天下第一2892987
范文一：技能薪酬体系
技能薪资体系是以 技能薪资体系是以人为基础 人为基础的基本薪酬决 的基本薪酬决
定体系 定体系
它几乎与职位薪资体系有同样长的历史， 它几乎与职位薪资体系有同样长的历史，
能力薪资体系是近些年来开始流行的， 能力薪资体系是近些年来开始流行的，广
义的技能薪资体系包括能力薪资体系
技能薪资体系(skill-based pay system )
——是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技
能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种
报酬制度。
基本特征:员工所获薪酬中的一部分是与其知识、
一种或多种技能以及能力联系在一起的;员工的薪资上
涨也取决于员工个人所掌握的技能水平的提高或已有技
能的改善。
适用于从事的工作比较具体而且能够被界定出来 适用于从事的工作比较具体而且能够被界定出来
的操作人员、技术人员以及办公室工作人员 的操作人员、技术人员以及办公室工作人员
发展: 发展:
起初:工厂、蓝领工作占主导地位的场合 起初:工厂、蓝领工作占主导地位的场合
近年来:涉及到各个领域:电信、销售、银行、保 近年来:涉及到各个领域:电信、销售、银行、保
险等。可在任何类型和任何规模的组织中存在 险等。可在任何类型和任何规模的组织中存在
1、深度技能薪资计划
通过在一个范围较为明确的具有
一定专业性的技术或专业领域中
不断积累而形成的专业知识、技
能和经验，深度技能的培养往往是沿着某一专业
化的职业发展通道不断上行的一个过程。
例:大学教师、大型医院中每一科室中的大夫等
展现一种非同寻常的独创性和创新性以及足智多谋性。运
用或者开发非常先进的技术、科学原理、理论以及概念。
开发出能够将某一既定领域中的知识边界拓宽的信息。经
常独立解决与操作程序的开发问题。
应用先进原理、理论，为新原理和概念的建立作出贡献。
所面对的是非常规性复杂问题，提供高度创新性和独创性
解决之道。工作任务往往是自我发起的。
作为专家来运用综合性专业技能。针对要求运用灵活性和
创造性来解决的复杂问题提供解决之道。就有限的问题寻
找解决途径。确定承担任务技术目标方面拥有非常大的自
由度。
运用各种原理和概念及其他相关学科的工作知识。针对范
围广泛的困难问题提供解决之道。只处于非常一般性的监
督之下。
充分运用标准的原理和概念。针对范围广泛的问题提出解
决之道。处于一般监督之下。
有限地运用基本的原理和概念。就有限的问题寻找解决途
径。受到严密的监督。
公认权威级
主任工程师
主任工程师
高级顾问工程师
高级顾问工程师
工程师
工程师
顾问工程师
顾问工程师
系统工程师
高级工程师
高级工程师
初入级
2、广度技能薪资计划
广度技能往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、
下游或者是同级职位上所要求的多种一般性技能。它往往要
求任职者不仅学会在自己的职位族范围内需要完成的各种任
务，而且还要掌握本职位族之外的其他职位所需要完成的那
些一般性工作任务。
例:一些基层医疗单位的
医疗服务人员
图图44--55
横向:雇佣关系 横向:雇佣关系
纵向:组织形式 纵向:组织形式
四个象限中的组织均可采用职位薪资体系， 四个象限中的组织均可采用职位薪资体系，
方框 方框11中的组织适合采用技能薪资体系 中的组织适合采用技能薪资体系
图4-6 与职位薪酬体系配套的工作设计方式
人严格与工作相对应，每个人做好自己份内的工作，
而不强调过问别人的工作
图4-7 与技能薪酬体系配套的工作设计方式
强调员工具有完成多种不同工作的能力
过去:一家大型全国性保险公司的总部过去是典型的职能型组织，
管理人员的层级很多，负责处理特定的保险申请并且签保单的办公桌
一个挨着一个，在高度计算机化和以客户为导向的市场中，这种文化
使得该公司陷入繁琐和无效的境地。
现在:裁减了若干管理层级，建立了能够处理多种任务的员工团
队。原来是处理人寿保险申请的只做人寿保险业务，处理健康保险申
请的只做健康保险，现在是一个团队可以同时处理标准的人寿保险、
伤残保险以及医疗保险。
影响:员工必须学习新的技能来适应这种角色的扩展。为了支持
这种新的价值观和行为，该公司创建了一种对员工获取和应用新技能
的行为提供报酬的薪酬计划。
成立设
计小组
技能
分析
确定技
能模块
技能培训
与认证
制定技能
薪酬方案
目的:把职位薪酬体系所强调的工作任务转化
为能够被认证、培训以及对之付酬的各种技能。
重点:开发出一种能够使技能和基本薪酬联系
在一起的薪酬计划。
建立两层次委员会:指导委员会、设计小组
主题专家
设计小组的构成人员:主要由将要执行这种薪酬计划
的部门中的员工组成，还包括人力资源管理部门、财务部
门、信息管理部门的代表
设计小组的规模:取决于每一类职位或工作的数量。
至少有来自不同层次和部门的5个人组成。
表表44--11
一种活动被说成任务要素、任务还是工作，要取
决于在一个工作单位中的劳动分工程度。
工作任务描述应包括的内容: 工作任务描述应包括的内容:what、how、why、
who、where、when
例例::大学教授的一个重要任务是编写教学大纲，对这种
工作活动，可以这样来描述:根据大学的政策和指导方针
(如何做,)来设计一个教学大纲(做什么,)，以告知
学生(对谁做,)本门课程的要求(为什么要做,)
表4-2 工作任务的重要性评价
表4-3 工作任务的难度评价
案例学习
(1)表4-4 重要性评价
跨度:5.57-2.71=2.86
重要程度从2.71到5.57之间不等
(2)表4-5 难度评价
跨度:4.71-1=3.71
难度从4.71到1.00
重要性和难度之间没有完全的一致性
重要性、难度评价得分最高的分别是什么性质的工作任务,
(1)重要性:与安全以及对组织的直接经营会产生重大影响的一类问
题有关的任务
(2)难度:需要履行者具备较高的熟练程度、判断力以及随机应变能
力的工作任务
标准差反映的是各位专家对工作任务的一致性程度
步骤四::技能等级的确定及定价
技能等级模块:指员工为了按照既定的标准完成工作任务而必须
能够执行的一个工作任务单位或一种工作职能。
技能等级模块的界定
表4-6 根据工作任务的难度程度界定技能模块
技能等级一的工作任务属于日常事务性的工作;
技能等级二的工作任务需要在一定的监督下按照组织既定的规范和标
准来开展工作;
技能模块三中员工要对自己的工作独立负责，并且只是接受相对宽泛
的指导和监督。
技能等级模块的定价:确定每一技能单位的货币价值
目前没有一种标准的技能等级定价方法
定价时，须作出两个基本决定:确定技能模块的相对价值;确立对技
能模块的定价的机制。
确定技能模块的相对价值时，从以下几个方面考虑:
失误的后果;
工作相关度;
基本的能力水平;
工作或操作的水平;
监督责任
步骤五: 步骤五:技能的分析、培训与认证
员工技能分析:确定员工当前处于何种技
能水平上
评价者的构成:员工的直接上级、同事、
下级、客户(同事之间关系要慎用)
表4-8
培训计划
两个要点:
? 确定培训需要
? 确定培训方法
表4-9
技能等级的认证与再认证
认证计划包括三个要素:
※ 认证者(内部或外部)
※ 认证所包含的技能水平
※ 员工通过何种方法表现出具备某种技能水平
认证
(1)认证者来源:
内部:上级、同事、所从事领域的专家
认证委员会(客观、公正)
外部:由大学、政府或商业组织发起的考试和认证计划
(CET-4，CET-6，司法考试，注册会计师、经济师、计
算机等级考试等)
表4-10
图4-10
※ ※学生学习过程的认证:
学士、硕士、博士学位
计算机等级考试、注会、司法考试等
重新认证:确保员工继续保持已经达到的
技能水平(很多高校实行的职称重新认证)
能力的基本概念
能力(Competency):又被译为胜任能力，是指
一个人身上所具有的、能够被表现出来且能够强化
绩效的那些特征，其中包括知识、技能、能力、行
为等。能力在组合得当并且环境合适的情况下，对
优良绩效——个人、群体、管理层次、特定职位以
及整个组织——有一种预测作用。
是能够增加价值以及预测未来成功的要素。
麦克里兰能力词典
目标行动族
帮助与服务族
影响力族
管理族 认知族
自我概念族
成就导向(ACH)
主动性(INT)
……
人际理解力(IU)
客户服务(CSO)
……
影响力(IMP)
关系建立(RB)
……
培养人才(DEV)
团队合作(TW)
……
演绎思维(AT)
归纳思维(CT)
专业知识技能(EXP)
……
自信(SCF)
适应性(FLX)
……
素质冰山模型
美国著名心理学家麦克利兰于 美国著名心理学家麦克利兰于1973 1973年提出了一个著名的素质冰山模型，所 年提出了一个著名的素质冰山模型，所
谓谓““冰山模型 冰山模型””，就是将人员个体素质的不同表现形式划分为表面的 ，就是将人员个体素质的不同表现形式划分为表面的““冰山 冰山
以上部分 以上部分””和深藏的 和深藏的““冰山以下部分 冰山以下部分””。。
其中， 其中，““冰山以上部分 冰山以上部分””包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了 包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了
解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。 解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。
而而““冰山以下部分 冰山以下部分””包括社会角色、 包括社会角色、
自我形象、特质和动机，是人内 自我形象、特质和动机，是人内
在的、难以测量的部分。它们不 在的、难以测量的部分。它们不
太容易通过外界的影响而得到改 太容易通过外界的影响而得到改
变，但却对人员的行为与表现起 变，但却对人员的行为与表现起
着关键性的作用。 着关键性的作用。
合益集团关于能力的冰山模型
技能(skill)
知识(knowledge)
自我认知(self-concept)
特质(trait)
动机(motive)
杰出表现下必要性但
非充分之条件
(necessary for
top performance
but not sufficient)
可达成长期成功的特质
(characteristics that
lead to longer-time
success)
能力模型的类型
企业必须清楚，到底哪些能力是支持公司战略、
为组织创造价值的。
企业的战略导向和文化价值观不同，行业不同，
能产生优秀绩效的能力组合也会不同
即使不同的企业所使用的能力在概念上一样，同
样的能力在不同的组织中的行为表现也可能不同
能力模型的类型
核心能力模型
职能能力模型
角色能力模型
职位能力模型
核心能力模型
职能能力模型
角色能力模型
职位能力模型
这种能力模型实际上是适用于整个组织的能力
模型，它常常与一个组织的使命、愿景和价值
观保持高度一致。有利于辨认及明确与组织的
核心价值观相符的那些行为.
是一种围绕关键业务职能建立起来的能
力模型。适用于同一职能领域中的所有
员工。 针对性强
这种能力模型适用于在一个组织中的某些人
所扮演的特定角色——比如技师、经理等等，
而不是这些人所在的职能领域。
这是一种适用范围最狭窄的能力模型，
因为它只适用于单一类型的职位。
以上四种能力模型不是完全对立的，而是可以相互交叉的
通用电气公司人力资源能力模型
对业务的了解
个性特征
专业化能力
变革管理
?商业敏锐性
?客户导向
?外部关系管理
?招聘甄选
?激励预报酬
?危机处理
?学习与沟通
?员工关系管理
?公司价值观
?值得信赖
?判断力
?勇气与自信
?质量管理
?倡导变革
?流程、效率导向
?组织精简
职能专家
价值创造
业务伙伴
能力薪资计划设计的前提
?公司价值观
?值得信赖
?判断力
?勇气与自信
是否有必要实行能力薪资。企业必须从经营的角度认真考虑，自己是否
真的需要从原来的薪酬系统转移到能力薪资体系。如果企业现有的薪酬体
系运转良好，能够满足组织和员工两个方面的需要，那么，企业可能就没
有必要非常大张旗鼓地去实行能力薪资。
必须将能力薪资作为整体人力资源管理领域的重大变革的一部分来实施，
也就是说，整个人力资源管理体系必须同时向以能力为中心转移，而不能
仅仅是薪酬方案单兵突进，然后直接把它嫁接在原有的人力资源管理系统
之上了事。
能力与能力薪资挂钩的几种方案
?公司价值观
?值得信赖
?判断力
?勇气与自信
职位评价法。将能力与薪资挂钩的最常见方法是借助职位
评价过程来实现。即在传统的要素计点法中，用与能力相关
的要素部分或全部替代传统的报酬要素。
直接能力分类法。这种方法与上面所说的职位评价法几乎
是完全相反的做法，它完全根据个人的能力情况而不是职位
的情况来进行基本薪酬等级的划分，是真正意义上的能力薪
资体系。
? 传统职位能力定薪法。在这种方法中，员工依然会因
为开发能力而
? 获得报酬，但是关于职位和薪资的概念都更为传统。
? 行为目标达成加薪法。这是一种根据基于能力的行为
目标达成度来
? 确定加薪水平的做法。
? 能力水平变化加薪法。这种方法将员工的薪资水平直
接与对其总体
? 能力水平的变化情况所做的评价挂钩。
三大薪资体系的比较
基于职位、技能和能
力的三大薪酬结构比较
以职位为基础的薪酬结构
薪酬结构
薪酬结构
以所完成的工作和市场为基础
价值评价对象
报酬要素
价值的量化
报酬要素等级的权重
转化为薪酬的机制
赋予反映标准薪酬结构的点数
薪酬提升
晋升
管理者的关注重点
员工与工作的匹配
晋升与配置
通过工作、薪酬和预算控制成本
以职位为基础的薪酬结构
员工的关注点
寻求晋升以挣到更多的薪酬
程序
职位分析
职位评价
优点
清晰的期望
进步的感觉
根据所完成工作的价值支付薪酬
缺点
潜在的官僚主义
潜在的灵活性不足
以技能为基础的薪酬结构
薪酬结构
薪酬结构
以经过认证的技能以及市场为基础
价值评价对象
技能板块
价值的量化
技能水平
转化为薪酬的机制
技能认证以及市场定价
薪酬提升
技能的获得
管理者的关注重点
有效地利用技能
提供培训
通过培训、技能认证和工作安排控制成本
以技能为基础的薪酬结构
员工的关注点
寻求技能的提高
程序
技能分析
技能认证
优点
持续性学习
灵活性
人员使用数量的精简
缺点
潜在的官僚主义
对成本控制的要求较高
以能力为基础的薪酬结构
薪酬结构
薪酬结构
以能力或能力开发和市场为依据
价值评价对象
能力
价值的量化
能力水平
转化为薪酬的机制
能力认证以及市场定价
薪酬提升
能力开发
管理者的关注重点
确保能力带来价值增值
提供能力开发的机会
通过能力认证和工作安排控制成本
以能力为基础的薪酬结构
员工的关注点
寻求能力的提高
程序
能力分析
能力认证
优点
持续学习
灵活性
水平流动
缺点
潜在的官僚主义
要求成本控制
北人集团简介
北人集团公司 北人集团公司((从属名称北京人民机器厂 从属名称北京人民机器厂) ) 建于 建于1952 1952年，现已发展为中国 年，现已发展为中国
著名的印刷机械制造企业集团，国家重点扶植的 著名的印刷机械制造企业集团，国家重点扶植的520 520家企业之一，也是首 家企业之一，也是首
批在香港上市的九家企业之一。主要生产平张纸胶印机、卷筒纸胶印机和 批在香港上市的九家企业之一。主要生产平张纸胶印机、卷筒纸胶印机和
印后包装设备。主要产品对开单双色胶印机与同类产品相比较国内市场占 印后包装设备。主要产品对开单双色胶印机与同类产品相比较国内市场占
有率 有率60% 60%，在国内同行业竞争中以品种、质量、市场、规模、效益五大 ，在国内同行业竞争中以品种、质量、市场、规模、效益五大
优势成为行业的 优势成为行业的““龙头企业 龙头企业””。。
北人集团简介 北人集团简介
北人 北人” ”是中国印刷机制造业中科技含量最高的企业，拥有国家级印刷 是中国印刷机制造业中科技含量最高的企业，拥有国家级印刷
技术开发中心和多项技术专利。通过合资合作、技术引进等多种形式开发出 技术开发中心和多项技术专利。通过合资合作、技术引进等多种形式开发出
具有国际水平的北人 具有国际水平的北人104 104型平版四色胶印机、商用轮转平版胶印机、表格机、 型平版四色胶印机、商用轮转平版胶印机、表格机、
凹印机、模切机、折页机、无线胶订联动线等市场急需的新产品，形成从印 凹印机、模切机、折页机、无线胶订联动线等市场急需的新产品，形成从印
中到印后，能充分满足印刷工艺要求较为完整的产品体系。 中到印后，能充分满足印刷工艺要求较为完整的产品体系。
由于 由于““北人 北人””的特殊地位， 的特殊地位，““北人 北人””还具有重要的行业管理职能，印 还具有重要的行业管理职能，印
刷机行业标准的制订与修订、行业检测、行业信息情报、行业杂志社、行业 刷机行业标准的制订与修订、行业检测、行业信息情报、行业杂志社、行业
印机研究所都依附于北人集团公司管理。 印机研究所都依附于北人集团公司管理。 ““北人 北人””具有完善的质量保证体系 具有完善的质量保证体系
和售后服务体系，主机厂全部通过 和售后服务体系，主机厂全部通过ISO9000 ISO9000认证，主要产品通过 认证，主要产品通过““GS GS””和和
““CE CE””认证，随着 认证，随着CIMS CIMS工程的运用，大大提高了企业现代化管理水平。北 工程的运用，大大提高了企业现代化管理水平。北
人拥有强大有效 人拥有强大有效
北人集团简介 北人集团简介
的营销服务网络，在全国各地建有九个专营销售公司，六十多 的营销服务网络，在全国各地建有九个专营销售公司，六十多
个经营销售分公司，五十多个培训、安装调试服务中心，可为 个经营销售分公司，五十多个培训、安装调试服务中心，可为
用户提供方便快捷的服务。 用户提供方便快捷的服务。““北人牌 北人牌” ”印刷机在用户中享有较 印刷机在用户中享有较
高信誉，是北京著名商标，连续十三年荣获北京市 高信誉，是北京著名商标，连续十三年荣获北京市““重合同守 重合同守
信用 信用””单位称号、 单位称号、2003 2003年一月荣获全国 年一月荣获全国““守合同、重信用 守合同、重信用””
企业，连续九年获北京市精神文明建设先进单位称号。 企业，连续九年获北京市精神文明建设先进单位称号。
进入 进入21 21世纪 世纪““北人 北人””提出了新的企业发展战略:运用数 提出了新的企业发展战略:运用数
字化技术提升传统印刷机制造水平，使主导产品胶印机做到国 字化技术提升传统印刷机制造水平，使主导产品胶印机做到国
内领先并创国际知名品牌，同时向印前、印后发展，做到印前、 内领先并创国际知名品牌，同时向印前、印后发展，做到印前、
印中、印后一体化，向行业的上下游及相关相近的产业发展， 印中、印后一体化，向行业的上下游及相关相近的产业发展，
做印刷机行业的系统供应商，在搞好产品运营的同时，搞好资 做印刷机行业的系统供应商，在搞好产品运营的同时，搞好资
本运营，使北人获得超常规发展。 本运营，使北人获得超常规发展。
范文二：技能薪酬体系
技能薪酬体系
技能薪酬体系 一、案例回顾
二、详解技能薪酬体系
三、企业实操经验
提纲
案例回顾
公司:“幻想设计中心” IDC
商业室内设计的小型公司
擅长于旅馆业的策划和设计工作(服务业) 以团队形式开展工作
以专业技术人员作为公司的主要成员 难招人 难找人 难留人
效率
和谐
技能薪酬绩效
技能薪酬体系是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及
知识的深度和广度来支付基本薪酬的一种报酬制度 技能薪酬体系
的定义:
适用人员
通常使用于所从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术
人员以及办公室工作人员。
适用行业
(1)运用连续流程生产技术的行业，如食品加工和化学行业
(2)运用大规模生产技术的行业，如电子行业、汽车及零部件制造行业
(3)服务业
(4)运用小批量生产技术的行业
技能薪酬的优点
A、有利于员工和组织适应市场上快速的技术变革
B、有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解
C、有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作，同时有利于防止组织出现两个方面的损失:一是因为失去优秀技术专家所遭受的损失，二是由于接受了不良的管理者而受到的损失
D、为组织在员工的配置方面提供了更大的灵活性，从而有利于新技术的引进
E、有助于高参与型管理风格的形成，从而在生产率提高、成本降低、质量改善的同时，降低员工的缺勤率和离职率
技能薪酬的缺点
1、培训问题
在培训过程中，资金不足、培训资源分配的公平性、培训需求的准确等问题都成为难题。如果处理不好，极有可能既增加了成本，又造成员工之间不公平的感受，影响员工的积极性
技能薪酬的缺点
2、 成本控制问题
造成这一问题的主要原因有:
(1) 技能模块的界定与组织战略发展的需求结合不紧密，使得员工获取的技能无用武之地而发生闲置与浪费。
(2) 员工追求技能的提升、工资的上涨与组织对高技能的需求数量不成比
例，可能造成组织中高技能等级的员工比例过大，人力资源得不到充分利用，人力资源缺乏转化为生产力的平台，从而导致组织人力资源成本过高的情况发生
技能薪酬的缺点
3、 加大了管理的难度
与职位薪酬体系相比，技能薪酬体系管理的难度主要体现在以下方面:
(1) 设计难。在设计技能薪酬体系时，一是技能模块的建立难，技能模块的建立直接关系设计目标能否有效达到;二是技能模块的定价难。在技能模块定价时，要在当地劳动力市场上与相关行业中找到一个技能薪酬基准是十分困难的事。
(2) 管理难。技能薪酬体系的最大特点就是因人而异，员工的技能水平可能随时发生变化。要对员工具备何种资质水平，应该获取什么样的工资水平进行追踪需要一定的管理支持。另外，员工随时都有可能进入一个新的技能模块并得到认证，其薪酬就有可能在一年中的任何时候发生变化。这些都增加了管理的难度。
(3) 岗位配置难。要使员工掌握的技能得到充分运用和发挥，要求组织在岗位配置时要有充分的弹性，以确保员工的岗位能够得到及时的调整。
IDC公司薪酬体系具体设计
基本薪:base*12
技能奖金:base*百分比(KPI)
技能补贴:根据所参与的项目个数和收益
What we can do more,
口碑
文化
老员工
企业成功实例
案例1
基本薪:base*13
Monthly bonus:5k-7.5k Allowance:车贴、房帖
Annual bonus:base*2-4 案例2
基本薪:base*13
Commission:base*145% Allowance:房帖
Annual bonus:base*13*20% 案例3
基本薪:base*12
年薪补差(技能贡献)
年终奖励(技能贡献)
补白:技能的培训
员工技能分析——确定员工当前处于何种技能水平上，明白员工的培训需
要，并提供员工技能等级划分的标准。
培训计划 —— 三因制宜，确定采用何种方式进行培训最合适。
谢谢～
范文三：职业薪酬体系与技能薪酬体系的对比分析.doc
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职业薪酬体系与技能薪酬体系的对比分析？ http://www.themanage.cn/?tall
共同点：都符合公平性，激励性，竞争性这三个原则
不同点：
1.职位薪酬体系适用于大部分企业（但并不适合过于扁平化的企业以及技术研发为核心的企业），而技能薪酬体系则特别适用于以技术研发为核心的行业（比如IT行业）
2.职位薪酬体系是一种较为稳定的体系，员工的薪酬增长是随着职位晋升而提高的；而技能薪酬体系则给员工提供了更大的薪酬增长机会，员工更加重视自身的技术发展
3.在监督管理方面，职位薪酬体系的企业需要加强监管力度，而技能薪酬体系的企业则可以减少一些
4.技能薪酬体系更适合于大公司，因为他们能够在提供培训机会和支付高额培训费中更有优势
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范文四：薪酬体系存在的八种问题
诚意推荐——薪酬体系的八个问题
问题1、管理独木桥 小张从大学毕业已经几年了，他所学专业是会计。毕业后，小张进入了一家颇有名气的国有企业，收入也不错，同学们都认为他找了一个好工作。在最初进入企业的几年，小张也这么认为，因为在这里工作不仅收入挺高，而且财务部经理对他也很器重，经常分配给他一些具有挑战性的工作。小张将这些工作当作锻炼自己的好机会，每一次都认真对待。由于他受过良好的专业教育，再加上自己的努力和勤奋，很快就在同事中显示出自己的实力。由于工作出色，经理更信任他了，部门许多得要工作也落在了小张头上。刚开始时，小张做得也非常卖力，但是渐渐地，他的干劲就不高了。因为他发现，虽然自己的收入不错，但是部门同事的收入水平都差不多，一些在公司时间长的同事虽然专业水平一般，但是收入却在他之上。小张发现，除非做管理工作，比如晋升到部门主管或经理之类的职位，否则提高收入水平几乎不可能。但是，自己所在的部门管理职位有限，没有空缺，自己怎么能升职呢,除了管理一条路，看来提高收入的机会微乎其微，况且，想走管理独木桥的人还不止他一个呢～小张开始为自己的前途担忧了。 分析:这是企业普遍存在的一个问题，如果不升到管理岗位，工资、奖金一般就只能维持大致固定的水平，不能得到提高。但是管理岗位毕竟有限，更多的还是专业类岗位。所以，为了提高收入，员工都紧紧盯着管理岗位，希望自己能挤过管理独木桥。然而，管理岗位对知识、技能和经验有特殊的要求，在自己专业领域发挥出色的员工并不一定是好的管理者。现实往往是这样的:企业少了一个优秀的专业人才，多了一个无能的管理者。 问题2、平均主义 我们在一个企业做人力资源项目时，曾对员工的薪酬满意度进行了调查。我们的咨询师在对该企业的员工作访谈时，发现了一个有趣的现象。当被问及自己的收入在当地处于什么水平时，普遍的答案是中上水平。但是当被问及对自己的收入是否满意时，大部分员工都表示不满意。为什么在当地的中上收入水平还不能令员工满意呢,通过进一步了解，我们发现导致这一问题的主要原因是收入分配上的平均主义。 在这家企业，员工的主要收入是工资和奖金，所有岗位根据职位重要性分级，每一级对应不同的工资标准，不同级别标准的差别并不大。每月的奖金根据员工的工作表现支付，如果员工的工作没有什么大的失误，就基本上可以获得全额奖金，只有违反了企业的规章制度，或者出现了工作失误和事故，才会扣除部分或全部奖金。但是一般来说，如果员工按部就班地做自己的工作，违反规章制度或者出现工作事故的可能性不大，所以，员工几乎都能足额获得月度奖金。而这种奖金分配方式只能惩罚员工的失误，却并不能激励出色的工作业绩。在同一部门中，岗位相同或者类似的员工无论工作业绩出色或是工作业绩平平，薪酬都不能反映出这种类别。 分析:平均主义观念在中国由来已久，从古人的“不患寡而患不均”的传统思想，到计划经济时期的“大锅饭”，都反映了平均主义倾向在中国的根深蒂固，时至今日，平均主义思想仍然普遍存在。对于薪酬来说，平均主义的最大问题在于缺乏激励，鼓励员工偷懒，因为一个本来工作努力、业绩出色的员工发现那些工作平庸的同事的收入并不比自己低时，他的一个理性选择就是减少自己的努力和付出，因为即使如此，他的收入也不会受到任何影响。 问题3、结构复杂 我们在为一个企业做薪酬体系的咨询项目时，首先要来了解该企业关于薪酬的所有政策、制度、规定、流程的文档。我们花了很长时间才读完这些文件，然后又花了很长时间去理解各文件之间的关系。应当说，薪酬体系每个模块的设计意图、具体规定都比较清晰，但是，如果作为一个整体看待，就会感到整个薪酬体系的结构复杂，各个模块缺少内在关系，薪酬体系缺乏理念基础。 比如，在薪酬体系的设计中，岗位重要性、学历、年龄、工作年限、职称、所在部门等等都是决定员工收入的因素，其中的任何一个发生变化都会影响员工的薪酬水平。在计算加班工资时，有关加班时间的计算就有好几种方法，对待员工不同的出勤情况，有些假可以利用加班时间倒休，有些则不可以。应法说企业在制定薪酬体系的时候花费了很大的精力，并力图囊括所有能够影响薪酬的要素。但是这样做的结果是企业迷失了自己的薪酬理念。当
我们问员工他们每个月的收入怎么计算时，大多数员工都不十分清楚，因为涉及的因素太多了，每一个因素对应的薪酬模块都有自己的一套计算方法，员工经常因为弄不清自己当月实发工资的计算而打电话询问人力资源部。 分析:每个企业都知道薪酬非常重要，员工对此都很关注。为了顾及所有人，企业在设计薪酬体系时往往是面面俱到，试图包括所有能够影响员工收入的因素。但是，正如选择太多反而没有选择一样，如果薪酬体系什么都想强调，最终结果必然是哪个因素都未能强调，使企业倡导的价值分配理念难以落实到员工薪酬分配
问题4、价值失衡 在一定大型国有企业，我们曾遇到这样的情况。职能部门员工(如人力资源专业人员、财务人员、审计人员、网络维护人员等)的平均月收入一般为2000元~2500元，而操作类岗位员工(如保安、信函收发员、物品保管员、生产线上的工作)的平均月收入一般为1800元~2400元。所有的操作类岗位员都表示对自己的收入非常满意，但是同时我们也不难预料，几乎所以的职能部门都对自己的收入不满意。针对产生这种现象的原因，我们不仅访谈了普通员工，也访谈了许多中高层管理人员，听到的最普遍的答案是:操作类岗位员工的工作环境比较恶劣，比如噪声比较大、工作场所没有空调等等，同时工作也非常辛苦;而职能部门员工在行政大楼办公，不仅工作环境好，而且比较“清闲”。在过去几年中，许多受过良好教育，高素质的员工离开了企业，仅信息技术部，过去3年累计招聘了6名大学毕业生，这些大学生一般都是计算机专业的。但是现在，6名大学生中只有2人还在这家企业，其他4个人都辞职另谋高就了。因为他们的专业在人才市场上非常热门，人才非常短缺，如果他们要实现自己的价值，就不会某于与操作类员工获得同样的报酬。 分析:这种观念实际上仍然是计划经济时代所提倡的所谓“按劳分配”，在这里，“劳”只是指体力劳动，并没有反映出知识的价值，而随着知识经济时代的到来，知识的价值越来越成为企业竞争力量根本的根源。市场中，不同类型的人员的报酬水平是不同的，这是市场规律的要求。企业在制定薪酬政策时，不能违背这种规律，否则，一定会在激励的人才竞争陷入困境。 问题5、工资的刚性 情景一:某企业隶属于电子制造行业，在最初成立的几年时间里，由于整个电子制造行业比较景气，市场形势一片大好，所以该企业也获得了长足的发展，员工人数从最初的几十人发展到上千人。并且在过去几年中，员工收入水平都以比较快的速度增长。但是近一年以来，电子制造行业的竞争越来越激烈，企业经营形势也逐渐严峻。由于人工成本比较高，企业决定普遍小幅度降低员工收入水平，以渡过经营难关。但是这个消息一经传出，马上遭到了员工的强烈反对，员工们认为自己的工作比以前更辛苦了，不应该降低收入水平。
情景二:某一国有企业有这样一种情况，公司看大门的员工的工资比人力资源部经理的工资还要高。原来这个看门的员工年龄已经很大了，他年轻的时候在企业中的岗位是钳工，并且还取得了比较高的技能等级。按行业有关技能工资的规定，他的工资水平比较高;另外由于工龄是决定工资的一个重要因素，他在这个企业工作多年，工资也逐渐升得比较高。虽然他现在的工作是看门，并且已经离开钳工的岗位很久了，但是工资仍然按以前的标准发放。而人力资源部的经理虽然有本科学历，但是只有5年工龄，所以工资水平不高。 分析:工资刚性是每一个企业都面临的问题。一方面，员工的整体收入水平不可逆，降工资通常会遭到员工的普遍抵制;另一方面，对某个员工来说，工资水平只能提高，不能降低。这种情况可能会导致企业人工成本过高而在竞争中处于不利位置;也会增加员工的惰性，因为一旦工资水平提高以后，就不用担心收入会降低了。 问题6、理所当然的福利 某个企业的福利是这样的:公司提供的福利由两部分构成，一部分是国家规定的社会保险，包括社会养老保险、社会医疗保险、工伤保险和失业保险;另一部分是企业自定福利 ，包括两项内容，一项是购房低息贷款，另一项是医疗费报销。按国家规定，所有员工都享受社会保险。企业自定福利的享受条件是:没有违反厂纪厂规，没有受到司法机关拘留以上处分的。 根据这样的规定，几乎所有的员工都有资格享受购房低息贷款和医疗费报
销的福利。由于这个规定已经实施了很长时间，所以员工普遍存在这样的一种观念:只要我是企业的员工，只要我没有违反厂纪厂规和法规，就应该享受福利。总之，享受福利是一种理所当然的事情。然而，员工对这两项福利又颇有微词，年纪轻的员工很少生病，所以并没有多少机会报销医疗费，大部分医疗费都是由年龄较大的员工报销的;年轻员工都赞成购房低息贷款，他们都想在成家以后拥有自己的房子，但是中年以上的员工往往都已经有了自己的房子，对购房低息贷款普遍不感兴趣。所以，虽然每年企业在福利方面投入了很多，但是员工对此反映一般，这也成了一个令企业高层管理者头疼的问题。 分析:福利支出越来越高，在企业人工总支出中的比例越来越大，成为企业的一项沉重负担，而另一方面，企业在福利方面的高投入并没有带来相应的回报。员工认为享受福利是理所当然的事情，无论自己是否需要这种福利项目。同时，员工对福利项目的设置也不满意，因为他们的需求是多种多样的，而企业往往只提供很少的几种福利项目
问题7-8
问题7、激励当前还是激励未来 某电子产品企业的销售部门按行政区划将全国划分成不同的销售区域，每年年初向销售区域总经理下达其所辖销区的年度销售计划。销区奖金总额根据该销区的年度销售总额的一定比例提取。每个业务人员的奖金也与其所负责区域的销售额挂钩。如果销区完不成销售计划，无论什么原因，销区所有人员的奖金都会受到很大影响。 为了提高自己的销售量，业务人员在向批发商推销产品的时候，往往向客户承诺一些难以实现的优惠条件，比如批发商进货达到一定量时给予高额返利，向批发商或者专卖店提供进行统一形象装修的补贴等等。同时，为了扩大自己的销售额，除了开拓自己负责的区域以外，许多销区还向相邻销区的经销商以优惠条件批发产品，以至于最后各销区之间互相抢占对方地盘。 刚开始时，这种做法的确提高了企业的销售额，企业也因此在一些地方的市场占有率得以大幅度提高，销区经理和业务人员的奖金收入在业内达到了中高水平。但是两三年以后，这种做法的弊端就开始暴露出来。首先是许多经销商发现该企业的业务人员不守信用，令他们蒙受了很大损失，纷纷停止从这家企业进货;另一方面，由于各销区之间互相冲货愈演愈烈，严重影响了企业的整体市场策略。最后，企业的整体销售业绩开始下滑。 分析:是仅仅对目前工作业绩进行奖励，还是在奖励中引入未来发展潜力的因素，是每个希望有长远发展的企业不得不面对的问题。美国安然公司倒闭的一个重要原因就是因为在激励要素中只关注短期业绩而忽视了企业长期激励要素。 问题8、打满补丁的薪酬体系 在对一家企业的薪酬状况进行调查时，专家们发现了这样一些现象。大部分员工的月收入由岗位工资、工龄工资和职务补贴构成，但是有个别员工还有其他一些收入项目。比如有些人有技能津贴，有些人有职称津贴，还有些人则享有生活费，并且生活费用的额度占了其收入的很大比例。当被问到导致这种情况的原因时，人力资源部的薪酬主管一脸无奈，他解释了其中的缘由。 企业在设计现行工资体系时，也是颇下了一番功夫。企业老板指派一个副总经理，从各部门挑选精兵强将组成工资设计小组，根据企业当时的实际情况，用了几个月时间，经过无数次会议和讨论，终于设计出一套令所有高层管理人员都可以接受的工资体系。在工资体系开始实施的一两年中，整体上运行得还不错，员工都比较认可。但是随着企业进入快速发展期，规模迅速扩张，来自全国各地的优秀人才进入企业，这
时原有的工资体系就出现了问题。比如按照现有的工资标准，企业对一些急需的人才根本没有吸引力;有些员工的能力提高很快，但是由于没有空缺，一直得不到晋升，因而收入提高不了，很多优秀员工因此而流失。企业也意识到问题的严重性，于是出现了一个问题就出台一项规定，给特定员工特定的报酬，就像是四处救火的消防队员。最后的结果是，整个工资体系面目全非，就像是打满了补丁的衣服。 分析:薪酬体系一定要具有系统性，在设计时要充分考虑各种因素，并在机制上予以反映。对待企业发展中出现的新情况，薪酬体系应当通过基于系统性而产生的灵活性加以应对，而不应因为某种特殊情况破坏整个体系的系统性，并由此偏离企业的薪酬理念。
范文五：薪酬设计：公司薪酬体系中存在的问题
摘 要
组织应该根据自身所处的内外部环境，设计合理公平、可行性强的薪酬管理体系，从而使薪酬管理的激励效用最大化，并让企业的薪酬成本—收益比最小化，以保证企业在激烈的市场争中稳操胜券，立于不败之地。根据现代企业制度的要求，为适应市场经济和现代企业制度要求，本着高效科学原则，结合企业特点，进行人力资源管理制度健全和机制创新。
关键词: 薪酬管理 考核 问题 分析
公司薪酬体系中存在的问题
及解决途径
薪酬管理是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。一个好的薪酬管理体系，可以对组织发展起到很好激励作用，相反,一个不切实际的薪酬体系，不但对组织起不到任何激励作用，相反，可能变成企业的另一个“心愁”。因此，组织应该根据自身所处的内外部环境，设计合理公平、可行性强的薪酬管理体系，从而使薪酬管理的激励效用最大化，并让企业的薪酬成本—收益比最小化，以保证企业在激烈的市场争中稳操胜券，立于不败之地。
某某公司是一家中型民营企业，公司在经历了初创阶段后正处于快速发展的成长阶段，面对激励的市场竞争，对人力资源的需求有了更高的要求。然而公司在薪酬制度方面，却依然执行着公司最初成立时形成的标准，由于薪酬结构不合理、过于僵化，不能科学地体现每个岗位的价值，绩效工资没有与个人的工作绩效有机结合，基本上没有发挥它的激励功能。在考核方面，公司虽然有形成一定的考核制度，但这些考核指标本身设计就不合理，尤其是缺乏量化，考核者很难掌握具体的标准，而且考核只是单向的，缺少沟通和反馈，考核基本上流于形式。由于以上种种原因，公司发展后逐步暴露出了员工工作积极性不高、互相扯皮、出工不出力、执行力下降的问题，严重影响了公司的进一步发展。
随着市场经济的进一步发展、规范和成熟，客观上要求企业必须建立起适应市场经济要求的现代企业制度。要彻底改变公司目前的困境，必须对公司进行全面改革，重新整理、规划人力资源薪酬管理体系，对薪酬制度和考核机制进行重新设计和再造，建立与现代企业制度相适应的人力资源管理机制，充分调动一切积极因素，保证企业健康、持续快速发展。
结合公司人力资源的现状，对公司薪酬方面存在的问题进行如下分析和总结。
一、在薪酬管理体系中存在的主要问题
1、薪酬的不均衡，对内缺乏公平
公司目前的薪酬制度没有充分体现出按劳分配、多劳多得的原则。同时，个人职位、能力及工作表现的区别也没有在薪酬中体现，不是干好干坏一个样，就
是差距体现太小。部分工作出色人员的工作积极性受到了一定程度的打击，甚至有部分员工因此而提出了离职。
2、薪酬体系结构设计的不合理
公司薪酬制度实行固定统一的岗位技能结构工资制度,员工收入包括“本薪和奖金”两部分。首先，因固定的本薪部分占有很大的比重，而浮动的奖金只占有很少的一部分，无法真正拉开工资差距。其次，因本薪部分遵循只升不降的的特征，浮动奖金比例偏低，造成薪酬制度缺少弹性的问题。再就是，所有的员工薪酬结构模式都一样，缺乏针对性，尤其对中高层管理人员及部分技术岗位缺失了激励。
3、绩效薪酬与业绩脱钩
这是公司目前较为突出且极需解决的问题。主要表现为以下两方面:1、绩效薪酬差距过小，反映不出个人的努力程度和贡献大小。2、奖金作为浮动薪酬成为一个相对稳定或不变的数额，而更多地反映了等级和年资，浮而不动，使奖金成为形式主义，形成新一轮的平均主义,失去其设立的意义，没有充分发挥奖金的激励功能，致使员工态度比较消极、工作缺乏热情，长期效益的受损也就理所当然。
4、考核制度不合理
公司现行的考核制度基本上属于传统形式的考核。考核内容以德、能、勤、绩等定性指标为主，没有根据考核职位的不同对考核内容进行细分，内容基本上是整齐划一，违背了考核的客观性原则。主要表现在:(1)考核标准不明确或不规范，如考核指标不能被量化、与岗位脱节、过于复杂不能被测量等。(2)考核过程不规范，受考核人员的主观因素的影响，常见的有:即以偏盖全;类己效应:对跟自己的某一方面相类似的人有偏爱而给予较有利的评估;近因效应:不久前发生的事件影响较深，认为这便是具有代表性的典型事件或行为，当作被评者的一般特征，较久远的事则忘记或忽略了。考核过程中的种种缺陷大多来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考绩的可信度与效度。不能体现出公正、公开、公平。(3)考核后没有及时的沟通与反馈，对员工工作中的成绩和失误没有给予及时地肯定和纠正，导致员工不满。(4)考核指标和权重设计也不科学，各项考核指标所占的权重基本相同，工作绩效考核指标所占权得太小，没有突出重点，失去了以考核促进目标实现的意义。(5)定性考核标准太多，缺乏对考核指标量、质、期的具体描述和要求，容易在考核标准的理解上造成偏差，增加了考核的难
度和主观因素，加之大部分考核者主要是根据被考核者的印象来评价的，难以反映员工的真实业绩，导致考核基本流于形式，往往是“雷声大，雨点小”，考核起不到应有的激励和促进作用。
二、根据存在的问题，采取以下途径解决薪酬问题
根据现代企业制度的要求，为适应市场经济和现代企业制度要求，本着高效科学原则，结合企业特点，进行人力资源管理制度健全和机制创新。
1、结合薪酬调查，根据企业自身特点确定合理的薪资水平
为了保证提供有竞争力的薪酬，公司必须考虑本地区同行业相似规模的企业薪酬水平，以及本地区同行业的市场平均薪酬水平。要确定合理的薪资水平，必须进行薪资调查，收集最新的数据。公司可以委托专业咨询机构或行业协会进行调查，并且在对结果进行分析的基础上结合公司自身特点确定公司总体薪资水平。根据公司目前的情况，薪资采取中档水平标准比较合适。
2、建立并规范职位评价系统，确保薪酬内部公平
企业内部不同工作之间的薪酬比较是薪酬内部公平问题。只有公平合理的差距，使薪酬制度发挥其既鼓励先进又能被大部分人接受的作用，才会保障公司持续快速发展。
岗位评价和分析是现代企业薪酬设计基础，也是从根本上解决薪酬对内公平的关键所在。岗位评价过程的需要注意的问题:(1)职位评价应立足于岗位，职位评估的是岗位而不是岗位中的员工。应从劳动的多样化角度设计报酬，依靠价值定待遇，是不同职务之见比较科学化、规范化，让员工相信每个职位价值都反映了该职位对公司的贡献，既有很强的说服力。(2)要对职位评价的基础及各项指标进行清晰的界定，避免引起员工的不信任和对偏袒、歧视的怀疑，以提高员工对职位间差距的可接受程度，增强员工接受薪酬差距的心理承受力。(3)应尽量使评价过程透明，可引入评价委员会，适当吸收员工参与有关政策讨论，让员工积极地参与岗位评估工作中来，以便更好地反映员工利益，保证员工权利。(4)岗位评估的结果应该公开，使员工对岗位评估的结果产生认同。
3、建立健全绩效考核体系，确保绩效薪酬与业绩考核挂钩
制定一个完善的绩效考核系统，是实现薪酬与绩效挂钩实现内部公平的重要环节。建立系统公正的绩效考核体系就要保证其公平、有效。公平是实现报酬制度达到满足与激励目的的重要成分之一，对于通过努力获得报酬的员工来说，必
须让他们相信与付出相应的报酬会随之而来。如果公司未能建立可信度，那么员工对于报酬制度的信任感也将受损，工作积极性与主动性将大打折扣。而有效是绩效考核制度建立的根本目的，这就要求企业必须做到以下几点:(1)能精确的测量业绩;(2)工资范围应足够大，以便拉开员工工资的距离，保正具有激励性;(3)清楚的定义工资和业绩之间的关系，并能将业绩测量的结果与工资结构水平挂钩;(4)存在改进业绩的机会;(5)部门经理人员应由熟练技能设定业绩标准，并操作评估过程，而且经理与下属之间存在相互信任。
此外，在建立绩效考核体系的具体操作过程中应该让员工参与标准的制定，通过讨论、沟通等形式让员工参与目标的制定，从而使组织为其制定的绩效目标更可观，更公正，更具接受性。在标准的制定上应该使指标明确并能被量化，但不易过于复杂，并应体现出岗位特点，应针对不同岗位设立不同标准。指标的选择是针对企业的职能及该部门对企业的战略支持而设定的、关键的、少而精的指标，可以确立关键绩效指标体系，将绩效管理与员工的业绩结合在一起。需要注意以下几点:(1)要根据企业的战略目标，确定关键驱动因素，然后细分出子因素，从而确定各个部门的关键绩效指标，以及各岗位的关键绩效指标。指标确定要尽可能的予以量化，不能量化的要细化或标准化。对可量化的指标我们可以用数值来表示，对非量化指标用程度来表示，从而避免出现主管偏差等问题。(2)在考核过程中应注意避免评估者的主观性因素如第一印象，近期效应、晕轮效应等，(3)应注意沟通和反馈，可采用“PDCA”循环模式，及时发现评估考核过程中的失误及时纠正。(4)注意将绩效考核的结果应用于多元化报酬结果的制定中，论贡献确定报酬，避免考核流于形式，形同虚设。
4、引入监督机制和沟通机制，保证薪酬管理系统有效实施
引入监督机制可以有效地避免薪酬系统运行中的不合理，减少人为的错误操作行为，而员工监督是最好的监督，因为其利益的相关性，员工会十分负责，而薪酬沟通能更好的发挥员工的监督作用，保障公正的薪酬制度得以公正的执行。注意与员工沟通薪酬，让员工明白公司为他们所付出的代价，实际就是企业的薪酬制度应透明化。实行薪酬透明化，实际上是向员工传达了这样一个信息:薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之处;薪酬透明化实际是建立在公平、公正、公开的基础上，具体包括以下做法:(1)让员工参与薪酬的制定和考核工作，在制定薪酬制度时，除各部门领导外，又应该有一定数量的员工代表。核定员工绩效薪酬，可以采取上级建议，各级核定的方法，这样既可以避免
由于上下级矛盾或过于亲密引起的过高或过低的判断，同时也可以使管理者从更高层次上审视员工绩效薪酬的内部公平性，减少有限视眼下对组织整体薪酬内部平衡的忽视。(2)发布文件详细向员工说明工资的制定过程，评定后制定的工资制度，描述务必详细，尽可能不让员工产生误解。(3)建立一个员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，及时处理员工投诉。
5、分层次进行薪酬支持，并注意薪酬支付的技巧
在薪酬支付上应注意满足层次需求，虽然目前我们说工作不仅仅为了工资待遇，但是工资作为满足低层次需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是硬道理。按照众所周知的马斯洛需求层次理论说明，人的需求是分层次的，只有满足低层次需求后，才能考虑更高的层次需求。薪酬可以满足人们不同层次的需求，它在提供员工衣食住行的同时，也为员工发展个人业余爱好。追求更高层次的需求提供条件，此外薪酬还是成就的象征，员工常常把薪酬看成是企业对他们工作的认可和欣赏。因此，在支付薪酬上，对收入较低的一般员工应用经济性的薪酬;而对于高层次人才，应该将经济性薪酬和非经济性薪酬结合起来，如果工资较高但是缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力和激励性。从薪酬的支付时间上，应及时的发放工资和奖金。适当缩短建立工资的时间，有助于取得最佳激励效果。通常，频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励,让员工有更多的意外的惊喜，也能增强激励效果。
