如果我是项目经理

范文一：如果我是项目经理

项目经理要求

编制:刘龙强

审核:

潍坊国建高创科技有限公司

2013年2月

供热节能行业专家

如果我是项目经理

一直以来我做的工作都是技术工作～并未有过项目管理经验～下面是我个人的一些想法～未经过实践验证不知对错～还请领导批评指正。

我认为:在整个项目组中～项目经理应该是整个项目的协调者和组织者～就好像是乐队的指挥～主要的职能是保证项目团队协调、一致地工作。

做这个项目经理这个工作最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导～只有最合适的～没有什么叫对的～什么叫错的～项目经理最忌讳的就是完美主义倾向～尤其是做技术人员出身的～喜欢寻找标准答案～耽误了工作进度～也迷茫了自己。

项目经理这个职位的特点需要几项基本的素质:号召力、交流能力和应变能力～项目经理还必须自信、热情～充满激情、充满活力。 1、号召力

号召力也就是调动下属工作积极性的能力。人是社会上的人～每个人都有自己的个性～而一般情况下项目经理部的成员是从企业内部各个部门调来后组合而成的～因此每个的素质、能力和思想境界均或多或少地存在不同之处。每个人从单位到项目部上班也都带有不同的目的～有的人是为了钱～有的人是为了学点技术和技能～而有的人是为了混日子。也因此每个人的工作积极性均会有所不同～为了钱的人如果没有得到他期望的工资～他就会有厌倦情绪,为了学技术和技能的人如果认为该项目没有他要学或认为岗位不对口学不到技术和技能也会生产厌倦情绪,为了混日子的人～则是做一天和尚撞一天钟——得过且过。因此～项目经理应具有足够的号召力才能激发各种成员的工作积极性。 2、交流能力

供热节能行业专家

交流能力也就是有效倾听、劝告和理解他人行为的能力。强势领导必将制约企业的发展。项目经理只有具备足够的交流能力才能与下属、上级进行平等的交流～特别是对下级的交流更显重要。因为群众的声音是来自最基层、最原始的声音～特别是群众的反对声音～一个项目经理如果没有对下属职工的意见进行足够的分析、理解～那他的管理必然是强权管理～也必将引进职工的不满～其后果也必将重蹈我国历史上那些 “忠言逆耳”的覆辙。

3、应变能力

每个项目均具有其独特之处～而且每个项目在实施过程中都可能发生千变万化的情况～因此项目的管理是一个动态的管理～这就要求项目经理必须具有灵活应变的能力～才能对各种不利的情况迅速作出反应～并着手解决。没有灵活应变的能力～则必然会束手无策、急得如热锅上的蚂蚁一样～最终就可能导致项目进展受阻。

项目经理还需要具备管理能力。管理技能首先要求项目经理把项目作为一个整体来看待～认识到项目各部分之间的相互联系和制约以及单个项目与母体组织之间的关系。只有对总体环境和整个项目有清楚的认识～项目经理才能制定出明确的目标和合理的计划～具体包括: 1、计划

计划是为了实现项目的既定目标～对未来项目实施过程进行规划、安排的活动。计划作为项目管理的一项职能～它贯穿于整个项目的全过程～在项目全过程中～随着项目的进展不断细化和具体化～同时又不断地修改和调整～形成一个前后相继的体系。项目经理要对整个项目进行统一管理～就必须制定出切实可行的计划或者对整个项目的计划做到心

供热节能行业专家中有数～各项工作才能按计划有条不紊地进行。也就是说项目经理对施工的项目必须具有全盘考虑、统一计划的能力。

2、组织

这里所说的项目经理必须具备的组织能力是指为了使整个施工项目达到它的既定的目标～使全体参加者经分工与协作以及设置不同层次的权力和责任制度而构成的一种人的组合体的能力。当一个项目在中标后,有时在投标时,～担任,或拟担任,该项目领导者的项目经理就必须充分利用他的组织能力对项目进行统一的组织～比如确定组织目标、确定项目工作内容、组织结构设计、配置工作岗位及人员、制定岗位职责标准和工作流程及信息流程、制定考核标准等。在项目实施过程中～项目经理又必须充分利用他的组织能力对项目的各个环节进行统一的组织～即处理在实施过程中发生的人和人、人和事、人和物的各种关系～使项目按既定的计划进行。

3、目标定位

项目经理必须具有定位目标的能力～目标是指项目为了达到预期成果所必须完成的各项指标的标准。目标有很多～但最核心的是质量目标、工期目标和投资目标。项目经理只有对这三大目标定位准确、合理才能使整个项目的管理有一个总方向～各项目工作也才能朝着这三大目标进行开展。要制定准确、合理的目标,总目标和分目标,就必须熟悉合同提出的项目总目标、反映项目特征的有关资料。

4、对项目的整体意识

项目是一个错综复杂的整体～它可能含有多个分项工程、分部工程、单位工程～如果对整个项目没有整体意识～势必会顾此失彼。

供热节能行业专家

在具体的工作中～有许多细节需要注意～我总结有以下几点:

1、做好项目了解工作～前期了解情况的工作越详细～后面的惊讶就越少～项目的风险就越小。

2、了解自己公司各方面对这个项目的看法。

3、在做整体项目计划前～还要大致计算一下你手上的资源～包括时间和人手。

4、详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。

5、所有需求变更全部要有书面文字～有书面证据～以后客户还想改～你有了他以前要求的证据～告诉客户:你以前可是这么说的。

项目经理这项职务有着较高的要求和挑战性～因而也显得富有吸引力～希望能够在平时的工作中多总结经验以待接受领导的考验。

范文二：如果我是项目经理

工程的灵魂———项目经理每一个从学校毕业的土木学生都有一个梦想，那就是成为项目经理，我也是一样，怀揣着这份梦想踏入了工程工作当中。项目经理这个职位在施工人员的眼中神圣、光荣、富有责任感。总是憧憬自己做项目经理的情景，借这次课题，我表达下我对于项目经理这个岗位的理解。如果我是项目经理，个人认为必须具备下述能力：

优秀的管理能力、与员工下属的亲和力、对外界关系的处理能力、强大的心理素质、专业的技术能力、果断的决策力、与业主、作业单位处理工作时的协调能力。

假如我是项目经理，从一个项目的投标开始就应该参与其中，个人认为项目经理的实战经验丰富，在投标报价过程中能给予相关的意见，保证投标合理，不要让一个工程还没有开工就处于亏损的状态。

假如我是项目经理，开工前我会将各部门人员安排好，选择合适的人员安排在合适的岗位，每个人都让他发挥出自己最大的能力。工作过程中，保持与员工良好的互通关系，只有项目部上下一条心才能劲往一处使，这一点需项目经理拥有强大的个人魅力，将项目部所有人员的注意力集中到项目工作上来，让员工觉得项目部是全员的家庭。适当的跟项目部员工单独沟通下，让彼此的心更近、让彼此更了解。

假如我是项目经理，我会选择有能力的队伍，一个队伍的好坏，需要去考察了解，不是看他的报价、听他的吹嘘。一个能力强的队伍，能够合理安排自己的工序，能够服从管理，不会让项目部、让项目经理处于被动的状态。

假如我是项目经理，工程的施工过程的当中，我会协调好内部及外部的关系，项目经理的协调能力是至关重要的。内部员工的工作积极性，外部对于工程有制约能力的各方面，以及工程变更的各方面事宜都需项目经理的强有力的协调能力。

假如我是项目经理，自己的本职工作是最重要的，工程中的安全管理、进度控制、成本控制及合同管理，贯彻一个项目的开工至结束。项目经理自身的能力及专业知识必须强大，否则在施工过程中必捉襟见肘。

上述就是我对项目经理这个岗位的理解，自己的工作经验尚少，对于这个岗位的理解不透，但我清楚的知道，有努力才会有成功，要把事情做得强大先要自身强大，梅花香自苦寒来，宝剑锋以磨砺出。

范文三：如果我是项目经理该怎么做

浅谈建设工程项目经理的管理职责

前言

在现代化的管理和制度发展中，建筑施工行业面临着激烈的市场竞争，而作为自由微利行业的建筑施工企业更是如此。近几年，随即今年金融风暴的影响，建筑行业受到影响更加大，企业能否在市场竞争中立于不败之地。关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品，创造出满意的经济效益，并使其最大化，同时也为赢得更广阔的市场提供有利的条件和前提，因此，建筑施工企业在项目施工中要以尽量少的人、机、材消耗创造较大的价值。为此项目经理必须同过有效可行的管理制度和体系来达到预想目标，做到施工竣工成本利益最大化的调整和完善。随着项目管理应用的迅速普及，项目经理成为一种新型的经理人员，是项目的核心人物，也是项目成功的关键（包括成本的控制、管理制度及队伍的组建、重大事物的决策、员工的绩效考核审查、市场建筑业动态趋势的走向）。本材料从项目经理的认识、项目经理的角色定位、如何做好项目经理等方面对项目经理进行了探讨。

第一章认识项目经理 ..............................................................................5 1、概述 ..............................................................................................5 第二章项目经理角色定位 ......................................................................5 第一条领导者与决策人 ..................................................................5 第二条计划者和确定者........................................................................................... 5 第三条组织者和合作者 ..................................................................5 第四条沟通者和协调者 ..................................................................6 第三章项目经理对项目制定的管理体系 ............................................6 工程项目部的编制 ............................................................6

第一条

第二条项目经理岗位职责 ..............................................................6 第三条项目生产副经理岗位职责 ..................................................7 第四条项目技术负责人岗位职责 ..................................................8 第五条现场设计技术员岗位职责 ..................................................8 第六条施工员、工长岗位职责 ......................................................9 第七条机械设备管理员岗位职责 ................................................10 第八条材料员岗位职责 ................................................................10 第九条预算员岗位职责 ................................................................10

第十条安全员岗位职责 .....................................................................................11 第十一条质检员岗位职责 ............................................................ 11 第十二条资料员岗位职责 ............................................................ 11 第四章工程成本控制措施 ....................................................................12

第一条开工之前成本控制 ............................................................12 第二条施工过程中成本控制 ........................................................13 第五章如何做好项目经理 ....................................................................20 第一条具有较强的领导能力 ........................................................20 第二条拥有良好的个人品质 ........................................................20 第三条具有较强的工作能力 ........................................................20 第四条加强项目流程管理 ............................................................20

第一章认识项目经理

1、概述

项目经理( Project Manager ) ，从职业角度，是指企业建立以项目经理责任制为核心，对建设工程实行质量、安全、进度、成本、环保管理的责任保证体系和全面提高工程项目管理水平设立的重要管理岗位；从从业角度，指受企业法人代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是企业法定代表在工程项目上的代表人；个人理解，项目经理就是项目的直接负责人，掌控着项目的整个生命周期，决定项目成功与否的关键人物，是项目团队的灵魂。

第二章项目经理角色定位

项目经理的根本职责是确保项目的全部工作在预算范围内按时、优质地完成，从而使客户满意。

第一条领导者与决策人

1、项目经理是一个项目团队的最高领导者，是项目管理工作的决策制定者，负责定义项目并规定项目的要求。在某些情况下，项目经理要带领和指导项目团队克服各种困难，保证成功地完成项目。 2、项目经理的领导作用就是充分运用自己的职权和个人魅力去影响项目组成员———保持沟通，为实现项目的目标而服务。

计划者和确定者

项目的各项活动都要认真进行计划并按计划实施，项目经理是项目计划工作的主要负责人。

第三条组织者和合作者

项目的全面实施需要获得足够的人力、物力和财力资源，并合理地分配项目任务，积极地向下授权，及时解决各种矛盾，因此项目经理在项目的实施中始终扮演组织者、合作者的角色。

第四条沟通者和协调者

1、项目经理处于整个项目的中心位置，对外需与市场经理、客户进行很好的沟通交流，真正了解客户所需； 2

、对内需与项目中各组员进行沟通交流，了解组员的在执行过程中遇到的疑难困惑； 3、同时，在整个项目的执行过程中，必须始终保持协调者的角色，对各组员的工作状态、报告质量、项目进度等做好协调工作。

第三章

第一条

项目经理对项目制定的管理体系

工程项目部的编制

1、项目经理部一般应设置以下管理岗位：项目经理室、生产副经理、项目技术办公室（项目技术负责人、现场设计技术员）、专业工长、施工员、机械设备管理员、材料员、预算员、安全员、质监员、资料员、测量员等。具体配备人员的多少要根据项目工程的大小而定。 2、项目经理部岗位人员配备既要做到精干高效，又要满足项目各项业务系统管理的要求。 3、劳务分包方式为主的项目经理部定员标准：特大型项目为 30-45 人；大型项目为 20-30 人；中型项目为 12-20 人；小型项目为 5-12 人；特小型项目 3-5 人。 4、工程分包方式为主的项目经理部必须有项目经理、质安人员、财务人员等，定员标准控制在 3-10 人。 5、单独安装、装饰工程项目经理部定员标准：特大型项目为 15-25 人；大、中型项目为 6-10 人；小型以下项目 3-5 人。 6、对特大型项目，在土建工程、安装工程和其它专业分包工程项目经理部上面还有总承包管理项目部的定员标准 50-80 人。

第二条项目经理岗位职责

1、受企业委托，代表企业实施施工项目管理。贯彻执行国家、

地方政府的有关法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业管理制度，维护企业的合法权益。 2、履行“项目全额承包责任书”规定的任务。 3、组织编制项目管理实施规划。 4、对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。 5、建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。 6、在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题。 7、根据“项目全额承包责任书”处理项目经理部与国家、企业、分包单位以及项目职工之间的利益分配。 8、协助企业进行项目检查、评价和评奖申报。

第三条项目生产副经理岗位职责

1、参与项目管理实施规划的编制。 2、直接负责项目管理实施规划的实施。 3、组织召开生产调度会，协助项目经理做好施工计划的平衡。 4、协助项目经理搞好现场劳动力、材料、设备等生产要素的动态管理和优化配置。编制年度施工生产计划。 5、组织现场综合性检查，并对生产中存在的主要问题进行处理。 6、掌握实物工程量和形象情况，填写或审核班组作业任务书中的工作量，并与现场的预算员做好相互的交接和

配合。 7、按施工组织设计组织劳动力进退场，经项目经理批准后及时向上级劳资部门报告劳动力余缺情况。 8、根据预算定额工日和工资含量确定工人劳动效率，按照分部分项工程进行劳动力使用分析。 9、负责施工过程中劳动力的调出调入工作，随时掌握工程进展情况，及时调剂劳动力和工种结构。 10、负责填写施工任务书中的劳动定额用工及回收后的复核工作。

11、编制项目经理部工资支付表，报上级主管单位审核后进行发放。 12、建立健全用工和人工费支付台帐。

第四条项目技术负责人岗位职责

1、负责项目工程技术管理工作，并对项目安全生产负技术责任。 2、按照相关技术管理规定，参加或主持工程项目的设计交底和图纸会审，作好会审记录，参与或主持项目的施工组织设计的编制及修订工作。 3、规划施工现场及临时设施的布局。 4、主持“项目质量保证计划”的编制及修改工作。 5、主持处理施工中的技术问题，参加质量事故的处理和一般质量事故技术处理方案的编制。 6、负责项目承建工作的设计变更、材料代用等技术文件的处理工作。 7、核定分包商的施工方案，督促其执行总体方案。 8、负责推广应用“四新”科技成果，并负责资料的收集、整理、保管工作、撰写施工技术总结。 9、组织并主持关键的检验、验收工作。 10、按时编制季度、月度施工计划及旬作业计划和分部分项施工进度计划。

第五条现场设计技术员岗位职责

1、深化施工设计，就施工接点、施工详细图、施工用材、施工工序等进行整体细化，指导施工，控制效果。 2、代表项目与业主、总包、监理就设计方案进行沟通，在满足对方要求的前提下，选用最优化的施工图。 3、指导项目施工，经常与项目经理、工长探讨施工方案，进行图纸交底，监督施工人员按图施工。 4、完善设计资料，协助绘制竣工图。 5、配合项目经理、质量监督员控制施工质量。

6、学习贯彻执行国家及上级有关技术政策、技术标准以及技术管理制度。 7、参加编制项目管理实施规划，以及特殊分部分项工程作业设计。 8、参加设计交底、图纸会审以及技术交底工作，同时办理有关记录及会签工作。 9、负责办理工程设计修改和技术变更核定手续，并及时下发到有关人员手中，参加工作项目的隐蔽验收，处理工程施工中的一般技术问题。 10、参加工程项目技术开发和技术推广计划的编制与实施工作，负责有关技术资料的收集、整理及上报工作。 11、负责钢筋、预埋铁件翻样，编制各种半成品加工计划及特殊材料需用计划，参加特种材料和高级装饰材料

及半成品的进场鉴定等工作。 12、参加编制施工作业计划，协助提出完成施工作业计划的具体措施，并监督检查施工作业计划的执行情况及解决执行中存在的问题。 13、负责竣工图的绘制及工程档案资料的收集、整理、上报工作，参加工程项目技术总结工作。

第六条施工员、工长岗位职责

1、参与施工方案的编制。 2、编制施工计划后报项目经理综合平衡。 3、熟悉并掌握设计图纸、施工规范、规程、质量标准和施工工艺。向班组工人进行技术交底。 4、按施工方案、技术要求和施工程序组织施工，制订专项工程的作业指导书，并负责指导实施。 5、合理调配劳动力，掌握工作中的质量动态情况，组织操作工人进行质量的自检、互检。 6、检查班组的施工质量，制止违反工序要求和规范的错误行为。

7、参与上级组织的质量检查评定工作，并办理签证手续。 8、对因施工质量造成的损失，要迅速调查、分析原因、评估损失、制订纠正措施和方法，经上级技术负责人批准后及时处理。 9、按时向项目经理及分公司有关部门提供人工成本及各种统计报表。 10、负责现场文明施工及安全措施的实施。

第七条机械设备管理员岗位职责

1、根据施工要求，提出设备需用计划，并提交设备租赁公司（站）和其它有关部门。 2、办理机械进场手续。 3、负责机械设备的使用、维修和日常保养工作，对未能解决的设备维修，及时报设备租赁公司（站）协助解决。 4、负责机械设备安全措施的落实。 5、督促机操工填写机械运转记录并审核。 6、对分包商机械设备是否按施工平面图、现场文明施工规定布置，是否符合安全规定进行督促检查。

第八条材料员岗位职责

1、按施工进度计划平衡后编制材料分阶段使用计划，并向料具租赁公司（站）申报。 2、负责落实材料半成品外加工定货的质量和供应时间。 3、规定现场材料使用办法及重要物资的贮存保管计划。 4、对进场材料的规格、质量、数量进行把关验收。 5、负责现场料具的验收、保管、发放工作，按现场平面布置图做好料具堆放工作。 6、做好领料单的审核、发料和结算工作，建立工程耗料帐，严格控制工程用料。 7、制定降低材料成本措施并执行。 8、做好对分包单位及业主提供物资的登记、检查和验收手续。 9、及时收集资料的原始记录，按时、全面、准确上报各项资料。

第九条预算员岗位职责

1、协助项目经理做好项目的营业收入。 2、编制或复核项目施工预算。 3、开工前对分部分项、分层分段进行工料分析，并将数据提供有关部门和人员，以用作编制资源需用

计划的依据。 4、参与拟定工程承包合同及分包合同草案。 5、参与同业主磋商设计变更、合同修订、补充协议等事项。 6、参与或办理结算手续，牵头处理结算中出现的各类问题。第

第十条安全员岗位职责

1、协助对进场工人进行安全知识教育，并在施工前进行安全技术交底。 2、在项目上督促执行安全责任制。 3、参与施工组织设计中的安全措施设计。 4、监督特种作业人员持证上岗工作。 5、在现场设置安全标志。 6、定期进行安全检查，对事故隐患督促整改。 7、协助上级主管部门处理各种工作事故。 8、及时向上级主管部门汇报项目安全状况。

第十一条质检员岗位职责

1、执行国家颁发的关于建筑安装工程质量检评标准和规范，代表上级质检部门行使监督检查职权。 2、负责专业检查，随时掌握各分项工程质量情况。 3、负责对管辖的工程项目的分部质量情况进行评定，建立所管辖工程质量档案，定期向技术负责人和上级质量检验部门上报质量情况。 4、对不合格要及时上报技术负责人和上一级质量检验科，监督工长制订纠正措施，并协助上级进行损失评估和质量处罚。 5、积极协助开展工程创优评优工作。

第十二条资料员岗位职责

1、收集整理齐全工程前期的各种资料。 2、按照文明工地的要求、及时整理齐全文明工地资料。 3、做好本工程的工程资料并与工程进度同步。 4、工程资料应认真填写，字绩工整，装订整齐。 5、填写施工现场天气晴雨、温度表。 6、登记保管好项目部的各种书籍、资料表格。 7、收集保存好公司及相关部门的会议文件。 8、及时做好资料的审查备案工作。

第四章工程成本控制措施

为全面贯彻落实公司成本管理年活动，进一步促进项目部经济发展，提高工程施工利润，我项目部现制定如下工程成本控制措施：

第一条开工之前成本控制

1、人工成本控制（1）加强项目部管理水平，选用劳务水平较高的队伍，确保有效用工。（2）制定科学、合理的施工方案，减少无效用工。（3）合理界定定额内用工和定额外用工，一承包人工工日确定人工费，工资单价控制在造价信息单价范围内，采用招标形式择优选择劳务队伍。（4）尽量采用新材料、新技术、新工艺，提高劳动效率。 2、机械成本控制对于机械费用的支出，应“确保不赔，稍有盈余” ，积极地进行机械成本的控制。

（1）在机械台班定额的标准上，结合市场行情，确定合理的机械租赁价格，可通过招标竞争形式，择优选择。（2）根据合理的施工方案，最大限度的缩短机械的使用周期，最大限度的发挥机械的使用率，防止机

械闲置或机械工作任务不饱满，降低机械租赁的成本支出。（3）保管、维护好租赁来的机械，防止损毁，避免赔偿。 3、材料成本控制在工程制造过程中，材料的消耗占了整个工程成本的 65%左右，因此，加强材料成本的控制是提高工程施工利润最有效、最直接的方法。材料采购成本控制主要通过对材料的价格、质量、数量三个方面进行控制。第一，按照工程的实际需用量，指定详细、准确的材料采购计划，最大限度的控制材料采购费用的支出；第二，材料的采购尽可能从厂家或厂家代理商手里直接采；第四，材料保管人员在材料进场时，一定要认真核实实际进场材料的质量和数量是否与所要采购的材料相一致，特别是大体积的灰、砂、石之类的材料，质量和数量均不易核准，这就要求材料保管人员必须具备一定得专业素质，熟练掌握相关的材料知识。

第二条施工过程中成本控制

根据成本目标，量化、细化到项目部的每一个人，从制度上明确每个人的责任，明确其成本控制的对象、范围。 1、人工成本控制

要求施工队伍严格按合同约定办事，并控制人员的规模，优化人员结构。根据已编制的实施性施工组织设计，合理安排人员进场和退场；合理安排工作，提高作业效率，尽量减少成本费用支出。 2、机械成本控制合理配备机械，建立机械设备日常定期保养和检修制度，加强机械的维护和保养，加强机械操作人员的操作业务培训，提高其完好率和生产效率，杜绝发生机械事故，同时要做好机械台班记录和燃油消耗记录。对于外部租赁的设备，要做好工序衔接及登记记录，提高机械的利用率，尽可能使其满负荷运转。 3、材料成本控制材料消耗成本的控制主要由项目部的管理人员和现场的施工人员共同参与，密切配合，才能完成对材料消耗成本的控制。第一，编制施工预算，做出材料分析，确定材料的定额需要量。工程开工之前，必须编制出该工程的总施工预算（时间不充分时可根据施工组织设计，编制阶段性施工预算），然后对总施工预算（或阶段性施工预算）作材料分析，确定材料的定额总需要量（或阶段性需要量）。一般情况下，无论是材料的采购，还是材料的消耗，工程主要材料的最大消耗量必须控制在施工预算所分析出来的定额总需要量内。第二，通过下发施工任务单和限额领料单对材料的消耗成本进行有效控制。施工任务单是为了满足总施工进度和月进度计划的需要，将整个施工任务分解成若干个工作内容明确、施工要求详细、完成时

间确定的一项一项的因时间而下，甚至可以分层、

分段、分部位而下。项目部的预算管理人员将施工任务单上的具体工作内容转换成一项一项的预算子目后进行工料分析，然后汇兑并十进制材料限额领料单。具体负责施工的班组依据施工任务单和相应的限额领料单，分期、分批地请领材料，目的就是要在规定的期限内，完成规定的施工任务，消耗掉数量内的材料。一般领料的原则是：预算子目中能够分析出来的材料必须限额；预算子目中不能够分析出来的辅助材料，按实际发生计入材料消耗成本。大宗材料要与供应商签订合同，锁定价格，明确材料品质标准、供货时间、送货方式和交货地点；对于地材等零星用料，坚持用多少购多少的原则，以免造成库存积压和损失。把好材料收发关，明确工程合理的材料消耗量，节约用料，防止浪费。另外，建立健全材料台账，加强材料的动态管理，合理堆放材料，减少二次搬运，严格收发料制度。同时，材料进场时要认真点验，保质保量；发料时要严格按分部分项工程材料的理论用量发放，特别是钢材、水泥等重要材料要实行限额发料。加强大型周转性材料的管理与控制。如加强对模板等大型周转性材料的管理。这些周转性材料不但购置价格比较高，而且在工程施工中不可或缺，使用频率较高，如果管理不善不仅较容易损坏，造成直接经济损失，而且也会影响工程的工期与进度。在材料控制中钢筋的成本控制是施工成本控制的“重点”，钢筋具体控制过程如下：（1）事前控制

技术措施: 同一道工序往往因不同施工方法的选择而起到节约成本的效果就不同，有时甚至大相径庭。比如钢筋的连接，柱竖向钢筋我们通常在直径≥14 时采用焊接（电渣焊），不仅是因为一个搭接接头的成本大于一个焊接接头的成本，而且我们还可以省掉好多加密箍筋（规范要求：当柱纵筋采用搭接连接时，应在柱纵筋搭接长度范围内均按≤5d 及≤100 的间距加密）。同样，梁纵筋采用焊接或机械连接与搭接连接的效果也不一样。再如，大底板内支架方案的选择：我们既可采用传同的马凳或钢筋焊支架，也可采用角钢焊支架的方案。编制可行的与钢筋工程相关限额用料指标：限额用料不仅要包括一吨钢筋需用的扎丝、一个基础需用的套筒，还应包含钢筋的损耗指标、机械的使用指标等。我们现在的钢筋的损耗指标通常为 1.5%，定额损耗为 2%，而通项目上的实际钢筋损耗大多都要超过 2%。这说明我们没有管理好。另外，人工的限额也应引起足够的重视，限额人工当然就涉及到工价问题，什么样的工价比较合理，定额人工与实际发生的

人工到底有多大的差距，可不可以再缩小，既能让班组有利可图，又可减少我们的开支。（2）过程控制钢筋翻样质量的控制，对规范的正确理解，如果我们对规范理解不透彻、不正确，带来的后果将极为严重，可能造成返工、造成材料与人工的极大浪费。比如对双肢箍、四肢箍及六肢箍的理解。再如对保护层、加密区、搭接锚固、墙柱节点、梁柱节点及悬挑梁构造节

点等的理解。砼保护层：保护层厚度的规定是为了满足结构构件的耐久性要求和对受力钢筋有效锚固的要求。考虑耐久性要求才对处于环境类别为一、二、三类的砼结构规定了保护层最小厚度；另外，对结构中构造钢筋的保护层也作了最小厚度的规定；构造钢筋是指不考虑受力的架力筋、分布筋、连系筋等。在工程实践中，扣保护层应十分谨慎，一不小心就会酿成大错，造成成千上万只箍筋的报废，造成施工成本的极大浪费。比如在扣暗梁箍筋保护层时就应十分仔细，扣错了不仅影响梁的截面尺寸还会影响标高的变化；由于有效高度 h0 的改变，验收通不过，造成返工；即使侥幸通过，也给施工带来不便。梁柱节点：在框架中间层端节点处，根据柱截面高度和钢筋直径，梁上部纵向钢筋可采用直线锚固或端部带 90o弯折段的锚固方式。在承受静力荷载为主的情况下，水平段的粘结能力起主导作用。据有关资料表明，当水平段投影长度不小于 0.4la,垂直段投影长度为 15d 时。已能可靠保证梁筋的锚固强度和刚度，故我们应及时纠正以前必须要满足总锚长不小于受拉锚固长度的要求，避免材料的浪费。针对如何控制好翻样质量，务必熟读图纸、精通规范、相互交流、不断学习及时“充电”。钢筋配料的控制：施工中严禁长料短用，严禁无序配料造成多配；遵循先做的后配，后做的先配的原则。对屡教不改的操作行为应给予一定的经济处罚，造成浪费的还应承担全部或部分的损失。钢筋质量的检查：对钢筋质量检查应重点做好三步检查：对原材

料的检查，杜绝使用不合格的钢筋原材、钢套筒、焊剂、焊条及结构强力胶等；对配料的检查，检查操作是否违规，是否按料单下料，成型后的长度尺寸是否符合规范规定，产生的短头钢筋是否及时对焊接长或采用其他办法使用掉，对施工现场的检查，钢筋的规格间距是否符合图纸设计，搭接锚固是否超长，接头位置是否正确，悬挑及关键部位的钢筋是否符合要求，加密区有无设置，保护层垫块使用是否正确，落手清是否做好等。钢筋材料计划的编制：材料计划是贯穿于项目施工的全过程，它将直接

影响资金的投入，而钢筋是主材中的“主材”，不论是从量还是价格上讲，都是一笔不小的资金。如果钢筋材料计划编制不准确，少计划则影响工程进度，多计划则造成材料积压，资金周转不灵，资金的时间价值也就无从体现。（3）事后控制狠抓决算工作：钢筋工程一结束，项目部赶紧要做好决算准备，充分发挥我们所长，积极配合公司核算部门出谋献计从而对钢筋成本做到最大程度的“节约”。 4、严格控制施工质量项目部在施工中一定要与建设单位、监理充分沟通，严格按照合同、施工图纸要求、施工组织程序完成施工工序，坚持 “以质取胜” 的原则。建立项目经理全面负责的质量保证体系，实行质量管理责任制。 5、强化安全意识

项目部应专设一名合格的安全员安全工作。坚决贯彻 “安全第一、预防为主”的方针，把安全工作作为永恒的主题常抓不懈。施工现场做好防护措施，组织员工定期培训，做好安全方面的宣传工作，杜绝因安全出现问题而造成停工和罚款的现象发生。 6、加强施工变更索赔工作，强化索赔意识变更索赔也是相对降低工程成本的措施之一。项目部要与监理方、设计院和建设单位充分协调，认真研究合同和施工图纸。变更设计应坚持“先批准，后变更；先变更，后施工”的原则；紧盯现场，对施工中出现的各种问题要做好记录，收集证据，建立完整的施工档案，及时出具工程变更联系单并请监理单位、建设单位签证工程量及价款。 7、重视竣工结算工队实物工作量完成，工程进入收尾决算阶段后，应尽快组织人员、机械退场，留守人员应积极组织工程技术资料移交和办理竣工决算手续。同时要对工程的人工费、机械使用费、材料费、管理费等各项费用进行分析、比较、查漏补缺，一方面确保竣工结算的正确性与完整性，另一方面弄清未来项目成本管理的方向和寻求降低成本的途径。尽快与业主明确债权债务关系，对不能在短期内清偿债务的业主，通过协商，签订还款计划协议，明确还款时间，尽可能将竣工结算成本降到最低。总之，项目部的成本控制，对降低工程成本，改善经营管理，提高工程质量，确保安全施工，提高项目收入乃至整个施工企业经济效

益等具有深远的意义。因此，加强项目工程成本管理是施工企业向科学管理要效益的具体举措，是使施工企业在激烈的市场竞争中不断完善自我，做大做强的必由之路。我项目部一定要严格按照单位要求，积极配合单位“成本管理年”活动的实行，切实、认真做好成本控制工作。

第五章如何做好项目经理

第一条

具有较强的领导能力

项目经理首先应是一个优秀的领导者，善于与项目组成员沟通，为各组员解决疑难问题提供条件;工作有计划、有组织、有检查、有反馈，保证项目组团结一致完成项目。

第二条拥有良好的个人品质

项目经理应该是一个既富有勇气又诚实可信、威望高的领导者，对待项目组成员要体贴关心，处理问题公平合理，能够得到大家的尊敬。

第三条具有较强的工作能力

1、项目经理要对工作目标明了，对组员要求明确，遇到问题善于抓住要点； 2、要充分了解项目组的每一个成员； 3、管理要有程序，并且对项目执行情况及时检查；

第四条加强项目流程管理

项目要提升工作效率，减少返工次数，必须在流程上进行规范，

具体流程如下：第一步：资料确认；第三步：项目分工；第五步：分报告审核；第七步：总报告撰写；第九步：有效沟通。第二步：指标培训；第四步：试评报告审查；第六步：数据汇总；第八步：经验积累与交流；

范文四：如果我作为项目经理

如果我作为项目经理

项目经理的名词解释,百度百科上这样说, “从职业角度,是指企业建立以项目经理责任制为核心,对项目实行质量、安全、进度、成本管理的责任保证体系和全面提高项目管理水平设立的重要管理岗位。项目经理是为项目的成功策划和执行负总责的人。项目经理是项目团队的领导者, 项目经理首要职责是在预算范围内按时优质地领导项目小组完成全部项目工作内容, 并使客户满意。为此项目经理必须在一系列的项目计划、组织和控制活动中做好领导工作, 从而实现项目目标。”

我个人认为项目经理是一个项目的领导者, 一个项目实施的最高决策者和执行者, 也就是一个项目管理的核心。作为项目经理针对工程一定要统筹全局,综合考虑各个方面,从全局对项目实行质量、安全、进度、成本、合同及资料进行掌控。

假如我作为项目经理 , 我觉得我应该按照下边这几步进行工作, 第一步 ,简单认识了解这个项目建设背景

项目提出的主要依据:例如国家政策、行业规划、区域发展规划等文件

项目建设的理由或目的

项目建设规模及合同具体细节

第二步、着手组建项目管理部,

1、根据工程总承包合同和企业有关管理规定,确定项目部的管理范围和任务。

2、确定项目部的职能和岗位设置。

3、确定项目部的组成人员、职责、权限,责任到岗到人。

4、组织编制项目部规章制度、目标责任制度和考核、奖惩制度。

5、项目经理应根据项目部人员岗位责任制度对项目部人员的责任目标完成情况进行检查、考核和奖惩。

6、积极配合公司确定施工分包单位,分包合同

第三步 ,仔细、详细了解图纸内容,发现问题、提出问题、积极与其他各部门沟通

第四步 ,现场实际考察场地、结合图纸工程施工需要, 发现实际问题

第五步 ,积极与业主、监理及施工单位沟通,详细了解现场实际情况,决定具体施工方案

第六步 ,考察当地建筑建材市场、劳务市场及物流行业等情况, 结合后期工程需要确定几家供货商及物流配货商。

第七步 ,工程队伍进场前期准备工作

办理工人及工器具进场手续、合理确定场地平面布置,做好“三通一平”,场地围护设施等一系列前期准备工作

第八步 ,对比施工方案再次确定工期进度计划,及时调整

第九步 , 按照工期进度计划编制设备材料供货计划, 详细划分到部件、数量,保障各方的一致性。防止出现漏发,少发,发货不及时的现象的发生。

第十步 ,与公司各部门积极、及时、沟通协商,详细了解设备材

料供货进度, 着手安排编制设备供货不及时应急措施, 保障工程工期。第十一步 , 定期审查资料跟进情况, 防止工程最后大量资料遗漏, 导致工程因资料问题不能办理竣工手续。

第十二步 , 及时了解与工程各个方面有关的信息, 作好打有准备的战役, 争取工程的顺利进展。项目负责人要及时将工程中遇到的问题与甲方、监理进行沟通, 争取在最短的时间内拿出最合理的方案来, 而不是要等着甲方或监理主动来找自己;项目经理应该每隔一段时间,就召开与甲方、监理等有关单位的会议,一方面是向甲方汇报自己的工程进展, 以争取甲方在工程上的业绩确认, 另一方面也是向业主暗示或者表明该支付某部分的工程款, 不致于最后在变更索赔上出现问题分歧,但是对于在会议上的一切内容,都应详实记录;对于在工程中工作优秀的员工和在工作中造出问题的, 一定要奖惩分明, 说到做到,既是体现自己守信用,显示自己的领导权威,同时也能鼓励其他员工的积极向上拼劲。

第十三步 , 工程施工中首要注重的不能是利益问题, 而应该是质量问题。像我们日常所听到的报纸所说的, 很多项目负责人为了达到最大的利益,公然违规使用劣质的、低于设计要求的、检验不合格的钢筋和水泥等建筑材料, 导致出现了工程问题, 同时这些人也因此而获刑或赔偿。我觉得一个负责任的项目经理, 是不会拿自己以后的美好幸福赌上这些违反法律和道德的行为的。作为项目经理一定要严把质量关,安全关。

第十四步 , 作为一个项目负责人应抓好三控, 进度控制、成本控

制、质量控制, 特别是中心环节施工项目成本控制。要搞好施工项目成本控制, 关键是要制订合理可行的施工项目目标成本, 并有效地贯彻下去。总之, 施工项目成本管理是一项系统工程,只有充分发掘项目管理部的聪明才智, 抓好成本控制这个中心环节, 搞好各项制度的建设,实行全员、全方位和全过程的科学管理,积极运用新的管理手段,才能取得应有的效果。

第十五步 ,针对施工队伍坚决实行“奖罚分明”的管理制度,干得好的积极落实奖励政策,而对公司利益造成损失的也要严惩不贷。定期会议内容中设立项目阶段目标评价环节。

第十六步 ,安全问题永远第一位

在施工前,组织有关部门制定安全措施。对新、难、险工程和不良条件下的工作场所, 组织编制安全设计或安全措施, 按规定报批后施工。

每周组织一次安全生产大检查, 并经常深入现场及时检查和解决安全生产中存在的问题,

存在问题在没有得到有效的解决前, 停止一切与其相关的生产工作。对重点现场或关键岗位要实施重点检查,认真做好检查记录,对查出的问题要定人、限时解决,对重点、难点问题做到重点查、反复查,并做好相应记录,保证以后能有据可查。对本单位不能及时解决的问题, 要迅速采取措施并及及时上报。发现危及人身安全的紧急情况,要立即停止作业,撤出人员。

第十七步 ,与业主、监理沟通过程中注意方式方法

1、宜谦虚礼让,忌“据理力争”

我们始终需要明白,我们是去解决问题、去把项目做好,而不是去和业主比能力、比见识,如果执意“据理力争”,很可能会让业主反感而对日后的合作不利,最终影响到项目的成功。当然,忌“据理力争” , 并不是说我们不需要向业主表达我们的看法和观点,只是需要我们注意表达的方式和方法。

2、宜换位思考,忌刻意说服

真正站在业主的角度去思考问题, 业主是能感觉得出来的, 并能最终赢得业主的认同。如果为了一己之私利总想试图去说服业主, 则必将被业主所疏远,最终得不偿失。

3、宜留有缓冲,忌当场回绝

当业主提出需求变更特别是一些我们认为比较棘手的需求变更时, 我们定不可当场回绝业主, 正确的做法应该是先把问题记录下来, 等进行变更评估或报告上级批准后再答复业主, 甚至可以请自己的上司与业主沟通。这样做既会让这件事情得到一个比较妥善的解决, 同时也会让业主感觉到你是一个做事稳健的人、一个思维严谨的人、一个对事负责的人,从而为以后的合作打好基础。

4、宜主题明确,忌海阔天空

我们可能需要和业主沟通一些项目方面的问题或向业主介绍、汇报项目情况, 这时我们只需要主题鲜明言简意赅地把主题讲清楚就可以了, 而不要去滔滔不绝谈一些与主题无关的话题。因为这样做一方面浪费自己和业主的时间, 另一方面也可能导致该说的事情没有说清

楚。

5、宜当面沟通,忌背后议论

在和业主的沟通交往中, 难免会出现一些彼此误会甚至产生些许冲突的情况,应在适当的环境下采用适当的方式与业主当面坦诚沟通,因为这样做至少可以让业主清楚你对他的“不满”并且你很愿意去正面化解彼此之间存在的“不快”。这样会使彼此之间的关系良性化并最终解决问题。

我觉得通过以上几步, 工程建设才能更好地在项目管理部的掌控下进行,以便项目如期保质保量的完成。这是我个人对作为项目经理的一些简单看法。

范文五：我是一个项目经理

作为一名项目经理，该怎么管理一个工地

1、接受土地后进驻工地，规划设计完后熟悉图纸和猪舍建筑流程及各附属设施等的位置。

2、在招标工作开始的同时制作好施工方案，并且及时完成工地内部水电路三通工作。

3、招标结束后带领中标的建筑公司五大员学习猪舍建筑流程及施工工艺和标准并协助其制定好详细施工计划，并交给办公室进度科审核评定修改。

4、学习猪舍流程的同时协助乙方进行材料准备，联系供应商及价格的商定，一般为甲方制定厂商供应。

5、等待土地环评结束后即使开工令下发之时，工地全面开工。

6、作为一名项目经理，整个工地的大大小小的事务都是我的事，责任就是我的责任，首先要求施工队快速进驻工地全面开展工作。

7、要起到一个上传下达的作用，把工地的一切情况汇报上去并管理好监理员和材料员对工地进度、质量、材料和安全的控制。

8、在进度方面协助乙方指定详细的施工计划，每周按时准确汇报各标段施工进度，并核对与施工计划是否一致，落下的进度要求施工队按期赶上去，并对整个工程的进度制定相应的奖罚措施；每周汇报周进度和周计划，并协助乙方把控好工程节点。

9、在质量方面要对每个单元每个项目都进行测量，使整个工程质量全部达标，及时的验收拨款也可以提高工程进度，而这就是我必须做好的事。

10、在材料方面我们甲方项目经理必须心中明白下一步需要什么材料什么规格，协助乙方提前与厂家联系定制，使在整个工程建设过程中不因材料不到位或者尺寸不符合要求而耽误工程进度。

11、在安全文明方面要求施工队施工人员必须佩带安全帽，文明施工，并做好标段的文明现场工作，配合办公室各科室的检查工作，广泛听取办公室人员的意见和建议。

12、常和乙方代表沟通，避免其有错误的决策而返工耽误工期。

13、与周边环境的协调工作一定要做好，不因一些外部的原因影响工程的施工。

14、和各项目经理交流取长补短，管理好自己的工地。一切以进度为中心开展工作。

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