范文一:考试指南案例分析题答案
一、人力资源规划
1 李明时国企M 公司的人事主管。在逐步认识到实行规范化、现代化人力资源管理的重要性后,她决定在企业内部开展岗位规范工作,进行工作分析,编制全公司职工的工作说明书,以求为公司人力资源管理的各环节打下一个良好基础。另外,作为国企的人事主管,她此举还有一个最直接的目的,就是想以此淘汰一大批不合格的人员:谁不能达到工作说明书的要求,就老老实实的下岗。但这项工作该如何进行呢?李明先是联系了几家人事咨询公司,但几次电话后,她觉得这些咨询公司的要价时公司领导无法接受的。自己做呢?人事部算上李明只有三个人,并且他们都没有专业学历。李明该如何做呢?
(1)你同意李明的做法吗? (2)如果同意,请你帮李明设计工作岗位分析的步骤和程序。
2 顺达机械公司由于销售额减少而费用没有降低,导致公司上半年发生了亏损。公司总经理郭福在没有与任何人商量的情况下,决定埃全公司范围内裁员,所有部门都必须裁减10%的员工。这招致了新盈利部门主管麦坚的强烈反对,并扬言要是非得裁员就从他开始。麦坚主管的部门时公司最赚钱的部门,解雇他会给公司的经营带来很大的影响,总经理郭福陷入了困境当中。
(1)该案例中总经历郭福犯了什么错误? (2)请为总经历郭福提出脱离困境的对策。
1. 答:
(1)同意李明的做法。工作岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境,以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究,并由此制订岗位规范、工作说明书等人力资源管理文件的过程。
(2)工作岗位分析的步骤和程序:
第一步,准备阶段
① 根据工作岗位分析的总目标、总任务,对企业各类岗位的现状进行初步了解,掌握各种基本数据和资料。
② 设计岗位调查方案。
明确岗位调查的目的。
确定调查的对象和单位。
确定调查项目。
确定调查表格和填写说明。
确定调查的时间、地点和方法。
③ 为了搞好工作岗位分析,还应做好员工的思想工作,说明该工作岗位分析的目的和意义,建立友好合作的关系,使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。
④根据工作岗位分析的任务、程序,分解成若干工作单元和环节,以便逐项完成。 ⑤ 组织有关人员,学习并掌握调查的内容,熟悉具体的实施步骤和调查方法。 第二步,调查阶段
该阶段的主要任务是根据调查方案,对岗位进行认真细致的调查研究。在调查中,灵活运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法,广泛深入地搜集有关岗位的各种数据资料。对各项调查事项的重要程度、发生频率详细记录。
第三步,总结分析阶段
该阶段首先对岗位调查结果进行深入分析,采用文字图表等形式作出归纳、总结。对岗位的特征和要求作出全面深入的考察,充分揭示其主要任务结构和关键影响因素,并在系统分析和归纳总结的基础上,撰写工作说明书、岗位规范等人力资源管理的规章制度。
2. 答:
(1)总经理郭福错误在于:
① 没有对公司人力资源费用进行预算审核和支出控制,导致销售额下降而费用没有降低;
② 面对公司的亏损,没有与他人探讨,更没有深入分析原因,而是凭主观臆断采取行动;
③ 盲目裁员,没有考虑不同部门间的区别,要求所有部门都必须裁减10%。
(2)郭福摆脱困境的对策:
作为总经理,郭福应进行深入分析,找到真正原因,并采取相应的措施。通过对案例进行分析,找到导致销售额下降而费用没有降低的原因是:没有对公司人力资源费用进行预算审核和支出控制,因此,建议郭福采取以下措施。
第一步,人力资源费用预算的审核
① 审核人工成本预算。具体方法是:注重内外部环境变化,进行动态调整;注重比较分析费用使用趋势;保证企业支付能力和员工利益。
②审核人力资源管理费用预算。首先要认真分析人力资源管理各方面活动及其过程,然后确定需要哪些资源、多少资源给予支持(如人力资源、财务资源、物质资源)。 第二步,人力资源费用支出的控制
① 制定控制标准。这是实施控制的基础和前提条件。
② 人力资源费用支出控制的实施。将控制标准落实到各个项目,在发生实际费用支出时看是否在既定的标准内完成目标。
③ 差异的处理。如果预算结果和实际支出出现差异,要尽快分析差异出现的原因,要以实际情况为准,进行全面的分析,并做出进一步调整,尽量消除差异。
二、招聘与配置
1、大地科技有限公司是一家国有高科技企业(以下简称“大地科技”),主要从事交换、传输等通信设备以及计算机、信息管理系统的研发和生产。去年公司收购了文达电脑有限公司,开始大规模进军信息行业,希望在信息技术及网络方面占有重要的市场份额。目前公司在程控交换、传输设备等领域具有较强的研发实力和技术,在华东、华南市场中具有较好的知名度和市场份额,并被认为是服务非常有特色的企业。公司目前的客户主要来源于以前使用公司程控交换、传输设备产品的老客户,而在新客户发展方面做得不是很有效。 公司的主要竞争对手是特宇公司,它是一家民营企业,在信息管理系统、计算机等领域具有较强的研发实力,目前在大型企业的市场上占有较大的份额。
根据公司的发展战略,公司决定进行一次大规模的招聘,为公司的未来发展储备人才,尤其是计算机、市场营销等专业人才。
人力资源部经理王希根据他与应聘人员短暂的几分钟面谈得出的个人判断来选聘应届毕业生。在这个简短的会谈之前,王希的助手审查了候选人的过去经历、受教育程度,并通过证明人核查情况。一旦候选人被聘用,他或她先完成一些诸如填写申请表和进行简要的身体检查等正式手续,然后被聘用人员就会得到所分配的工作。工作指示仅持续几分钟时间。但新员工无论何时遇到困难,都会得到一些指导和帮助。
请回答:该公司的招聘工作有哪些问题?该如何改进?
1. 答
(1)存在的问题:招聘工作没有做好前期准备工作; 甄选方法简单潦草;测试方法单一,测试者单一;对新员工的培训和知道不足
(2)改进措施如下:
① 按照被招聘人员的工作说明书,明确对应聘人员的素质要求
② 根据招聘对象,选择相应的招聘渠道
③ 按照应聘人员的素质要求,选择适合的人员甄选方案。建议通过筛选简历和申请表的方式进行初步筛选;运用人格测试等心理测试、面试的方式进行甄选,根据不同人员,适当增加情景模拟测试方法。
④ 在总结以前招聘经验的基础上,结合对应聘人员的素质要求以及专家的遇见,认真设计申请表以及各种测试的题目
⑤ 面试可以分为初试与复试,面试必须包括与应聘人员的工作作跟踪式调查,以便及时发现问题,解决问题
2、下面是某公司的招聘面试经过。
考官:如果你的亲人患病住院,需要你的陪护,而此时公司有一项紧急任务需要你及时完成,你将如何处理?
应聘者:我会毫不犹豫地将工作放在第一位。
考官:如果你的亲人患的是急性病,比如心脏病、脑血栓,你也丢下亲人不管,而去完成工作吗?
应聘者:(略作思索)这种情况我没有遇到过,如果遇到了,我会先选择工作,以工作为重,先干完工作再说。
考官:假如患病的是你的至亲亲人呢?比如是你的父亲、母亲或孩子?
应聘者:对不起,我认为已经回答了您的问题。
请回答:该故事中的考官是否具备充分的面试技巧?如果你来做考官,同样的问题,你会如何询问?(15分)
2.答:
在该情境中,很显然,考官提这样的问题,是为了测评应聘者如何看待家庭与工作之间的矛盾,从而体现出应聘者对工作的重视程度。实际上,毫不犹豫地说以工作为第一,其实是不真实的。如果自己的至亲亲人病危,同时在没有其他亲人可帮忙照顾的情况下,丢下手头工作也是可以理解的。在这里,考官层层追问,试图将他的真实想法问出来,但由于缺乏技巧,未能如愿,反而使面试陷入僵局。所以,追问有时候需要艺术。针对前面这个案例,这样的做法是值得肯定的:
考官:如果你的亲人患病住院,需要你的陪护。而此时公司有一项紧急任务需要你及时完成。你将如何处理?
应聘者:我会毫不犹豫地将工作放在第一位。
考官:请问,你周围的同事有这样想法的多吗?
应聘者:不清楚,(略停顿)可能不太多吧?
考官:那么,你想多数人会怎么做呢?
……
其实,应聘者说的基本上也就是他认为比较合理的一种做法。在这里,考官其实是用了“投射”的原理。当面试问题比较敏感的情况下,考官应该适当应用投射原理。
三、培训与开发
1、 T 公司与员工叶某于2005年6月23日签订《劳动合同书》,期限为1年。合同中约定,双方签订的培训协议作为《劳动合同书》的补充附件,于《劳动合同书》具有同等法律效力
2006年4月8日,T 公司与叶某签订《出国培训协议》,由公司出资,选派叶某驱美国培训,培训期限为2006年4月15日至2006年7月15日。协议中约定了服务期限和
违约方式。2006年7月15日后,公司才根据项目建设调整情况延长叶某在美国的培训期限,直至2006年12月23日,但不久,叶某不辞而去且去向不明。
为此,T 公司申请劳动争议仲裁,要求叶某赔偿2006年4月15日至2006年12月23日在美国的培训费用。仲裁委经过调查认为,双方当事人签订的《劳动合同书》和《出国培训协议》合法有效,T 公司提出叶某应按双方约定的培训协议赔偿培训费用,符合《劳动法》第102条" 劳动者违反本法规定的条件解除劳动合同或者违反劳动合同中规定的保密事项,对用人单位造成经济损失的,应当依法承担赔偿责任" 及原劳动部《关于贯彻执行若干问题的意见》(劳部发[1995]309号)第33条规定:" 劳动者违反劳动法规定或劳动合同的约定解除劳动合同(如擅自离职),给用人单位造成经济损失的,应当承担赔偿责任。" 仲裁委裁决,解除双方劳动合同关系,叶某应赔偿T 公司自2006年4月15日至2006年7月15日在美国培训费用4万美元。T 公司虽然胜诉,但是叶某已经逃之夭夭,至今下落不明,叶某需赔偿的培训费用也无着落。
(1)对本案例做出评论,说明T 公司在培训管理上有哪些问题。
(2)你认为该如何预防培训后员工的流失
1.答:
(1)存在问题如下:
a. 培训对象选择失误。企业培训对象主要包括新进员工、转换工作员工、不符合工作要求员工和有潜质的员工。但是,针对每种类型的员工,企业培训目标和内容不同。对有潜质的员工,培训项目一般会提高员工的通用技能。投资于这种类型的员工,投资费用比较高,企业能够得到的预期回报也很大,同样存在的风险也很大。因为有潜质员工的培训结果很容易被其他企业使用,员工容易被高薪挖走,员工跳槽的可能性比较大。因此对这种类型员工进行培训,在培训对象的选择上要慎重,不可随意行事。
b. 培训需求不明确。企业的培训目的是为企业经营管理和持续发展服务,并不是" 为培训而培训" 。因此,企业应该紧紧围绕自身发展的需要,对培训内容、培训时间、培训地点、培训教材等各方面做好计划。
c. 培训过程中缺乏控制。培训并不是把员工送出去到期接回来的简单过程,而是需要企业在整个培训过程中,对员工和培训效果进行全程控制的复杂过程。在培训过程中,保持与培训机构和培训老师的联系,便于了解员工培训的效果和员工在培训中的心态,有利于企业及时与员工沟通。保持与受训人员的联系,有利于企业把受训者的感受及时告知培训人员。这种联系不仅可以提高培训效果,还可以加强与员工的交流,预防员工离职。
d. 法律意识不强。培训员工流失风险的存在,要求企业在培训中能够用法律手段保护企业的权益。如果出现员工离职,企业可以通过法律维护自己的权利,把损失降到最低。案例中,企业是和叶某签订了《劳动合同书》和《出国培训协议》,但是后来追加的培训却没有人及时与叶某签订合同,可见,其法律意识不强。而且,在法律上失去了要求叶某偿还2006年7月15日--2006年12月23日培训费用的权利,使企业" 有苦说不出" 。
(2)预防培训后员工流失的对策:
a. 明确培训内容。企业的每个岗位都有明确的知识、技能和能力要求,应该根据岗位的要求,明确什么样的培训是企业需要的。也就是说,企业需要的培训,一定要培训,企业不需要的培训,就要格外慎重。
b. 明确培训对象的选择标准。企业培训对象主要包括新进员工、转换工作员工、不符合工作要求员工和有潜质的员工。投资于每种类型员工对企业带来的流失风险是不一样的,应当针对不同类型的员工,在企业中制定选择标准,对每位员工一视同仁,避免培训对象选择的随意性。
c. 对于有自发培训要求的员工,提供选择性培训项目。培训虽然存在员工流失风险,
但是同时也是吸引高素质员工的一种手段。向自发要求培训的员工,提供选择性的培训,可以提高企业对高素质员工的吸引力。但是,对这部分培训,企业应适当与员工共同承担费用,或者由员工承担费用,培训后给受训者以加薪、晋升作为回报。
d. 培训中应全程控制。在培训中,企业应当选择专门人员与培训人员和受训人员保持联系。通过沟通,了解受训人员的需求、表现和心理状态,一方面提高培训的效率和效果,另一方面有效防止培训员工流失。
e. 及时对员工培训结果给予肯定和奖励。培训不是单方面的投资,除了企业要投人资金外,员工还要投入时间和精力。因此,培训后员工总是期望能够以某种方式得到回报。如果企业给予的回报不及时,员工认为培训前后在企业中没有什么改变,就会通过跳槽选择更好的工作环境。因此创造良好的学以致用的环境,提供更有挑战性的工作、提高受训员工报酬等方式承认员工通过培训努力的结果,对于留住培训员工至关重要。
f. 把合同管理纳入培训管理。合同是企业和员工权利的法律保障,加强对合同的管理,不仅保护企业的合法权利,也保护了员丁的合法权利。把合同纳入培训管理,一旦出现纠纷,企业和员工都能够通过法律把自己的损失降到最低。
2、为了打造学习型组织,A 公司规定每年的培训经费为公司毛利的2%,其是否使用到位作为考核人力资源部一项指标。2004年万元,因此其培训费用预算为40万元。公司人力资源部根据员工的状况以及职业生涯规划要求制定了相应的培训计划。但到10月底,公司经营状况非常好,预计全年毛利达到2700万元左右,因此公司将培训费用调整为54万元。人力资源部不知如何使用多出来的14万元培训费。加上已经是11月份,为了应付考核指标,人力资源部经理把这一任务交给了负责培训工作的小李。由于时间紧,小李就到网上搜索培训广告,凡是与本公司业务有关联的一律报名,然后要求各部门必须派人参加。由于年底任务比较重,各部门再派人参加培训时都是将非关键岗位上的人员派出去,而这些人员虽
然觉得课上的不错,但因为和自己的工作关联不大,且公司对此没有严格的考核与奖励措施,所以参加培训人员都不重视。到12月25日,小李终于把增加的14万元培训经费用完了。 请回答下列问题:
A 公司的培训工作有何可取之处?
A 公司的培训工作存在哪些问题?
2. 答:
1、评分标准:
(1)可取之处:
培训经费的投入较多。 (2分)
能在年初做好培训计划。 (2分)
与人力资源部工作考核挂钩。 (2分)
(2)存在的问题:
把培训经费与毛利硬性挂钩,到了11月份还调整培训总经费,导致培训费用的不确定性,造成培训工作被动。 (3分)
公司在追加培训费用时未做培训需求分析,任意地派人参加培训,违背了按需施教、学以致用的的原则。 (3分)
指派非关键岗位人员参加培训,而非员工主动申请,违背了主动参与原则。 (3分) 未对参加培训人员进行严格考核,违背了严格考核和择优奖励原则。 (3分) 指派非关键岗位人员参加培训,培训违背了投资效益原则。 (3分)
(1)问题分析:
根据薪资满意度调查结果,可发现该公司存在以下几个问题:
①与市场劳动力价位对比,该公司三类人员一致认为自己的薪资水平低于市场水平。(2
范文二:人力资源《考试指南》案例分析答案
《考试指南》
P135
六、方案设计题 参考答案: 1.评价方法 根据题目中所要评价的能力特点,本次评估采用无领导小组讨论方法。 2.实施方案。 (1)前期准备 1)编制讨论题目 ①首先要对所招聘岗位进行工作分析,了解拟任岗位所需人员应该具备的特点、技能。 ②根据上述拟任的特点和技能来进行有关试题的收集和编制。讨论题目必须具有争论性,题材要为大家所熟悉,能保证人人有感可发,不会诱发被测评人的防御心理。 ③对所编制出的备选答案进行甄别、筛选,确定出最符合本岗位工作特点的题目,对其进行检验、修正。 2)设计评分表 评分表包括评分标准及评分范围。评分标准是对各测评能力指标进行表述,评分范围是给出各测评能力指标在总分中的权重和具体分值,及该能力优、良、中、差四个等级的评分区间。设计评分表时确定测评能力指标是重点。 ①应从岗位分析中提取特定的评价指标。 ②评价指标不能太多、太复杂,通常应将评价指标控制在10个以内。 ③确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占分数,然后根据优良中差四等级分配分值。 3)编制计时表 无领导小组讨论如果被测评者人数为7人左右,讨论时间一般控制在一个半小时以内(人数加减则时间也要相应的加减)。 4)对考官的培训 在评分前,先应选定参与评分的考官,没有经验的评分者必须接受人事选拔专家或者心理学家的系统培训,深入理解无领导小组讨论的观察方式、评分方法等,必要时还要进行模拟评分练习。掌握本次评分的规则、各测评指标及评分标准。 5)选定场地 ①无领导小组讨论的考场环境要满足安静、宽敞、明亮等条件。 ②考桌一般排成圆形或方形,相互之间彼此能看到。 ③座位的安排无主次之分,由被测评者在考前以抽签的方式决定座位顺序。 ④考官的座位安排在易于观察到所有被测评者的位置,考官和被评价者应该保持一定的距离, 以减轻应聘者的心理压力。 6)确定讨论小组 ①讨论小组的人数一般在6 ~9人。为被评价者分组时应将竞聘同一岗位的应聘者安排在同一小组,以利于相互比较,也保证相对公平性。 ②要尽量使同一小组的成员保持陌生的状态。 (2)具体实施阶段 1)宣读指导语 ①主考官向应试者宣读无领导小组讨论测试的指导语,介绍讨论题的背景资料、讨论步骤和讨论要求。 ②主考官要使用规范的指导用语,指导用语的内容包括每组所要完成的任务、时间以及注意事项。 2)讨论阶段 ①考官宣读完指导语后一般不做任何发言。 接着进入集体讨论时间,一切活动都由被测评小组成员自己决定,评价者要做的就是观察各成员,并在观察表上对每个项目进行评分。 ②讨论最后必须达成一致意见(当然也会出现有的小组无法达成一致意见的情况)。 ③评分者的观察要点包括: 发言内容,应聘者说了些什么?发言的形式和特点,应聘者是怎么说的?发言的影响。讨论者的发言对整个讨论的进程产生了哪些作用? ④在考试完毕后,由考官收回应试案例稿和发放的白纸,以防案例扩散。 最后主考官宣布考试结束,考生可在一两个星期内得知考试结果。 (3)评价与总结 1)在讨论过程中,考官应该着重评估被评价者以下几方面的表现: ①参与程度。 ②影响力。 ③决策程序。 ④任务完成情况。 ⑤团队氛围和成员共鸣感。 2)通过评分讨论会,评分者能够对应聘者形成清晰、完整的评价,针对各测评指标进行评分。然后结合具体的测评维度权重系数,计算得出应试者的综合得分。对于不同评分者的测评结果可以用求平均值的方法进行排序,或者不对自己先前的评分做任何修改,而是通过讨论再次对每位被测评者做出一个整体的评价,重新计算得分。 3)最后,根据评定意见和综合得分形成最终的综合评定录用结果及报告,说明每个被测评者的具体表现、最终录用结果、自己的建议等。
P152
案例分析1
陈某与某集团公司签订了1998—2007年为期9年的劳动合同。2001年受用人单位委派带薪脱产学习1年。2002年原用人单位与外方合资成立合资公司,同年7月陈某被安排到合资公司工作并与合资公司签订聘任协议。集团公司未与陈某解除劳动合同,并为其继续缴纳社会保险费及住房公积金。2003年2月合资公司与陈某签订培训协议,约定陈某为公司服务10年,如提前解约需支付约定的赔偿金。2003年、2005年,合资公司先后两次出资派陈某出境学习考察。2005年11月,陈某离开合资公司到一家与合资公司有竞争关系的同业企业谋职。2006年3月,集团公司和合资公司均以陈某违反服务期约定,提出要求其赔偿培训费等的主张。
问题:
(1)陈某在离职时劳动关系在集团公司还是在合资公司?
(2)集团公司和合资公司要求陈某赔偿培训费的主张是否合法?
案例分析
(1)陈某在离职时劳动关系在合资公司。
集团公司在法律上已经与陈某不存在劳动关系,双方的劳动关系已经于2002年7月事实上依法解除;合资公司与陈某签订的聘任协议实质为劳动合同,且合资公司与陈某存在事实劳动关系。
(2)集团公司要求陈某赔偿培训费的主张不合法,合资公司要求陈某赔偿培训费的主张合法。
集团公司对陈某的两项赔偿请求应当自双方劳动关系解除之日起60日内向陈某主张,集团公司迟至2006年3月以后才主张权利,早已超过《劳动法》规定的申诉时效,依法不能支持?
至于合资公司对陈某的申诉请求,由于双方签订的聘任协议和培训协议都是双方在平等自愿、协商一致的基础上订立,合同和协议内容也不违反国家法律、行政法规规定,依法应当认定合法有效。双方当事人应当实际全面履行,任何一方不得擅自变更或解除?合资公司可以依据培训协议约定要求陈某支付为其支付的所有参观、学习、培训、交通等费用。
案例分析2
1999年伊某所在的江南财经大学进行体制改革,伊某的人事关系挂靠在学校人才交流服务中心.自1999年10月起伊某所在的公司和伊某本人向学校支付款项用于学校向社保代缴伊某的养老保险等社会保险金。伊某于1999年9月20日与群星外贸有限公司董事长张某签订合同,合同约定该公司雇用伊某为公司副总经理,每月工资为17800元,雇用期为1999年10月20日起至2002年6月30日.在雇用期内,双方均可提前3个月通知对方解除合同。雇用期结束后,伊某仍然在公司上班,但未续签劳动合同。2003年8月,群星外贸有限公司更名为深圳群星经贸有限公司。2003年10月,群星公司(乙方)与深圳德尚人才开发中心(甲方)签订《劳务合同》,该合同附表的人员名单中包括伊某。2005年7月25日,群星公司向伊某发出解雇书,说明群星公司对伊某的雇用将于2005年10月31日解除。群星公司向伊某发放工资至2005年10月31日,之后伊某离开群星公司。后伊某向深圳市劳动争议仲裁委员会申请仲裁,要求群星公司支付解除合同的经济补偿金及额外经济补偿金。
仲裁及判决
市劳动争议仲裁委员会裁决群星公司支付伊某经济补偿金和额外经济补偿金共计186900元。
群星公司不服仲裁结果,起诉至区法院,区法院认定群星公司和伊某不存在劳动关系而是劳务关系,群星公司无需向伊某支付解除劳动合同的经济补偿金及额外经济补偿金。
伊某不服区法院判决,上述至市中院,市中院主持调解,民事调解书确认群星公司给付伊某经济补偿金108000元。 问题:
(1)伊某和群星公司之间是否存在劳动关系?
(2)伊某提出的赔偿186 90O元是否合理?如果合理,请列出主要计算步骤。
案例分析
(1)伊某和群星公司存在事实劳动关系。
(2)伊某提出的赔偿186 900元合理,计算过程如下:
群星公司应支付伊某7个月的经济补偿金124 600元(17 800×7)和额外经济补偿金
62 300元(124 600÷2),共计186 900元。
范文三:《人力资源管理实践案例分析》考试指南
第一章:人力资源管理史:以福特公司为例 学习:福特汽车公司的人力资源管理经验的变迁历史
理解:福特公司发明流水线的历史及影响
福特主义的理念
日薪5美元政策的意义
福特公司劳资关系化敌为友
福特公司的人类工程思想
福特公司的“企业公民”的概念
考点:分析人力资源管理理念与方法变迁的相关因素
第二章:人力资源管理战略:西南航空公司案例 学习:西南航空公司人力资源管理战略内容
理解:西南航空公司独特的商业定位与战略
西南航空公司总体战略与人力资源战略的关系
西南航空公司人力资源战略与人力资源各个部分的关系
考点:分析不同企业的战略下各类人力资源战略的优势与劣势 分析人力资源管理战略制定过程以及需要考虑的要素
第三章:组织结构:以IBM为例
学习:IBM公司的超级矩阵结构的特点和运作形式
IBM的组织战略、人力资源结构的关系
IBM的组织结构对人力资源提出要求
理解:IBM公司的超级矩阵结构的变迁原因
IBM公司如何解决超级矩阵结构领导多元的矛盾
IBM公司的员工在超级矩阵结构中的职业管理
考点:比较分析组织结构的优缺点和适应性
第四章:工作分析与工作设计:德胜洋楼为例
学习:工业生产类及服务类公司员工的工作特点,以德胜洋楼为案例 理解:德胜洋楼的工作特点与工作设计的关系
德胜洋楼的精细化管理方法
德胜洋楼工作规范的制定
德胜洋楼的劳资定位与工作
考点:学会工作分析与工作设计的基本方法
第五章:内部选人与用人:以GE公司为例
学习:GE公司对内部所选聘人才的能力要求
理解:GE公司轮岗计划的意义;培养管理人才,提供内部选人基础 GE公司人才计划提供内部选人空间
GE留人与选任相结合的综合战略
考点:选拔人才的方法与流程。分析企业在什么情况下适合内部选人,
哪些适合外部招聘
第六章:员工培训与开发:以丰田公司为例
学习:丰田公司人力资源培训与开放的原因
理解:丰田公司对员工的职业教育的内容
丰田公司对员工的非正式教育的内容
丰田公司的人力资源培训开发与丰田文化
考点:团体活动的设计、个人接触(PT)运动的设计、人力资源培训与开发的效果评估方法
第七章:员工激励:以海底捞为例
学习:海底捞的员工在良好激励下如何改善和保持对客户的服务水平 理解:海底捞的物质性激励:薪酬、福利、海底捞的在社会关系上的激励:安排熟人共同工作等。
海底捞的晋升成长性激励:管理型人才从服务员开始
考点:分析海底捞的管理人才从服务员中选出的优势、劣势
第八章:绩效考评与管理:以阿里巴巴为例
学习:阿里巴巴对绩效考评与管理的重要性的认识
理解:阿里巴巴的关键考核指标(KPI)的制定以及SMART原则的运用
阿里巴巴的绩效考评的周期
阿里巴巴绩效考评中如何解决沟通难题
阿里巴巴绩效考评与薪酬、晋升的关系
考点:阿里巴巴绩效考评的落实的方法
第九章:劳动关系:以富士康为例
学习:富士康的劳资关系所存在的问题
理解:富士康“十四连跳”事件的原因
考点:分析富士康劳动关系的深层原因和矛盾、反思富士康劳动关系,提出改善劳动关系的方案。
范文四:案例分析活动指南
案例分析活动指南
(一)案例背景资料
(二)活动目的
1、检验新员工培训期间所学知识的掌握程度;
2、系统性地了解项目基本管理活动;
(三)活动要求
1、编制一份施工方案(主要包括编制说明、项目概况、项目组织架构、施工顺序、劳动力组织计划、物资组织计划)
2、工程量计算与报价
3、使用project 编制进度计划
4、提出全部材料的物资需用计划(含主材的排版图)
5、编制主要分项工程技术与安全交底
(四)活动成果展示
文本资料:包含施工方案、工程量计算式与报价、进度计划、物资需用计划(含排版图)、技术与安全交底。
PPT 资料:展示活动要求的重要部分,要求文档结构清晰、文字简洁、排版美观。
(五)学习参考资料
集团项目管理手册;
讲师课件;
案例对应施工图;
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范文五:《指南》案例分析_-总则
第二单元 资料卡2.2
案例分析——问题出在哪里,
案例1
拿到《指南》后~小班张老师把自己班上的25名幼儿按照4岁组的目标要求全部测试了一遍~她自己想出了一种记分方法~通过一项记1分~未通过记0分~最后把全部6个领域的得分相加~每个孩子得到一个总分。她想~这下子我评价班里幼儿的发展情况就有依据了。
案例2
李老师是中班教师~她用《指南》对自己班里的幼儿做了评量之后~发现幼儿在?社会?领域表现较差~发展情况远远不如?科学?、?健康?等领域。于是~在《指南》颁布之后的几个月时间里~李老师把自己主要的工作放在了幼儿社会性与情感的培养上~她希望通过密集的教育训练~使班上所有孩子都能通过《指南》?社会?领域的全部?指标?。
案例3
刘老师用《指南》对自己班里的幼儿做了评量之后~说:?我班60%的幼儿都通过了《指南》~这下子我轻松了~以后我的任务就是让那40%的没通过的不
合格的幼儿达标了。?
案例5
今天语言活动时~王老师要求中班每个小朋友看图片说出故事来~完成这个任务后才能去玩。不会讲或者讲得不好的小朋友有的很不高兴~不肯讲~但是王老师坚持这样做~因为《指南》?语言?领域中~?具有初步的阅读理解能力?的目标下~4-5岁幼儿要求?能根据连续画面提供的信息~大致说出故事的情节。?
案例6
小班张老师与大班的刘老师在一起议论《指南》的内容。张老师说:?啊~你看~《指南》社会领域要求你们大班‘活动时能与同伴分工合作’~我们小班还没有这要求~再过两年我们也要培养‘合作’了。?大班刘老师说:?9月份开学后~我就会让小朋友在游戏时分工合作的。?
案例7
中班小红不会用筷子吃饭~看见别的小朋友都用筷子吃饭~非常紧张~搞得一团糟。于是~刘老师在午餐时~给小红配上了一把勺。可是张老师不同意~因为《指南》?健康?领域在动作发展上~提出了4-5岁幼儿?能用筷子吃饭?~提供了勺幼儿不就不去用筷子了吗~应当训练小红才对。
案例8
王老师认为~幼儿的发展有自己的发展历程~个体差异存在是很正常的。另
外评价会伤害孩子~因此没有必要按《指南》要求每个孩子~何况《指南》不是硬性的规定~那就让孩子自然发展就可以了。
案例9
沈老师拿到厚厚的《指南》~心里想:这么多目标要达到~怎么办呢,看了一遍《指南》后~她决定直接从每个领域的?教育建议?入手。只要按照教育建议的指导来做~目标不就自然达到了吗,因此~她把五大领域的教育建议都抄下来贴在教室里~对照着做。
案例10
某幼儿园拿到《指南》后~决定逐个落实《指南》的目标。他们数了一下~一个32个目标~于是每周全园一起针对一个目标行动~这样需要32周的时间~正好这样制定了幼儿园一年的行动计划。
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