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范文一：霍桑试验
霍桑试验
1924年开始，美国西方电气公司在芝加哥附近的霍桑工厂进行了一系列试验。最初的目的是
根据科学管理原理，探讨工作环境对劳动生产率的影响。后来梅奥参加该项试验，研究心理
和社会因素对工人劳动过程的影响。1933年出版了《工业文明的人类问题》，提出著名的“人
际关系学说”，开辟了行为科学研究的道路。
实验的起因
霍桑实验是心理学史上最出名的事件之一。这一系列在美国芝加哥西部电器公司所属的霍桑
工厂进行的心理学研究是由哈佛大学的心理学教授梅奥主持。
霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂，具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制
度，但工人们仍愤愤不平，生产成绩很不理想。为找出原因，美国国家研究委员会组织研究
小组开展实验研究。
实验阶段
霍桑实验共分四阶段：
一、照明实验。时间从1924年11月至1927年4月。
当时关于生产效率的理论占统治地位的是劳动医学的观点，认为影响工人生产效率的是
疲劳和单调感等，于是当时的实验假设便是“提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高”。
可是经过两年多实验发现，照明度的改变对生产效率并无影响。具体结果是：当实验组照明
度增大时，实验组和控制组都增产；当实验组照明度减弱时，两组依然都增产，甚至实验组
的照明度减至0.06烛光时，其产量亦无明显下降；直至照明减至如月光一般、实在看不清时，
产量才急剧降下来。研究人员面对此结果感到茫然，失去了信心。从1927年起，以梅奥教授为首的一批哈佛大学心理学工作者将实验工作接管下来，继续进行。
二、福利实验。时间是从1927年4月至1929年6月。
实验目的总的来说是查明福利待遇的变换与生产效率的关系。但经过两年多的实验发现，
不管福利待遇如何改变（包括工资支付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等），
都不影响产量的持续上升，甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。
后经进一步的分析发现，导致生产效率上升的主要原因如下：1、参加实验的光荣感。实验开始时6名参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话，她们认为这是莫大的荣誉。这说明
被重视的自豪感对人的积极性有明显的促进作用。2、成员间良好的相互关系。
三、访谈实验。
研究者在工厂中开始了访谈计划。此计划的最初想法是要工人就管理当局的规划和政策、
工头的态度和工作条件等问题作出回答，但这种规定好的访谈计划在进行过程中却大出意料
之外，得到意想不到的效果。工人想就工作提纲以外的事情进行交谈，工人认为重要的事情
并不是公司或调查者认为意义重大的那些事。访谈者了解到这一点，及时把访谈计划改为事
先不规定内容，每次访谈的平均时间从三十分钟延长到1-1.5个小时，多听少说，详细记录工人的不满和意见。访谈计划持续了两年多。工人的产量大幅提高。
工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许多不满，无处发泄，访谈计划的实
行恰恰为他们提供了发泄机会。发泄过后心情舒畅，士气提高，使产量得到提高。
四、群体实验。
梅奥等人在这个试验中是选择14名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工
作。对这个班组实行特殊的工人计件工资制度。实验者原来设想，实行这套奖励办法会使工
人更加努力工作，以便得到更多的报酬。但观察的结果发现，产量只保持在中等水平上，每
个工人的日产量平均都差不多，而且工人并不如实地报告产量。深入的调查发现，这个班组
为了维护他们群体的利益，自发地形成了一些规范。他们约定，谁也不能干的太多，突出自
己；谁也不能干的太少，影响全组的产量，并且约法三章，不准向管理当局告密，如有人违
反这些规定，轻则挖苦谩骂，重则拳打脚踢。进一步调查发现，工人们之所以维持中等水平
的产量，是担心产量提高，管理当局会改变现行奖励制度，或裁减人员，使部分工人失业，
或者会使干得慢的伙伴受到惩罚。这一试验表明，为了维护班组内部的团结，可以放弃物质
利益的引诱。由此提出“非正式群体”的概念，认为在正式的组织中存在着自发形成的非正
式群体，这种群体有自己的特殊的行为规范，对人的行为起着调节和控制作用。同时，加强
了内部的协作关系。
实验结论
霍桑试验的结论主要有：
1、工人是社会人，不是经济人，即工人除了物质需要外，还有社会心理方面的需求，因
此不能忽视社会和心理因素对工人工作积极性的影响，否定了当时科学管理学派认为金钱是
刺激工人积极性的唯一动力的说法
2、企业中存在非正式的组织。企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感
情、态度和倾向、形成共同的行为准则和惯例，非正式组织独特的感情、规范和倾向，左右
着成员的行为。非正式组织不仅存在而且与正式组织相互依存，对生产率有重大影响
3、生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。梅奥认为提高生产率
的主要途径是提高工人的满足度，即工人对社会因素、人际关系的满足程度。如果满足度高，
工作的积极性、主动性和协作精神就高，生产率就高
实验的意义
霍桑实验对管理理论有相当的贡献：它让工人了解自己不全然只是机械的延伸；它引发产业
界与学术界做一系列的相关措施与研究；它替管理学开了一扇通往社会科学领域的门；它同
时也令研究者检讨田野调查不能与标的物太接近，否则会影响实验的结果（称之为霍桑效应，
Hawthorne Effect）。
梅奥与同僚发现经营者要对管理的人性社会面与行为面有更深入的了解
有关行为科学的理论
行为科学是一个独立的研究领域，既不同于管理学，但同管理学的研究内容和方面却又互相
渗透。行为科学研究基本上可分为两个时期：前期的研究称为人际关系学说，从霍桑试验开
始；后期是1947年首次提出“行为科学”这一名称，1953年正式定名为行为科学。60年代，
为避免同广义的行为科学相混淆，出现了“组织行为学”这一名称，专指管理学中的行为科
学。组织行为学实质上是包括早期行为科学——人际关系学说在内的狭义的行为科学。目前
(1)有关个体行为的理论。主要包括两方面：一是有关人的需要、动机和激励理论，又可
分为激励内容理论、激励过程理论和激励强化理
(2)有关团体行为的理论。主要包括团体动力、信息交流、团体及成员的相互关系三
个方面。(3)有关组织行为的理论。主要包括有关领导理论和组织变革和发展理论。有关领导
理论又包括领导性格理论、领导行为理论和领导权变理论三大类。
范文二：霍桑试验
霍桑研究
在管理学历史上，没有任何一项研究像美国西方电气公司在其霍桑工厂里所进行的那样如此广泛地受人注目，并被人们提出过这么多种不同的解释，以及受到了同样众多的赞扬和彻底的批评。霍桑工厂是美国电话电报公司的设备制造和供应部门。西方电气公司在人际关系方面拥有一套非常先进的程序，并且聘用了怀廷·威廉斯作为其顾问。该公司被认为是一个提倡改革的企业，而且“在其下属的霍桑工厂，雇员的士气很高。车间监工与雇员的关系曾经并且一直保持得相当良好”(雇员效率与工业关系的调查研究,1929年) 。在这种情况下，还会发生什么事能引起如此众多的争议与研究呢？
一、研究的起因
首先，研究者们试图回答一个非常质朴的问题：工作场所的照明对工人生产力会起到什么样的影响？前期研究已显示，提高照明度会导致产量的增加。②追根寻源的精神导致工业照明委员会（美国国家科学院全国研究委员会的一个组成部分），对工厂照明和雇员业绩之间的关系进行了一次科学研究。研究小组的成员来自麻省理工学院，并由一位电子工程学教授杜格尔德·C ·杰克逊领导。
1924年冬季，研究人员们在西方电气公司的冲床室、绕线室和继电器装配室观察其现有的照明条件以及工人作业量记录，以便为工人工作量水平建立一个基线。随后在所有被考察的小组中改变其照明条件，发现结果为：“产量的上下浮动与照明 度没有直接的关系。”
1925年夏季，研究人员挑选了具有相同经验和产量的绕线室的工人组成两组，并且将其设计为一个是变化组（即意味着照明条件是不断变化的），另一个为控制组（即照明条件不作任何改变）。这两个组被安置在不同的大楼中，相互分开。试验的结果是不论照明条件怎样，两组的产量都提高了。随后，该实验又被重复了一次，而且即使是在不充分照明的条件下，依然能维持其效率。霍默·希巴格，西方电气公司的一位雇员同时也是该研究小组成员之一，有一次曾进行了这样一种试验：研究两名工人，并逐渐将照明度降到近于月光的程度，可产量依然在增加。
到1927年4月，照明试验被放弃了。查尔斯·E ·斯诺，实验的参与者之一，同时又是麻省理工学院电机工程教师，在他的报告中得出如下结论：“对该研究问题来讲，照明度并不是所要寻求的答案。存在着太多的变量。”斯诺宣称，最重要的可能是‘人类个体的心理状态’。至此，本应很容易就放弃整个项目了。而幸运的是霍默·希巴格向乔治·彭诺克，工厂的助理经理提议说，该实验应该继续下去。彭诺克同意这一观点，即对于提高生产力来说，监督比照明度是一个更好的解释，在工厂经理克拉伦斯·斯托尔的支持下，希巴格在继电器装配检验室设计并运行了一系列实验。
描电器装田检验室
参与者有五位继电器装配员，一位电路设计技师和一位实验观察员霍默·希巴格。工人们被邀到彭诺克的办公室“被告之该项研究的计划及其目的??，而且他们很迅速地同意参加该研究”。当研究开始后，开始改变实验条件并研究它们对工作量的影响。在装配员们与其观察员被转入到一个特殊的实验室之前，曾用两周的时间观察他们在其原工作现场的表现。大约六周后，他们被纳入一项激励计划，即将其报酬与这一小组的业绩挂钩，而不是像其他装配员那样实行集体工资制。参与者们被告之他们在财务方面不会受到损害，反而还有可能有机会比在集体工资制下挣更多的钱。因此，实验设计者们在报告中说：“我们能很轻易地使参与者们信服在产量上的任何收获终将全部反馈给他们自己。所以我们令人信服地获得了他们的合作。”产量开始上升；然后研究者们引入了两
个5分钟的工间休息，接着是两个10分钟的休息，然后又改为六个5分钟的休息。八个月后，调换了两名新装配员进来。进一步的变化包括：用一周五天工作制代替原来的五天半工作制，减少每天的工作时间和由公司提供午餐和点心。然后，在第十二个实验阶段，即从实验开始一年后，取消了工间休息，工作日和工作周的长度又改回为原始状态，而且工人们又要自己来准备午餐了。随着这些变化的实施，产量有升有降；但是，所有的趋势都反映出产量比以往任何时候都有了极大的提高。
对于彭诺克、希巴格以及其他的人来说，很明显有些不同寻常的事发生了。彭诺克在1927年冬天拜访了他的麻省理工学院校友去听取专家的意见。麻省理工学院的院长斯特拉顿建议他去找学院里的一位生理和公众健康教授克莱尔·E ·特纳。特纳成了继电器装配室的一位顾问，并且开始着手研究疲劳、健康习惯和精神状态成为工人产量增加原因的解释的可能性。特纳能够证实减少疲劳只是工间休息时间的一个结果而非产量增加的原因。然而，休息时间却能给予工人们更多的机会进行社会交往，而且发现精神状态比其他别的任何因素更能解释提高的产量。特纳将引起产量增加的因素按其重要性排列为：（1）组成小团体，（2）监工的类型，（3）收入增加，（4）对实验的新奇感以及（5）由于公司官员和其他调查员们对实验室工人们给予的关注。
关于监督的类型，彭诺克是第一个注意到监督者类型的重要性之人。查里斯·斯诺曾参与过照明实验，被认为是一位“宽厚和友善”的人。他了解每一位工人，并且不是公司政策的应声虫。他的继任者希巴格也拥有友善而开朗的个性，还有接替希巴格在继电器检验室继续工作的唐·奇普曼也是一样。而另一种与其截然相反的监督风格体现在原来的检验室监工弗兰克·普拉腾卡身上。正如其中一位工人特里萨·莱曼所解释的：“我们更加放松，我们没有看到老板（普拉股卡），没听到他??他很卑鄙。他已去世，我甚至都没去看他。”另一位工人万达·布拉热约克补充道：“那里就是个真正的家，你知道，非常友善。”特纳，概括其结果为：“在监督方面有一个根本性改变??没有小组主管??但是取而代之以一位‘友善’的观察员??纪律通过领导艺术和理解被保证??一种团体精神在组内逐渐形成。”
此刻，监督风格和形成较小的组以便建立团体精神被确信可以用来解释是生产力提高的一个因素。另一个因素是工资刺激计划。它也被认为是有作用的，但是还未经实验所检验。在继电器装配检验室，工资刺激计划按每位操作员的个人成就的近似比例来给付，因为它是依照每个人生产6件产品为单位来计算，而不是100件产品或者几个人一起为单位。工人们的平均工资在到实验室之前是每周16美元；在实验室里，他们的平均收入竟能达到每周28－50美元，这真是个显著增长。是否这一因素能够解释产量的增加呢？为检验这一假说，特纳组织了两个新的小组：继电器第二检验装配小组和一个云母片剥离组。五位有经验的继电器装配者被挑选出来组成这一新的小组，以便进行研究。在试验之前，她们实行的是集体刺激工资制，而在试验的头九个星期则实行个人刺激工资制。开始时，总产量上升，互相拉平（只有一个工人的产量下降了），然后在新的较高水平（为基期100％的112．6％）上稳定下来。在回复到原来的集体刺激工资制七个星期以后，继电器第二装配组的小组成绩降到开始试验以前原有水平的 96. 2％。云母片剥离工一贯是实行个人刺激工资制的，试验中的惟一变化是把一个挑选出来的小组安排在一间特别的观察室中，同时保留其原有的刺激工资制度。如同在早先的试验中一样，对休息间隙和工作日长度予以改变，而将产量上的变化记录下来。云母片剥离试验持续了14个月，每小时平均产量增加了 15％。
尽管除了在继电器装配组被重新实施集体刺激工资制时外，两个小组的产量都在上
升，但是特纳对将产量的增加归功于报酬制度仍持犹豫态度。他认为：“改变工资刺激可能是产量增加的一个因素，但是它肯定不是惟一的因素。”1929年5月的一份户期报告总结了这些早期实验的结果：装配工的产量增加了35％至 50％；疲劳的减少不是增加产量的一个影响因素；实验小组实施的新工资制是“产量增长中一个相当重要的影响因素。”而且工人们更愿意工作在由一个“体恤的监工”产生的“更加愉快、自由和快乐的工作环境下”。
访谈计划（1929）
在照明实验中，C ·E ·斯诺和霍默·希巴格用一系列的正式问题询问工人们的看法，开始其访谈计划。诸如：你身体通常的健康状况是什么样的？你对工作感到愉快吗？你会由于来自同事们的任何压力而受影响吗？由于这些问题都能用是或不是来回答，他们从这些直接访谈中几乎没有什么收获。显然，需要另外一种方法。为了尽快地重做实验，在乔治·彭诺克吸收了来自麻省理工学院的克莱尔·特纳帮助解释实验的不可思议之处的同时，他还越过了查尔斯·里弗去寻求哈佛大学的教授乔治·埃尔顿·梅奥（1880－1949年）的帮助。
梅奥是一位澳大利亚人，1899年于阿德莱得大学取得逻辑学和哲学的硕士学位。梅奥曾在澳大利亚的昆土兰大学讲授逻辑学和哲学，以后又在苏格兰的爱丁堡研究医学。他是在苏格兰期间，成为一位研究精神病理学的副研究员的。这一经验为他以后作为一位工业研究员提供了一种基础。由于劳拉·斯皮尔曼·洛克菲勒基金的一笔资金的资助，梅奥移居美国并在宾夕法尼亚大学的华顿财贸学院从事教学工作。梅奥在其早期研究中发现，工人的问题不能只用任何一种因素来解释，而必须置于他叫作“整个情况的心理学”之中来加以探讨。这是一种完形心理学的概念，并成为梅奥有关组织这一社会体系的观点的基础。梅奥在费城附近一家纺织厂的研究中，遵循着当时通行的方法，寻求工作条件同人的工作成绩之间的相互关系。由于在工作时间中实行了休息，梅奥把工人的流动率从250％降低到5%，并提高了效率。用梅奥的话来说，工间休息减少了工人的“悲观主义的出神”，因而提高了其士气和生产率。梅奥首先于1928年花了两天时间参观了霍桑的工厂，然后在1929年又用了四天去霍桑，接着在1930年开始深入地研究。1929年的参观虽然短暂，却对访谈计划至关重要。梅奥感到解释霍桑秘密的关键因素是“小组中精神状态的一种巨大改变”。他认为，试验室中的工人成为一个社会单位，对于受到试验者愈来愈多的关心很感高兴，并培养出一种参与试验计划的感觉。按报梅奥的说法：西方电气公司给试验室带来的最重大的变化同其在实验中所进行的改变只有一种偶然的联系。公司对试验小组的真正影响在于整个改造了其全部工业情景。
为理解工人们的情况，梅奥认为应该采用一种谈话式的或非指导性的方式来进行访谈。访谈计划的基本前提是，新的监督作用是一种坦率的、让人感到关怀的、愿意倾听意见的监督。观察人员注意到，女工“怕有权的人”，但是，只要试验人员较为关心其需要，她们的羞怯和惧怕就会消失，而更自由地同公司职员和观察人员交谈。工人在工作中表现出更大的热忱，并在工作中和业余活动中形成了新的个人友谊联系。她们的士气的改进似乎同监督方式和更高的生产率密切相关。监督工作、土气和生产率之间的这种联系，成为人际关系运动的基础。
把访谈计划改变成事先不规定内容的方式，工人可任意发表意见。访谈者的任务就是让工人讲话，而每次访谈的平均时间从30分钟延长到了一个小时至一个半小时。在做了这样的改变以后，工人在随后的访谈中表示，工作条件已有所改进（虽然事实上并无变化）而他们的工资报酬也改善了（其实工资标准仍是一样的）。简言之，有一个“泄泄
气”的机会，使得工人们感到她们的处境改善了，虽然事实上并没有什么改变。
访谈中的“诉苦”被搜集来进行仔细的考查。结果发现，这些诉苦同所讲到的事实一般没有什么关系。事实与情绪的这种分离，导致研究者得出这样的结论：存在着两种不同级别的诉苦，表现出来的或物质内容的诉苦以及潜在的或心理形式的诉苦。例如，一个被访谈的工人诉说他所工作的部门中的噪音、温度和烟尘。进一步的考察表明，他真正关心的是这样的事实，他的兄弟不久前死于肺炎而他担心自己的健康也受到损害。在另一个例子中，有关工资率过低的诉苦被考查出不是由于这个事实，而是由于这个工人要为他妻子支付医药费而担心。从实质上来说，“诉苦不再就其所讲的事实本身来予以处理，而是作为一种需要加以探讨的个人或社会情况的征兆或表示”。研究者认为，工人由于关心自己的个人问题而影响了工作成绩，这一结论曾被梅奥在其早期研究中称为“悲观主义的出神”。访谈计划的结果是，对监工进行训练，使之能倾听并理解工人的个人问题。监工被训练成为访谈者，多听少说，“在他们同工人的个人接触中防止任何道德说教、劝告或情绪”。在监督工作中应用这种无确定内容的访谈方式，使得监工能更明智地处理工人的个人问题，确定影响工人生产成绩的因素，并消除工人的社会环境或物质环境中会影响其生产成绩的事件或因素。这种新型的监工更注重人的因素，更关心人，较为热情，并掌握了处理社会和个人情况的技巧，这种人际关系方式的领导的产物是，士气较高，“悲观主义的出神”较少，产量较高。
团体行为——绕线室
另一项关于非正式组织行为的研究是在霍桑工厂的绕线室进行的。克莱尔·特纳在W ·劳埃德·沃纳的帮助下计划了这项研究。沃纳当时是哈佛大学的人类学教授，后来就职于芝加哥大学人际关系系。非正式组织及其机制的发现不应全部归功于哈佛研究小组。弗雷德里克·W ·泰罗深切地感受到过有系统的怠工和团体压力；怀廷·威廉斯曾描述过工人的非正式关系及对工作的态度的亲身经历；斯坦利·马修森曾对导致产量限制的压力进行过广泛的研究。虽然以前对于团体压力已经有了这样一些认识，哈佛研究小组还是很惊异地“注意到这样的事实，工厂部门中的社会团体能对各个成员的生产行为进行强有力的控制”。产量限制对于这些研究者来说是一个新发现，因为他们“以前不了解它对管理措施和职工满足的含义”。知识是建立在知识之上的，这些研究者未能搜集到以前有关非正式行为的著作是一个错误，虽然并不应该因而贬低他们自己所做研究的重大意义。
选择来进行研究的小组由男工组成，他们装配中央交换机设备中所用的接线器，被隔离于一间观察室中。“绕线”作业包括三类互相有高度联系的工人：（1）在接线柱上绕线的绕线工；（2）把接头连接起来的焊工；（3）对上述工作的质量进行检查的检验工。被研究的对象共有九名绕线工，三名焊工，两名检验工。实行的是集体刺激工资制，以小组的总产量为依据对每个工人付酬，并强调必须进行互相协作。研究人员注意到的第一件事是，工人们对于什么是“公平的一日工作量”有明确的理解，而它低于管理当局所规定的产量。工人估计到，如果产量超过了那个非正式标准，工资率将会降低，或者作为刺激工资制基准的“标准”（即管理当局规定的标准）将会提高。所以工人面对着两种危险性：一种是产量过高，那会导致降低工资或提高产量标准；第二种是产量过低，那会引起监工的不满。每个工人的共同感觉是，不要超过那个非正式的产量标准而成为一个“生产冒尖者”，也不要寄生性地低于那个非正式标准而成为一个“生产落后者”，从而使同伴受到损失。为了使这个团体规范得以实行，团体中的成员采用了一些有趣的团体内部纪律措施，如嘲笑、讽刺和“给一下子”。“给一下子”就是对有不满情绪的人
在上臂上相当用力地打一下，这适用于对违反各种团体规范的人。为避免伤害感情成为一种激励的因素，工人们采取了各种暗下的措施来维持自己非正式团体成员的资格。例如，一个工人在产量较多的日子，会把多余的产量隐藏起来，而只报告符合团体规范的数量；以后他会降慢速度而从其隐藏处拿出以前存下的多余产品交出来。哈佛研究人员的发现可以简要概括为三点：（1）产量限制是有意的并为团体所确定，而不管企业管理当局有关产量的规定；（2）工人使产量报告平均化，以避免产生过快或过慢的现象；（3）团体有一套办法使脱轨的成员回到轨道上来。
绕线室研究的第二个方面是对人际关系的估价，以便对社会结构或团结“构造”进行研究。在这一方面，同产量限制的研究相比较，哈佛研究小组可以说更有独创性得多。社会关系分析者发现在绕线室的正式结构之中有两个小集团或非正式组织。正式结构分成三个工作小组，每个工作小组由三名绕线工和一名焊工组成，而两名检验工则分担检验工作。图表13－2中的圆圈表明这两个小集团A 和B 及其成员组成。绕线工儿被虚线圈起来，表明他并不属于小集团几小集团A 在观察室的前部工作，被叫作“前部团体”，而小集团B 则由于其地理位置而被叫作“后部团体”。在分析这些小集团时，研究工作者试图指出小集团成员资格的确定因素。地理位置（前部和后部）是一项因素，但并不起决定性作用。工种也不是一个决定性的因素，因为小集团A 中就包含了绕线工、焊工和检验工这三种不同的职业。同一小集团的成员相互之间做一些团体内部的活动，如“闹着玩”（打赌，给一下子等），交换工作，互相帮助，而不顾公司政策禁止做所有这些活动。每一个小集团都不对其他小集团的成员做这些特殊的活动，而小集团A 自认为优于小集团B 。
绕线室中的内部组织
绕线工W 2和W 5，焊工S 2和检验工I 2被“孤立起来”不参加小集团的活动。他们之所以被排除在外是由于各种不同的原因：焊工S 2有着语言上的困难，不能为社会交往作出贡献；绕线工风过于自持而不随和，绕线工W 5由于经常对工人违反公司政策的事情向工头“打小报告”而被排除在团体之外。检验工I 2由于在检验工作中过于认真而被“排除在外”。而检验工I 1则常常是指出工人的错误而并不正式指责他们，并且比I 2更像是小伙子中的一员。分析到底，在小集团成员中似乎存在着这样一些情绪：
（1）你不应该干大多的活儿。否则，你就是一个“生产冒尖者”。
（2）你不应该干太少的活儿。否则，你就是一个“生产落后者”。
（3）你不应该向监工者报告，说任何有损于同伴的话，否则，你就是一个“告密者”。
（4）你不应同伙伴们保持距离或一本正经。例如，假使你是一个检验工，就不应该像一个检验工那样行事。
怎样解释继电器装配试验室同绕线室在产量上的差异呢？在前者，女工增加了产量；而在后者，则限制产量是一条规则。对这两种小组都进行了观察，但观察者所起的作用不同。在继电器装配试验中，观察者信任工人，征求其意见，鼓励工人参与有关她们福利的决策。而在绕线室试验中，观察者只是消极地观察，而工人则继续实行以往那一套非正式的办法。在产量差异上的这种最终解释为哈佛研究小组有关新型管理技巧的主张提供了新的论证。在对小集团的行为作出解释时，为社会系统的研究开辟了新的前景。 研究者发现，小集团对工人起着两种作用：（1）它保护其成员免于遭受内部成员不当行为的伤害，如生产冒尖或生产落后；（2）它保护其成员免受管理当局职员的外来干预，如提高产量标准，降低工资率，或阻止他们“闹着玩”。团体是对工人的活动和情绪进行控制的一种工具。正如对团体行为访谈时所发现的在进行研究时必须区分事实和情绪那样，哈佛研究小组开始对工人所认为的“事实”同研究者自己所看到的公司的真实做法两者进行对比研究。就产量限制来说，研究者的结论是，对于不景气和解雇的害怕并不是怠工的淮一原因，因为工人在生意好的时候以及生意不好的时候都对产量进行限制。产量限制不是一种由于不景气而产生的现象。它实际上对工人是有害的，因为产量限制使单位成本增加，因而可能导致企业管理当局对工资率、产量标准和工艺技术进行改变，以便抵消高成本。由于西方电气公司长期以来保持着同工人公平谈判的记录，研究者认为，工人转向靠团体取得保护是“不合逻辑的”，是工人对现实的一种错误理解。 由于不能从管理不当或一般经济条件中找出组成非正式组织的原因，哈佛研究人员转而把绕线室看成是一个更大的社会组织的一部分，以便求得解释。同“工作效率测定员”或其他“技术人员”这样一些跨部门人员的联系，被看成是有妨碍的，因为他们的行动可能危及工人的福利。技术人员倾向于遵循“效率的逻辑”，而这被工人看成是对他们行动的干涉和限制。还有，作为一个阶层的监工，代表着执行纪律，以便使工人顺从于管理当局的权威和权力。工人对这种权威抱有反感，就反对监工那种迫使工人按照有效率的方式来进行工作的企图。此外，研究者得出结论说，从工人方面来说，这是不合逻辑的行为，但从企业管理当局方面来说，要强调的是必须认识到这点，并在考虑效率的逻辑的同时，考虑到这种“情绪”。这种看法导致对管理当局进行劝告：必须把每一个组织看成是一个“社会系统”。技术系统中的讲求效率的逻辑失败了，由于它忽略了社会系统的情绪和非逻辑的组成成分。
作为一个社会采统的组织
正如前文所述，维尔弗雷多·帕雷托的主张是通过亨德森的研讨会介绍给梅奥和其他的人的。虽然梅奥从来不是一个正式的帕雷托主义者，但是他确实采用了一些帕雷托的观点。真正接近帕雷托思想的人是弗里茨·J ·勒特利斯贝格尔（1898—1974年），尤其是关于组织就是一个社会系统的观点。勒特利斯贝格尔于1921年在哥伦比亚大学获得文科学士学位，于1922年在麻省理工学院获得理科学士学位。1922年至1924年期间，他作为一个化学工程师从事工业实际工作，然后于1925年回到哈佛大学去取得其文科硕士学位。他留在哈佛大学参加工业研究部的工作，不久就参加了霍桑研究。
勒特利斯贝格尔与霍桑员工关系研究部的主管威廉·卜迪克森一起准备了关于霍桑实验的一个最广为人知的版本（管理和劳工）。在该书中帕雷托的影响更加明显，特别是将工作场所视为一个社会系统的观点。按照勒特利斯贝格尔和迪克森的观点，技术方面有关效率的需要和经济的报酬，必须同每一组织中对人的关心联系起来看。职工有需要
加以满足的物质方面的需求，但更重要的是，他们还有社会方面的需求。这些社会需求产生于早期的社会条件，而在与同事及组织中其他人员有关的整个组织生活中始终存在着。物质工作环境中的事件和物体“不能作为独立自在的物体来对待。相反的，它们必须被解释为是某种社会价值的承担者”。例如，一张桌子并没有什么社会意义，但如果拥有这桌子的人是能对别人进行监督的人，则这张桌子就成为某种社会价值地位的象征和承担者了。其他事物，如衣服的式样、年龄、性别、年资等都带有社会意义。研究者得出这样的结论，由于人们不是受事实和逻辑所激励的，所以有关对社会价值事物的情绪就在同人们打交道中具有非常重大的力量。
一方面有正式组织及其规则、命令、工资报酬制度的存在，另一方面又有非正式组织及作为其基础的情绪和人际相互影响的存在，这就给企业的管理提出了问题。非正式组织不应该看成是“坏”的，而应该看成是正式组织的必须的、相互依存的一个方面。企业管理当局把组织看成是一个社会系统，就能够来着手处理正式组织所要求的“效率的逻辑”和非正式组织所要求的“感情的逻辑”之间的冲突。管理人员应该力图在达到经济目标的同时，“维持社会组织的平衡，这样来使得个人在贡献其劳务以达到共同目标的过程中，获得其个人的满足，从而使之愿意进行协作”。
简言之，霍桑研究的结果是号召人们掌握一种综合的管理技能。这些技能对于处理人群问题是至关重要的。这些技能包括：第一，理解人类行为的诊断技能；第二，对工人进行咨询、激励、引导和信息交流的人际关系技能。要处理好霍桑工厂所发现的行为，单只有技术方面的技能是不够的。
人际关系、领导和动机
在霍桑发生了什么以及对这些结果的解释已成为管理演化故事中的一部分。例如：一种被称为“霍桑效果”的现象在研究文学知识方面持续了许多年。
早期关于产量增加原因的一个解释是说因为对那些参与实验的人们给予了关注。研究者让工人从工厂现场搬到特别的试验室中去，并且采取了许多监督措施。在控制方面，从以前的直线监督人员改为试验人员，在工人中形成了一种新的社会环境。监督性质上的改变并不在于监督严密程度上的不同，而是在于对工人情绪及其动机的特殊关心。试验人员对这个主题的特殊关心激起了“霍桑效果”的感觉或这样一种看法，即观察人员由于其个人参与而偏爱这一试验。试验人员（观察人员）——事实上的监督者，改变了以往的管理实践。就各种改变，向工人提出建议，并征询其意见，工人的意见被同情地予以倾听，工人的身体和精神状况成为试验人员极为关心的事。随着试验的进行，它愈来愈不像是一个受到控制的试验，而愈来愈像是在创造一种工人可以自由发表其意见并在同事之间及与上级之间建立了新的个人联系的“社会环境”。
是否存在一种霍桑效果本身就误导了实验？是否产量增加的发生是由于工人们处于被观测中？特里萨·莱曼，一位继电器装配工回忆道：“不，我们一直在工作。谁在看我们或谁在谈论我们对我们都没有影响。”唐·奇普曼，一位实验观察员回忆说：“我同意??在早期的研究中存在着某些压力，但是??那一会儿就被克服掉了。”虽然霍桑效果被广泛地引用，但是依旧有人怀疑受到观测会对工人的业绩产生影响。
人际关系和人际协作
1929年10月的股市大灾难导致经济萧条的加重，工作时间被削减，并最终导致了继电器装配检验室的实验被放弃。随着时间的流逝，梅奥改变了他对霍桑所发生的事的解释。早在1931年10月，梅奥开始强调“有效协作”的重要性以及在一个变化的世界中“社会团结”的恢复。这个世界使人们没有稳定、没有目的、没有规范。当梅奥开始
解释他的社会哲学时，他赢得了广泛的听众，而克莱尔·特纳虽然也曾投身于这些实验并且对其作出了极大的贡献，但是影响力却开始减少。因此麻省的明星陨落了，哈佛的明星正在升起。正如勒特利斯贝格尔回忆道：“梅奥是思想领域的探险者??霍桑的数据不是他的；结果也不是他的；但是对其结果意义的解释以及从中引发出的新问题和假设却是他的。”
梅奥所接受的教育和他的经验，使他能够作出对工业中人们行为的这种新解释。梅奥曾经有一个短时期研究医学。他虽然从未得到过医学方面的学位，却培养出了一种对“精神病理学”即对精神上的不正常现象进行科学研究的兴趣。在分析精神病理思想方面有两个人处于前列地位：法国学派的皮埃尔·雅内和精神分析学的首创者西格蒙德·弗洛伊德。海奥自称更接近于雅内，并写了一本有关他的学术著作。雅内的观点是，初步的精神失常是对某些想法的一种“成见”或偏见，达到这样的程度，以致个人无力应付它，虽然他知道这些想法是不合理或不真实的。弗洛伊德主义者把这叫做“强迫”。梅奥认为雅内的著作同弗洛伊德的著作是互相补充的。梅奥对“成见一强迫”解释的实质是，个人由于受到自己成见的影响而处于无力状态，甚至达到了对生活的反应处于僵化的程度，这包括他们个人的、社会的和工业的行为。成见使一个人的适应能力降低，使工人和监工都处于机能失调的情况。
虽然梅奥从来没有得出这样的结论：霍桑有大量的工人是属于严重病例，但他的确认为，访谈计划显示出在工人中存在着轻度的成见（或偏见），以致“工作条件以某种方式趋向于阻止而不是促使个人良好的适应”。④梅奥的看法是，工人不能找到满意的渠道来表明他们在人际问题以及在工作生活中的不满。这种阻塞导致了潜在方式的“悲观主义的出神”和在人际问题上的偏见，而明显的方式则表现为对权威的反感，产量的限制，以及其他降低土气和产量的各种行为方式。梅奥认为，工业生活造成了一种个人无能为力的感觉，这就导致社会失调并最终导致带有成见的、非理性的行为：
在原始社会和发达社会中，为了社会的持续存在，人们在工作中的协作都取决于一种非逻辑的社会规范的发展，后者规定人们之间的关系以及互相对待的态度。只坚持生产的经济逻辑??就干扰了这样一种社会规范的发展，并因而导致在团体中产生一种失败的感觉。人们这种失败的感觉就会产生一种较低级的社会规范，并同经济的逻辑相对立。其征兆之一就是“产量限制”。
梅奥和勒特利斯贝格尔就是从工业生活的这种心理病态分析出发，形成了人际关系运动的哲学原理。目标是有效的人群协作，手段是恢复一种社会规范，以便调节工业生活。
社会的反常状态和社会的解体
梅奥为了发展其有关人群协作的论点，从埃米尔·迪尔凯姆那里借用了有关社会的反常状态的论述作为基本前提，所谓反常状态一词来源于希腊语，意思是没有标准。在传统的社会中，人们知道他们的位置和他们的未来，存在着一种社会团结。围绕着家庭和血缘关系建立起来的家族制度使人们在工作和社会生活中保持同一性。工厂制度和工业化过程破坏了这种团结性，这是由于广泛的劳动分工，日益增加的社会的和物质的流动性，以及大规模组织的增长。在这种大规模组织中，人际关系的交往方式从一种个人之间的、友谊性的基础，转变为一种非个人之间的性质。其结果是一种没有规范的、没有根基的生活方式。在这种生活方式中，个人之间的同一性和社会联系消失了。而正是这种社会联系提供了人们存在的连续性和目的性。这种社会反常状态导致在个人生活和
社区生活中的社会解体，并造成了一种个人无能为力和幻想破灭的普遍感觉。用以应付工业变动的社会发明赶不上技术发明。正是这种“社会差距”造成了广泛的无力感和从之而生的社会解体。如美国在上世纪末和本世纪所经历的迅速的经济增长就破坏了“集体团结”。
梅奥指出，技术指向型社会的进展过于强调工程技术，并从工艺技术方面来解释工作的意义，以致衡量工作成绩的标准是以讲求效率的经济逻辑为基础的。个人的社会需求被放到次要地位，因而降低了个人“在工作中进行协作的能力”。管理上对效率的逻辑的强调，窒息了个人获得团体认可的愿望和获得社会满足的愿望，以及通过公共生活达到社会目标的愿望。
梅奥从帕雷托处借用了“高资者”这一概念，认为管理上的高贵者是技术指向的，“在对人们进行理解和控制的重要领域中，我们不了解事实及其性质”。“新型管理者”必须是这样的人，他通过人们对社会团结需求的认识而有效地恢复人们在工作和生活中协作的机会。经理们可以通过以下一些措施来帮助实现这一目标：在工业组织的人和社会方面进行训练；培养“倾听”和咨询的技能；以及承认和理解社会规范的非逻辑方面。正如梅奥所察觉的，人的问题在于，管理者认为工业问题的答案在于技术效率，而事实上它是一个社会和人的问题。
开发人际关采的领导
埃尔顿·梅奥寻求一种以社会和人的技能为基础的新的领导方式。这种领导方式将能克服社会的反常状态、群氓状态和社会的解体。通过这个过程，他开始引入了“社会人”的概念。从实质上讲，梅奥主义同泰罗主义追求的是同样的目标，即工业中的协调与合作。达到这个目标的手段是不同的，但两者预计的结果却都是工人和企业管理当局双方都认识到的那种对彼此有利的相互关系。梅奥认为世界应该重新考虑有关权力的概念，放弃由一个中央首脑机构（不论它是国家、教会或工业领导者）发出集中权力的想法。梅奥受到切斯特·巴纳德的严重影响而得出下述结论，权力应该以获得协作的社会技能为基础，而不是以技术技能或专门知识为基础。以人际关系为导向的“新型”领导者是这样一种领导者，他像一个社会感情的调查者那样来行事，以便促进协作努力而达到组织目标。由于人们在团体中花费了这么多的时间，又由于人们的许多满足是协作努力的产物，所以管理当局必须集中其努力，维护团体的完整和团结。团体已成为一种一般的溶剂，现在管理当局的任务，是去找到一般的容器。
作为工人同管理当局之间接触基本点的工头起着一种特别重要、常常是冲突性的作用。①工业领导方式要求一种既具有技术一经济技能又具有人际关系技能的罕见的监工。符合效率的逻辑的能力不同于符合工人感情的非逻辑的能力。监工易于把事实和感情混淆起来，而且正如哈佛研究小组在访谈计划中发现的，把工人对他们讲的看成是事实。所以，信息交流和惯于倾听的技能成为监工的一种重要技能。
培养新的人际关系型的领导者的办法是，在各级进行有关人际关系技能的训练：理解逻辑的和非逻辑的行为，通过善于倾听意见和信息交流的技能来理解工人的感情，培养一种在正式组织的经济需要和非正式组织的社会需要之间维持平衡的能力。平衡是组织效率的关键之点。工人通过社会结构而被人承认，获得安全和满足，从而愿意为达到组织目标而协作和贡献力量。当技术变革过于迅速以及（或者）当管理当局未能了解工人的感情时，不平衡就产生了。这是一种新型的领导方式，它能区分感情和事实，能在经济的逻辑和非逻辑的感情之间进行平衡。
人际关系和动机
随着研究的展开以及后续文献的披露，可以看出具有人际关系倾向的领导是多么能激励员工，使他们成为一个能争论的主体。关于霍桑结果的早期报道对下述的结论给出了某些验证，即引入小组刺激工资制被解释为增加产量的一个原因。马克·帕特南，西方电气公司的一位经理，告诉摘业周刊）说：“在1930年的访谈中，雇员们表达出工资是他们首要关心的东西。”当工人们被问及在实验室中都喜欢些什么时，其中一位回答说：“我们可以在实验室中挣更多的钱。”雷格引用1930年11月12日的备忘录给梅奥：“在实验室中经济和财务因素是至关重要的。雇员们渴望获得高收入。实验室显然扫除了他们头脑里的疑问，使他们相信公司将准许他们挣更多的钱。”关于经济刺激和产量之间关系的证据在霍桑是可以找到的，但是公开出版的结论却持有不同的解释。
有证据表明对霍桑的官方报道虽然假借其名，但实际上受到了梅奥的影响。梅奥的著作和他的影响已施加在那些写官方结果的人身上，而勒特利斯贝格尔和迪克森却对霍桑所发生的事提出了一种不同的解释。梅奥影响的一个早期迹象是在勒特利斯贝格尔写的备忘录中。勒氏写到，有迹象表明在生理因素和产出之间有着极大的关系。对此，梅奥感到非常高兴，因为“看起来实验室里的女工们更易受生物因素的制约而不是其他别的什么。就像经济刺激一样自然。这也与梅奥曾经说过的最近五年里我们非常愉快”的话相吻合。
在官方报道中，勒特利斯贝格尔和迪克森说：“工资刺激的效应是如此地依赖于它与其他因素的关系，以致于不可能将它单独拿出来只考虑它对个人的影响。”也就是说，对工作量的报酬是唯一一个不能单独加以注意的因素。随着时间的流逝，勒特利斯贝格尔提到了其他关于解释人类动机的因素：
一个人是否全心全意地为一个团体服务，在很大程度上取决于他对自己的工作、自己的同事和上级的感觉如何??
社会承认??我们的社会重要性的明显证明——安全的感觉，这种感觉更多的是来自被接受为一个团体的成员，而不是来自银行中存款的金额。而且在它出现以后，经济人的观点被抛弃：
在人类的商业活动中，经济利益绝非是首要的及惟一的原动力。它在使人们愿意去工作的刺激因素排名中是排在很靠后的??工作中的人们是一种社会生物和一个“经济人”。他有着个性和社会属性以及经济的需要。工作可以为他提供一种生活方式和生存手段??当我们放弃“经济人”观念时，我们开始对商业组织的概念产生质疑，是否它仅仅是为了提高生产产品效率的一种合理的运营组织而存在。
什么是人际关系者对动机的看法？在早期的证据中，工人们说他们努力工作是因为“他们能挣到更多的钱”或者说收入是他们“头等”关心的大事。克莱尔·特纳却认为金钱虽说是重要的，但是却不是惟一的解释因素。当勒特利斯贝格尔和梅奥检查实验数据时，财务刺激的重要性如日落西山般逐渐隐退。简而言之，霍桑研究曾蒙受如此之多的篡改和误解，以致事实真相被掩盖在神话和各类主张中。梅奥希望能推动工作中的社会协作，不按产量付酬，而这些将需要下一代的学者们去指出——社会人观点只是对经济人观点的一种补充，而不是完全取而代之。
西方电气公司的霍桑工厂进行的研究演变为一系列为寻找提高产量原因的实验，而产量的增加被证明与照明度无关。产量的提高不是由于有了工间休息或茶点，而是与激励的付薪机制（部分是）和监工的管理风格有联系。监工们实际上也是研究小组的成员。这种人际关系型的思维方式强调人际间的关系、倾听、交流以及作为经理级领导者的社
交技巧。这种具有人际关系倾向的人应该在效率的逻辑和工人感情的非逻辑之间维持一种平衡。人际关系指向型的监工通过对事实和感情的区分，以及培养倾听和人际方面的技能，能够克服社会反常状态的机能失调，并恢复集体团结，从而达到既满足人们的社会需要又满足组织的经济需要的双重目的。
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范文三：霍桑试验
1、工人是社会人，不是单纯意义上的经济人，人的行为与认得情感有密切的关系。他们不仅追求金钱收入，而且还追求人与人之间的友情，安全感，归属感等社会和心理方面的欲望。
2、企业中存在着非正式组织，非正式组织以其特有的感情倾向和精神导向，左右着成员的行为。必须注意与正式组织保持平衡。
3、生产率的提高主要取决于工人的工作态度及他和周围人的关系。提高工人满意度是提高劳动生产率的首要条件，高满意度来源于物质和精神两种需求。
现代管理阶段的基点特点：
1、企业管理的初级阶段（人管人）
经验式管理阶段（也可以称家庭式管理模式）；
创业时期，创业人根据自己打工或做管理的经验在看准市场后自己开企业。
2、企业管理的中级阶段（制度管人）
规范化管理阶段（也可以称为制度化管理模式）；
立业时期，通过创业时期，自己积累了一定的资本，扩大了经营的规模，增加员工及机器设备数量，在行业中开始产生一定的影响力。人与事越来越多，企业就必须建立一套完善的管理制度来保证企业的正常生产经营运作，如果还依赖人管人的管理模式，最终会导致企业倒闭；
3、企业管理的高级阶段（文化管人）
自主化管理阶段（也可以称为人性化管理模式）；
稳业（做大做强）时期，企业设了宏伟的目标，经营方向已经从品质到品牌方向调整哪，在行业内逐步形成主流影响力，企业已经有很了很好的企业文化，人与企业已经逐步融为一体，制度已经成为一种习惯，一种文化，一种道德。
范文四：案例_霍桑试验
案例1一2 霍 桑 实 验
位于美国芝加哥城外西方电器公司的霍桑(Hawthome)工 厂,是一家制造电话机的专用工厂,它设备完善、福利优越、具有良好的娱乐设施、医疗制度和养老金制度。但工人仍愤愤不平,生产效率也不理想。为此,1924年美国科学院组织了一个包括各方面专家在内的研究小组,对该厂的工作条件和生产效率的关系进行了全面的考察和多种试验。这就是著名的霍桑试验。从1924～1932年,在将近8年的时间里,霍桑试验前后共经过两个回合。第一个回合从1924年11月至1927年5月,它主要是在美国国家科学委员会的赞助下进行的。第二个回合是1927～1932年，主要由美国哈佛大学教授梅约(Elto Mayo)主持进行研究。整个试验前后共分为四个部分。
四、继电器绕线机组的工作室试验
这项试验又称群体试验。试验者为了系统观察在群体中人们之间的相互影响,在车间里挑选了14名男工,其中9名绕线工,3名焊接工,2名检验员,在一个专门的单独房间里工作。
试验开始,研究者向工人说明:他们可以尽量卖力工作,报酬实行个人计件工资制。研究者原以为,这套奖励办法会使工人努力工作,提高产量。但结果是产量只保持在中等水平,而且每个工人的日产量都差不多。根据“时间一一动作”分析的理论,公司经过计算向他们提出的标准定额是每天完成7312个焊接点，但工人每天只完成6000—6600个焊接点就不干了，即使离下班还有一段时间，他们也自行停工。研究者经过深入观察，了解到工人自动限制产量的理由是:如果他们过分地努力,就可能造成其他同伴的失业,或者公司会接着制定出更高的生产定额。
与此同时,研究者为了了解他们之间的能力差别,还对实验组的每个人作了灵敏测验和智力测验。发现3名生产最慢的绕线工在灵敏测验上得分都高于3名最快的绕线工,其中1名生产最慢的工人在智力测验上得分排行第一,灵敏测验排行第三。测验的结果和实际产量之间的这种关系使研究者联想到群体对这些工人的重要性。1名工人可以因为提高他的产量而得到小组“工资基金”总额的较大份额,而且也减少了失业的可能性。然而这些物质上的报酬却会召来群体的非难和惩罚。因此每天只要完成群体认可的工作量大家就可以相安无事。
研究者通过观察发现，工人们之间有时会相互交换自己的工作，彼此间相互帮忙，虽然这是有违公司规定的事，但是这种行为却大大增进了他们的友谊，有时却也促进了他们彼此间的怨恨，谁喜欢谁，不喜欢谁，都可以因此表现出来。诸如此类的事情，使研究人员发现他们中间有着两个派系，即小群体，一个称为A派，一个称为B派。研究者在对他们的观察中获得了以下几点结论：
(1）. 他们之间的派系，并非是因工作不同而形成的，例如A派包括3名绕线工,同时还有1名焊接工和1名检验员。
（2）.派系的形成多少受到工作位置的影响,例如A派的几位工人均在工作室的前端,而B派的几位工人均在工作室的后端。
(3).试验组的成员中也有人不属于任何派系。例如其中1名检验员一向受到其他成员的排斥。原因是他曾向检验科抱怨,说工作室的工人们都在偷懒,这件事后来被大家知道了,大家都与他保持一定距离,还有1名绕线工,老喜欢在B派中出风头,他虽然想加入B派,B派却因此没有完全接纳他。
(4).每个派系都认为自己比别派好,并有一套他们自己的行为规范。
研究者在观察他们各自履行自己所订立的行为规范时发现，有的规范与限制产量有关，有的则涉及到个人的品德，而就其规范对个人的影响来说，主要有以下几点；
1、 谁也不能干的太多或太少，以免影响大家。
2、 谁也不准向管理当局告密，做有害于同伴的事。
3、 任何人都不得远离大家，孤芳自赏；也不得打官腔，找麻烦。
4、 任何人不得在大家中间唠唠叨叨或自吹自擂，自以为是，一心想领导大家。
这些规范主要是通过挖苦、嘲笑以及排斥于社会活动之外等一些社会制裁方法实施的。如果有谁违反这些规范，就会受到群体的制裁。小组中最受欢迎的人就是那些严格遵守群体规范的人；而受厌恶的人，则是违背群体规范，私下向工长告密的人。
研究者认为，这种自然形成的非正式群体，其职能，对内在于控制其成员的行为，对外则为保护其成员，使之不受来自管理阶层的干预，这种非正式群体，一般都存在着自然形成的领袖人物。
霍桑试验的结果,后经梅约整理于1933年正式发表,其书名为《工业文明中人的问题》。在此书中,梅约首次提出“人际关系学说”,对管理学的发展产生重大影响。
思 考 题:
1.霍桑试验采用了那几种组织行为学研究的具体方法?
2.实验法作为研究组织行为学的一种方法有何利弊?
范文五：霍桑试验的启示
霍桑试验的启示
霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂，具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人们仍愤愤不平，生产成绩很不理想。为找出原因，美国国家研究委员会组织研究小组开展实验研究。最初的目的是根据科学管理原理，探讨工作环境对劳动生产率的影响。后来梅奥参加该项试验，研究心理和社会因素对工人劳动过程的影响。
霍桑实验共分四个阶段:
一、照明实验。时间从1924年11月至1927年4月。
当时关于生产效率的理论占统治地位的是劳动医学的观点，认为也许工人生产效率的是疲劳和单调感等，于是当时的实验假设便是“提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高”。可是经过两年多实验发现，照明度的改变对生产效率并无影响。具体结果是:当实验组照明度增大时，实验组和控制组都增产;当实验组照明度减弱时，两组依然都增产，甚至实验组的照明度减至0.06烛光时，其产量亦无明显下降;直至照明减至如月光一般、实在看不清时，产量才急剧降下来。研究人员面对此结果感到茫然，失去了信心。从1927年起，以梅奥教授为首的一批哈佛大学心理学工作者将实验工作接管下来，继续进行。
二、福利实验。时间是从1927年4月至1929年6月。
实验目的总的来说是查明福利待遇的变换与生产效率的关系。但经过两年多的实验发现，不管福利待遇如何改变(包括工
资支付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等)，都不影响产量的持续上升，甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。
后经进一步的分析发现，导致生产效率上升的主要原因如下:1、参加实验的光荣感。实验开始时6名参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话，她们认为这是莫大的荣誉。这说明被重视的自豪感对人的积极性有明显的促进作用。2、成员间良好的相互关系。
三、访谈实验。
研究者在工厂中开始了访谈计划。此计划的最初想法是要工人就管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题作出回答，但这种规定好的访谈计划在进行过程中却大出意料之外，得到意想不到的效果。工人想就工作提纲以外的事情进行交谈，工人认为重要的事情并不是公司或调查者认为意义重大的那些事。访谈者了解到这一点，及时把访谈计划改为事先不规定内容，每次访谈的平均时间从三十分钟延长到1-1.5个小时，多听少说，详细记录工人的不满和意见。访谈计划持续了两年多。工人的产量大幅提高。
工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许多不满，无处发泄，访谈计划的实行恰恰为他们提供了发泄机会。发泄过后心情舒畅，士气提高，使产量得到提高。
四、群体实验。
梅奥等人在这个试验中是选择14名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作。对这个班组实行特殊的工人计件工资制度。实验者原来设想，实行这套奖励办法会使工人更加努力工作，以便得到更多的报酬。但观察的结果发现，产量只保持在中等水平上，每个工人的日产量平均都差不多，而且工人并不如实地报告产量。深入的调查发现，这个班组为了维护他们群体的利益，自发地形成了一些规范。他们约定，谁也不能干的太多，突出自己;谁也不能干的太少，影响全组的产量，并且约法三章，不准向管理当局告密，如有人违反这些规定，轻则挖苦谩骂，重则拳打脚踢。进一步调查发现，工人们之所以维持中等水平的产量，是担心产量提高，管理当局会改变现行奖励制度，或裁减人员，使部分工人失业，或者会使干得慢的伙伴受到惩罚。这一试验表明，为了维护班组内部的团结，可以放弃物质利益的引诱。由此提出“非正式群体”的概念，认为在正式的组织中存在着自发形成的非正式群体，这种群体有自己的特殊的行为规范，对人的行为起着调节和控制作用。同时，加强了内部的协作关系。
霍桑试验的启示:
仁者见仁，智者见智。刚才您了解实验过程中的各种思考都可能就是它带来的启示。下面是我得到的一点启示，供大家分享。
企业作为一种以人与人的组合为基础的经营活动主体，其经营行为必然最终都要人格化，也就是说，企业是人格化的企业，企业的所有活动最终都要靠人来执行。正是因为如此，企业制度的创新，企业
经营战略的创新，最终都必然会体现在人的价值理念中。所以企业的组成、运转以及其最终目的的实现都要求企业管理模式必须以人为核心，以人为出发点，以人和企业的共同目标为依据，打造积极的运营团队，创建和不断创新适合自己的企业文化，创造更更大的利润。
上面所说的“人”就是工人，工人是社会人，不是经济人，即工人除了物质需要外，还有社会心理方面的需求，因此不能忽视社会和心理因素对工人工作积极性的影响。
沃顿商学院管理学教授西格尔?巴萨德认为“员工最大的不满之一在于他们的工作没有获得组织给予足够的认同。而尊重是认同的组成因素之一。当员工感到自己没有受到组织的重视和尊重时，他们往往会产生更加剧烈的倦怠情绪。”尊重员工是贯彻执行以人为本的企业管理理念的前提或者说是第一步，重视员工物质和精神双方面的需要，为员工尽力创造舒适宽松的工作环境，从而留住和吸引更多的优秀人才。
假设人事管理和人力资源管理是两名士兵的话，那么“人事管理”属于能高效、准确完成上级命令的，善于防御的士兵;而“人力资源管理”则是属于靠战略部署作战，善于组织和发动士兵主动出击的军官。从管理层面上讲，人力资源管理更具有科学性和实际需求性。人力资源管理的科学性主要体现在对人力资源的取得、开发、配置和利用等方面所进行的有计划、有步骤、有目标的行为上。随着国内用工形式的进一步完善和各项有关劳动法律法规的相继出台，企业的用工形式也越来越文明、越来越规范。但是现代企业的激烈竞争光靠文明、
规范的用工形式是远远不能生存下来的，它更需要员工尽最大努力的工作，完全的付出。所以企业需要一种力量，一种让员工主动做事的力量、一种让员工在工作时始终保持兴奋状态、高速运行的力量。我个人认为这种力量的源泉来自于对员工物质层次、精神层次和制度层次这三个层次的满足，而这些层次的满足需求正是人力资源管理工作的主要工作内容。
