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范文一：价值链战略
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价值链战略
作者：白刚 尚衡知本企业成长研究院
来源：《销售与市场·评论版》2013年第11期
在建立了一个个产品的品牌帝国之后，对从原料到消费者端的整条价值链的战略，以及价值链管理的组织落实，企业家们的实践才刚刚开始。
【前情提要】
前文我们讲述了价值链战略的6种模式。价值链战略从哪里来，在我国企业由小到大的过程中，价值链战略处于什么阶段？本文将重点解决这个问题，讲述价值链战略在企业发展进程中的位置，包含哪些内容，以及如何管理的实际案例。
一次到一家餐饮企业做管理诊断，公司会议室的墙上，有一个非常醒目的牌子，上写着：做中国餐饮行业的领跑者。这让我眼前一亮，过去经常看到，要做“行业第一”的标语，我当时请教：何谓“领跑者”？答：市场占有率第一。
常言说：战略是环境的函数。由此，经常会听到企业家们在讨论“战略空间”的话题，其间往往充斥着对“企业规模第一”、“销售收入第一”、“市场占有率第一”，以及“500大”、“500强”、“500年”等的向往。其实，这样理解“战略空间”，虽然没什么绝对的不对，但确实是不完整的，因为这不是战略空间观的全部内容。虽然说，企业、竞争者、客户是企业战略规划的“铁三角”，但在经济发展的不同时期，其侧重点是不同的；并且随着商品经济走向成熟和规范，企业、竞争者、客户的内涵也是不同的。我们有必要简单梳理一下。为了理解起来更有层次感，将战略空间观的内容划分成了不同的层面。
战略空间观的演进
将战略空间简单理解为“市场规模”，可以说是“战略空间观的V1.0”。这有它的合理性，在改革开放初期，市场是个“卖方市场”。生产出合格质量的产品，生产出多样化的产品，就是企业“跑马圈地”占领市场的资本。用产品占领了地域、占领了渠道，也就拥有了客户，占领了市场。所以，像今天已经有了2000多亿元规模的华为，在1998年制定《华为基本法》阐释其经营原则的时候，也清晰地表达了对“大市场”的渴望。其第二十一条中写道：“我们过去的成功说明，只有大市场才能孵化大企业。选择大市场仍然是我们今后产业选择的基本原则。”三一的梁稳根叶独具慧眼，他说：“三一从事的金刚石压机，全国的市场份额也不过10个亿元，即使我垄断了，也不过如此。因此，必须进入大产业、大城市！”三一为寻找更大的市场空间，从金刚石压机转移到工程机械，再定位于装备制造，才有了2006年的50个亿元，冲到2011年的800亿元，2012年近1000亿元的规模。在行业内较早启动区域扩张步伐的华为、三一，都由此而跨入了成功企业的行列。可以用一个字来概括这个战略空间观的特点，就是“大”。
范文二：战略联盟的价值链观点
作者：黄丽薇
企业研究 2002年05期
“团结就是力量”对今天企业来说已经不是一句流于形式的口号，在这个双赢的时代，过去以零和博弈为前提的非此即彼的竞争逻辑已经难以立足，越来越多的企业从对抗性竞争走向合作性竞争，在这种新型的竞合关系中，战略联盟占了很大比重。特别是进入新世纪，科学技术的飞速发展，扩展了企业生存空间，缩短了产品的生命周期，企业“唯有以快制慢，方能笑傲江湖”，战略联盟作为一种有效的竞争形式被提到了企业的议事日程上，同时，通信技术的迅速发展和广泛应用增加了企业间的互动性，为联盟的发展创造了良好条件。在这一契机下，战略联盟成为90年代中期继购并热潮以来企业界又一亮丽风景，可以说建立以网络平台为基础的战略联盟是世界潮流。
战略联盟的出现由来已久，翻开历史长卷，我们会发现，联盟策略早期多用于军事领域。《史记·孟子荀卿列传》上说：“天下方务于合从连衡，以攻伐为贤。”其中，合从连衡即合纵连横，就是指联合行动的意思。战国时期，诸侯割据，战火连绵，攻伐不休，每当联合起来发动进攻时，结盟的一方总是胜利，又如众所周知的三国鼎立的故事，面对实力强大的曹操，刘备与孙权为了维护各自的利益，在谋士的谋划下，结成了军事联盟，共同抵抗曹军。寡不敌众，这是战争不可抗拒的规律，在近代两次世界大战中不论是“协约国”还是“同盟国”都是通过联合壮大己方实力，与敌军相抗衡。即使在和平年代，以政治为目的的战略联盟也随处可见，如二战后为了平衡资本主义国家和社会主义国家阵营而出现的北大西洋公约组织和华沙条约组织奠定了战后世界的政治经济格局，随着两极世界的瓦解，各国综合实力的较量转移到了经济实力上，进而以经济为目的的战略联盟应运而生，如欧洲联盟、亚太经合组织、北美自由贸易区等，近十年来，战略联盟从宏观走向微观，企业战略联盟方兴未艾，随着战略联盟在企业经营中的广为应用，和它在其他方面的意义渐渐弱化，战略联盟已经作为“企业战略联盟”的代名词出现了。
企业战略联盟最早起源于日本， 而战略联盟概念最早是由美国DEC公司总裁简·霍普兰德和管理学家罗杰·奈格尔提出的，但目前对于战略联盟的定义，学术界还存在很大分歧。最大的分歧在于战略联盟的组织形式，造成这种分歧的原因在于，联盟本身就是一个动态发展的概念，商业环境的变化在不断改变企业联盟的组织方式，例如，企业在60年代和90年代的联盟有着一些本质的差异，60年代的企业联盟主要是股权式的生产联盟，90年代主要是契约型的技术联盟，网络经济的崛起，又赋予战略联盟新的内容。因此在网络经济风起云涌的今天仍旧以传统的组织方式来衡量战略联盟是不合时宜的。因此，本文倾向于从竞争战略角度重新审视战略联盟。笔者认为，战略联盟是指两个或多个企业通过在价值链某项或某几项活动的协调和共享达到扩展价值链和增强竞争力目的的活动，这就是战略联盟的价值链观点。战略联盟的价值链观点不仅避开了理论界多年对战略联盟在组织形式上的纠缠不清，并给我们一个更加广阔的视角考察正在不断深入的这场联盟运动，其合理性表现在以下四点：
第一，战略联盟不仅是一种组织结构，更是一种十分重要的竞争战略。企业之所以进行战略联盟无一例外的是为了获取竞争优势，最终赢得市场，这与波特提出的价值链理论是一致的。80年代初波特在《竞争优势》一书中提出了著名的价值链理论，他认为，每个企业的经营活动都可以看作一系列基本和辅助的价值创造活动，如设计、生产、营销等，这些活动共同构成了价值链（如图1 ）。价值链是企业分析竞争优势的基石，有些活动是企业的优势所在，有些是企业的薄弱环节，企业既可以通过优化与协调内部活动获得竞争优势，也可以通过与其他企业的价值链整合获得竞争优势，而后者就包括本文所提的战略联盟，即不同企业在价值链上相同价值活动的整合或不同价值活动的共享，战略联盟创造了企业新价值链的极大化。例如，对于一般的竞争性企业，可以选择在价值链中一些环节如技术开发、营销或服务进行整合，或取他人之长补己之短或共同合作创造更大的竞争优势，这样每个企业都受益于战略联盟，最终反映为企业价值扩大和利润的增加（如图2）。可见，战略联盟不是企业逃避市场竞争的权宜之计，而是“以小博大”的合理安排。企业唯有以增强竞争实力为目的，对自身价值链作全面分析，了解自身优势环节和薄弱环节，在寻找盟友时才能有的放矢，减少联盟的盲目性。有关价值链间的合作如何增强企业竞争力将在下一节中讨论。
第二，从系统的观点看，任何企业都不是孤立存在的，一个企业可以与多个企业建立不同的联盟关系，这种多重的、相互交织的企业间复杂的结盟关系被描述成网络，图3 所表示就是以美国亚特兰大科技公司在有限电视转换器领域建立的复杂联盟。从根本上说，网络是一种包括供应商、顾客和竞争对手的合作系统，网络是继战略联盟后又一个时髦词，网络组织的复杂性使企业犹如置身于莽莽丛林，而由价值链引申出的价值网概念可以引导企业走出这片莽莽丛林。众多企业价值链的两两合作就组成了一张价值网，每个企业的价值链都是价值网中的一个节点，网络内部以合作、资源共享的方式创造了竞争优势，而网络外部则是一种动态的竞争关系。价值网真实而具体，任何一个企业可以以自身价值链为核心，构筑一张包括相关团体和个人的价值网（如图3所示）。通过考察价值网，企业可以清楚自己在网络中所处的位置，并了解自己是如何被编入网中的及企业的立基点。例如图3中描绘的价值网络， 其中供应厂商——企业——顾客用户构成了供应链，这供应链体现了核心企业与顾客、下游企业、最终用户的关系。同时，核心企业还本着共同开发市场、做大蛋糕的想法与竞争厂商和互补厂商开展广泛的合作，这样核心企业通过加强纵向和横向合作从而形成一个由共同和联系机制的机构，这机构使各方面充分利用系统内的互补优势，提高整个机构的效率，使竞争优势落实在具体内在联系的那些企业群体上。价值网理论从价值链出发在一个更高层次上对企业间的关系进行了实用化的系统思考，将链式思考提升到网状思维，其结果是一旦网络化组织结构与战略联盟建立连接以后，其快速、高效、灵活的优势可以成倍放大，增强企业竞争能力。
第三，将信息交互融于价值链间有益于体现“信息即是价值”新观念。企业间信息交互的重要性随着网络经济的到来日益凸现，现代企业的经营不可避免地要置身于网络环境中，联盟企业在构筑价值网的同时构筑了信息网，信息网是凌驾于价值网之上的现实存在的网络基础构架，它帮助实现企业间信息交互和共享。不同价值链间的信息交互是保证联盟健康运行的必要条件，特别是在信息爆炸的网络经济时代，缺乏信息交流与共享的孤岛式的战略联盟是无法实现资源整合和优势互补的。在传统以物质交换为主导的经济中，信息的重要性常常被忽略，联盟企业间信息协调手段有限、协调成本过高，企业间的协调只能是一种事后协调，很难做到事前控制和实时协调，信息瓶颈阻碍了联盟的健康运行。与传统的战略联盟相比，网络时代的战略联盟具有更高的可靠性，现在企业中的通信设施替代了过去一纸简单的协议，构架起一座真实桥梁，越来越多的联盟企业将合作搬到网上进行，电子商务技术提供了统一的信息交流与协调的基础结构，使组织能将分散式决策的好处从本企业扩展到业务上的合作者，而这一切是在传统单机环境无法做到的。联盟企业利用通信设备组成四通八达的广域网，每个企业和自己的盟友建立直接的网络连接，广域网各站点间连接的物理拓扑与前文所提到的由价值链组成的价值网是一致的。因此，信息不但在单个价值链内部创造竞争优势，而且通过价值网提升整个系统的竞争优势，价值网不仅是一张联盟关系网，更是一张真真切切的信息网、交易网。
第四，战略联盟的价值链观点可以轻易的将战略联盟与其他一些合作方式相区别。首先，与卡特尔相比较，战略联盟是以增强竞争优势、创造价值为目的的，而卡特尔往往着眼于抑制竞争，他们以联合来操纵市场价格，这种合作不在价值链中发生，不存在有益于创造价值的活动，前者是以扩大和提高消费者剩余为特征，而后者是以缩小消费空间为目的。有关卡特尔最典型的例子就是我国2000年的彩电联盟，它的失败印证了在市场经济高度发达的今天，不以创造价值的合作是注定会被市场淘汰的。其次，与企业并购行为不同的是，战略联盟只是不同价值链某些环节的整合和共享，它并不减少企业数量，而购并意味着投入大量资金，全盘接纳对方企业的各类资产，是不同价值链的完全整合，结果必然是，企业数目的减少和规模的扩大，存在难以预测的市场风险和经营风险，而战略联盟的相对地风险性使其在具体运作中成为两个企业并购前的序曲。最后，与企业集团不同的是，从单个企业来说，战略联盟完全是一种利己的行为，通过联盟每个企业都增强自身的竞争力，每一成员都能从中受益，是一种增值伙伴关系，这也是联盟存在的基本前提，而企业集团是以产权联结为纽带的经济结合体，其存在的前提是整体价值最大化，它往往以某一核心企业为中心，将相关企业纳入自身的利益系统并进行内部控制，它并不能保证每个成员企业价值都会增加，常常出现牺牲局部顾全大局的状况。
总之，战略联盟的价值链观点是独到而不失严谨的。当前，战略联盟作为一个时髦词汇频频出现在各种媒体上，对战略联盟概念，我们反对无所不包的滥用，也反对吹毛求疵的限用，只要坚持联盟的价值链观点，“联盟”又有何妨呢？下面将以DELL计算机公司为例，说明网络时代的战略联盟是如何通过信息技术有效整合价值链，提高竞争力的。
DELL计算机公司创建于1984年，经过仅13年的发展，已经成长一个具有120亿美元资产的大公司， 其成功在很大程度上取决于其在生产和销售价值链中采用了战略联盟运作方式。
（1）DELL公司生产价值链中的联盟
传统的计算机公司，例如Apple、Digital等都有一种传统的观念——即集资生产所有必须的零部件，这就使得它们必须自己制造一台计算机所需的大量零部件，而且必须保证在各个领域内都达到领先水平。这实际上是很难的，但DELL公司认识到，与其同20个已经进入市场的生产者竞争，还不如同其中最优秀的企业达成合作来的更为经济。DELL的策略是把有限的资金和资源投入到最能够产生市场价值的部分，而让其他企业为其生产一般零部件。DELL公司不搞“大而全”。与传统的计算机公司不同，DELL没有一个完整的生产体系要去管理；相反，它利用与其它公司的合作，大大减少了公司管理的强度和成本。比如，DELL公司一共有约10000名服务技师为其产品作售后服务， 然而这些服务技师中的巨大部分都不是来自于DELL公司，而是充分利用了其它公司的人力资源。这就使得公司的整个组织机构比较精简。而在顾客看来，这些人员却代表了DELL公司。
DELL计算机公司同供应商的的合作与普通的外包的区别。DELL公司把它的供应商看作是有利的合作伙伴。这些供应商派出技术人员来帮助开发DELL的新产品，DELL也把这些人看作公司的一分子。比如，当DELL开发某种新产品的时候，供应商的技术人员就常驻在DELL公司，而当顾客发现了DELL公司产品的问题的时候，DELL公司马上通知供应商停止生产，直到他们修正错误。DELL公司同它的供应商建立了高度的信息共享，这使得公司对市场的反应更加快捷，并创造了更多的价值。DELL公司对供应商的需求定单能精确的反映DELL每日需求，它对产品的需求数量甚至精确到个位数。DELL公司与供应商之间的关系并非是固定不变的，这取决于供应商在技术、质量等方面能否保持领先的地位。这种“强——强”合作保证了DELL的技术始终是一流的。
（2）DELL公司销售价值链中的联盟
DELL 公司认为， 企业经营的一个重大挑战是如何管理其库存。 DELL将注意力放在库存的流动速度上，而不是库存量的大小上。它在每一批库存中以进库日期作为标志，将库存到装配时间跨度作为评判库存是否合理的标准，从而达到控制库存的流动速度的目的。DELL追求的不是日本准时制生产的“零库存”，它主要依靠价值链上的合作伙伴的密切配合加快库存的流动速度，而不是简单的控制库存的绝对量。DELL公司建立一套完备的数据交换系统，通过这个交换系统，顾客的需求可以及时地反映到公司。例如，一个顾客在当地的某个硬件商店订购了一台计算机，这家商店将向交互系统发送相关信息，系统进行信息处理后反馈给DELL公司，它就可以根据这些数据，快速制定和调整每天的生产计划。
范文三：价值链战略的六种模式
价值链战略的六种模式
价值链位势包括两种：价值链的领导者、价值链的参与者。
战略是动态的，包括升级和转型。
价值链升级方向有两个：不断创新顾客的价值、提高价值链的运营效率。 战略转型更多指的是从价值链的参与者转向价值链的领导者。
中国企业更应做战略转型。
要想成为价值链的领导者，或控制市场，或控制技术。控制市场是第一选择。 要想控制市场，有两种模式。
模式1：成为平台型价值链组织者
国外典型企业：沃尔玛、亚马逊、脸谱
国内典型企业：腾讯、淘宝、携程、万达影城、苏宁、同仁堂
第一种模式，是成为平台型价值链组织者。这种模式的战略本质是，通过一种服务影响顾客，转而成为消费者某一类别需求的服务平台，然后再整合其他服务功能或内容，成为综合服务平台，进而建立对产业价值链的控制性力量。也就是说企业自己并不做内容，只作一个平台，通过一种服务去维系一个顾客群体，进而成为这个顾客群体的综合服务的提供商，即消费者的采购商。
在全球领域，比较有名的企业，比如沃尔玛和亚马逊都是走的这种模式。亚马逊通过图书的电子商务，聚集了一大批顾客，然后转而成为综合服务的提供商，而这些服务基本上都不是亚马逊自己在做，而是我整合的其他的服务，在我的平台上跑。 国内腾讯也是这样，他通过QQ 形成了这种模式，淘宝和携程也是这样的。携程通过机票服务，构建了和顾客的深度联系。携程发现的商机是很小的机会，但是被他所抓到了。随着人的旅行要求越来越高，无论是商务上的要求还是旅游的要求，旅行的要求越来越高，原来的机票服务提供商已经不能满足人的需求了。比如我从北京出发到深圳，我在北京购买机票，原来有非常多的代理机构，我很容易买到从北京到深圳的机票。可是随着我的旅行要求越来越高，我到深圳只是第一站，第二站还要从深圳到成都、从成都到西安、再从西安到北京。而我到了深圳、成都、西
安之后，我就不知道找谁去购买机票，甚至于我很想从出发地一开始就对我的全途旅行订好机票。这个过程中，携程仅仅是提供这个服务，就是能够满足消费者在任意一个地点去管理全旅程的机票服务。在这个过程中企业是不赚钱的，因为他没有办法获得更多的资源优势，从航空公司拿到更低廉的票价，那么他所采取的方式就是平进平出，不赚钱，多少钱拿来的机票多少钱卖给你，但我获得了庞大的顾客群体。等我有了这个庞大的顾客群体，我就有了对航空公司的话语权，而更重要的是我能够整合其他的服务，去为这个顾客群体服务。或者换一种说法，就是他能用机票服务整合顾客群体，再把这个顾客群体卖给其他人。比如整合酒店，他不是开酒店的，只是代理酒店服务。即他把他的顾客卖给那些酒店，从中获得了丰厚的收益。此外还有旅行管理、会议旅游等等。这就是平台模式，就是成为平台型的价值链的领导者，有一些企业的战略转型恰恰就是通过这种方式走向成功的。
我们最近在帮助一家婴童装企业做战略。我们在做了婴童领域的研究后也发现了这类企业在往平台模式转型。比如丽婴房本来是卖童装的，但在这个过程中他发现，如果仅仅是卖童装，他的价值并不是最大化。如果能够整合其他的服务，去供应给他依靠童装所聚集来的客户，就能够价值最大化。所以丽婴房在服装店里腾出中岛的位置，代理奶瓶、奶嘴、奶粉等等，围绕婴童顾客的需求构建服务内容，开始走向平台型价值链领导者，而不仅仅做婴童装的品牌。而这种模式不仅使他对顾客价值是最大化的，更重要的是提高了产业价值链的整体价值。因为对那些百货商场而言，这种模式可以给商场带来更多的坪效，即同样面积的经营成果更大了，百货商场也是利益获得者，价值也被提升了。围绕着丽婴房的这种转型，整个产业链的运营价值都被提高了。所以百货商场都会把最好的边角柜的地点腾出来给丽婴房。这种转型，使得丽婴房成为了平台型的价值链的领导者。博士蛙也是这样做的，他干脆从婴童装品牌运营商，转向了母婴用品商店，围绕着从婴童装所聚集起来的顾客的需求，成为婴童整体服务的综合提供商，最终在香港成功上市。
这是第一种模式，成为平台型价值链组织者。
这种模式的本质就是企业围绕消费者某一类的需求，成为服务的整合商。比如超市就是围绕消费者的生活需求，做整合服务，内容大多是别人的，当然后面会讲融合的问题。可以整合别人的内容，也可以整合别人的服务，然后变成一个平台商。即通过一种服务去影响顾客，转而成为这一类服务顾客需求的平台。
曾经有人问我，像携程这样的高科技公司的模式是不是和传统企业不一样？携程其实不是什么高科技公司。携程是季琦、沈南鹏等4个人创建的一家公司，其业务非常简单。他们在旅行中发现了一个问题，并把这类问题用商业化来解决。最早的机票是从机票代理公司买的。从北京飞深圳，再从深圳去成都，最后从西安回北京，
要在各个地方的代理机构分别买各段的飞机票。我不熟悉深圳当地的代理机构，通常只能选择宾馆楼下的商务中心，非常贵，而且麻烦。并且，我无法从一开始就进行全程管理。所以携程的早期服务，就是帮助乘客对旅程做全程的管理。想象得到，早期携程没有任何优势，只是成为国航的代理商，国航不会给很低的折扣，也不知道你能卖多少，而且还破坏了原有的代理体系。所以携程只能没有任何折扣或优惠从航空公司拿票，甚至从代理商的手里订票。但携程知道，只要积聚了庞大的客户群就会有赚钱的机会。所以携程早期并不急于赚钱，机票平进平出，先聚集顾客，就突出差别化的优势——全程化管理。携程就雇了很多人在机场送卡，后台雇一帮人接电话，帮乘客订票。靠电话，靠大量人员分销，就逐渐聚集起来了很多客户，这时携程就能和航空公司谈判了，因为客户量大了。
然后携程就开始提供酒店信息服务，酒店也不是他自己建的，他就跟酒店谈，成为酒店的分销场所，提成。
接着还做什么呢？代理公园游乐场的门票，代理租车，逐步就演变成了旅行服务网站，成为了一个平台型的供应商。携程并不做内容，但构建了一个平台，成为这个领域最专业的一个平台。
联众的老板曾经找我，说联众发展得越来越差了，如果再做回棋牌类游戏的老大，该怎么办。我说你这个战略就决定了会越来越差。联众的竞争对手是腾讯，腾讯的战略就不一样。它在建社区，通过QQ 建立了一个社区，在这个社区内，什么都可以做。所以联众和腾讯是没有办法竞争的，人们已经开始习惯在社区里一边玩游戏，一边QQ 聊天，感觉多好。腾讯在构建一个虚拟的生活社区，是平台模式，而联众是内容模式。有了腾讯，其他棋牌类游戏慢慢就衰落了，除非能把棋牌类游戏做到极致，消费者就愿意来体验。但棋牌类游戏实际上没有这个空间，因为太简单了。复杂的是什么呢？互动游戏，所以联众如果不进入互动游戏就没有前途，因为学腾讯学不了，死守在棋牌类游戏会很麻烦。
他说原来也探讨过进入盛大这类游戏，走专业化。我说不要从专业化、多元化的价值观上去思考，不要脱离现实问题去思考，因为已经没得选择。中国企业应该做专业化，但棋牌类游戏已经没有专业化的机会，所以必须要转型。
这就是第一种模式，成为平台型的价值链组织者。这种平台型的企业，就要研究消费人群到底需要什么服务。就像沃尔玛一样，成为消费者的采购商，而不是厂家的分销商。要围绕消费者的某一类需求去做平台，这是很重要的一个原则。要在供应商和消费者之间做一个平衡，寻求产业链的平衡，因为你是组织者嘛。要研究消费者的需求，再传递给供应商，让他们的产品满足这些需求。围绕消费人群的某一
类服务的需求去研究内容，做好内容之间的组合。不能像国美那样拼命压缩上游供应商的价格，导致供应商没钱做研发，产品质量很差。其实国美长期上很难活，把行业都做坏了。
去年4月份，国药找我讨论战略。老总说到2015年要成为行业第一，开2000家店，保持5%净利润，在哪些区域拓展去开店。我说这些都没问题，就想问一句：你想开什么样的店？药店分社区店和大的平价药店，有同仁堂这种药品和保健品混合的，还有中药店。药店里药占多大比重，器械、保健品占多大比重？药里面，心脑血管类的占多少？他说这还真没研究过，现在有一千多家店，自己建划不来，谁卖我就收谁。我说并购没有问题，但平台模式的战略，最本质的就是要选择店的类型，因为店的类型决定了是否受消费者欢迎。这就要研究未来医疗领域会怎么改革。医院领域要医药分家，就要研究未来会是怎样的一种消费模式。
我曾经听一个投资人说最近投了社区药店，说未来这个模式很赚钱。我说凭什么呢，他说你如果今天感冒了，是跑到平价超市去买药，还是去门口的药店多花点钱买药呢？我说我选择后者。但我家有个常备的药箱，我不会在社区去应急买药，我会随时补充药箱里的药，可能去社区店，也可能去平价超市。这是第一。第二，用药量最大的人是谁呢？是慢性病人，心脑血管疾病、糖尿病人，多数是老年人，近年来在往中年人演化。这些人会去哪里买药呢？去小店？30平米的店，药品能摆得全吗？而且他们一次就花好几十块、几百块。这些老年人，是愿意来回花8毛钱坐公交车去买药，还是愿意在社区店花高价买药呢？这是我的假设，还需要基于事实的统计数据来验证。第三，如果社区卫生服务中心改革也进行了医疗改革，那么药就处在受政府控制的状态，利润就会很低，人们新的需求是什么呢？不会是西药，可能是中药，也可能是保健品、医疗器械。这些问题恰恰是我们需要去研究的。他说按照你的意思我是投错了，我说你得去研究研究。现在他投了7年了，亏死了。 所以我就跟国药讲，不要简单地以为开一个店就会很赚钱，就可以再做另外一个店。同仁堂为什么股价那么高？是保健品赚钱。人们买保健品就去同仁堂买，没有其他值得信赖的。当然它血燕的事件影响很大。我去杭州出差，觉得不舒服，朋友说去胡庆余堂吧。我看到胡庆余堂前面一个诊所后面一个药铺，人来人往，我问你们一年能卖多少，回答说中药能卖三个多亿。国药要想成为行业老大，这么大的品牌，这么多的资源，应该干什么事，应该开哪几种店，怎么合理去布局，是企业战略应该研究的内容。至于将来是不是并购，是很简单的事情。而并购之后或者并购过程中，要研究的就是：什么店有价值？什么店价值低？并购后怎么去改变？怎么迅速赚钱？否则收购一家店不赚钱，怎么办？卖掉吗？李总就笑了，说不错，我前任就是这么被革职的，就是迅速开店，一下子开了800家，一看利润这么低，又都给卖了，一买一卖，业绩没增长反而亏了很多钱，又耽误了时机，被迫下课，就变
成我了。我说这就是我们要考虑的，叫价值链的战略。这种平台型的价值链，是整合商，就是要研究消费者的某一类需求以及他们需要的服务。fjugw.com
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当然做平台、做整合商是很难的。携程早年是遇上了一个好的环境，市场正好有创新的机会。而大部分的市场，已经有了强势的领先者，如果领先者不犯错，后面的企业很难有机会，除非领先者犯错，其他企业才有创新的机会。所以做平台相对有难度。
范文四：苏宁：“大企业”战略 控制价值链
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苏宁:“大企业”战略 控制价值链
以数字描述，到2020年时，苏宁实体店面的销售额要达到3500亿元，而电子
这是张近东对苏宁 大企业 战略的最直观描述，也是全球商务要做到3000亿元
零售界从未有过的大胆构想。苏宁到底在想什么?又该如何勾勒 大苏宁 的未来脸谱?
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脸谱一:拥抱消费者
现在很多顾客都是90后，他们更独立，不喜欢被促销员牵着走，而我们只是做一下导购，一切都以用户自己的体验为主。 刘梦脸上始终保持着职业微笑，她是苏宁概念店的一名普通员工，在这家店里她只有9个同事，没有供应商的促销员。苏宁并不只是摆样子，它在南京山西路的乐购仕生活广场已经开始类似实验。为了提升服务质量，苏宁自己的导购员在上岗之前都要经过3~4月的日式服务培训。
实体店会越做越虚，互联网会越做越实，这是未来零售的大趋势。 在孙为民看来，苏宁进行线上与线下的融合打通，在消费者的商品需求与购物体验上可以做很多文章。一旦苏宁易购上的某些新品类取得大幅增长，苏宁会尝试将其放到实体店中售卖，两者相互咬合，以此完成一场基于消费者需求的 去电器化 扩张。
脸谱二:与对手博弈
价格战、营销战都是为了抢夺国内的网购用户，他们基本都是淘宝网培养出来的，大家抢来抢去还是这些人。 润邦投资战略总监宗宁称，有趣的变化在于京东正逐步放弃价格战的策略，并开始在电视广告中抢夺苏宁和国美的线下用户群。尽管苏宁易购对手不少，但业内议论最多的并非国美，而是京东商城。那么，为何非要是京东?
截至目前，电商混战已经进入合纵连横的战国时代，最大的怪现象在于传统企业电商与互联网电商都戴有色眼镜，打量和讥讽对方，但在做法上却开始殊途同归。以物流服务为例，苏宁的既有优势在于强大的区域干线运输能力，能以较低的成本将大宗货物运输到全国的实体网点，但弱在城市配送的 毛细物流 ，而京东则反之。
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需要指出的是，京东目前的处境并非外界解读中那样糟糕，因为 如果只是钱的问题，那就不是问题 ，再加上虎视眈眈的亚马逊中国、天猫商城以及紧紧追赶的国美，苏宁将与它的电商对手们处在长期的博弈当中，没有人能够独霸市场。
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以數字描述，到2020年時，蘇寧實體店面的銷售額要達到3500億元，而電子商務要做到3000億元 這是張近東對蘇寧 大企業 戰略的最直觀描述，也是全球零售界從未有過的大膽構想。蘇寧到底在想什麼?又該如何勾勒 大蘇寧 的未來臉譜?
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臉譜一:擁抱消費者
現在很多顧客都是90後，他們更獨立，不喜歡被促銷員牽著走，而我們隻是做一下導購，一切都以用戶自己的體驗為主。 劉夢臉上始終保持著職業微笑，她是蘇寧概念店的一名普通員工，在這傢店裡她隻有9個同事，沒有供應商的促銷員。蘇寧並不隻是擺樣子，它在南京山西路的樂購仕生活廣場已經開始類似實驗。為瞭提升服務質量，蘇寧自己的導購員在上崗之前都要經過3~4月的日式服務培訓。
實體店會越做越虛，互聯網會越做越實，這是未來零售的大趨勢。 在孫為民看來，蘇寧進行線上與線下的融合打通，在消費者的商品需求與購物體驗上可以做很多文章。一旦蘇寧易購上的某些新品類取得大幅增長，蘇寧會嘗試將其放到實體店中售賣，兩者相互咬合，以此完成一場基於消費者需求的 去電器化 擴張。
臉譜二:與對手博弈
價格戰、營銷戰都是為瞭搶奪國內的網購用戶，他們基本都是淘寶網培養出來的，大傢搶來搶去還是這些人。 潤邦投資戰略總監宗寧稱，有趣的變化在於京東正逐步放棄價格戰的策略，並開始在電視廣告中搶奪蘇寧和國美的線下用戶群。盡管蘇寧易購對手不少，但業內議論最多的並非國美，而是京東商城。那麼，為何非要是京東?
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截至目前，電商混戰已經進入合縱連橫的戰國時代，最大的怪現象在於傳統企業電商與互聯網電商都戴有色眼鏡，打量和譏諷對方，但在做法上卻開始殊途同歸。以物流服務為例，蘇寧的既有優勢在於強大的區域幹線運輸能力，能以較低
，而京的成本將大宗貨物運輸到全國的實體網點，但弱在城市配送的 毛細物流東則反之。
需要指出的是，京東目前的處境並非外界解讀中那樣糟糕，因為 如果隻是錢的問題，那就不是問題 ，再加上虎視眈眈的亞馬遜中國、天貓商城以及緊緊追趕的國美，蘇寧將與它的電商對手們處在長期的博弈當中，沒有人能夠獨霸市場。
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范文五：价值链战略的六种模式
价值链战略的六种模式
标签: 企业战略 战略模式 价值链
企业价值链战略变革的本质，就是成为产业价值链的组织者。
企业价值链战略变革的本质，就是成为产业价值链的组织者。所谓价值链的组织者，不在于拥有全价值链，而是通过有效组织起分工协作的各个环节，来打通整个价值链，从而不断为最终用户创造及创新价值。
产业价值链是怎样构成的？各环节企业对价值链的不同作用？它们是如何与价值链各环节协同的？价值链的价值增长或效率改进点（关键环节）在哪里？如何控制价值链的关键环节？对这些问题的回答，将帮助企业成为价值链的组织者。
价值链的关键环节是控制市场，也可以是控制技术或控制品牌。掌控市场为第一选择：因为越接近顾客并能影响顾客的企业，战略自由度越高、自主权越大。掌控技术或资源为第二选择：控制核心技术或独特资源，能提高价值链参与者对我们的依赖程度。价值链战略的新方向,是掌控市场与掌控技术的合一，强化对产业价值链的组织能力。
价值链位势包括两种：成为价值链的领导者、或者价值链的参与者。战略是动态的，包括升级和转型。价值链升级有两个方向，一是不断创新顾客的价值、二是提高价值链的运营效率。战略转型更多指的是从价值链的参与者转向价值链的领导者。中国企业更应做战略转型。
如上图所示，我们总结研究20多年来服务企业的经验，围绕企业升级的两个方向——成为价值链组织者和价值链参与者——归纳出六种价值链战略模式，这是企业最终升级方向可以参考的模式，它们分别是平台型模式、品牌型模式、技术型模式、资源型模式、加盟型模式和投靠型模式。
下面就一一介绍这六种模式。
要想成为价值链的领导者，或控制市场，或控制技术。控制市场是第一选择。要想控制市场，有两种模式。
模式1：成为平台型价值链组织者
国外典型企业：沃尔玛、亚马逊、脸谱
国内典型企业：腾讯、淘宝、携程、万达影城、苏宁、同仁堂
第一种模式，是成为平台型价值链组织者。这种模式的战略本质是，通过一种服务影响顾客，转而成为消费者某一类别需求的服务平台，然后再整合其他服务功能或内容，成为综合服务平台，进而建立对产业价值链的控制性力量。也就是说企业自己并不做内容，只做一个平台，通过一种服务去维系一个顾客群体，进而成为这个顾客群体的综合服务的提供商，即消费者的采购商。
在全球领域，比较有名的企业，比如沃尔玛和亚马逊都是走的这种模式。亚马逊通过图书的电子商务，聚集了一大批顾客，然后转而成为综合服务的提供商，而这些服务基本上都不是亚马逊自己在做，而是整合的其他的服务，在这个平台分享顾客。
携程通过机票服务，构建了和顾客的深度联系，携程发现的商机虽然是很狭窄的市场，但随着人们对于商务和旅游上的要求越来越高，原来的机票服务提供商已经不能满足人们的需求了。比如从北京出发到深圳，在北京购买机票，原来有非常多的代理机构，很容易买到从北京到深圳的机票。可是随着旅行要求越来越高，如果深圳只是第一站，第二站还要从深圳到成都、从成都到西安、再从西安到北京。那么到了深圳、成都、西安之后，我就不知道找谁去购买机票，甚至于我很想从出发地一开始就对我的全途旅行订好机票。这个过程中，携程仅仅是提供了一个服务，即能够满足消费者在任意一个地点去管理全旅程的机票服务。在这个过程中携程是不赚钱的，因为它没有办法获得更多的资源优势，从航空公司拿到更低廉的票价，它所采取的方式就是平进平出，不赚钱，多少钱拿来的机票就多少钱卖出去。但通过这样的方式，携程获得了庞大的顾客群体，也就是说通过这种方式，完成了市场扎根。
等携程获得了庞大的顾客群体后，就有了对航空公司的话语权，而更重要的是携程能够整合其他的服务，去为这个顾客群体服务。或者换一种说法，就是它能用机票服务整合顾客群体，再把这个顾客群体卖给其他的商业合作机构。比如整合酒店，携程不是开酒店的，只是代理酒店服务，即把它的顾客卖给那些酒店，从中获得丰厚的收益。此外还有旅行管理、会议旅游等等。这就是平台模式，就是成为平台型的价值链的领导者，许多企业的战略转型恰恰就是通过这种方式走向成功的。
我们最近在帮助一家婴童装企业做战略。对婴童领域研究后我们也发现这类企业在向平台模式转型。比如丽婴房本来是卖童装的，但它逐渐发现，如果仅仅是卖童装，价值并不是最大化。如果能够整合其他服务，去供应给它依靠童装所聚集来的客户，就能够价值最大化。所以丽婴房在服装店里腾出中岛的位置，代理奶瓶、奶嘴、奶粉等等，围绕婴童顾客的需求构建服务内容，开始走向平台型价值链领导者，而不仅仅做婴童装的品牌。这种模式不仅使它对顾客价值是最大化的，更重要的是提高了产业价值链的整体价值。
对百货商场而言，这种模式可以给商场带来更多的坪效，即同样面积的经营成果更大了，百货商场也是利益获得者，价值也被提升了。围绕着丽婴房的这种转型，整个产业链的运营价
值都被提高了。所以百货商场都会把最好的边角柜的地点腾出来给丽婴房。这种转型，使得丽婴房成为了平台型的价值链的领导者。
博士蛙也是这样做的。它干脆从婴童装品牌运营商，转向了母婴用品商店，围绕着从婴童装所聚集起来的顾客的需求，成为婴童整体服务的综合提供商，最终在香港成功上市。
联众的老板曾经找我们咨询，说联众发展得越来越差了，怎么才能再做回棋牌类游戏的老大。联众的战略就决定了它会越来越差。它的竞争对手是腾讯，而腾讯的战略就不一样，是建社区，通过QQ即时通讯，获得了大量的用户群，形成了一个平台，建立了一个社区，在这个社区内，什么都可以做。所以联众和腾讯是没有办法竞争的，人们已经开始习惯在社区里一边玩游戏，一边QQ聊天，感觉非常好。腾讯在构建一个虚拟的生活社区，是平台模式，而联众是内容模式。有了腾讯，其他棋牌类游戏慢慢就衰落了。除非能把棋牌类游戏做到极致，消费者才愿意来体验，但棋牌类游戏实际上没有这个空间，因为太简单了。复杂的是什么呢？互动游戏，所以联众如果不进入互动游戏就没有前途，因为学腾讯学不了，死守在棋牌类游戏又会很麻烦。联众的老板说，他们原来也探讨过进入盛大这类游戏，走专业化。可是联众从专业化、多元化的价值观上去思考，脱离现实问题去思考，已经没得选择。中国企业应该做专业化，但棋牌类游戏已经没有专业化的机会，所以必须要转型。
成为平台型的价值链组织者，就要研究消费人群到底需要什么服务。就像沃尔玛一样，成为消费者的采购商，而不是厂家的分销商。要围绕消费者的某一类需求去做平台，这是很重要的一个原则。要在供应商和消费者之间做一个平衡，寻求产业链的平衡。要研究消费者的需求，再传递给供应商，让他们的产品满足这些需求。围绕消费人群的某一类服务的需求去研究内容，做好内容之间的组合，而不能像国美苏宁那样拼命压缩上游供应商的价格，导致供应商没钱做研发，产品质量很差。
去年4月份，一家大型国有药业集团找我们讨论战略，他们老总说到2015年要成为行业第一，开2000家店，保持5%净利润。
我们认为这些都没问题，但我们疑问的是企业想开什么样的店？药店分社区店和大的平价药店，有同仁堂这种药品和保健品混合的，还有中药店。药店里药占多大比重，器械、保健品占多大比重？药里面，心脑血管类的占多少？他们说还真没研究过这些，现在有一千多家店，自己建成本太高，所以谁卖我就收购谁。
我们认为并购不是这家企业应该关注的本质问题。平台模式战略的本质，是要选择店的类型，因为店的类型决定了是否能获得消费者的欢迎。而选择店的类型，就要研究未来医疗领域会怎么改革。我们知道，医院领域要医药分家，所以就要研究未来会的消费模式是怎样的。
一家投资公司投了社区药店，认为未来这个模式很赚钱。可是我们认为这种模式有问题：第一，如果我感冒了，家里有常备药箱，我不会在社区去应急买药，当补充药箱里的药时，有可能去社区店，也可能去平价超市；第二，用药量最大的人是谁呢？是慢性病人，如心脑血管疾病患者、糖尿病人，多数是老年人，近年来在向中年人演化。这些人会去哪里买药呢？去小店？30平米的店，药品能摆得全吗？而且他们一次就花好几十块、几百块。这些老年人，是愿意花8毛钱坐公交车来回去大型药店买药，还是愿意在社区店花高价买药呢？第三，如果社区卫生服务中心也进行了医疗改革，那么药就处在受政府控制的状态，利润就会很低，人们新的需求是什么呢？不会是西药，可能是中药，也可能是保健品，或者是医疗器械。这些问题恰恰是需要我们去研究的。果不其然，这家投资公司现在投了7年，亏死了。
所以我们就跟这家医药集团讲，不要简单地以为开一个店就会很赚钱，就可以再做另外一
个店。同仁堂为什么股价那么高？是保健品赚钱。人们买保健品就去同仁堂买，没有其他值得信赖的药店了。要想成为行业老大，这么大的品牌，这么多的资源，应该干什么事，应该开哪几种店，怎么合理布局，是企业战略应该研究的内容。至于将来是不是并购，则是很简单的事情。并购之后或者并购过程中，要研究的就是：什么店有价值？什么店价值低？并购后怎么去改变？怎么迅速赚钱？否则收购一家店不赚钱，怎么办？
事实上，这家医药集团之前就是迅速开店，一下子开了800家，可是利润很低，又都给卖了，一买一卖，业绩没增长反而亏了很多钱，又耽误了时机。
因此，这家医药集团要考虑的战略就是平台型的价值链战略。这种平台型的价值链战略是做整合商，这就要研究消费者的某一类需求以及他们需要的其他服务。
当然，做平台做整合商是很难的一件事。携程早年是遇上了一个好的环境，市场正好有创新的机会，而大部分的市场，已经有了强势的领先者，如果领先者不犯错，后面的企业很难有机会，除非领先者犯错，其他企业才有创新的机会，所以做平台相对有难度。
转型升级为平台型价值链战略的企业，要在价值链上的某一个环节，逐步发育能力，获得用户，然后进入用户价值链，这样企业的价值会非常大，在资本市场也会受到追捧，比如近些年迅速崛起的奇虎360公司，就是和腾讯一样，靠一款免费产品，积聚了大量用户而获得了成功！
