范文一：战略成本管理——海尔集团

战略成本管理：从战略角度来研究成本形成与控制的战略成本管理（Strategic Cost Management, SCM）思想，是上世纪80年代在英美等国管理会计学者的倡导下逐步形成的。20世纪90年代以来，对这一思想与相关方法的讨论日趋深入，日本和欧美的企业管理实践也证明了这是获取长期竞争优势的有效方法。

（一）海尔集团基本情况

海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，海尔集团2010年实现全球营销业额1357亿元人民币，同比增长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元。2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续9年蝉联中国最有价值品牌榜首。

2010年，海尔实施全球化品牌战略进入第五年。海尔将继续发扬“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，深入推进信息化流程再造，以人单合一的自主经营体为支点，通过“虚实网结合的零库存下的即需即供”商业模式创新，努力打造满足用户动态需求的体系，一如既往地为用户不断创新，创出中华民族自己的世界品牌。

（二）海尔集团日常成本管理状况

本文从四个角度探讨海尔集团成本管理状况。

1.海尔集团成本管理组织机构

（1）海尔集团组织结构概况

关注“海尔”的人都知道，为了应对网络经济和加入WTO带来的挑战，“海尔”从1998年就开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。在第一个五年中，“海尔”主要实现了组织结构的再造：变传统企业金字塔式的直线职能结构为扁平化、信息化和网络化的市场链流程；以订单信息流为中心，带动物流、资金流的运动，加快了用户零距离、产品零库存和营运零资本的“三零”目标的实现。

（2）海尔组织结构分析

海尔集团理念的确立经历了两个阶段，即从传统的职能管理下的业务流程，发展到矩阵型结构的项目流程；然后从解决基于矩阵结构所构建的业务流程，在运作过程中所出现的问题，发展到新流程的确立和业务流程的重组。

第一、“海尔”的组织结构是随着企业战略目标的转移和市场环境的变化而改变的。从实现“海尔”名牌战略的职能型结构，到实现“海尔”多元化战略的

事业部结构，再到实现“海尔”国际化战略的流程型网络结构，“海尔”走过了一条组织创新之路。

第二、以“海尔”为代表的企业组织结构的“横向革命”，标志着企业组织结构中传统的纵向“官僚机制”开始崩溃。这是因为以知识、技术为基础的信息技术的迅猛发展与广泛应用，直接导致了企业内部信息交流成本的极大降低。

第三、海尔集团坚持全面实施国际化战略，已经建立起了具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与网络服务网络。“海尔”现有设计中心18个，工业园10个，海外工厂13个，营销网点58800个，服务网点11976个。这种大规模的国际战略必将促使海尔集团组织结构的变革。

2.海尔集团成本构成

成本是一个企业生产经营效率的综合体现，是企业内部投入和产出的对比关系，低成本意味着以较少的资源投入提供更多的产品和服务，从而意味着高效率，但未必就是高效益。分析海尔集团的成本构成，应该从两个方面着手：一是显性成本因素，是指列支在企业会计账面上的成本支出，因经营活动而引发的成本、费用开支。二是隐性成本因素，是指企业会计账面上未作为成本支出，但是能够对成本产生重要影响的因素。通过查阅该公司年度会计报表可以发现，其显性成本主要包括主营业务成本、经营费用、营业费用、管理费用和财务费用这几类。而主营业务成本又包括了工资、福利费、制造费、制造成本、折旧费等内容。

通过对海尔集团近几年主营业务成本构成情况表的数据分析，可以得出：该公司成本管理的主要内容绝大部分都围绕着财务会计报表反映出的显性成本。而且，由于采购和维护设备的成本随着固定资产交付使用直接计入了固定资产价值。因此，该公司成本管理的重点内容长期以来就局限于运行维护成本、制造费用、营业费用、管理费用等，而未涉及其他的显性成本以及全部的隐性成本。

3.海尔集团日常成本管理

海尔集团的日常成本管理主要针对采购成本、物资消耗成本和各种费用进行控制、考核及奖惩。

（1）采购成本控制

公司对采购成本的控制由三部分组成：对材料采购的控制、材料入库与储存的控制和采购部分的考核。

对材料采购的控制：生产所需的原材料、辅料、配件等物资材料实行集中采购，目的在于实现批量采购，降低采购成本。

材料入库、储存的控制：采购的原材料、辅料到达公司后，采购人员应及时填制入库单，验收人员根据材料的不同生产厂商、产品规格等进行抽查检验，库管人员采取各种方法，认真验收。入库单一式三份，详细注明材料名称，规格型号、数量、用途、入库日期、经办人。一份交采购部门留存，一份交财务部门入账，一份作为库管人员登记。

对采购部门的考核：公司每年根据上年采购情况，结合实际情况，给采购部门下达采购成本控制指标，并据此作为考核依据。

（2）物料消耗控制

公司的物资包括原材料、辅料、备品备件、低值易耗品等生产要素。材料消耗是公司制造成本的主要构成部分，因此要降低产品成本，就必须加强材料消耗控制。公司的控制规定如下：

财务部负责物资材料的价值管理，生产计划部负责物资材料的实物管理。 对物资材料消耗采用定额管理。材料消耗定额是衡量材料消耗的尺度，也是控制材料消耗的工具。公司材料消耗定额由技术部门制定，其他部门协同参加。随着生产技术的改进和管理水平的提高，定期修订定额。

生产部门根据生产计划单，填制领料单，经生产部经理签字审批后，到库房领料。领料单一式三联，详细注明材料名称、规格型号、数量、用途、领用日期、经办人。一联由生产部门留存，一联交财务入账，一联留库存登记台账。

（3）各种费用控制

工资费用控制：工资费用是公司成本费用的一个重要组成部分，是公司在生产经营中使用劳动力而支付的所有直接和间接的费用，包括支付给员工的报酬总额、社会保障费用、职工福利费、住房补贴、劳动保护费、教育经费、工会经费等。工资费用的控制主要是制定劳动定额。

管理费用、销售费用和财务费用的控制：首先公司根据前几年发生的费用，预测今年可能发生的费用，制定费用定额，然后把定额分解给各个部门，形成部门费用限额手册，严格执行。

（4）考核及奖惩

公司每年末组织考核，对为降低成本做出成绩的部门和个人给予奖励，对造成损失浪费的部门给予惩罚。成本节约奖作为一个独立奖项而存在，其经费从节约的成本中支付。公司各部门、车间、班组的负责人对本部门的成本控制目标的完成负领导责任。公司根据成本节约的大小和任务完成的好坏，对各负责人给予

金额不等的奖励，没能完成不予奖励。对连续两年完不成公司目标的部门，对该部门负责人的工资下调一级。

4.海尔集团战略成本管理问题剖析

海尔集团战略成本管理的基础工作做得较好，为成本管理提供了数据、信息和资料，为企业领导决策提供了重要依据，为企业有效地组织生产经营活动提供了重要手段。海尔集团通过利用成本管理基础工作提供的信息，进行归纳、整理和分析，找出企业生产经营的不足，改善企业经营管理，提高了企业的经济效益。

海尔集团的成本现状反映出如下问题：

首先，由于海尔集团采用以成本形态法计算家电成本，只涵盖生产制造过程的成本，使得成本分析领域相对狭隘，不能将家电成本看成一个系统过程进行规划，不利于家电成本控制。但如果站在战略的高度，从生命周期的角度看，企业成本构成应包括研发成本、采购成本、制造成本、销售成本。因此要将研发、销售等环节摊销的管理费用、销售费用考虑到成本构成中。从研发环节看，海尔集团由于资助研发能力弱，每年要摊销大量的管理费用。从销售环节看，其涵盖销售网络建设、广告、发送及售后的维修、服务、承诺、更换等零部件等成本。由于中国家电制造业发展较晚，国内不少家电仍处在建立和拓展销售网络阶段之中，这需要厂家在销售环节中投入大量资金。并且中国家电制造厂家众多，市场竞争激烈，各厂商为提高市场占有率需投入较多的广告费用。另外，海尔集团采取自营物流方式使得销售环节的物流成本比国际水平高出许多。在欧美家电制造企业物流成本占销售额比例8%左右，日本家电厂商控制得更低，只占5%，而中国家电制造企业的物流成本普遍占销售额的15%，家电运输空返率约39%。各方面的影响使得海尔集团的管理费用、销售费用比国际水平明显偏高。就连与中国竞技水平差不多的印度，同处发展中国家，两者差距也相当明显。

其次，研发成本较大。目前海尔集团研发成本主要包括调查、信息费用、可行性研究、图纸设计、产品试制等费用。随着知识经济的发展，无形资产在企业发展中的作用日益凸显，加大研究开发的投入变得更加重要。家电的自主研发能力是标志一个国家家电工业综合竞争力的组要标志。具有较强的自主研发能力，则能不断推出拥有自主知识产权的新产品，在市场竞争中掌握主动权。中国家电制造业由于起步较晚，在自主家电研发能力方面与国外家电巨头相比仍然有较大的差距。下图是中国与日本家电制造业自主研发能力对照表。

最后，采购物流体系中的弊端。主要表现在如下方面：

海尔集团以家电生产厂利益为中心，牺牲了零部件供应商的利益，不能提高供应链整体竞争力。为了满足整家电生产厂的需要，每个零配件生产供应商都要在整家电生产厂周围设配送仓库，配送仓库再根据家电生产厂的指令进行配送。在配送到生产线之前，所有零配件均由供应商负责，增加了供应商的压力，而家电生产厂由于要面对许多仓库，其配送管理难度很大，配送效率和及时性也大打折扣。

由于海尔集团零部件生产厂分布地域广阔，供应双方信息交流困难，生产计划的调整和变化不能及时沟通，使家电生产厂的供应物流管理难度加大；而且由于采购供应物流系统信息不畅，对市场的反应速度迟滞，造成生产与市场需求的脱节。中国家电制造业由于高达70%以上零部件自制，使得规模经济效应没有得到充分发挥。

范文二：海尔集团成本控制

海尔集团成本控制

海尔在国内的销售渠道主要是通过设立店中店和专卖店，这是海尔营销渠道中颇具特色的两种形式。 采用店中

店和专卖店形式作为营销主渠道的优点有:

1.将全部的家电产品直观地展现在消费者面前，不但有利于顾客选择商品，而且

可以使海尔的家电产品得到一个集中展示的机会，从而扩大产品知名度。 2.在商业配套设施不完善的地区，为顾客购买电器商品和接受售后服务提供方

便。

3.与消费者面对面进行接触、面对面服务，拉进了顾客与海尔的距离，从而使顾

客满意度提高。

4.海尔和商家优势互补，实现双赢。

5.可以利用现有网络向周边进行辐射，降低在四、五级地区建立销售渠道的成本。 为了加强对各个网点的控制，海尔在各个主要城市设立了营销中心。营销中心负责网点的设立、管理、评价和人员培训工作。 1.1对店中店和电器园的控制 海尔在选择建立店中店的商家上采取的原则是择优而设，采用在当地招聘员工派

入店中店或电器园担任直销员的方法加强对店中店和电器园的控制。

直销员的职责是现场解答各种咨询和质疑，向顾客提供面对面的导购服务。 每一个直销员每天必须按规定做好当日的日清报告，每周必须会当地的营销中心参加例会，接受新产品知识和营销知识培训等。同时，海尔对派驻各个网点的直销员实行严格的考评制度。 为了加强对专卖店的监督和管

理，海尔集团每年定期对专卖店进行一次评价和调整，不符合要求的将被取消专卖店资格。 1.2对专卖店的控制 海尔设立专卖店的初衷是因为在一些二、三级地区和农村市场中找不到具备一定经营规模、能够达到海尔标准的零售商。 为使各地专卖店在当地扩大网络和销量中发挥作用，海尔集团营销中心通过通过每月编制《海尔专卖店月刊》对专卖店进行指导。该刊在全国推广，内容涉及对专卖店的讲评以及对前期专卖店工作的总结，最重要的是介绍了专卖店的先进经验。海尔集团还通过制定海尔专卖店激励政策鼓励所有的专卖店利用自身便利条件向下属的乡镇和农村开拓新的营销网点。 市场实践表明，店中店和专卖店的形式为海尔产品的成功销售及品牌创立提供了极有利的支持。从总体上看，海尔集团对营销渠道的选择和管理是非常成功的，加上和营销渠道所交织的强大的售后服务体系，给海尔集团带来了巨大的效益。 ?对海外营销渠道的控制 在开拓国际市场方面，海尔没有简单地把自己的人派出去，而是采取了直接利用国外经销商现有网络的方法，采用利益机制的驱动激励国外的经销商。目前，海尔在31个国家建立了经销网，一共拥有近10000个营销点，这使得海尔的产品可以随时进入世界上很多具体的网络。这样做最大的好处就是能拥有整套的销售网络，很大程度上降低了销售成本。

比如海尔的空调到意大利之后，起初一台要卖1600多美元，为什么这么贵呢,主要是服务费贵，用户如果要买一台空调，至少要到他家去三次，第一次去他家看空调怎样安装。第二次用电脑设计出几个方案，拿到他家里供他挑选。第三次到他家打洞，做准备工作，然后才把空调拿去安上，所以服务费非常贵。利用这些外国现成的销售网络，在当地会获得非常好的信誉。海尔在比利时和荷兰的经销商，光是咨询电话就有200部，如果自己去建立这个咨询网络，肯定没办法。

经过多年的努力，海尔的产品出口海外市场的布局日益合理，有效地规避了东南亚金融危机带来的风险。在美国销售的184升以下的冰箱中，有20,来自中国海尔;在菲律宾生产的海尔牌冰箱打破了菲律宾冰箱市场被日、美等产品垄断的局面，在菲律宾大型的连锁店超市SM里，海尔冰箱随到随销，受到当地消费者的欢迎。 人力成本控制 一、领域 1招聘成本 2薪酬成本 3培训和发

展成本 4裁员成本

人力成本控制的控制方法及其结果简要表示如下: 人力成本类别 控制方法和手段 达到结果 直接成本 招聘费用(包括广?告费用、人员费用、其他费用等) 制定详尽的人力资源需求规划:1、适当减少招聘次数2、提高招聘成功率 3、建立人才储备库4、完善招聘流程 合理降低招聘费用和成功率 培训费用(包括人工费用、物力费用、其他费用等) 有目的的建立完整的年度培训计划:1、切实针对员工发展需求;2、配合企业战略发展规划制定培训计划;3、切实结合企业发展现状和发展预测等等 降低培训费用，提高培训效果 工资福利费用 对企业员工的层次进行科学划分，分不同人群制定相应的工资福利标准 降低工资福利费用，提高员工积极?性、增加内部合理竞争 间接费用-人员离职率 完善管理、加强企业文化建设，增强企业凝聚力 降低人员离职率，从而降低离职费用 招聘人员的质量 加强招聘人员的甄选，严格进行工作考核 保证人员质量，提高工作

效率从而降低管理费用 岗位设置的合理性

加强职位分析工作，明确职责，分清责任 减少工作摩擦扯皮现象从而降低费用

人力资源招聘成本 企业应该开多高的价格来招聘人才，才能做到既吸引优秀人才又不至于使企业人力资源成本过高呢,这是一个与使用成本的合理控制有关的问题。根据价值规律，在一个正常，成熟的人才市场中，人力资源的价格应由

其价值和市场供求关系所决定。 所谓招聘，是指企业吸引各种所需的人才前来应聘，并加以选择的过程。 招聘工作带有一定的冒险性，有效的资金招聘到和企业相匹配的员工有以下几个基本方法: 一、确定招聘需求 二、选用适当的招聘方式 三、规范招聘流程 ――保持薪酬激励的同时又能降低企业的成本 要使企业的薪酬战略保持激励的同时又能降低企业的成本，企业必须结合自己的商业模式和所处的发展阶段来确定与自己相匹配的薪酬策略，也就是短期激励、中期激励、长期激励如何设定,这三种激励方式包含什么,比例如何确定,分别将用在何种职位,而在考虑上述问题时最关键的是企业的商业模式所配置的资金状况，也就是你的财务承受能力，哪些薪酬必须以现金支付,哪些不必用现金

支付,因为降低成本是一个相对的概念。

要使薪酬的经济原则与激励原则相统一，可以通过调整薪酬结构来平衡内部和外部的压力。如选择多种薪酬形式(如红利、持股、个性化的福利)、职业机会、具有挑战性的工作等，在薪酬总费用不变的情况下达到激励员工的目的。企业薪酬的制定一般会遵循两个原则“对外有竞争，对内要公平”，但第二点对员工心态的影响要大于第一点。员工因为薪酬问题而离职不外乎就是觉得薪酬不公平。因此，我认为，对员工来说，薪酬的对内公平就是一种很好的激励。对内

公平包括二层含义，一是决定薪酬的过程要公正，二是实际结果要公正。 将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用，有时能取得意想不到的效果。前者包括工资、津贴、奖金、“红包”等，后者则包括企业为员工提供的所有保险福利项目、实物、公司举行的旅游、文体娱乐等。 薪酬成本 人力资源开发成本 一、培训需求分析 二、培训成本的核算 做培训需求分析一般从以下三个方面入手:a从公司组织上分析，根据各部门的工作职责和实际情况等因素来确定需求内

容;b从工作职业上分析，做职位分析时看该职位需要什么技能然后用员工现有的技能状况进行对比，中间的差距就是培训需求;c员工的自我分析，有员工自己决定今年有哪些培训需求，差距在何处。 因此，如何核算培训成本是在制定需求过程中必须考虑的问题。培训成本是指场地，教师，设备等在培训活动中所需的费用，以及学员培训期间的工资和潜在的机会成本的损失。培训成本核算的原则是:并不是最贵的方案才是最好的，而是最适合的方案才是最好的。 在培训场地，教师，设备和培训渠道的选择上要根据培训对象，培训内容，培训成本的具体情况进行分析。 一个公司该如何评估裁员所涉及的所有短期和长期成本，从而确保其是一项正确的措施呢,从短期来看，公司将发生遣散费和福利费用，其他间接和直接的费用也随之出现，这些成本将使得解雇变得不那么吸引人了。而从长远看，一旦公司业务再次转暖，较之企业主将要花在重新招募员工上的费用，所节省的成本就太逊色了。 短期成本:遣散费和福利费用，其他间接和直接的费用 长期成本:重新招募员工上的费用 选才的招募与选任成本、育才的教育训练成本、用才的生涯规划与发展成本，或是留才的薪酬、福利成本 其他间接的成本包括损失知识、技能、联络人以及顾客 裁员成本 ?一、士气降低: ? ? 1、效率降低:裁员大刀一出鞘，人员的士气将大受影响，人心惶惶而不知何日此厄运会降临到自己头上。在裁员风暴平息之前，员工的工作效率将偏低。 ? ? 2、提振士气成本:为求员工能早日回复往日的效率与士气，各阶层主管必须不断地与留任的员工沟通与消毒;甚至须企划激励方案，以提振士气，这些可能的时间成本与费用都应纳入裁员之初的考虑计划中。 ? ? 二、忠诚度降低: 1、优质人力流失:新世代员工对于企业的忠诚度原本就薄弱，此举将更使其坚信:当他们全力效命的企业若遭逢另一波景气低潮冲击时，下一批遭企业舍

弃的，可能就是自己。于是，具战斗力的优质人力将伺机转换跑道，致使企业竞争力的大幅降低。 2.固桩成本:为能留住优质人力资源，企业必须耗费相当的时间、精力，透过额外的福利或承诺方案以求唤回离散的心，此亦为裁员的潜在成本之一。 三、企业形象受损: 1、不利未来求才:曾大举裁员的企业，对于就业市场中的优秀人力资源而言，是一项负面的评价，将影响未来优质人才决定其就职企业的决策。 2、银行融资成本:裁员的大动作，将引起银行团的注意，除了进一步更详细地稽核企业的财务状况与偿债能力外，尚可能为了确保银行债权，要求减少放款成数或提高利率，将造成营运成本的提高。 至于其他难以估算的潜在成本，则可能有以下几项: 二、如何进行人力成本控制工作 非经济激励成本控制 从其他方面进行人力成本控制 三、人力成本控制的一些建议 第一、非经济激励成本控制 一、背景分析 1.现代企业发展的核心动力是人才的竞争和人力资源的充分利用。人是根本，企业离开了人，就好比“企”字去掉头上的“人”变成了“止”。网络时代人才的流动和职员的流失史无前例出奇的高，这主要是由于人是不断追求和实现自己的价值尤其是经济价值的。有效的激励制度正是针对人的这种特性产生的。有效代表着经济，即以最低的成本付出带来最高的产出效益。所以，要转变企业以财务成本为核心的传统观念，从非经济激励成本控制这个全新的角度重新审视企业的成本控制。 2.非经济性激励是指以零成本或是以极低的费用达到激励的目的。这种激励方式要求企业从人与成本管理的角度，感性的来思考激励的方式，毕竟物质需求只是一个较低层次的需求。 3.美国哈佛大学教授詹姆斯在研究中发现:员工在实行计时工资时仅发挥其能力的30%，而在受到激励时可发挥其能力的90%。中国作为世界最大的制造加工生产地，经济正处于飞速发展中，人民的生活水平日益提高，单纯的物质激励已不能

满足员工的各种要求。因此，企业在成本管理上应更新观念，认识到非经济性激励的投入是最具经济性和效益性的生产投入，是产出和收益最大的投入;树立人才就是财富，就是效益，浪费人才就是对财富的最大浪费的观念。 4.我们应充分认识到激励方式的多样性，充分认识到时代背景的独特性，大胆创新，分析员工的需求结构和个性特征，合理制定激励目标和考察标准，赋予员工参与决策的权利并充分发挥员工的参与积极性，科学制定一个公平合理的激励框架，在用好经济激励这一基本需求结构的同时，极大发挥非经济激励的多样性和灵活性以及普适性的优势，使员工在工作中付出最大的努力，把员工的潜力激发出来，实现成本管理控制中的双赢结局。 5.目前，中国大多数企业对人力资本的漠视还是一个很普遍的现象，企业一般以“高薪揽人”的方式来吸引人才。在此，我们提出一些人力资源管理方面的低成本，高产出的途径。 二、主要途径 1.文化凝聚力量 (1)企业文化是一种潜在的制度，也是一种对员工低投入高产出的非经济性激励，好的企业文化可以创造出一种良好的人文环境。 (2)文化激励的典型案例 海尔集团的发展是有目共睹的。海尔集团总裁杨绵绵说，海尔员工需要企业文化，它时时赋予员工新的观念，更激发起他们无穷的创造力。“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这就是海尔企业文化的内容。 海

范文三：海尔集团成本控制

海尔集团成本控制

海尔集团成本控制

当今社会，竞争日益的激烈，迅速淘汰的社会需要企业更优秀的企业才能站的住脚，优秀的企业离不开好的管理，而成本控制则管理理念则是企业管理的重中之重。企业只有做好了成本控制管理才有机会向更好的效率，更高利润发展。

成本管理观念是指人们对成本管理有关问题的认识。现代市场经济中，企业作为竞争主体，应树立怎样的成本管理观念来支配企业的成本管理工作，是一个既有一定理论意义，又有一定现实意义的问题。在此我们作一些简单的分析。

成本指标作为一项综合性指标，为保证成本目标与成本责任预算的实现，需要商业银行各层次的成本施控网络系统管理人员的共同努力。在成本施控过程中，应充分调动各级成本管理责任单位及人员降低成本，增加经济效益的积极性，以保持经营目标的一致性。

传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。传统成本管理的目的可简单地归纳为减少支出、降低成本。这就是成本论成本的狭隘观念。而在市场理念日新月异的变化中新的成本管理理念也随之诞生。

新的理念认为:在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追求的首要目标，企业成本管理工作中也应该树立成本效益观念，实现由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变。特别是在我国市场经济体制逐步完善的今天，企业管

理应以市场需求为导向，通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和服务，力求使企业获取尽可能多的利润。

对于新的成本管理理念我们有了新的了解，在此以海尔公司为例作进一步理解与分析:

海尔集团的简介

海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成为大规模的跨国企业集团，2006年海尔集团实现全球营业额1075亿元。

经过短短15年的时间，海尔集团从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，到1999年海尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年813>.6,的速度高速、持续、稳定增长，1999年，集团 工业销售收入实现215亿元。1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国六家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。

企业产品的价值链

研发

采购

生产

销售

通过价值链成本分析可以找出在价值链的哪一个阶段可以降低成本。下面我们将根据成本有关概念，就海尔集团的相关情况展开成本控制的分析。

在全球竞争加剧，产品、技术更新换代日新月异的形式下，企业要在研究开发的基础上投入大量资金，以提高企业的竞争力。

企业在研究与开发活动中，往往要进行设计、开发、研制、试验、定型等一系列活动，所发生的研究与开发成本的主要内容有:

研发

(1)直接人工， 指直接参与研究与开发项目的科研人员和服务于项目人员(科技互助人员、科技管理人员和其他服务于课题项目人员)的工资费用。包括工资、奖金、津贴和有关补贴。

(2)仪器设备费， 指从事研究与开发活动所需设备和房屋等固定资产的折旧费、修理费，以及租设备的租金或使用费

(3) 材料费，指研究与开发活动直接耗用的电器材料、化学试剂、仪器配件、金属非金属材料、其它各种消耗材料等。

(4)调研费，指研究开发的业务人员出差旅费和其它费用

(5)燃料动力费，指研究与开发活动直接耗用的燃料、动力费用。

(6)外协加工及现场试验费，指研究开发过程中试制样机、 加工零配件、外委化验分析、测试等费用和支付的生产性试验和现场试验的费用。

(7)其它，指不属于以上各项的研究和开发费用，如资料费、 新产品(技术)鉴定费等。

因此须根据不同类型企业的产品特征，针对研究和开发成本的组

成，采取措施，以降低研发成本。

下面我们介绍一下海尔公司的新产品研发情况。

海尔集团的优势

1、具有国家级的企业研发中心，研发实施和手段完善。2001至2005年研发投入占销售总额的3,至5,，而一般国内企业此费用不到1,，世界公认的潜力投资前景为3,。

2、建立了与国际接轨的研发机制。海尔的核心技术机构海尔中央研究院通过整合全球资源，实现第二次开发和技术重组的能力，是海尔成为高新技术的基点。

3、具有较为通畅的成果孵化和产业化通道。领域的技术进行自主研发和创新:开展制冷技术、网络家电技术、控制技术、集成电路、环保、节能技术、智能家居集成技术、新材料、工业设计等的技术研究，已形成基础研究、应用开发和高新技术产业化“三位一体”的良好格局。

4、实现战略、组织、信息平台、技术、市场创新5个创新。

其中海尔集团的核心技术机构海尔中央研究院主要围绕以下五个方面开展工作的:

1.整合全球科技资源，实现超前技术项目的商品化，为海尔的国际化发展提供源源不断的技术支持; 2.集成软件资源，提升海尔产品的附价值，并实现成本节约; 3.主持技术标准的制定和实施，成为海尔及中国的技术标准拥有者，提升海尔及中国家电产品的技术实力; 4.为海尔集团在全球的制造、采购、服

务部门提供研发能力和技术支持; 5.动态跟踪、采集、分析全球经济、市场、技术的动态，为海尔集团的决策提供依据

2005年底，海尔内部正进行着一场管理革新，在全球化背景下，海尔人开始逐渐熟悉了“人单合一”、“T模式”的崭新管理模式。海尔物流通过整合内部资源优化外部资源，先后引进了GE、爱默生、BASF、DOW等世界500强企业成为海尔的供应商，实施并行工程，使一批国际化大公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，保证了海尔产品技术的领先性，加快开发速度。

但在一些观察者眼中，海尔的技术开发能力效率不高。因为内部管理的问题，海尔成熟的技术人员大量流失，而留下来的相当大部分都是刚刚毕业的年轻人，这使得海尔的许多研发机构只能担当一个技术培训学校的角色，稍微成熟一点的可能很快便飞走了。这一现象无疑将导致产品的研发成本上升。

海尔的“国际化即本土化”国际经营思路付出了高额的成本。其具体做法是:当地设计、当地制造、当地销售，因此须巨额的资金投入，但这种高成本运作模式很难持久。

研发成本在成本中占了了很大一部分，这个阶段的成本基本上是课控制的，等到生产期产品成本就只是部分可控，待产品完工后就无所谓可控与否了，因此要注意控制好这一部分。

采购

采购成本包括:买价、运输费、运输途中损耗、税金。其中买价的比重最大，是最关键的因素。只要能够降低买价，那么整个采购成本就会显著下降。

下面介绍海尔的措施。

海尔市场链同步流程模型

海尔市场链同步流程模型

物流推进本部下设三个中心，分别为:

采购中心(负责供应商资源的管理，采购成本的降低与战略采购物资的采购)

JIT定单执行中心(负责按定单将物资入库，并JIT配送至工位)

配送中心(负责将成品配送至最终用户)。

海尔的物流系统打破了封闭的采购模式，吸收有参加整机产品前端设计能力的具有国际先进水平的分供方，使采购的目的是从为库存采购转化为定单采购。 通过三个JIT，即JIT采购、JIT送料、JIT配送，实现以时间消灭空间，达到零库存的创新目标。

以下数据充分表现了海尔集团建设物流系统所取得的效益:呆滞物资降低了90%，仓库面积减少了20万平方米，库存资金减少63%，下达定单的周期由原来的7天以上缩短为现在的1小时以内;同时实现看板管理4小时送料到工位。通过先进的电子商务网络平台，园内的制造企业能够按定单进行采购、为

定单而采购，消灭库存。

在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。 这样就极大的降低了海尔的采购成本，另一方面，按单定购减少了库存的同时也降低了对现金流的需求。

海尔集团的采购管理创新:2000年以来，海尔在全集团范围内由物流推进本部统一协调和管理全集团的物流改革工作，本部下设采购、配送、储运三个事业部，使得采购、生产支持、物资配送从战略上实现了一体化。

改革后的采购事业的职业责主要是负责向供应商采购产品所需要的零部件，并对供应商进行管理。具体包括以下内容:供应商的优化，招标，下达采购计划，零部件的选购以及全球网络资源。利用整合后的集团优势，大宗物料实现了大规模采购，从而获得国内同行业内最优的性能价格比。例如采色显像管，整合前只能拿到生产商二、三类用户的价格，统一采购后，就可享受生产商一类客户价格，平均每台至少可便宜10元，而且供贷服务得到保证。仅此一项。海尔全年至少节约580万元，海尔一年的采购费用是100多亿，大约15000个品种，供应商有2000多家海尔通过整合采购，加强采购管理，使供应商的数目减少到1000多家，集团采购人员减掉了1/3，并且集中采购，招标竞价使成本每年降低5,以上，一旦实施网上采购，采购价格更会大幅下降。

但海尔认为优化供应商比单纯降价更重要，因此，海尔与供应商建立长期的战略合作伙伴关系，让供应商与有关零部件设计，海尔美高美彩电

的开发过程就是同供应商进行联合开发，并行开发的典型事例。美高美彩电的开发周期一般需要6个月的时间，但海尔与使供应商成为合作伙伴，让其参与开发过程，同供应商不断进行技术交流，并且让供应商成提前进入了模具设计，通过联合开发使美高美彩电开发周期大大缩短，仅用了2个月的时间，世界500强企业有许多已成为海尔的供应商，如GE就是与海尔建立战略联盟,并且为了方便供贷,有许多企业在青岛设厂,满足海尔JIT运作的要求。

海尔在追求一流产品的同时，十分重视追求一流的管理，以质量为中心从严治理，花大力气强化以质量为主线的科学管理体系。在引进先进的工装设备同时，全面引进先进的管理手段和管理标准，积极推行质量否决权制，把一切质量过失否决在生产过程中。管理方法不断改进创新，以基础管理和现场管理为重点，把IE、6S活动、网络技术、全面质量管理、系统工程和价值工程等引入企业管理，既有效地降低了生产成本，又保证了产品的质量。

生产

1、先进设备及技术的引入

1.1彩色特种钢板生产线的引入 1999年海尔从日本新日铁引入全套先进的彩色钢板生产设备和工艺技术，建成具备世界先进水平的豪华多彩复合钢板生产线。海尔彩色特种钢板生产线的定位为家电企业，主要为海尔集团的产品配套。该生产线的引入不仅直接降低海尔每年的生产成本2亿多元，而且还为海尔提供了一个新的利润增长点。

1.2生产过程中引入机器人

海尔六自由度机器人可以代替人工用于搬运、点焊、堆积货物，始终

如一地进行高效的工作，大大提高了工作效率和产品质量。海尔至今批量生产的63台注塑机器人，已经用于生产，节省人力约600人，产品质量合格率由人工操作的90%提高到98%，使企业效益大增。机器人不仅能够取代人的体力劳动，广泛应用于焊接、装配、搬运、加工、喷涂、码垛等复杂作业， 而且能提高质量、市场效率和市场反映速度。

2、质量管理

海尔质量观念——高标准，精细化，零缺陷;优秀的产品是优秀的人干出来的。

海尔管理模式——日事日毕，日清日高

1985年，一位用户向海尔反映其生产的电冰箱有质量问题。于是总裁张瑞敏突击检查了仓库，发现仓库中不合格的冰箱还有76台。于是张瑞敏决定:开一个全体员工的现场会，把76台不合格冰箱当众砸毁～

砸冰箱事件让海尔人明白，任何企业要走品牌战略的发展道路，质量永远是生存之本。

经过十几年的不断探索和完善，海尔形成了一套符合企业特点的、科学合理的管理方法——日清日高管理法，即OEC管理，形成企业内部的良性运转机制，并造就出一支高素质的员工队伍。

2.1“三E卡”

海尔的每一名员工都有一张“三E卡”， 每日奖罚数据都在上面的“日清”栏内反映出来。所谓“三E”即英文的“everyone、everyday、

everything”。员工每天必须填写这张卡，其收入跟这个卡片直接挂钩。根据“三E卡”考核，工人自计日薪，每个人对自己每日的工作都有明确的了解。这张日清卡，把整个的工作大目标分解落实到每个人身上，使得产品的质量能够保证。

2.2“6S大脚印”

在车间入口处和作业区醒目的地方，印有显眼的绿色的“6S大脚印”。 “6S”的内容是“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”。 6S大脚印旨在提醒上下员工，其责任区是否按照“6S”的要求做了，符不符合“6S”标准。每日下班后，班长都会站在此处，总结当日“6S”及其他工作指标的完成情况。隔日，班长会站在脚印上讲评昨日的“6S”工作和当日的要求，并且还要让昨日“6S”较差的员工在脚印上检讨自己的工作。

海尔在上下工序建立起严格的质量监督机制，每个工人把下道工序当作用户，质量指标日益提高。在海尔每个车间都设有“车间日清栏”，每天的质量、劳动纪律、工艺、文明生产、设备物耗的情况在栏内一览无遗，一清二楚，质量状况在日清单上每两小时公布一次。

十个重点工序都设有质量控制台，156个质量控制点都有质量跟踪单。海尔的产品从第一道工序到出厂都建立了详细的档案。海尔人称，我们的每件产品都像是一个刚出生的孩子，有他的出生记录。到了用户手里，如果发生了问题，哪怕是一个封条，也可以凭着“出生记录”找到责任人和原因。

有效的管理理念及制度的建立使得企业生产过程中的各个环节处于高效运转之中，有效地避免了废品的产生，减少了废品损失。从一定程度上降低了生产成本。

销售

海尔营销的战略目标:建立全球化的营销网络。

全球化的营销网络是保证产品大批量出口国际市场，参与全球市场竞争的关键。海尔在销售中努力通过质量、售后服务等树立海尔品牌的国际形象。在欧美、东南亚，印有海尔标志的用户服务车在当地形一道独特的风景。另外，海尔建立了全球电话服务体系，让海尔的用户无论身在何处，都能享受到海尔的星级服务。

?对国内营销渠道的控制

海尔在国内的销售体系中应用了科大讯飞语音合成技术。这项技术使海尔的销售网络更加紧密地联系每一位销售人员，真正实现零库存。通过语音合成技术，销售人员可以查询当前的库存信息、累计销售额和销售历史记录、最新的产品信息和知识要点，以及准确上报每日销售产品的序列号。各地的工贸公司可以根据销售人员每日上报的销售情况汇总当天的销售数据、调节库存，并通过该技术及时发布通知。

海尔在国内的销售渠道主要是通过设立店中店和专卖店，这是海尔营销渠道中颇具特色的两种形式。

采用店中店和专卖店形式作为营销主渠道的优点有: 1.将全部的家电产品直观地展现在消费者面前，不但有利于顾客选择商品，而且可以使海尔的家电

产品得到一个集中展示的机会，从而扩大产品知名度。 2.在商业配套设施不完善的地区，为顾客购买电器商品和接受售后服务提供方便。 3.与消费者面对面进行接触、面对面服务，拉进了顾客与海尔的距离，从而使顾客满意度提高。 4.海尔和商家优势互补，实现双赢。 5.可以利用现有网络向周边进行辐射，降低在四、五级地区建立销售渠道的成本。

为了加强对各个网点的控制，海尔在各个主要城市设立了营销中心。营销中心负责网点的设立、管理、评价和人员培训工作。

1.1对店中店和电器园的控制

海尔在选择建立店中店的商家上采取的原则是择优而设，采用在当地招聘员工派入店中店或电器园担任直销员的方法加强对店中店和电器园的控制。

直销员的职责是现场解答各种咨询和质疑，向顾客提供面对面的导购服务。

每一个直销员每天必须按规定做好当日的日清报告，每周必须会当地的营销中心参加例会，接受新产品知识和营销知识培训等。同时，海尔对派驻各个网点的直销员实行严格的考评制度。

为了加强对专卖店的监督和管理，海尔集团每年定期对专卖店进行一次评价和调整，不符合要求的将被取消专卖店资格。

1.2对专卖店的控制

海尔设立专卖店的初衷是因为在一些二、三级地区和农村市场中找不

到具备一定经营规模、能够达到海尔标准的零售商。

为使各地专卖店在当地扩大网络和销量中发挥作用，海尔集团营销中心通过通过每月编制《海尔专卖店月刊》对专卖店进行指导。该刊在全国推广，内容涉及对专卖店的讲评以及对前期专卖店工作的总结，最重要的是介绍了专卖店的先进经验。海尔集团还通过制定海尔专卖店激励政策鼓励所有的专卖店利用自身便利条件向下属的乡镇和农村开拓新的营销网点。

市场实践表明，店中店和专卖店的形式为海尔产品的成功销售及品牌创立提供了极有利的支持。从总体上看，海尔集团对营销渠道的选择和管理是非常成功的，加上和营销渠道所交织的强大的售后服务体系，给海尔集团带来了巨大的效益。

?对海外营销渠道的控制

在开拓国际市场方面，海尔没有简单地把自己的人派出去，而是采取了直接利用国外经销商现有网络的方法，采用利益机制的驱动激励国外的经销商。目前，海尔在31个国家建立了经销网，一共拥有近10000个营销点，这使得海尔的产品可以随时进入世界上很多具体的网络。这样做最大的好处就是能拥有整套的销售网络，很大程度上降低了销售成本。

比如海尔的空调到意大利之后，起初一台要卖1600多美元，为什么这么贵呢,主要是服务费贵，用户如果要买一台空调，至少要到他家去三次，第一次去他家看空调怎样安装。第二次用电脑设计出几个方案，拿到他家里供他挑选。第三次到他家打洞，做准备工作，然后才把空调拿去安上，所以服务费非

常贵。利用这些外国现成的销售网络，在当地会获得非常好的信誉。海尔在比利时和荷兰的经销商，光是咨询电话就有200部，如果自己去建立这个咨询网络，肯定没办法。

经过多年的努力，海尔的产品出口海外市场的布局日益合理，有效地规避了东南亚金融危机带来的风险。在美国销售的184升以下的冰箱中，有20,来自中国海尔;在菲律宾生产的海尔牌冰箱打破了菲律宾冰箱市场被日、美等产品垄断的局面，在菲律宾大型的连锁店超市SM里，海尔冰箱随到随销，受到当地消费者的欢迎。

人力成本控制

一、领域

1招聘成本

2薪酬成本

3培训和发展成本

4裁员成本

人力成本控制的控制方法及其结果简要表示如下:

人力成本类别

控制方法和手段

达到结果

直接成本 招聘费用(包括广告费用、人员费用、其他费用等)

制定详尽的人力资源需求规划:1、适当减少招聘次数2、提高招聘成功率 3、建立人才储备库4、完善招聘流程

合理降低招聘费用和成功率

培训费用(包括人工费用、物力费用、其他费用等)

有目的的建立完整的年度培训计划:1、切实针对员工发展需求;2、配合企业战略发展规划制定培训计划;3、切实结合企业发展现状和发展预测等等

降低培训费用，提高培训效果

工资福利费用

对企业员工的层次进行科学划分，分不同人群制定相应的工资福利标准

降低工资福利费用，提高员工积极性、增加内部合理竞争

间接费用-人员离职率

完善管理、加强企业文化建设，增强企业凝聚力

降低人员离职率，从而降低离职费用

招聘人员的质量

加强招聘人员的甄选，严格进行工作考核

保证人员质量，提高工作效率从而降低管理费用

岗位设置的合理性

加强职位分析工作，明确职责，分清责任

减少工作摩擦扯皮现象从而降低费用

人力资源招聘成本

企业应该开多高的价格来招聘人才，才能做到既吸引优秀人才又不至于使企业人力资源成本过高呢,这是一个与使用成本的合理控制有关的问题。根据价值规律，在一个正常，成熟的人才市场中，人力资源的价格应由其价值和市场供求关系所决定。

所谓招聘，是指企业吸引各种所需的人才前来应聘，并加以选择的过程。

招聘工作带有一定的冒险性，有效的资金招聘到和企业相匹配的员工有以下几个基本方法:

一、确定招聘需求

二、选用适当的招聘方式

三、规范招聘流程

——保持薪酬激励的同时又能降低企业的成本

要使企业的薪酬战略保持激励的同时又能降低企业的成本，企业必须结合自己的商业模式和所处的发展阶段来确定与自己相匹配的薪酬策略，也就是短期激励、中期激励、长期激励如何设定,这三种激励方式包含什么,比例如何确定,分别将用在何种职位,而在考虑上述问题时最关键的是企业的商业模式所配置的资金状况，也就是你的财务承受能力，哪些薪酬必须以现金支付,哪些不必用现金支付,因为降低成本是一个相对的概念。

要使薪酬的经济原则与激励原则相统一，可以通过调整薪酬结构来平衡内部和外部的压力。如选择多种薪酬形式(如红利、持股、个性化的福利)、职业机会、具有挑战性的工作等，在薪酬总费用不变的情况下达到激励员工的目的。企业薪酬的制定一般会遵循两个原则“对外有竞争，对内要公平”，但第二点对员工心态的影响要大于第一点。员工因为薪酬问题而离职不外乎就是觉得薪酬不公平。因此，我认为，对员工来说，薪酬的对内公平就是一种很好的激励。对内公平包括二层含义，一是决定薪酬的过程要公正，二是实际结果要公正。

将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用，有时能取得意想不到的效果。前者包括工资、津贴、奖金、“红包”等，后者则包括企业为员工提供

的所有保险福利项目、实物、公司举行的旅游、文体娱乐等。

薪酬成本

人力资源开发成本

一、培训需求分析

二、培训成本的核算

做培训需求分析一般从以下三个方面入手:a从公司组织上分析，根据各部门的工作职责和实际情况等因素来确定需求内容;b从工作职业上分析，做职位分析时看该职位需要什么技能然后用员工现有的技能状况进行对比，中间的差距就是培训需求;c员工的自我分析，有员工自己决定今年有哪些培训需求，差距在何处。

因此，如何核算培训成本是在制定需求过程中必须考虑的问题。培训成本是指场地，教师，设备等在培训活动中所需的费用，以及学员培训期间的工资和潜在的机会成本的损失。培训成本核算的原则是:并不是最贵的方案才是最好的，而是最适合的方案才是最好的。

在培训场地，教师，设备和培训渠道的选择上要根据培训对象，培训内容，培训成本的具体情况进行分析。

一个公司该如何评估裁员所涉及的所有短期和长期成本，从而确保其是一项正确的措施呢,从短期来看，公司将发生遣散费和福利费用，其他间接和直接的费用也随之出现，这些成本将使得解雇变得不那么吸引人了。而从长远看，一旦公司业务再次转暖，较之企业主将要花在重新招募员工上的费用，所节省的成本就太逊色了。

短期成本:遣散费和福利费用，其他间接和直接的费用

长期成本:重新招募员工上的费用

选才的招募与选任成本、育才的教育训练成本、用才的生涯规划与发展成本，或是留才的薪酬、福利成本

其他间接的成本包括损失知识、技能、联络人以及顾客

裁员成本

一、士气降低: 1、效率降低:裁员大刀一出鞘，人员的士气将大受影响，人心惶惶而不知何日此厄运会降临到自己头上。在裁员风暴平息之前，员工的工作效率将偏低。 2、提振士气成本:为求员工能早日回复往日的效率与士气，各阶层主管必须不断地与留任的员工沟通与消毒;甚至须企划激励方案，以提振士气，这些可能的时间成本与费用都应纳入裁员之初的考虑计划中。

二、忠诚度降低: 1、优质人力流失:新世代员工对于企业的忠诚度原本就薄弱，此举将更使其坚信:当他们全力效命的企业若遭逢另一波景气低潮冲击时，下一批遭企业舍弃的，可能就是自己。于是，具战斗力的优质人力将伺机转换跑道，致使企业竞争力的大幅降低。 2.固桩成本:为能留住优质人力资源，企业必须耗费相当的时间、精力，透过额外的福利或承诺方案以求唤回离散的心，此亦为裁员的潜在成本之一。

三、企业形象受损: 1、不利未来求才:曾大举裁员的企业，对于就业市场中的优秀人力资源而言，是一项负面的评价，将影响未来优质人才决定其就职企业的决策。 2、银行融资成本:裁员的大动作，将引起银行团的注意，除了进一步更详细地稽核企业的财务状况与偿债能力外，尚可能为了确保银行债权，要求减少放款成数或提高利率，将造成营运成本的提高。

至于其他难以估算的潜在成本，则可能有以下几项:

二、如何进行人力成本控制工作

非经济激励成本控制

从其他方面进行人力成本控制

三、人力成本控制的一些建议

第一、非经济激励成本控制

一、背景分析

1.现代企业发展的核心动力是人才的竞争和人力资源的充分利用。人是根本，企业离开了人，就好比“企”字去掉头上的“人”变成了“止”。网络时代人才的流动和职员的流失史无前例出奇的高，这主要是由于人是不断追求和实现自己的价值尤其是经济价值的。有效的激励制度正是针对人的这种特性产生的。有效代表着经济，即以最低的成本付出带来最高的产出效益。所以，要转变企业以财务成本为核心的传统观念，从非经济激励成本控制这个全新的角度重新审视企业的成本控制。

2.非经济性激励是指以零成本或是以极低的费用达到激励的目的。这种激励方式要求企业从人与成本管理的角度，感性的来思考激励的方式，毕竟物质需求只是一个较低层次的需求。

3.美国哈佛大学教授詹姆斯在研究中发现:员工在实行计时工资时仅发挥其能力的30%，而在受到激励时可发挥其能力的90%。中国作为世界最大的制造加工生产地，经济正处于飞速发展中，人民的生活水平日益提高，单纯的物质激励已不能满足员工的各种要求。因此，企业在成本管理上应更新观念，认识到非经

济性激励的投入是最具经济性和效益性的生产投入，是产出和收益最大的投入;树立人才就是财富，就是效益，浪费人才就是对财富的最大浪费的观念。

4.我们应充分认识到激励方式的多样性，充分认识到时代背景的独特性，大胆创新，分析员工的需求结构和个性特征，合理制定激励目标和考察标准，赋予员工参与决策的权利并充分发挥员工的参与积极性，科学制定一个公平合理的激励框架，在用好经济激励这一基本需求结构的同时，极大发挥非经济激励的多样性和灵活性以及普适性的优势，使员工在工作中付出最大的努力，把员工的潜力激发出来，实现成本管理控制中的双赢结局。

5.目前，中国大多数企业对人力资本的漠视还是一个很普遍的现象，企业一般以“高薪揽人”的方式来吸引人才。在此，我们提出一些人力资源管理方面的低成本，高产出的途径。

二、主要途径

1.文化凝聚力量

(1)企业文化是一种潜在的制度，也是一种对员工低投入高产出的非经济性激励，好的企业文化可以创造出一种良好的人文环境。

(2)文化激励的典型案例

海尔集团的发展是有目共睹的。海尔集团总裁杨绵绵说，海尔员工需要企业文化，它时时赋予员工新的观念，更激发起他们无穷的创造力。“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这就是海尔企业文化的内容。

海尔企业文化分三个层次，最外层是物质文化，看得见，摸得着;中间是制度行为文化，如规章制度等;最深层的是精神文化，其核心是价值观，精神文化的培养需要以员工喜闻乐见的形式进行。海尔文化和理念，是用各种生动活泼

的方式，进入每个海尔员工心中的。在海尔的园区里，员工人手一本《海尔企业文化手册》，员工们胸牌上写意地画着一张微笑的脸。“我是海尔，我微笑”这样的标语随处可见，海尔人的微笑更是让人感到亲切和温暖。

海尔有两个独特的用人理念。其一:当裁判不当伯乐，赛马不相马。海尔领导者认为，伯乐再尽心尽力、水平超群，相中的人也有限。企业领导者与其当伯乐相马，不如建立一个公开、公平、公正的赛马机制，让一匹匹千里马脱颖而出。为此，除总裁外，海尔所有的岗位都实行公开竞聘。每个月人力资源中心公布一次空岗情况和招聘条件，经严格的实际考核、笔试和面试，使每个人都有机会找到最大限度发挥自己特长、实现自身价值的位置。

其二，市场在变，你今天强，未必永远强。我用你，同时也怀疑你、监督你，这才是对干部的爱护。这与古训“用人不疑”恰恰相反。对此，张瑞敏认为:能满足每个员工最深层、也是最本质需求的，不是金钱、物质，而是自我价值的发现和实现。海尔通过平等的用人机制，告诉员工，他们中的每一个人都是人才，都能在工作中超越自己，更新自己。海尔的每一步发展，都是全体员工创造性劳动的结果，而这结果反过来又给予他们自豪感和优越感，激励他们进一步发挥潜力。企业因此而永远充满活力。

2.细节带来力量

细节并不意味着不重要的、可以忽略不计的事。而代表着细水长流，是日积月累。企业的长久之计在于以小见大，在细节上给员工以关怀，给员工家的感觉，这不仅使员工有归属感，促使员工自觉主动的付出，更是企业展现给顾客的形象。

(1) 实行门户开放政策

无论你提供多优惠的条件，也不能阻止优秀人才的转职行为。这时最好的办

法就是门户开放政策，来去自由，不要给予员工过多的责难和限制，对员工表示肯定和欣赏，承诺如果有一天员工回心转意，会随时欢迎他回来。这样，即使员工离职也会对公司心怀感激，为公司赢得好的口碑。

(2) 内部晋升激励

正确运用晋升这一重要的激励措施，尽可能减少只有少数人能晋升所带来的消极影响，在无法提供更多的晋升机会的情况下，使大多数很不错的员工继续努力工作保持敬业精神，是企业管理中不容忽视的问题。调查显示，大多数人离开企业并不是因为工资，而是因为在企业里没有成长发展的机会。优秀的企业应创造持续不断的机会让员工学习和成长，为高级管理人员、行政人员及新员工和见习生制定了不同的必修课程培训计划，以提升他们的管理水平和工作技能。同时企业还注意为针对每个人的优缺点，通过培训使员工更快成长。

(3) 融洽的氛围——信任第一

要奖励员工，就要在积极的团体价值基础上建立信任。调查表明，当领导们言行一致的时候员工可感受到信任。首先要做到的是正直，诚恳和公正，再加上对群体的关照，员工把这些看作是信任的基石，永远不要破坏这四项原则，这样才会受到员工崇敬。 一个团队的成员身上通常会显现出他们的领导者个人品质的影子，因而要建立起相互信任，必须首先信任他们。建立信任需要一段时间，而毁掉它只需要几秒钟。信任不可能以任何实实在在的方式来测定，但是如果信任不存在，却能很容易看出来。作为领导者必须能够识别，至少当你和你的员工能够感受到彼此信任的时候，你应明白信任确实存在。

(4) 关心员工的生活细节

每个人都希望得到别人的关心而不是冷落，如果管理者能经常向员工问寒问暖，一定会拉近彼此的心理距离。员工如果能感受到来自上层管理者的关心，心里定会感到自豪和温暖，也会心存感激，知恩图报，在工作上更加勤奋。例如，在每个员工生日的时候，以管理者自己的名义或者部门的名义给他送一份生日礼物，贺卡、鲜花或者蛋糕，或者给他举办一个小型的生日宴会，一定会收到意想不到的效果

(5) 与员工分享荣誉与危机

领导者永远不要忘记:你的成功来源于下属的支持和努力。成功的领导者不但要学会与下属“共苦”，分担失败与挫折，共担风险，共度难关;还应当学会与下属分享成功和荣誉，让员工感受成功的喜悦和事业的成就感。

无论以什么方式让员工分享成功和荣誉，目的就是激励员工采取有益于公司的行动，使员工感受到公司和上司对自己所付出努力的关注，从而增强员工的荣誉和成就感，激励他们在自己的岗位上更加积极工作。

(一 )树立正确的人才观 1.人才要合理使用 许多企业抱怨缺乏人才，总是不得已到社会上高薪聘请人才，但实际上人才就在企业内部。海尔集团总裁张瑞敏说:“企业没有无用之人，只有把人才用在错误的地方”。还有许多企业一提人才就是高精尖人才，但实际上大多数企业大量需要的是适用人才。故企业不仅要使用人才，还要“适用人才”。只要符合岗位规范(岗位描述)的要求，能胜任工作岗位的需要并具有创新能力，就是适用性人才。

企业在使用人才时应注意:其一、学历并不是最重要的选才标准。企业在选拔人才上要重能力而不是重学历，学历在一定程度上反映了一个专业知识上的能力，但不能代表整体素质。而在人才市场上，高学历的人才要价一定比低学历人

才高，如果企业唯学历选聘人才，人力成本就会相对增加。其二、加强培养人才观念外来的和尚好念经是多数企业的通病。实际上企业需要的大多数人才要自己培养，高薪聘请特殊人才，只应是少数。

第二、从其他方面进行人力成本控制

2.避免人才消费误区 一是要防止人才超高使用。企业的人力资源的配置存在着严重的高消费现象，如一些企业不分岗位，对聘用人员的学历要求较高，如职高、中专水平就可以胜任的工作非要聘用大专科生或本科生。而高学历者必然希望高工资，这势必造成人力资源的浪费和人力成本的无谓增加。甚至有些企业在聘用人才上，对“入口”把握不当，用高薪聘用的人才与其创造的价值不符。 其二要防人才凑合使用。人才的凑合，表现在需要高素质、高能力才完成的工作岗位，如工程、财务、人事培训等部门的一些对知识、能力要求较高的岗位，采取凑合的办法，从社会随意招聘和或员工一人多职，这必然会影响到工作的质量，对企业长远的发展及高级管理人员的培养是非常不利的，并且最终会影响到企业目标的实现。

(二)调动员工的能动性

企业要降低人力资源成本固然需要尽量减少员工的数量，但是最重要的是提升员工的素质，增大知识型和技能型员工的比例，使员工的素质与其岗位相匹配，提高工作效率。人员素质的提高是指人员综合素质的提高。其一是培养员工有端正的态度，具有敬业精神和价值理念;二是要加强知识学习和技能的提高。从业人员要有扎实的业务功底，熟练的操作本领，并能掌握最新的知识信息和使用现代化工具的技能，只有这样企业的效益才可能大幅度提高。

(三)实施有效的培训 要提高企业员工的素质，调动其能动性，企业的

培训是关键因素。因为在知识经济时代，知识成为促进企业经济增长的重要因素。那么使企业的员工都能不断的持续进行知识补充是不可缺少的，这就要求我们企业要为员工提供不断学习的机会即企业要实施有效的培训。IBM的创始人沃森先生说:“教育的目的和实质是为了造就人才。拥有优秀人才是公司立足于世的支点，顺利成章的‘培育优秀人才’就是企业至高无上的使命。” 根据培训的目的和深度，企业的培训可分为专业知识的培训、能力培训、培养员工的创造性和革新性，及观念的转化等。当然，企业培训要严格制定培训计划，培训计划不是由公司的领导或人事部门拍拍脑袋“敲定”，而应在广泛征集需求信息的基础上综合编制而成，这样可以为企业节省培训费用的支出。

从现实情况看来，海尔向高端市场进军，从业绩导向型向利润导向型转变，似乎是一个相当正确的策略。但是人们依旧有一些疑问，比如为什么一些其他厂家同规格的产品价格更低可依旧还可以赚钱，而在海尔却变成亏损了呢,难道是海尔的管理，成本控制方面依旧存在着问题，又或者是其他一些企业在生产上偷工减料, 在一些观察者眼中，海尔的成本控制方面可能的确存在着相当的问题，这反映在很多方面。一个例子是，海尔的技术开发能力效率不高。因为内部管理的问题，海尔成熟的技术人员大量流失，而留下来的相当大部分都是刚刚毕业的年轻人，这使得海尔的许多研发机构只能担当一个技术培训学校的角色，稍微成熟一点的可能很快便飞走了。这一现象无疑将导致产品的研发成本上升。

三、人力成本控制的一些建议----海尔公司在人力成本控制方面的一些缺陷，有待进一步改善

范文四：海尔集团战略分析

海尔集团战略分析

Page PAGE 1 ,青岛海尔企业战略

课程论文

青岛海尔战略分析

学生 徐傅霖

学号 04351106

课程 企业战略管理

教师 王玉

目录

一、公司简介 3

二、外部环境分析 4

(一)政治环境 4

(二)经济环境 4

(三)技术环境 5

(四)社会文化环境 5

(五)自然环境 5

内外部环境分析表格 6

三、海尔,企业远景 10

(一)企业远景的类型 10

(二)企业远景的内容 11

(三)企业远景的转变 11

四、海尔,企业使命 12

(一)企业使命的内容 12

(二)企业使命的类型 12

(三)企业使命的特征 13

五、海尔SWOT分析 13

海尔关键环境要素分析表格 13

海尔关键竞争要素分析表格 15

六、海尔,业务组合分析 16

七、海尔,发展战略类型及选择的理由 17

(一)集中战略 18

(二)市场开发战略 18

(三)海外开发战略(国际化战略) 19

八、海尔,竞争战略的选择 19

(一)成本领先战略 19

(二)差异化战略

20

(三)用户一体化战略(前向一体化)

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海尔集团,企业战略管理

公司简介

海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2005年，海尔全球营业额实现1034亿元(约合128亿美元)。

海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年12月26日，创业21周年之际，海尔启动第四个发展战略阶段——全球化品牌战略阶段。海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标;2005年，海尔品牌价值高达702亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、计算机、手机、家居集成等16个主导产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。海尔已跻身世界级品牌行列。其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

海尔有9种产品在中国市场位居行业之首，3种产品在世界市场占有率居行

业前三位，在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。在国际市场彰显出发展实力。;创新驱动;型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。目前，海尔累计申请专利6189项(其中发明专利819项)，拥有软件著作权589项。在自主知识产权基础上，海尔还主持或参与了近百项国家标准的制修订工作，其中，海尔热水器防电墙技术、海尔洗衣机双动力技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。

在创新实践中，海尔探索实施的;OEC;管理模式、;市场链;管理及;人单合一;发展模式均引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔;市场链;管理还被纳入欧盟案例库。海尔;人单合一;发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为;号准全球商业脉搏;的管理模式。

面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动;创造资源、美誉全球;的企业精神和;人单合一、速决速胜;的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新～

注:资料来源//.haier3>/cn/index.asp

外部环境分析

一般环境分析

政治环境

我国是社会主义国家,自解放以来一直坚持贯彻发展有中国特色的社会主义,并取得了良好的效果,现在社会稳步发展,经济发达,可以说是政治局面稳定.然

而中国企业的政治联盟发展的并不好,大部分行业并没有很好的政治联盟,所以在许多海外出口的产品会受到许多不利的阻碍.说到产业政策,我国现在正处于十一五的第一年,而十一五期间,我国极其重视对科技的发展,因此海尔企业生产的种种科技高新的产品会受到政策的优惠,面临这种政治环境,对海尔的发展是很有利的

经济环境

2004年的经济普查使中国经济总量增加整整2.3万亿元～中国GDP蛋糕一下子膨胀16.8%，轻松改写了世界经济体排名榜，在世界最大经济体中中国再次超越意大利，晋级全球六强，而且，2005年中国的GDP将达到17.5万亿元，会轻松超越法国和英国，进入全球四大经济体名单。不只是如此,今年人民币也得到了升值,且不说升值到底是利是弊,这几年中国经济的增长是显而易见的,在经济快速发展的环境下,海尔也一样得到了发展,经济上去了,人民的生活水品也就上去了,对高档品的需求也提升了,空调,洗衣机,计算机,手机,比原来都好卖许多,但是与此同时,中国也加入了WTO,外国企业进入中国市场的壁垒变小了,也就是说海尔以及其它的国内企业面临到更多的国外企业的竞争,在这种经济环境下,海尔应该合理的作出决策,利用自己的品牌优势,打败竞争对手,争取在百家争鸣的竞争环境中独占鳌头.

技术环境

随着经济的发展,技术也得到了飞速的发展,如冰箱的无氟化,手机锂电池的开发,以及信息技术的开发,计算机的普及,现在的技术已经越来越发达了,而海尔是老品牌的公司,技术优势不必多说,海尔可以利用自己的技术优势,来面对竞争对手的挑战.

社会文化环境

最近的几十年以来,中国的社会环境的改变相当的大,第一就是人口的剧增,现在中国的人口已超过十三点五亿,也就是说,要解决那么多人的就业问题并不是一件容易的事,这也导致了中国的劳动力相对与国外很廉价.第二则是人们的生活方式和以前有了天翻地覆的变化,出门就是公交车私家车,打电话用手机,洗衣服用洗衣机,用计算机看新闻等等,生活方式的改变也给海尔等企业的发展机会.第三点事价值观的改变,较以前的人,现在的人更舍得把钱花在使生活更舒适的产品上了,因为生活水品上去了,海尔家电的产品自然就更畅销了

自然环境

海尔处于劳动力资源密集的中国是他的优势所在,但是随着时间的退移,资源会变的越来越稀缺,环境破坏越来越严重,这就是海尔所处自然环境的现状.

机会:经济的发展,技术的发展以及中国加入WTO都是海尔发展的好机会,借此机会,海尔可以进一步打入国际市场,发展国际知名度,同时也在国内的家电产业中处于领先地位.

威胁:有机会就肯定会有威胁,加入了WTO,国外的企业进入中国市场变的没有以前那么困难了,也就是说,海尔将面临更多国外知名品牌的威胁,除此,经济的发展使许多国内的品牌也发展了起来,家电行业变得百家争鸣,有国内的品牌,也有国内的品牌,竞争变的空前的激烈了

家电小组内外部环境分析

家电小组成员名单:

刘帅 长虹

徐傅霖 海尔

余君铭 格兰仕

许春辉 LG

朱晨恺 索尼

李跃平 松下

10大决定产业目前和未来成功型的外部要素: 权数:

1.消费者可支配收入(消费水平) 10% 2.技术发展 20% 3.消费者价值观 15% 4.成本结构 15% 5.产品差异性 10% 6竞争实力水平 10% 7.资本市场(股票) 5% 8.环保意识 5% 9.人口与教育水平 5% 10.政治环境 5% 外部量化分析:

企业名称

消费者可支配收入

技术发展

消费者价值观

成本结构

产品差异性

竞争实力水平

资本市场

环保意识

人口与教育水平

政治环境

权数

0.1

0.2

0.15

0.15

0.1

0.1

0.05

0.05

0.05

0.05

海尔

3.5

4

4

3

3

4

3.5

4

3.5

2.5

长虹

1

3

2.5

3.5

2.5

2.5

3

3

3.5

2.5

格兰仕

3.5

4

4

3.5

2

3.5

3

4

3

2.5

LG

3.5

4

3.5

3.5

3.5

3.5

3.5

3

3

4

索尼

5

4

3.5

3.5

4.5

5

3.5

3.5

3

4

松下

4.5

4.5

3.5

4

4.5

4.5

4

3.5

3

4

进行加权平均:

企业

3分以上

3分以下

海尔

3.63

2.5

长虹

3.2

2.2

格兰仕

3.68

2.17

LG

3.65

0

索尼

4

0

松下

4.1

0

9大决定产业目前和未来成功型的内部要素: 权数:

1.追求质量(企业文化) 15% 2.有经验的高官人员(人力资源) 10% 3.雇员关系(内部管理) 10% 4.创新技术 20%

5.财务管理 5% 6.制造设施 5% 7.分销管道(市场占有率) 10% 8.原材料(采购功能) 10% 9.营销手段 15%

内部能力分析:

企业名称

追求质量

人力资源

雇员关系

创新技术

财务管理

制造设施

分销管道

原材料

营销手段

权数

0.15

0.1

0.1

0.2

0.05

0.05

0.1

0.1

0.15

海尔

4

3.5

5

3.5

3.5

4

4.5

2

4

长虹

3.5

2

3

2

3

3

1.5

3

3.5

格兰仕

3.5

2

3

3

3

4

4

3

4

LG

4

3.5

4

3.5

3.5

4

3.5

4

3.5

索尼

3

4

4

4

4

3.5

4

4

4

松下

4

4.5

4

4

3.5

4

4

3.5

4

评述:

追求质量:作为国内家电的龙头企业，海尔的特别注重对质量的管理，因此海尔的质量我打了4分

人力资源:海尔的成长和他对人才的培养是分不开的，由于张瑞敏对人才培养非常有效，使得海尔逐步的壮大，直到现在成为了国际品牌

雇员关系:海尔是一个非常庞大的企业，其产品包括家电的各个方面，在如此庞大的企业中，没有严格有效的内部管理显然是不可以的，海尔的内部管理体制做的相当不错，甚至成为了许多国内家电企业效仿的对象，所以这一点我给他打了五分

创新技术:海尔在发展的同时，也在不断的做出科技创新，但是其创新相比国外企业做的并不是非常的突出，因此我打了3.5

财务管理:由于海尔的集约话财务管理+集约化金融服务做的还是不错的，这里打了3.5

制造设施:海尔在九十年代就投资了自己的工业园，所以制造设施自然

是他们的优势所在，打了4分

分销管道:海尔的白色家电市场占有率雄居世界第四，洗衣机冰箱等产

品在全球也享有较高的占有率，所以打了4.5

原材料:海尔的才供功能这一方面做的并不出色，还因为原材料的价格

上涨而导致了企业的利润下降，因此我打了2分

营销手段:无论是电视广告，还是马路上的海报等，海尔的营销还是有

自己的一套，所以我打了4分

进行加权平均:

企业

3分以上

3分以下

海尔

3.972

2

长虹

3.25

1.875

格兰仕

3.42

2

LG

3.65

索尼

3.825

松下

3.975

海尔,企业远景

企业愿景(或企业宗旨)是指企业长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务，明确界定公司的在未来社会范围里是什么样子，其“样子”的描述主要是从企业对社会(也包括具体的经济领域)的影响力、贡献力、在市场或行业中的排位(如世界500强)、与企业关联群体(客户、股东、员工、环境)之间的经济关系来表述。企业愿景主要考虑的是对企业有投入和产出等经济利益关系的群体产生激励、导向、投入作用，让直接对企业有资金投资的群体(股东)、有员工智慧和生命投入的群体、有环境资源投入的机构等产生长期的期望和现实的行动，让这些群体、主体通过企业使命的履行和实现感受到实现社会价值的同时，自己的利益的发展得到保证和实现。

海尔如今已经走过了20个春秋，陪伴海尔一路走来的张瑞敏是当之无愧的

最大功臣。在很多情况下，张瑞敏作为海尔的总裁，他更像是一个船长。

在张瑞敏带领海尔的20年中，海尔取得的成就有目共睹，2004年，海尔的营业额突破1000亿元大关，从20年前一个濒临破产的小企业成了代表着“中国制造”的国际品牌、在海尔不断成长的过程中，张瑞敏的个人思想和人生哲学深刻地影响着海尔，没有张瑞敏可能会有海尔，但是绝对不会有今天的海尔。

因为张瑞敏为海尔制定的企业远景非常合理和实际，所以才会有今天的海尔，世界的海尔。

企业远景的类型

在创业的最初阶段，海尔还只不过是个资不抵债的街道小厂，员工仅仅只有六百多人，在那个时候，海尔的远景类型可以说是过于短期狭窄的:只要企业能够继续的生存下去就可以了，相信这也是大部分企业创业之初的共同远景，如果连生存下去的实力都没有的话，还怎么去谈远大目标，远大的远景呢。

在1991到1992年那段时间，海尔作出了一个重大的决策，建造工业园，生产多样话的产品，也就是说海尔已经意识到光靠冰箱是无法在中国这个大市场上打天下的，所以海尔之后便涉足了其它家电领域，如计算机，空调，洗衣机，电视等其它家电领域。这时海尔的远景就再也不是短期的了，而是变成了超前性远景。张瑞敏的目光准确的观测到了改革开放后的中国市场将朝着高科技数字化的方向发展，于是他便冒着巨大的风险，筹巨资建起了工业园。而现在也证明了他那超前的远景是很正确的，在入今竞争相当激烈的家电产业中，海尔以白色家电为主，其它家电为辅的发展理念，以极高的知名度占据着相当大的市场份额。设想如果当年没有及时办起工业园的话，那么现在也许海尔只是勉强靠他那品牌冰箱维持在市场中的一点点小份额，而再想要转变的话就已经非常困难了。

而现在，海尔在家电产业已属国内企业的龙头，企业趋于稳定，这时企业的远景则是理性的远景，静观市场的变化，合理的作出反应，保证现在已有的市场份额，并不断的扩大海外市场，成为世界知名的白色家电巨头

企业远景的内容

首先是企业的方向，海尔刚起家的时候就是做家电的，这点从以前到现在都一直没有变过，海尔始终坚持着要把家电做好的观念，一步一步走到现在。

而实现企业方向的方式，海尔则是依靠着信誉第一的理念，赢得了顾客的青睐，这样，海尔在家电产业中就站稳了脚跟。

至于企业能够获得成功的原因，我觉得有许多的因素造就了今天成功的海尔。不过最重要的莫过与张瑞敏等海尔高层领导者的正确决策，张瑞敏人物，最难的决策是正确决策后的后续决策，正由于海尔高层管理者们几十年来的正确决策，才有了今天的海尔，如在1991年张瑞敏上市筹资几亿人民币创办工业园，把海尔从单单生产冰箱的单一家电生产厂家带向了中国白色家电的龙头，甚至其它的家电海尔也做的非常的出色。其次海尔的企业文化也是其成功的重要因素，海尔杰出的企业文化让每一个企业员工都乐意为公司工作，公司把每个员工都当成海尔大家庭中的一员，就如其用人理念所说的人人是人才、赛马不相马，这样，每个员工也有很高工作积极性，员工积极性高了，产品的质量自然上去了，不合格率大大降低，生产成本就减少了。还有海尔创新的核心价值观也是成功的因素之一，最求创新使得企业时时都走在产业的前端，没有被快速发展的时代给淹没。

企业远景的转变

海尔发展至今，企业远景多次转变，而其转变的方式为调整远景，也就是说，远景的大方向并没有变，但是改变了远景的细节部分，使得远景更实际，更合理。

首先海尔是短期生存的远景，然后逐渐发展，到了九二年，看到了改革开放的中国市场将会有飞速发展的迹象，海尔的远景从只生产冰箱到把生产各种家电(不过还是以白色家电为主)。之后便确立了中国家电的先驱者龙头的位置，海尔的远景开始向海外发展，争取成为国际知名的品牌。

海尔,企业使命

企业使命是对企业存在原因的表述，是企业最基本，使自己区分与其它企业的经营目的，是企业一段时期内最基本的发展方向，反映了企业管理人员对企业性质和活动特征的认识，是企业制定和实施战略的依据。

企业使命的内容

经营主线:如果说以前的海尔是冰箱作为主要产品，经营主线，那么现在的海尔的经营主线则是以白色家电为主，其它家电为辅。

经营目的:首先是经济目的，对以前的海尔来说，其经营目的则肯定是生存为主，发展和盈利为辅的，但是对于现在的海尔，生存已经不再是问题了，所以是以发展和盈利为主的经济目的。社会目的的话，海尔的则是要作出自己的品牌，让海尔是中国家电的英雄这个概念人人皆知。

管理哲学:没有优秀的管理者，就不可能有今天的海尔，所以说，海尔的管理哲学是非常出色的，如:海尔作风:迅速反应、马上行动;海尔生存理念:永远战战兢兢、永远如履薄冰;海尔精神:敬业报国、追求卓越;海尔质量理念:优秀的产品是优秀的人干出来的，这些都是非常好的管理哲学管理理念。

公众形象:不在于拥有多少资源，而在于利用多少资源，这是海尔的资源理念，从中就可以看出海尔对资源的态度，资源是稀缺的，但是我们只要好好利用已有的资源，其价值也是相当大的。海尔就是这么做的，并且以环保的生产，良

好的质量，享誉全国。

自我评价:海尔是中国的骄傲，是中国家电业的骄傲，这是不容置疑的，从“敬业报国，追求卓越”的海尔精神中业可以看出，虽然海尔在中国家电的龙头位置是肯定的，但是他并没有因此而停滞，而是追求更高的要求，追求做到更好。

(二)企业使命的类型

海尔的使命类型，发展自身是比不可少的，只有自己发展壮大了，才能进一步的最求其它方面的突破，打击对手也是必须的，竞争对手也就是企业经营的敌人，打击对手，已达到自身的发展，并且通过打击对手来扩大自己的市场份额和销售量。

企业使命的特征

许多海尔的理念都是很短的一句话，如海尔精神:敬业报国、追求卓越;海尔作风:迅速反应、马上行动;这就是使命的短小精悍的特征，虽然句子很短，但是足以体现企业的文化和规定业务的范围，而且更能让企业员工牢记于心，时时不忘。又如海尔提出的“真诚到永远”既是一种经营哲学和商业道德的表白，也是对企业远景的描述。

海尔SWOT分析

海尔关键环境要素分析

关键环境要素

权数

等级

加权分值

评述

机会O

O1消费者可支配收入

0.10

3.5

0.35

消费者可支配收入的不断增加使得消费者对海尔的产品更加的需求

O2消费者价值观

0.15

4

0.6

消费者价值观增加了，消费者才会更倾向于消费更高档的产品

O3成本结构

0.15

3

0.45

作为规模经济的典范，能够降低更多的成本

O4竞争实力水平

0.10

4

0.40

作为国内的家电龙头企业，海尔的竞争力自然是其优势之一

O5环保意识

0.05

4

0.20

目前社会及其注重环保与可持续发展，每个企业也都坚持贯彻着环保的

概念

O6人口与教育水平

0.05

3.5

0.175

海尔的企业文化使得更多的人才喜欢加入这个大家庭

O7 资本市场

0.05

3.5

0.175

国内及其国外市场都有海尔的股票上市，其资本市场很大

O8技术发展

0.20

4

0.80

社会在进步，技术在发展，虽然成本增加了，但是使得海尔的产品更具

科技性，更具竞争力

O9产品差异性

0.10

3

0.30

海尔的产品涉及家电的各个领域，每种家电也有不同的性能与外观

威胁T

T1政治环境

0.05

2.5

0.125

加入WTO的中国市场被许多的国外企业看中，越来越多的国外企业正涌

入中国市场，使得国内企业的压力变大了

总计

1.00

3.575

海尔关键竞争要素分析

关键竞争要素

权数

等级

加权分值

评述

优势S

S1追求质量

0.15

3.5

0.525

国内企业的龙头，质量毫不含糊，尤其是其白色家电

S2雇员关系

0.10

4

0.40

优秀的企业文化，优秀的管理模式，雇员关系很不错

S3财务管理

0.05

3

0.15

企业庞大了，要把财务做好也并非是件容易的事，海尔的财务做的也仅

仅一般般

S4制造设施

0.05

4.5

0.225

很早就拥有了自己的工业园，制造设施可谓极其好

S5分销管道

0.10

4

0.40

兼顾国内与国外的市场，渠道做的还算不错

S6营销手段

0.15

3.5

0.525

广告等做的都还算可以，营销做的一般

S7有经验的高官人员

0.10

3.5

0.35

大企业不会缺少优秀的人才，尤其像有海尔企业文化这样的企业

劣势W

W1原材料

0.10

2

0.20

多次因原材料的涨价而提高了成本，海尔的，原材料还需改进

W2创新技术

0.20

2.5

0.50

虽然海尔创新也算是成功，但是相比其他企业就不那么出色了

总计

1.00

3.275

海尔 业务组合分析

海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2005年，海尔全球营业额实现1034亿元(约合128亿美元)。

海尔有9种产品在中国市场位居行业之首，3种产品在世界市场占有率居行业前三位，在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。在国际市场彰显出发展实力。;创新驱动;型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。目前，海尔累计申请专利6189项(其中发明专利819项)，拥有软件著作权589项。在自主知识产权基础上，海尔还主持或参与了近百项国家标准的制修订工作，其中，海尔热水器防电墙技术、海尔洗衣机双动力技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。

发展战略类型及选择的理由

集中战略

从1984年到1991年，在7年的时间里，海尔只做了冰箱一个产品。通过各种促销手段和传媒管道来打造冰箱名牌“海尔”，从而使海尔品牌的高知名度和良好的品牌形象得以不断提升。到1991年，海尔冰箱产量突破30万台，产值突破5个亿;全国100多家冰箱企业，海尔唯一产品无积压，销售无降价，企业无三角债;海尔商标在全国家电行唯一入选“中国十大驰名商标”。张瑞敏把这7

年叫做海尔的“名牌战略阶段”。也就是我这里所说的集中战略。

选择的理由:由于当时海尔创立之初，正面临着企业的生存考验，刚创业的企业要同时兼任许多个业务显然是不现实的，而最正确的做法也就是入张瑞敏所做的决策那样，先打响品牌，再扩大业务。建立良好的品牌是一个为产品创造独特身份的过程。它不但能增加消费者对产品的记忆，使他们易于将产品相对于其它品牌的产品来作定位。而且，品牌的个性和形象能令消费者对产品产生一种熟悉的感觉，从而产生可靠性好感，养成购买习惯。成功的品牌可以使企业在竞争激烈、变化迅速的市场上独占风骚。有调查显示，品牌的受注意程度跟其市场占有率是很接近的。品牌愈成功，便会吸引愈多人注意和购买，令市场占有率不断上升。因此的强势的品牌将得到消费者忠诚的支持，它们的重复消费使企业的营业额至少能维持在一定水平上。而且，一个良好的品牌能让企业把产品的定价提高，从而得到可观的利润。例如劳斯莱斯汽车，它的品牌给人的印象是名贵、质量优良，反映使用者高尚和有地位的特质。所以即使其定价高昂，也不乏追随者。

市场开发战略

在冰箱打响市场之后，海尔果断采取了市场开发战略，也就是“名牌延伸战略”。

良好的品牌有助于企业进行跨行业扩张。因为消费者已经熟悉这个品牌，较之于新的品牌，他们会更快及更容易接受其推出的新产品。例如哈尔滨制药六厂“盖中盖”等原只是一种补钙产品，但近年来开始扩张业务，进占感冒药及其它药品市场。由于企业形象一向良好，而且产品有效，所以新产品很容易就能被消费者所接受。

继冰箱之后，海尔有开发了冷柜空调等白色家电市场，继而有开发了诸如计

算机的黑色家电市场。这样十多年来，海尔以不断的努力成为了中国家电业的巨头。

选择理由:果断采取发展战略是正确的选择，所谓机不可失，九十年代中国正处于蓬勃发展阶段，经济增长明显，这时迅速的扩张，占领市场，取得市场份额时最好的时机。

海外开发战略(国际化战略)

在中国市场取得了巨大的市场份额之后，海尔并没有停滞不前，而是把目光放到了世界，采取了海外开发战略，即“出口创牌战略”。但是出口并不是那么容易的，想要让外国人接受来自外国的品牌，还必须有相当的实力。虽然困难重重，但是海尔并未知难而退，海尔以自身出众的质量和良好的海外合作伙伴协作效应，成功的打入美国德国等市场。

选择理由:“不想当将军的小兵不是一个好兵”

海尔也是一样，把目光放在国内市场是不可能前进的，所以海尔看到了海外市场，争取在国外打出自己的一片天。“出口创牌，而不仅仅是创汇”。

这是海尔的一句话，从中也可看出了其管理者的思想

竞争战略的选择

说到竞争战略，肯定会想到竞争优势。的确，竞争优势是竞争战略的关键所在，首先我觉得海尔的竞争优势在与他的优质服务与品牌效应。顾客因为海尔的品牌来购买海尔的家电产品，而海尔也用其优越的售前与售后服务来使得顾客满意。这样，品牌越做越好，在现在竞争如此激烈的市场上占据了相当大的市场份额。

说完了竞争优势，下面来详细说下海尔的竞争战略:

成本领先战略

成本领先战略是几乎每一个企业都会考虑的竞争战略，因为只有成本降低了，才能够提高企业的利润，企业盈利提高了，才能够更进一步的发展。海尔也选择成本领先战略，国内品牌想要再如今这样国内国外品牌交杂的市场上立足，必须消减成本，当然这里说的降低成本，并不是毫无顾及的降低成本，降低成本要考虑到质量的因素，在不影响质量的和美观的前提下减少不必要的成本，这样才能避免降低成本而带来的顾客质量问题的投诉，反而得不偿失。

在成本战略实施的方面，由于海尔有自己的生产工业园区，所以部分的原材料是他的优势所在，可以很大程度的减少成本。除此之外，海尔的纵向一体化战略也帮助了成本战略，使得海尔在压缩机上的得到优势，又由于在冰箱的生产上压缩机是其主要的部件，压缩机有了优势，那么整个的冰箱生产也有了相当的优势。海尔的经验也是成就了他的成本战略，海尔早在九十年代就已经成名了，所以累计到现在拥有相当深厚的管理生产等经验，这样就使得生产的效率大大提高，节约了劳动力，也就是节约了生产成本。

总的来说，海尔在成本战略上做的相当的不错，虽然海尔是中国首屈一指的家电大企业，但是无论企业多大，成本战略是必不可少的。

差异化战略

竞争战略的另一项就是差别化战略，光靠着成本战略去和别的企业竞争肯定是不够的，还需要有差异化战略的支持。

海尔的差异化战略可分为服务差异化和产品差异化。首先服务差异化，海尔的服务质量是首屈一指的，这就是差异化的结果，争取和别人做的不一样，争取

比别人做的更多更好，这就是海尔的服务。有一个很经典的例子，“当年空调开始普及的时候，有一位母亲在酷暑的时候打电话购买海尔空调要求当天安装，电话中还响着婴儿因为酷暑难耐的啼哭声，当天下午当技师去安装的时候，递给了母亲一罐痱子粉，母亲当场就留下了泪水”。从这个例子中可以看出，海尔的服务不仅是做好本职工作那么简单，还力争关心顾客，全心全意的为顾客服务。这是顾客的售前服务，海尔的售后服务依然是很优异，但是海尔的员工依然做好售后服务，为顾客做好每一件他们能做的事。

产品差异，顾名思义就是产品与其它企业的产品有所不同，海尔在很多产品上都又差异化战略得体现，如冰箱，冰箱的主体是压缩机，而压缩机这方面是要做差异化基本是不可能的，所以海尔选择了在外观做差异化，把冰箱的外观做到给人们艺术化的享受，以满足高档次消费者的需求。当然，除了冰箱，海尔在家电的各个产品都有他的差异化战略，这里就不一一例举了。

用户一体化战略(前向一体化)

把用户当成自己的内部成分之一，这就是用户一体化，海尔在这方面做的也很不错，尤其是海尔在外国的分公司，与用户一起开发新产品，按用户的要求安排自己的系统等。如由于巴基斯坦人喜欢穿长袍，于是海尔便设计了能洗十五件长袍的洗衣机，还有中东那里一家人比较多，而且气候闷热，冰箱开关频繁，于是海尔针对此情况设计了这样的冰箱，以满足那里人们的需求。设身处地的为客户着想，虽然这样会提高企业的自身成本，但是也提高了海尔的品牌与知名度。

注:资料来源

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and so on

特别鸣谢:课程教师,博士生导师王玉老师的课程指导

家电小组的每一位成员的数据提供及组长刘帅同学的组织领导

范文五：海尔集团战略分析

海尔集团战略分析

学院：工商管理学院专业：工商管理二班姓名：薛灿灿学号：

201222460316

海尔集团战略分析

一、 公司简介

海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。经过30年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球白电第一品牌。海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式，在工作中不断求新求变，积极拓展业务新领域，开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务，引领现代生活方式的新潮流，以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。截至2009年，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任，援建129所希望小学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商

二、企业战略

（一） 名牌战略发展阶段（1984—1991）：要么不干，要干就干第一

特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 时代机遇：国家实行改革开放

一般企业做法：只注重产量，而忽视了质量 海尔创新做法：没有盲目上产量，而是严抓质量

海尔管理创新：实施全面质量管理，要么不干，要干就干第一

上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。 这一阶段，海尔专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、

（二） 多元化战略发展阶段（1991—1998）：海尔文化激活“休克鱼”

特征：从一个产品向多个产品发展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营， 以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。 时代机遇：国家鼓励兼并重组

一般企业做法：兼并后发展不下去；反对多元化发展 海尔创新做法：兼并国内多家家电企业

海尔管理创新：实施OEC管理模式,海尔文化激活“休克鱼”

上个世纪九十年代，国家政策鼓励企业兼并重组，一些企业兼并重组后无法持续下去，或认为应做专业化而不应进行多元化。海尔的创新是以“海尔文化激活休克鱼”思路先后兼并了国内十八家企业，使企业在多元化经营与规模扩张方面，进入了一个更广阔的发展空间。当时，家电市场竞争激烈，质量已经成为用户的基本需求。海尔在国内率先推出星级服务体系，当家电企业纷纷打价格战时，海尔凭借差异化的服务赢得竞争优势。

这一阶段，海尔开始实行OEC（Overall EveryControl and Clear）管理法，即每人每天对每件事进行全方位的控制和清理，目的是“日事日毕，日清日高”。这一管理法也成为海尔创新的基石。

（三） 国际化战略发展阶段（1998—2005）：走出国门，出口创牌

特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络， Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。 时代机遇：中国加入WTO

一般企业做法：出口创汇，走出去又退回来做订牌 海尔创新做法：出口创牌，海外建立“三位一体”本土化模式 海尔管理创新：实施“市场链”流程再造,走出国门，出口创牌

上个世纪九十年代末，中国加入WTO，很多企业响应中央号召走出去，但出去之后非常困难，又退回来继续做订牌。海尔认为走出去不只为创汇，更重要的是创中国自己的品牌。因此海尔提出“走出去、走进去、走上去”的“三步走”战略，以“先难后易”的思路，首先进入发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，逐渐在海外建立起设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式。

这一阶段，海尔推行“市场链”管理，以计算机信息系统为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实现业务流程再造。这一管理创新加速了企业内部的信息流通，激励员工使其价值取向与用户需求相一致。

（四）全球化品牌战略发展阶段（2005年—2012年）：创造互联网时代的全球化品牌

特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。

时代机遇：互联网的发展

一般企业做法：以企业为中心卖产品 海尔创新做法：以用户为中心卖服务 海尔管理创新：探索“人单合一双赢”商业模式

互联网时代带来营销的碎片化，传统企业的“生产—库存—销售”模式不能满足用户个性化的需求，企业必须从“以企业为中心卖产品”转变为“以用户为中心卖服务”，即用户驱动的“即需即供”模式。互联网也带来全球经济的一体化，国际化和全球化之间是逻辑递进关系。“国际化”是以企业自身的资源去创造国际品牌，而“全球化”是将全球的资源为我所用，创造本土化主流品牌，是质的不同。因此，海尔整合全球的研发、制造、营销资源，创全球化品牌。

这一阶段，海尔探索的互联网时代创造顾客的商业模式就是“人单合一双赢”模式。 2010年，张瑞敏在美国与世界顶级的管理大师迈克尔·波特和加里·哈默交流海尔人单合一双赢模式。两位管理大师对海尔人单合一双赢的自主经营体的实践给予了高度评价，加里·哈默（左）认为海尔推进的自主经营体创新是超前的。

（五）网络化战略发展阶段（2012年—2019年）：网络化的市场，网络化的企业

时代机遇：互联网的发展

一般企业做法：以自身为中心的传统型企业 海尔创新做法：互联网时代的平台型企业 海尔管理创新：继续探索“人单合一双赢”商业模式

互联网时代的到来颠覆了传统经济的发展模式，而新模式的基础和运行则体现在网络化上，市场和企业更多地呈现出网络化特征。在海尔看来，网络化企业发展战略的实施路径主要体现在三个方面：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度，即大规模定制，按需设计，按需制造，按需配送。

三、海尔集团的SWOT分析

（1）优势Strengths：

技术优势：海尔有9种产品在中国市场位居行业之首，3种产品在世界市场占有率居行业前三位，有其专利优势拥有软件著作权589项。在许多技术领域处于世界领先水平；

创新优势：海尔热水器防电墙技术、海尔洗衣机双动力技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平；

管理优势：在创新实践中，海尔探索实施的"OEC"管理模式、"市场链"管理及"人单合一"发展模式均引起国际管理界高度关注，海尔"人单合一"发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为"号准全球商业脉搏"的管理模式；

企业文化优势：企业文化的长期熏陶，员工素质的相对较高，多年规范化管理相当好的基础，从张瑞敏砸冰箱开始，首开海尔观念转变之先河，从此一发不可收拾，才有现在的海尔。 （2）劣势Weaknesses：

产权不清晰.与跨国公司相比,资金、技术、管理等等方面仍有较大差距。泛滥化的品牌延伸，缺乏时代感的品牌运作。未来接班人的困惑，内在的脆弱，价格大战拖累海尔，海尔文化与国际文化的匹配问题。作为中国企业的特殊性，自身的建设问题。核心技术的开发，人才的把握，自身的定位准确与否。 （3）机会Opportunities：

有着庞大的国内市场和品牌优势；家电行业作为大宗消费品,在逐渐富裕起来的农村，给海尔带来看来了更多的发展机遇；中国市场经济的日趋成熟，中国加入WTO所带来的机遇等等。 （4）威胁Threats：

海尔这些年发展得实在是太快了，以至于我们毫不怀疑它的国际化。信息化进行得如火如荼，内部的信息化还好说，外部的信息化，尤其是与国内供应商、分销商的电子数据交换，却一直处于两难境地，采购和分销成本的降低仍然难以彻底实现，海尔最终是孤掌难鸣。面对海尔的信息化，国内同行的竞争者是一边看海尔外部信息化的热闹，一边加紧自身内部信息化的推进，这就是海尔所面临的威胁。

四、 波士顿矩阵分析

1、海尔在各行业内的占有率： （1）冰箱=35.9%/12.6%=2.85 （2）空调=21.4% / 28.1% =0.76 （3）洗衣机=41.3%/13.1%=3.15 （4）电脑=2.8% / 30.9% =0.11

（5）手机等相关配件=1.9%/42%=0.04

2、海尔在各行业内销售情况的增长率 （1）冰箱=（4232-3598）/ 3598=17.6% （2）空调=（1154-988）/988=16.8% （3）洗衣机=（1089-900）/900=21%

（4）电脑=（242-207）/207=16.9%

（5）手机等相关配件=（117-101）/101=15.8%

五、海尔未来发展战略选择分析

六、 海尔战略执行力分析 （一）领导执行力

1、海尔高层对执行力的影响

张瑞敏的敬业和以身作则：熟读古籍、通晓中外、知识渊博；上班准时、令为己出、官兵一体；张扬协作，其利断金：一位布道者，一位执行家。

还有一些高效活力的中层领导，他们有对高层战略意图的理解、对工作的良好态度、对上级指令的良好执行能力、对企业文化的极高领悟。

2、“赛马不相马”的人才理念

海尔总裁张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每

个人的潜质，并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。用一句话来概括就是，赛马而不相马。

（二）公司组织结构

海尔集团组织能力非常强大,“快速反应、 马上行动”的观念深入海尔人心, 企业各环节“无缝”连接, 整体配合 协调、流畅。对于问题, 常常在集体中展开大讨论, 找出症结。

对于错误, 互不推诿责任, 以“80 /20”的原则处理, 即管理人员与员工责任分 配分别为 80 /20, 管理人员对于下属的错误要负 80%的责任此外, 在企业内部实施市场化运作 的“市场链”, 更是将企业运行各环节紧紧连成一体。海尔员工都清楚 地意识到自己的工作只是整个链条中的一环, 在工作时都要时刻考虑 自己的产出质量能否令下一环节员工满意以及最终能否为让顾客满 意。因此, 员工之间、部门之间相互协作的团队意识非常强烈, 使海尔 具有了极为强大的组织能力优势。

（三）公司的企业文化及制度对战略执行的保证评价

1、驱动核心:海尔前期树立了一个"真诚到永远"的核心价值观,以质量某

生存的经营理念,走出国门的奋斗目标。

2、执行保障:海尔的OEC管理法保障了 产品的质量与产量,以及保证了整个企业的秩序运作。

3、海尔文化的核心是创新。海尔文化分三个层次：物质文化、制度行为文化、精神文化。这个目标使海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。海尔文化不但得到国内专家和舆论的高度评价，还被美国哈佛大学等世界著名学府收入MBA案例库。

4、企业文化和企业理念创新。创新是企业文化的灵魂，企业文化是一种力量，亦可以称它为企业文化力，它具有凝聚力、向心力、导向力、激励力、约束力、纽带力的功能。所有成功的企业都有非常灿烂的企业文化，企业文化就是企业精神，就是企业灵魂，企业灵魂永远不衰则企业生命力永远旺盛。青岛海尔经过17年市场的磨练，随着海尔的发展壮大，在实践中逐渐形成了一个统一企业员工思想、意志、行为，符合本企业特点，广大员工认同的海尔企业文化。形成了“敬业报国，追求卓越”的海尔价值观和海尔精神；锤炼出“迅速反应，马上行动”的海尔作风；形成了“公平竞争，人尽其才，积极向上”的文化氛围；树立了“工作创最佳，创新无止境，服务重信誉，真诚到永远”的海尔形象。

课程总结

通过这学期对战略管理课程的学习，对联想企业有了更深一步的认识。同时对本专业有了更深一层次的认识。课程改革后，老师增加了对我们自主学习的要求，首先，通过做ppt，使自己可以了解到更多的知识，并且通过小组合作，不仅加强了团队合作的意识，同时也学习到了小组成员中的优点，对自己以后的学习有很大的帮助。其次，通过这种方式，培养了我们平时看一些专业类书籍的习惯，对专业课的学习也有很大的帮助。同时，这种多位老师讲一门课程的方式，我认为可以让我们体验不同的教学方式，增加了学习兴趣。最后，虽然这门课程对我们有很大的吸引力，而且每次也都会认真的去听，但是正如老师所说，我还是属于那种很茫然得感觉，虽然课上感觉自己学到了好多，但是有时候课下一回顾，感觉还是没学到什么。

建议

我认为老师可以为我们说一些查找信息的渠道，因为我感觉我现在就是仅限于在百度上搜索百度文库和百度百科，或者说去官网了解。我想老师应该多为我们提供一些获取的信息的渠道，还有介绍一些有关书籍。还有就是我感觉学生课上讲的方式收获不是很大，因为我们在下面做PPT的过程中已经有了一些了解，但是都不透彻。我认为老师可以采取一种，我们学生课下做，老师课上为

我们分析缺点不足，然后再补充讲解一下。因为毕竟我们的知识面还不够宽，对一些东西的理解都还不全面透彻。

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