术人员加强研发，包括研究智能语音客服技术、开发iPad移动远程定损

系统、搭建百度知道企业平台等，改善和推动了服务模式的创新。

通过对中国平安业务的全面介绍，了解到业务的广泛性和独立性，其中保

险业务贡献了公司净利润的近一半，但其它创新业务发展得也很快速。尤其是

在综合金融建设板块，不断在取得新的突破，协同效应也逐渐明显。同时，也

存在一些明显的问题，目前对交叉销售的运用还有待进一步加强，虽然平安银

行与平安信托己经联合发出业内的第一张财富管理卡，但在组合产品的设计上

还有待进一步提高与创新，使得综合金融的理念更加付诸到实践。各个业务板

块的相对独立，也使得信息难以共享，通过后援集中，可以分享部分资源，仍

难以全面提高综合服务水平。科技创新有助于发挥大数据平台的优势，可见，

客户管理平台对于提高客户服务水平和提升集团利润的重要性。

(二)中国平安综合金融平台展开交叉销售存在的问题及原因分析

1、中国平安营销存在的问题

(1)营销观念需更系统化，管理机制缺乏透明和清晰度

经济越发达，市场越成熟，保险业渗入人们的生活程度越广泛。保险市场

也开始建立，总体发展框架呈现雏形，市场主体的意识不断增强在法律法规方

面，《保险法》于1995年10月1日颁布，该规模的实施提髙了保险市场的规范

性。中国平安虽然是国内典型的综合金融服务集团，以保险业为核心，但结合

目前的综合金融市场的发展阶段，仍然处于初级阶段，存在各种问题，主要表

现为:中国平安的金融产品的多元化尚未形成、投资的渠道不够广泛、专业的

人才稀缺等。中国一体式综合金融业发展的水平还很低，再加上消费者的风险、

保险以及金融投资意识薄弱等因素的影响，中国平安的营销也有待继续加强。

目前，我国金融市场总体发展不成熟，与发达国家仍存在较大差距，我国

的综合金融服务企业，营销观念还未完成形成，相对滞后，营销人员的专业性

有待提高，中国平安在这样的大环境下，作为中国的第一家综合金融机构，同

样也存在此类问题，比如，营销手段缺乏规范，对市场环境缺乏系统的分析;

经营特色不够，金融产品总是面临激烈的同类产品竞争，或者不贴近市场;金

融产品的创新性不够，设计结构和形式单一，产品开发和销售自主性差，同质

化严重;金融产品的售后服务不到位。这些不足在一定程度上都会对中国平安

的综合金融进程产生阻碍。

(2)单位客户利润贡献度不高

单位客户利润贡献度等于企业年度利润与客户数的比例，反应的是企业销

售给所有客户的产品结构和数量情况，如果指标偏低，有两种可能的解释:企

业提供给客户的产品中，低利润率的品种占有较大比例，或者高利润率的产品

数比例较少。从保险、银行、投资三块来看，单位客户利润贡献度分别递增，

银行和投资两块业务的贡献度接近或超过1000元。如果最终的年度报告中传达

了单位客户的利润贡献度偏低，那么，极有可能是客户仅仅停留在保险类产品

的购买上，没有向高利润的银行产品(如贷款、基金和信用卡等)、投资(信托

和证券等)良性地发展。

早在2010年，中国平安的董事长马明哲曾指出，公司在产品销售的一个现

状是:单位客户的利润贡献度偏低，必须加强服务建设，提高客户满意度，提

高销售额和单个客户的利润贡献度。目前，中国平安，仍然需要在利润贡献度

上投入更多的资源，以提高客户的黏性，充分发挥交叉销售的优势，使企业获

得良好发展。

(3)客户和产品的渗透率需要提髙

客户渗透率指的是在集团旗下某一专业子公司的客户当中，来自于其他专

业子公司推荐的客户占比。该指标反应了企业对客户需求的满足程度，比如人

身保险、财产保险、养老保险、银行和投资等。产品渗透率是指客户所购买的

全部产品与客户数量的比例，指标越高越好，表明客户越认可该产品。再结合

客户渗透率，可以从产品深度、广度层面来进行评估客户对企业的黏度;點度

越高，则客户愿意持续购买该公司的产品与服务，客户对公司的忠诚度越高。

目前，中国平安内部不同类别子公司的客户渗透率极低，产品渗透率1: 1

左右。一方面是由于集团内部的业务部门繁多，业务体系复杂，即使是内部的

员工，信息也没有保持时时畅通，或者也有可能存在竞争关系。但从长远来看，

必须提高客户渗透率和产品渗透率，中国平安才能拥有更大的发展空间。

2、中国平安营销存在的问题的原因分析

在金融全球化和贸易自由化的大背景下，金融产品和服务已经跨越地区的

界限，中国平安也已经发展成集银行、保险、证券等业务为一体的综合性金融

企业集团，虽然能够满足客户“一个客户、一个账户、多个产品、一站式”的

金融服务，且能够实现规模经济、范围经济，降低营运成本，增加利润，但就

前文提到的中国平安营销存在的问题，我们也能够找到一些主要的原因。

(1)综合金融集团管理的复杂性。金融集团组织架构复杂，且从事多元化

的业务，“保险、银行、投资”三大业务体系下，有十几个主要的子公司(事业

部)，虽然公司的共享平台涵盖“平安科技、平安数据科技、平安金融科技和平

安渠道发展”。多层次的决策必然会导致决策的效率，对市场的反应速度，以及

当市场的客户群体出现新的特征时，较难在短时间内调整策略。如果只是子公

司发现的问题，由下而上推进时，也会遭遇层层阻力。这些情况，都会导致交

叉销售策略很难在集团内部很好地流转并顺畅地实施。

(2)综合金融集团利益的竞争性。作为一家大型综合金融服务集团，内部

的各个子公司(事业部)的财务主体独立，独立考核，利益的分配机制上很难

做到全方位考虑。随着时间的推进，部门与部门之间的协作便会出现矛盾。因

而，集团的内部企业之间产权关系、财务主体和内部交易等特征，也会对集团

的整体交叉销售策略产生阻碍作用。

(3)综合金融集团内部信息的不对称性。通过前文的介绍，可以看到中国

平安具有非常庞大的业务体系及超过50万的寿险销售人员和超过20万的正式

雇员，因为服务的体系不同，员工之间的交流基本上都是在小范围内进行，那

么如何把公司有价值的信息和数据可以有效地传递相关的销售体系人员，为他

们的销售活动提供支持，是一个值得思考的问题。中国平安在进行综合金融服

务体系的扩张时，也由于这种原因损失了不少客户，利润的增加额也受到影响。

(4)综合金融集团客户的多样性。在中国平安目前服务的超过8,000万客

户中，客户需求的层次及种类会有非常大的差异。无论是单位客户贡献利润不

高，还是客户的渗透率低，都是客户关系管理所存在的问题。从这个角度出发，

集团在客户关系管理这块，需要一个全面的系统平台来整合各方资源，加强对

客户的管理，同时让销售体系的人员可以利用这个系统平台更好地去进行营销

活动。

除了上面提到对影响中国平安的营销策略的四个方面原因，还会有其它很

多因素也会对营销活动产生影响，但从更大范围来看，作为综合金融服务集团，

都会面临一些集团性的特征和劣势。在实际的交叉销售策略的制定中，需要尽

量利用集团经营的优势，同时也要考虑这些产生障碍的因素，以便销售策略的

实施能够得到有效保障。

五、中国平安交叉销售策略的制定

(一)改进营销管理机制

营销管理战略是管理层从集团层面作出的总体方案，需要各个部门协调，

只有在高效的管理决策下，才算是有效的营销管理机制，可以支撑企业的整体

营销活动。一般来说，营销战略目标的实现，会依赖于前端的营销管理系统、

核心的支撑体系，通过行业自然增长、抢夺竞争对手市场份额和新市场拓展。

其中，核心的支撑体系关键在于:(1)产品;(2)渠道。产品需要提升竞争力，

渠道需要拓展和维护，而这些都依赖营销活动的支持。

在营销活动的支持层面，可以分为营销拉动(品牌建设、市场推广、终端

强化)和营销推动(价格政策、销售政策和激励政策)。而所有这些与营销相关

的活动，都需要一个完善的营销管理机制，从而统筹和协调营销活动的并展。

(1)建立具有良好协作性的扁平化组织架构

在组织架构方面，因交叉销售策略需要各个部门、以及部门内部进行良好

协作，可以如下两种方式:1)在金融保险集团内各子公司或各个部门之间，设

立交叉销售协调委员会(小组)，由集团公司牵头，各成员子公司或各个部门参

与，建立会议管理机制，沟通交叉销售策略的问题并制定出解决方案;2)业务

管理、财务管理和客户服务是交叉销售策略中的三个中心部门，期间会因沟通

不畅，造成内耗，可以通过中间人员贯通起来，从而有效沟通，充分利用内部

资源，提高营销效率。

(2)建立灵活的渠道考核机制

激励政策是营销推动的重要方面，因交叉销售涉及的考核面非常广泛，考

核就不仅局限于部门内。那么，对销售人员的业绩评估方面，个人业务指标和

人力发展指标是十分重要的考核项目，其它，可以考虑将团队销售业绩和中介

产品销售业绩加入到考核指标范围，综合计算个人的表现，依据激励机制进行

奖励，从而充公调动交叉销售的主动性和积极性。

(3)建立信息充分共享的客户信息资源系统

作为营销活动的前端信息资源系统，是否能够共享不同层面的客户资源和

信息，对后期营销活动的开展影响重大。中国平安作为大型的金融集团，客户

的数量很多，客户的来源广，但是不同渠道和不同子公司(事业部)对客户需

求的把控能力相关甚远，对客户的服务专业能力也大相径庭。而且，集团的所

有客户不可能在不同部门和不同子公司之间流转，只有通过一定的系统，经过

严格的风险把关，将有交叉需求的客户信息反馈到相关人员，只有这样，才能

保证销售收入的增长。

(二)细分目标客户市场

(1)客户分析

客户分析是在进行交叉销售的前端产业链上，目的在于开拓潜在客户、挖

掘客户的多种需求、制定有针对性的销售方案、开发单个客户的更多价值，从

而提高营销，增加销售收入。客户分析的内容包括客户群体分布、消费特征，

新客户的购买欲望，老客户对原有产品和服务的满意度，以及是否愿意与身边

的朋友分享信息并反馈信息等。通过对潜在和现有客户进行分析，就能进行目

标客户定位，根据客户价值的大小，合理地调配资源，这种做法不但可以增加

成交率，也能提高服务的精细化程度。

(2)蹄选预测

蹄选预测是建立在客户分析的基础上，通过数据挖掘的方法，在整个客户

的大数据平台中，通过技术手段分析出一些典型的特征，从而可以开展交叉销

售。筛选预测也能为企业建立各种模型，比如A产品和B产品的关联性，有多

少客户在买了其中一类产品后，会关注到另一种产品;某客户购买其他产品的

概率，如果有新的产品上市，该客户的购买可能性有多大。通过对客户进行评

估、对产品进行分类，可以科学预测的基础上筛选出明确的目标客户。

那么在细分目标客户的策略方面，可以通过问题的方式来进行，比如:

谁是我们的客户,

谁的观点应该被重视,

我们希望去吸引哪些客户,

我们应该保持哪些客户,

我们应该如何迎合他们的要求,

由于地理因素、生理因素、社会因素和人口因素的不同，不同的客户的价

值大小差异较大，通过对这些问题的解决，可以形成一些初步的判断。这些问

题在解决方式的寻找过程中，可能会通过1)市场调研和访谈、2)销售培训、

3)内部资源整合等，将目标客户群体锁定得更加明确。

当对客户有了较为详细的分类，对潜在客户的需求有了清楚的认识后，可

以通过产品差异、服务差异、人员差异和形象(品牌)差异，来增加客户的成

交率、满意度和點性。上述提到的差异性，有些是跟销售人员直接相关的，比

如服务和人员;比如说产品是产品研发人员负责的，产品的功能和收益通过销

售人员传递到客户那边;形象(品牌)差异是公司的整体层面的事务，短期内

难以改变。

(三)加强CRM系统和品牌建设

客户关系管理系统(CRM)是一种管理经营方式，借助了科学技术手段，

协调了市场营销、销售活动、产品服务等多方面的因素，可以为客户提供更高

效化、更精准化的服务，以达到让客户满意并提高客户忠诚度的目的。客户关

系管理同时也是一种管理理念，核心在于“以客户为中心”，这一核心是CRM

运行的基础。

客户关系管理系统(CRM)的实施依赖于一些外部支持，比如高层领导的

参与，并且愿意支持，这样才能保证成功。一般情况下，企业的销售副总、营

销副总或总经理本人对系统的支持更为具体，包括设定达到目标的时间轴、所

需的资金和资源，并能始终支持团队。

其次，客户关系管理系统(CRM)需要具备较高的综合素质的团队的支持，

团队成员一方面需要了解产品、业务流程，并且能够串联起来，同时还要掌握

技术解决方案，将这些运用到解决实际问题的过程中。另一方面团队成员还要

注重并擅长于沟通，以便掌握更多的事实，这样才能保证开发的CRM系统能

最大程度上适应本企业的需要。

第三，客户关系管理系统(CRM)是一个全员项目，需要全体人员的参与，

并且相互配合。企业的全体员工都认同CRM的价值，并且扮演好自己所处的

角色，积极推进CRM建设。如果某些成员不太配合，比如客户经理有选择性

地录入资料，忽略了自己认为不重要的信息(实际上可能比较重要);产品开发

人员不能客观分析客服中心统计的客户意见，按照自己的意愿开发产品，等等。

这些者无法让CRM的价值得到充分发挥。

建立客户关系管理系统(CRM)，可以遵循如下几个流程:

(1)确立业务计划

企业的管理团队和营销人员需要充分理解到CRM系统的价值，对其的需

求定位。在定位清晰的基础上，结合企业的盈利目标和战略目标，制定出一份

可行的业务计划，让CRM系统的技术功能性与营销人员的专业性进行有机结

合，创造利润。

(2)建立CRM团队

CRM项目是一项长期性、系统性的工程，需要有专门的团队进行开发和维

护，一旦企业内部确定了 CRM的业务计划，就可组建专门的团队。团队的成

员在技术上和产品上都有一定的理解，后期能够对CRM系统进行推广和培训，

使更多的人员熟练使用，发挥其应有的价值。

(3)建立初步信息库

CRM的专门项目团队根据客户的不同需求及服务要求，寻找其与企业的交

互性。团队的成员在前期需要建立客户信息文件，包括客户的基本信息、各种

成交历史、愿意投入金钱、独特偏好等。针对客户信息库，再进行分类整理，

借助数据分析方法，使得信息库更有效。

(4)明确企业的需求

通过对客户需求的情况进行分析，可以对业务流程进行改造和重建，再来

评估客户需求是否有效。同时，需要广泛地询问和搜集其他员工的意见，了解

他们对企业销售策略和服务过程的理解,并且要让管理人员也能知晓业务流程。

当新的流程建立后，需要从各个部门的实际情况进行检验，确实各个模块功能

的有效性，还可进行功能再建。

(5)推进合适的方案

企业通过对自己的客户和需要解决的问题进行评估,选择合适的提供CRM

的供应商，也可自己开发。无论是外购，还是自己研发，都需要进行软件测试

和应用反馈、再改进。在CRM方案的实施过程中，可以釆取渐近式的方式，

根据原有的业务类型和新的业务及时调整系统，即分步骤地实现某一功能，至

少保证一个一个的功能模块相对独立，并且实际有效，需要更多的功能时，在

往原来的系统上增加，不会造成混乱。

(6)组织培训

企业对计划实施的CRM方案开展培训，需要销售人员、服务人员以及管

理人员参与进来，通过培训，可以使相关使用人员掌握使用方法，了解方案的

功能，后期的管理与维护，可以成功运行CRM系统。

(7)使用、维护、评估和改进

企业在系统运行一段时间后，可以针对各种模块进行分析，包括绩效监控

体系、内部管理体系，以及决策支持，从而了解企业的经营状况。在这个过程

中，企业与系统并发人员要进行有效度评估，及时发现问题，不断进行修正，

使功能模块的实用性更强。

(四)强化全面解决方案的产品

中国平安最先是从产险做起，随着时间的推进，先后涉足寿险和证券相关

的业务，但是各块业务仅局限于本领域的客户需求，产品也是立足自身领域的

业务。具体来看，平安产险是为了满足客户财产保护方面的需求，而平安寿险

和平安健康险都上与人身风险相关的，而投资业务体系的平安证券、平安信托

都是从客户的投资需求出发，传统的银行业务也只是专注在客户有简单的理财

方面的需求。但是，从中国平安“一站式服务”的综合金融理念与战略出发，

产品的设计与开发需要基于客户的需求，了解他们所面临的风险和机遇，对财

产的保护，对资金的保值增值，从而提供全面解决方案。这一方面的实施，需

求考虑产品设计理念与产品定价两个方面的因素。

一、强化产品设计理论

中国平安的各个业务体系所开发的产品有自己的特性和针对性，能够在各

自的领域为客户提供解决办法，但是客户的时间和金钱是很大的投入，如何让

客户的资金能够得到最好的运用，让产品形成有效互补，将客户的需求效用最

大化，这些都需要在产品设计初期就形成一定的设计理念。

在产品设计初期，需要形成中国平安各个业务体系的产品目录，包括所有

产品的内容、定位、价格、目标人群，进行统一管理。在产品设计的过程中，

可以多次查阅产品目录，迅速而又准确地选择能满足客户需求的产品，组成产

品包的销售。

在产品设计的过程中，还有一种方式需要去探讨，并总结经验:从客户的

资源和需求来看，对于已经购买了中国平安的产品，如有其它产品购买的需求，

比如赎买了平安寿险产品的客户，还有买理财产品的需求，但是由于资金不足，

暂时无法购买，对于这种方式，可以采取的一种方式是——延迟支付。

产品的设计必须结合内部风险控制，根据客户需求设计出来的产品同时也

要满足，中国平安的经营理念、中国平安的盈利要求、中国平安的品牌声誉等。

在产品的投放期选择上，也需要根据市场行情作出调整，才能应对资本市场的

起伏。

二、完善产品定价机制

为了达到“一个客户、多个产品”的目标，中国平安除了需要设计符合客

户需求的产品组合，同时还要完善组织产品的定价机制。产品的定价对销售的

业绩有直接影响，从而使中国平安的整体利润不同。此外，产品的定价策略也

会影响销售人员的激励，适度定价高的产品可以给销售人员更多的提成，从而

保持团队的稳定性。

在产品定价的过程中，可能需求借助数量金融的一些模型，不仅是计算资

金的现值，也要衡量各类产品通过模型测算后的实际收益。中国平安目前在保

险业务这块，已经有非常成熟的计算模型，但是对产品组合，定价相对来说较

难。

最后，谈到具体的实施上，可以根据产品设计和产品管理的不同，分别制

定可行路线:1)产品设计方面，可以成立平安综合金融部、建立相关的考核制

度与激励机制;2)产品管理方面，需要明确产品管理责任、建立产品目录、搭

建产品组合模型。

六、中国平安交叉销售策略的实施与保障

(一)实施步驟及其重点难点

1、实施步骤

交叉销售策略的实施建立在两个最基本的条件之一，同时这两个条件也是

最重要的条件:一是同样的消费者(或客户)具有两个或两个以上的潜在需求;

二是企业的产品团队和营销人员提供的产品或服务，可以满足客户的需求。前

者可以让交叉销售具备可能性的特质，后者使得交叉销售活动又具有现实性的

特质。客户具有潜在的多种需求是既定的，或者说是外部的条件，因而能否实

施交叉销售策略关键就在于:一是企业的营销人员能否挖掘出客户的不同层次

的多种潜在需求;二是企业的产品开发团队和销售团队是否具备开发和销售多

种产品或服务的能力。

2、实施的重点难点

交叉销售策略的成功实施因为受到多方面的因素影响，在这个过程中必然

会遭遇到挫折，通过归纳，重点难点在以下三个方面:

(1)配套的组织机构

企业内部的组织机构和决策流程会直接影响到公司的所有业务活动，与交

叉销售策略相匹配的组织机制，能够保证其顺利实施。同时，内部信息的流畅、

人员的配合、资源的整合，都会对交叉销售策略的实施进度和结果产生影响，

只有当企业内部的信息流保持畅通，外部的干扰才会排除。

(2)强大的销售团队

客户的潜在需求具备多样化，但能够开展营销活动的前提是企业能够了解

到客户的需求，为其提供产品和服务;若要顺利实施交叉销售策略，则必须对

客户的多种需求进行充分挖掘，针对此制定有效的方案。对于大型综合金融集

团，要求内部的营销人员能够对金融产品有全面的了解，而且可以通过量身定

做为客户提供金融策划方案，同时，不同的销售平台的人员可以进行实时交流，

增强整个集团的销售团队的实力。在交叉销售策略的实施过程中，人的因素会

对结果起到重要作用。

(3)完善的客户关系管理平台

客户关系管理平台的建立对交叉销售策略起着至关重要的作用，因为如果

不能对客户市场进行正确而有效的区分，就无法提高销售的效率，交叉销售的

优势无法发挥。此平台的建立不仅需要专业的人员进行客户筛选和分析，而且

还需要对客户的最新动态进行更新，使客户关系管理平台的有效性得到保持。

(二)保障措施

针对上述提到的交叉销售策略的实施步骤，及对重点难点的分析，能够使

交叉销售策略得到实施需要如下四个方面的保障:

(1)建立可以提高交叉销售效率的组织机制

与销售活动相匹配的组织机制，能够有效推动交叉销售策略，也是目前被

认为最有效的工具之一。针对目前的一些商业银行的组织机制，通过考察，发

现其中一部分愿意采取直线职能型的组织机制，该结构的优势在于具备有效组

织和专业化生产，但在人员和资源上容易造成浪费，不易把控，对把顾客放在

核心位置的交叉销售活动产生不利影响。因而，可以考虑调整组织结构，可以

成立能够统筹销售活动的指挥部门。并且有专门的管理团队对该部门人员进行

业务指导，相关部门领导参与成立交叉销售推进工作小组，确保能够充分配合

交叉销售的实施。中国平安具有非常庞大的业务体系，尤其是在保险业务上的

销售人员数量众多，能够覆盖的客户面很广，但正是因为不同业务体系的人员

数量多，很多工作都需要配合，因而要求内部的组织结构非常高效。如果企业

内部的组织结构没有配合阻碍了交叉销售，改革便是企业考虑的一个方向。

此外，国外的一些金融机构成立了专业的商业情报部门，具体的职责包括:

获取数据、识别有效的销售机会、整理优质客户名单、分析竞争对手的情报、

评估活动的效果等，从而掌握市场动态，了解并追踪最新的市场信息，使得交

叉销售得以顺利并展。

(2)完善交叉销售的激励机制

为了配合交叉销售的开展，一方面要制定有效的管理制度和内部组织架构，

另一方面也要制定卓有成效的激励机制。内部管理制度的高效要求支持营销人

员跨各业务部门去整合客户资源，通过其它部门提供的信息，可以在更多层面

上与客户建立关系，增加交叉销售的成功机率;也可通过与其它部门加强有效

合作，充分进行跨部门的资源整合，充分利用现有各部门不同的客户资源，同

样达到增加成交率的机会。

在激励机制方面，鼓励并支持部门与部门之间、部门内部人员之间进行资

源共享，加强协作与配合，服从公司的战略规划并以其为指导，将个人利益、

同部门利益和企业利益结合起来，使交叉销售真正为企业创造价值。这种激励

机制的实现要依赖于:一、科学的营销业绩指标和公平的考核体系，除了个人

业绩外，还需要进行全面考核，对服务指标、发展性指标及整体指标等方面进

行考核;二、合理的利益分配机制，对销售人员之前协作完成的业绩，包括跨

部门的，要有合理的利益分配方式。

(3)建立基于交叉销售的客户关系管理平台

全局营销策略十分注重客户关系管理，CRM是一个管理客户与企业动态关

系的一个系统，系统也处于不断变化中。系统的分析指标，涉及到分析客户和

选择客户的各种复杂程序，这个系统平台的作用在于，通过数据分析和预测，

可以为企业带来潜在的理想客户，并且转化为商业价值。从这个角度来说，该

平台也具有预测和管理功能,是一个管理企业现有和潜在客户需求的战略工具。

在CRM平台的具体建设方面，可以借鉴汇丰银行的较为成功的客户关系

管理平台方案。汇丰银行的客户金字塔，将客户分为:A顶级客户(高忠诚度

和高价值)、B/C-大型/中型客户(低忠诚度和高价值/高忠诚度和低价值)、D小

型客户(低忠诚度和低价值)、非活跃客户、潜在客户和可疑用户(从不在汇丰

开展账户)。通过对这些客户类型的深入分析，可以做到:一、对顶级客户提供

个性化的优质服务，充分挖掘最大价值;二、对大型和中型客户，加强维护，

提供全方位的产品和服务的同时，也注意客户反馈，尽量能让客户对所购买的

产品满意;三、对于小型客户及非活跃客户，需要客户经理有意去挖掘客户可

能存在的需求，但要合理分配的时间。这种对客户类型有针对性的管理，不但

可以使集团的利润增加，而且也让客户经理有了可依循的方法并且更有效地进

行老客户维护和新客户的拓展，可以使渠道更加稳固，客户满意度更高。

目前，中国平安的客户数量已经超过8,000万，为客户提供的产品和服务

涵盖保险、银行、投资等多领域。如果中国平安借鉴汇丰银行对超过1万亿的

客户关系管理平台:充分利用CRM信息系统，对现有的客户资源进行多个等

级划分，由集团总部统一部署，对不同的金融平台的销售体系进行全面培训和

资源分类分享，既可以让各个平台的销售人员得到系统的支持并清楚现有客户

的情况，又能使得销售人员有足够的时间去开拓更多的渠道。合理地利用现有

客户资源，挖掘潜在客户资源，这是集团利润不断增长的关键所在。

(4)完善交叉销售专业型人才的培养机制

目前，在金融机构的从业人员很多人都拥有复合的学历背景，具备成为复

合从才的潜质，如果可以釆用定期轮岗的方式，让这些原本背景良好的人员对

统计、投资、计算机和市场营销等各个方面都有基本的了解，将有可能为客户

设计并提供专业的金融产品方案。对于交叉销售的统一指挥部门，也应该是整

合了 IT、统计、营销、金融等不同专业，不同经验的管理人员，以便能够更全

面地去建设人才培养机制，有效地支持交叉销售活动的开展。

范文五：我国跨市场交叉性金融业务监管机制探析

我国跨市场交叉性金融业务监管机制探析

跨行业、跨市场金融创新与金融监管

近年来，随着市场竞争逐渐加剧，我国金融机构跨行业、跨市场合作创新层出不穷，金融行业边界逐渐模糊，并逐步向混业经营模式发展。通过跨行业、跨市场合作，金融机构相互发挥各自优势，共同开拓市场，共享客户资源，提高自身的金融服务能力。同时，金融创新也对中国当前的监管模式提出了新的挑战。

跨行业、跨市场金融创新及监管面临的新挑战

跨行业、跨市场金融创新主要是指银行、证券、保险及其他金融机构利用各自优势合作设计的交叉性金融产品。自2004年起，随着金融改革和金融创新的进一步推进，跨行业、跨市场金融创新迅速发展。此外，互联网金融的迅速发展也为跨行业、跨市场金融创新带来新机遇。在互联网平台上，银行、证券、保险、信托、基金和来自其他行业的机构合作不断加深，逐渐演化出更为复杂的合作模式，跨行业、跨市场金融业务发展再次驶入“快车道”。与此同时，为了控制风险、净化套利行为、规范市场秩序，监管部门也在不断寻求新的监管方法保证市场健康发展，如颁布相关法律法令文件对跨行业、跨市场合作业务进行规范等。但是，金融监管仍面临新的挑战。

宏观审慎监管层面面临新挑战。第一，缺乏宏观审慎监管制度和工具。虽然我国监管协调制度框架雏形已初步建立，由中国人民银行牵头的金融监管协调部际联席会议制度已明确中国人民银行的职责之一就是“交叉性金融产品、跨市场金融创新的协调”，但是仍缺乏配套的宏观审慎监管制度。第二，缺乏宏观审慎监管工具，包括缺乏专门针对跨行业、跨市场业务的监管统计指标。目前的分业金融统计制度难以反映跨行业、跨市场业务的真实风险状况以及业务风险的实际承担者，缺乏对跨行业、跨市场业务链条的整体把控。第三，系统性流动性风险面临监管挑战。金融机构间通过跨行业、跨市场拆入拆出资金，表面上只是单家机构期限错配，或短期的流动性紧张的问题。但从风险的实质来看，期限一旦错配失败，将会引起整个市场流动性不足，银行系统出现“流动性黑洞”。此时，即便拆借利率再高，同业市场上也不会出现交易对手，只能依靠央行出手相助。

微观审慎监管层面面临新挑战。第一，行业监管标准不一，形成监管套利空间。跨行业、跨市场金融创新的涌现使原本分业经营的金融市场逐渐整合，分业监管模式与倡导功能为主的跨行业、跨市场业务发展模式之间存在矛盾，各监管部门出于监管角度、监管重点的不同，

出台的政策松紧不一，引发了监管套利问题。第二，易引发恶性竞争。据调查，2012年“银信”合作中，信托公司通道费率通常为千分之三，之后逐渐兴起的“银证”合作中，证券公司收取的费率通常为万分之五，部分信托公司为了继续保有合作份额竞相降价，而证券公司为竞争市场份额也相继压低价格，形成了监管套利的恶性竞争。第三，风险资本监管面临挑战。目前我国大部分跨行业、跨市场业务为类信贷业务，风险资本计提不足。以“银信”合作、“银证信”合作为例，此类合作本质实为类信贷业务，应按100%比例计算风险加权资产。然而，银行通过跨行业引入同业机构（如证券、信托等）等方式，改变债权表现形式，使应按照100%比例计算的风险加权资产，仅按照20%～25%的标准计算，减少了应计提的资本，资本对信用风险的缓释不足。

以互联网金融为代表的新兴行业面临监管挑战。互联网金融已经出现了跨行业、跨市场经营的迹象，但相关监管尚处于探索阶段，监管协调难；监管难度大，易引发系统性风险。互联网金融使电商、金融机构之间进行跨行业交织，使金融市场之间发生大量关联交易，将会放大传统金融风险，加大系统性风险的突发性、传染性和不可预测性。

应对跨行业、跨市场金融创新及监管问题的建议

加强监管部门在宏观审慎及微观审慎层面的沟通协作。加强“一行三会”之间的政策协调和相互协作，理顺当前监管中存在的管辖权、归属权争议，解决监管主体及监管职责边界模糊的问题，避免由于监管标准不统一造成的监管套利；加强对跨行业、跨市场金融创新的非现场监管，完善联合统计监测机制，加强对跨行业合作对象、资金来源、资金流向等方面的统计和监测，形成系统的跨行业、跨市场金融风险统计、分析、评价制度；建立监管信息交流平台，促进信息共享及协同监管。在部际联席会议制度的基础上，建立横跨“一行三会”的金融稳定协调机制和信息交流平台，并形成自上而下的监管协调机制。

加强对跨行业、跨市场金融创新风险预警及处置。建立跨行业、跨市场金融创新业务预警机制，将风险防控端口前移，改变当前监管手段滞后于金融机构创新速度的现状，严防风险跨行业、跨市场进行传染；明确风险处置主体，按照“谁批设机构，谁负责风险处置”的原则，将审批权和处置责任相统一，从制度层面明确风险处置各方权责，确定有效的风险处置应急预案，建立完整的风险评估、识别、处理、补偿的有效风险处置机制。

完善跨行业、跨市场金融法律体系和约束机制。建议进一步出台金融创新的发展指引等规范性文件，在宏观上对当前市场上跨行业、跨市场创新的组织形式、操作规则、从业人员资质等方面作出明确规定，使市场金融创新业务有规可循，有章可依；严格市场准入机制，尝试建立创新业务量化的准入指标和信息披露机制，同时加强对金融机构关键从业人员的业务资质的审核，避免产品设计存在缺陷、风险控制手段薄弱的创新业务品种进入市场，确保市场健康发展。

强化对互联网金融创新的引导和规范。互联网金融由于参与主体多元化，在监管沟通和协作方面更需加强；互联网金融业务由于涉及信息产业和金融业，应以功能监管和行为监管并重的方式监管。通过对互联网金融业务和风险的监管来控制风险，同时通过对互联金融机构及参与者行为的监管来促进合规经营。（作者单位：西南财经大学中国金融研究中心）

当经济周期调整阶段与经济转型相互迭加影响时，金融风险有可能会加快暴露。刚刚结束的中央经济工作会议对明年的经济工作进行了部署，确定的六大重要任务之一就是要着力防控债务风险。据报道，因煤价不断下跌，山西吕梁首富控制的联盛集团负债近300亿，多家不同类型金融机构深陷其中。在过去相当长时间里，出于规避与逐利动机，金融机构之间跨行业、跨市场合作与融合进程加快，金融风险跨行业传染可能性急剧增加，由实体经济单个主体经营风险所引发的风险连锁传导反应，有可能会危及区域性金融稳定，甚至触及系统性金融风险。因此，尽快确定跨市场交叉性金融产品主体，明确监管标准，是防止金融风险跨行业横向快速传染的重要制度保障。

跨市场交叉性金融产品是金融市场发展与创新的必然趋势。金融本身涉及期限转换和资金融通，各个要素可以分割组合，这是跨市场交叉性金融产品发展的前提。当企业规模发展到一定阶段时，内在需要对各种金融要素予以积极运用。从单家企业观察，可能需要信贷产品，也要发行债券与股票，还需要保险来分散风险。受分业监管限制，往往需要通过多家金融机构之间的合作，来满足企业多元化的金融服务需求。特别是在信贷规模受到管控后，商业银行与信托、证券公司、保险公司的合作逐渐兴起，通过系列的交易安排，使得表内信贷业务转化为表外的社会融资规模。不仅如此，监管约束也会促使金融机构加快跨市场交叉性金融产品的创新。比如，商业银行可以利用保险公司与保险资产管理公司在存款性质与统计上的差异，在同业存款与一般性存款上相互转换，来满足存贷比监管要求。还有，财富管理概念已经普及，居民内在需要提升财富增值空间，客观上需要突破存款利率上限管制，以金融机构跨市场交易为基础的理财产品因此得以迅速崛起。

分业监管难以适应跨市场交叉性金融产品风险监管的需要。2003年银监会从人民银行分设后，标志着我国分业监管体制的最终形成。在分业监管体制下，三会在各自领域内实施微观审慎监管取得了积极成效。但也存在分业监管难以及时应对跨市场交叉性金融产品风险监管的需要。比如买入返售业务，可能涉及不同类型金融机构，该由谁来负责监管可能会产生较强的监管竞争。特别是当前金融机构同业业务发展迅速，任何一家监管机构都难以完全胜任监管职责，有可能会因为处置不当或信息掌握不及时，特别是监管当局不具备流动性支持手段，单一风险有可能进一步演化成局部的流动性危机。从这一点上分析，跨市场交叉性金融产品风险具备系统性风险特征，与分业监管体制下的微观审慎监管存在本质上的区别。

一般认为，审慎监管、最后贷款人和存款保险制度是构成金融安全网的三大支柱。其中，审慎监管包括系统性风险监管和微观审慎监管。国际金融危机爆发后，各国普遍重视系统性风险监管，并将这一职责赋予中央银行。我国人民银行法规定，中国人民银行承担着宏观经

济管理和调控、防范和化解系统性金融风险、维护金融稳定的法定职责。可见，由人民银行承担系统性金融风险监管职责是责无旁贷。但从立法角度上看，人民银行法对人民银行如何落实金融稳定职责上没有规定，导致真正实施金融稳定监管仍存在较大困难，甚至金融风险监管信息共享也难以真正有效落实。特别是在跨市场交叉性金融产品风险监管上，由于这一风险具备系统性金融风险特征，加强金融监管协调有助于防范相关风险，但与有效的系统性金融风险监管仍存在一定距离。

在“一行三会”金融监管协调的基础上，由中央银行实施监管，可能是目前应对跨市场交叉性金融产品风险的较好选择。这是因为中央银行天然关注跨市场传染的风险，并具备流动性支持手段。特别是中央银行是货币市场的监管主体，具备金融市场流动性调节能力。而绝大多数跨市场交叉性金融产品期限在一年以下，属于货币市场范畴。在中央银行实施跨市场交叉性金融产品风险监管，并不触及金融分业监管体制，同时又可在金融监管协调机制下，加强金融风险监管信息共享，共同构筑防范系统性金融风险的金融安全网。

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