范文一：华为公司分析

一、主要竞争对手分析

1、爱立信的竞争

行业内的老大哥，无线设备全球市场占有率33%，技术先进，在业内属于技术和商业模式的引领者，有最为强大的科研能力，早在2005年就发布了节能降耗的基站产品和与通讯运营商共同运营的商业模式等等，成为华为等业界竞争者的模仿对象。

在近期的“2010中国通信人才发展论坛”上被评为“最佳雇主”。

2、阿朗的竞争

阿朗是阿尔卡特和朗讯合并成为的公司，合并之后即进入痛苦的磨合期，虽然规模变大了，但是所带来的裁员、资源整合等等带来了大幅度的亏损，合并3年后，才首次实现季度盈利。

3、诺基亚西门子的竞争

诺基亚西门子网络公司是2006年诺基亚网络事业部和西门子运营商相关业务部门合并而成的，当年合并以后，在GSM/CDMA领域，市场份额达到了32%，仅次于爱立信的38%。合并后的业绩情况也不尽如人意，直到三个季度以后才实现扭亏为盈，但后来又陷入亏损的境地。

4、摩托罗拉的竞争

对于摩托罗拉，可能只能说是“廉颇老矣”，业绩的连年下滑，使其出售了无线网络部门，以获得一笔不少的现金流。而这块资产本身是盈利的，所以对于收购者—诺西网络来说，是非常有吸引力的，并且诺西可以通过Moto 在北美和日本市场的现有市场份额和影响力扩大自己的市场规模，所以这次的交易对诺西来说，应该是个不错的买卖。

竞争对手或通过合并或通过收购来阻击华为，上游的爱立信老大地位牢不可破，华为在夹缝中是否能突破重围，值得期待。

二、竞争结构分析

（一）低成本战略

华为的低成本战略：充分利用中国价格低廉而丰富的劳动力资源和原材料成本。从而制造的产品物廉价美。 一、拥有较长时间的成本价格优势；二、较低成本运营优势；三、外购资源投入成本较低；

四、技术的进步，进一步减低生产成本；五、进行流程再造，1998年聘请IBM 对华为从组

织管理、企业文化、产品线等整个企业进来流程再造。进一步提高了企业的效率，降低了生产成本和运营成本。

（二）差异化战略

华为通过提供优质的服务和差别化售后服务优势，快速的反应速度。使自己的产品有了强有力的竞争力。

1997年，华为与加拿大的通信企业设备制造商北电网络开始正面交锋。作为大型排队机的市场占有率世界第一的北电网络，已经多年占据这世界上很过国家的市场。华为的产品在性能方面可与之媲美，没没有任何优势可言。经研究发现，北电网络的技术研发全部设在国外，所有的设备都是从国外直接进口，客户的设备出现问题或者需要服务的时候，技术专家很难及时赶到，因此其在方面给的印象是反应速度慢，不提供优质服务。因此，华为决定抓住北电的这些问题，发挥自己客户服务灵活而且迅速的优势，部署客户战略优势，在客户有需求的时候，第一时间给客户解决问题。

（三）混合型战略

混合型战略是指低成本地提供优质的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争对手产品更低的价格，通过为买房提供超值的价值来建立竞争优势的战略。

不卖最贵，只卖最好

华为选择的这个战略有自己的优势，2004年，华为以低于竞争对手20%的价格赢得欧洲运营商法国第二大网络运营商Neuf 的青睐；2005年1月，华为、爱立信、摩托罗拉同时参与泰国国有电信公司（CAT ）3G 电子竞标，，参与竞标的三家公司均符合技术资质条件，爱立信出价约2亿美元，摩托罗拉出价约2.45亿美元，最后华为以极有竞争力的价格—1.87亿美元的价格拿下CAT 网络建设大单。

除了在价格优势上差异化产品，华为还在适当的时候直接投资、参股合作或被对方参股，在资本层面上与合作对象相互融合，为买方提供超值服务。

（四）集中化战略

集中化战略是指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或者地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。 华为与其合作的电信运营商和企业群体在总体低成本和差异集中化方面提供比竞争对手更具优势的产品和服务。采用了成本集中化战略和差异集中化战略。

范文二：华为公司战略分析

华为

——战略管理案例分析 目录 第一部分 华为简介

一、 愿景使命

二、 腾飞的华为

三、 产品服务

四、 任正非简介 第二部分 SWOT分析

一、外部环境分析

（一）PEST分析

（二）产业环境分析（波特五力模型分析）

（三）机遇与威胁

二、内部条件分析

（一）内部优势与劣势分析

（二）核心竞争力分析

三、SWOT分析

第三部分 管理模式分析

第四部分 企业战略及其评估

第五部分 未来战略构想及建议

第一部分 华为简介

华为技术有限公司（“华为”）是一家总部位

于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持

股的民营科技公司，于1987年成立于中国深圳，

1988年正式营业。2010年，华为销售收入达1852

亿人民币（约合280.6亿美元），同比增长24%。

员工人数达十万。总裁任正非，董事长孙亚芳。

一、愿景使命

愿景： 丰富人们的沟通和生活。

使命： 聚焦客户关注的挑战和

压力，提供有竞争力的

通信解决方案和服务，

持续为客户创造最大价

值。

核心价值观：

公司核心价值观是扎根于华为

人内心深处的核心信念，是华为

走到今天的内在动力，更是华为人面向未来的共同承诺。它确保华为步调一致地为客户提供有效的服务，实现“丰富人们的沟通和生活”的愿景。

成就客户

为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。华为坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。为客户提供有效服务，是华为工作的方向和价值评价的标尺。

艰苦奋斗

奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力。华为坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。

自我批判

自我批判的目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定。只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。 开放进取

为了更好地满足客户需求华为积极进取、勇于开拓，坚持开放与创新。任何先进的技术、产品、解决方案和业务管理，只有转化为商业成功才能产生价值。华为坚持客户需求导向，并围绕客户需求持续创新。

至诚守信

诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。 团队合作

胜则举杯相庆，败则拼死相救。团队合作不仅是跨文化的群体协作精神，也是打破部门墙、提升流程效率的有力保障。 二、腾飞的华为

根据收入规模计算，华为已经成功跻身全球第二大设备商。2010年，华为销售收入达1852亿元(人民币)，同比增长24.2%，这使其进一步稳固了全球第二大综合通信设备提供商的位置。而一旦在2011年继续保持20%的增长，华为将在规模上超越爱立信，成为全球最大的综合通信设备商。

根据美国《财富》杂志公布的数据，华为2009年的销售额达218.21亿美元（1491亿元人民币），净利润达26.72亿美元（183亿元人民币），成为继联想集团之后，成功闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是500强中唯一一家没有上市的公司，排名第397位。中新社纽约12月22日电2010年度“世界品牌500强” (The World′s 500 Most Influential Brands)排行榜

22日在纽约揭晓，华为集团再次入选。海外科技杂志Fast Company三月初评出了2011年全球最具创新能力的公司，中国的华为排名第18位，为中国品牌最高名次。华为品牌在世界品牌价值实验室（World Brand Value Lab）编制的2010年度《中国品牌500强》排行榜中排名第46位，品牌价值已达185.12亿元。

按照2010年的平均汇率计算，华为2010年1852亿元的营收约合280.6亿美元。而当前全球通信设备商老大爱立信的2010年营收为2033亿瑞典克朗，约合大约308亿美元。自2006年至2010年，华为的营收增长了179%，爱立信同期的营收则只增长了13%。

上述数据表明，在过去的5年时间里，华为不仅实现了营收近两倍的自我超越，还实现了营收规模逼近市场龙头爱立信。 截至2010年底，在海外市场方面，华为部署了80个

SingleRAN网络，其中包括28个LTE商用网络，获得了47个管

理服务合同。

在三大业务领域，华为电信网络销售收入达到1229亿元，同比增长23.0%；全球服务实现销售收入315亿元，同比增长28.6%；华为终端2010年发货1.2亿台，实现销售收入307亿元，同比增长24.9%。在美国、日本等市场均实现超过100%的增长率。

三、产品服务

华为技术（“华为”）是全球领先的电信解决方案供应商，专注于与运营商建立长期合作伙伴关系。华为拥有热诚的员工和强大的研发能力，快速响应客户需求，提供客户化的产品和端到端的服务，助力客户商业成功。

华为产品和解决方案涵盖移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。

目前，华为 产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

四、任正非简介

任正非，男，1944年出生于贵州省都匀，祖

籍浙江省。肆业于重庆建筑工程学院（现并入

重庆大学）中学毕业后在重庆建筑工程学院暖

通专业学习。毕业后参军从事军事科技研发。

后创立华为技术有限公司，现为华为技术有限

公司总裁。2011年任正非以11亿美元首次进

入福布斯富豪榜，排名全球第1056名，中国第92名。在《财富》中文版第七次发布中，位居“中国最具影响力的商界领袖”榜单之首。

第二部分 SWOT分析

一、外部环境分析

（一）PEST分析

1．Policy——政治与法律环境 （1）中国政府的作用

自80年代以来，中国电信服务业经过放松价格管制、打破独家垄断和管制机构改革并产业重组为内容的三阶段改革，突破了原来政企合一、行政性独家垄断的体制框架，初步形成了各类业务在基础网络层次上的数家竞争格局。

在电信设备产业方面，电信设备产业在政府的支持下经历了数字交换机阶段、GSM阶段和3G阶段，实现蛙跳式追赶，为中国企业进入电信市场打开了大门。 1996—2000年，华为响应国家“走出去”战略积极开拓海外市场。那时起，中国政府真正转变职能，一切工作以经济建设为中心。国家领导人出访，都会带领一个庞大的企业家团队，搞经济外交，促进经济贸易发展和国际合作。

华为高层得以亲自考察了国外的市场，做市场调研，收集市场和技术信息，回国后再结合咨询公司更加详尽的资料，组织专业人士对国际市场的进程进行研究和规划。在2000年以后，华为完成了市场开拓初期的任务，形成了比较完备的全球市场体系和产品体系。此时华为非常需要中国政府出口信贷的支持。和中兴一样，华为积极地参与了由中国国家领导人率领的企业家代表团，每次出访几乎都带来了中国政府为了促进双边合作、扩大中国企业销售的出口信贷政策，而且重点是支持重大合作项目。华为近期还获得了政府出口信贷资金的支持，在官方的中国进出口信用保险公司的支持下，先后从中国进出口银行获取了6亿美元出口信贷用于扩展海外业务，从中国国家开发银行获得了100亿美元的授信额度。

（2）国外科技立法趋势

近年来，在我国紧锣密鼓地起草电信法时，美、德、英、日、韩等国也对本国电信法进行了修订，这些国家电信立法规则变化的新动向，从某种程度上反映了世界电信立法中一些共同的规律，反映了电信立法的趋势和方向。对国外科技立法趋势的考察和认识，有助于帮助像华为这样“走出去”的中国企业在全球化的市场中占据一席之地。

趋势1：电信立法适应融合新技术、新业务发展

21世纪信息通信新技术的飞跃发展给电信市场带来前所未有的冲击，各国电信法立法纷纷对此作出反应，虽然立法内容不尽相同，但都呈现出一定的趋势。其中最明显的特征之一是，由于电信技术的不断发展，IPTV等融合性业务的出现，电信法立法开始以更广阔的视野审视网络融合。

趋势2：注重互联网监管与发展

随着互联网日益普及，各国都将互联网管制摆在越来越重要的位置。为解决垃圾邮件泛滥问题，韩国政府出台了一系列法律法规。2001年，韩国制定出台了《信息与通信的传播、通信网络的应用以及信息保护法》，对电子邮件服务行为和使用行为进行了规范。2002年12月18日，韩国国会在对上述立法进行修正的基础上，发布了《促进信息通信网络利用及信息保护等修正法》，并于2003年1月19日起生效。

趋势3：增强监管主体监管能力

为了保证电信监管公平、公正、透明、有效进行，增强电信监管机构的权威性，很多国家用立法的形式对监管机构的权力、职责进行了明确规定，并授予监管机构一定的准司法权，进一步强化监管机构的监管职责，甚至有的国家还出台了专门的监管机构法，如法国1996年《电信管制法》。

为了加强监管机构的独立性，保证监管效率，很多国家采用立法的形式保障独立监管机构的经费来源，如欧盟各国几乎都在其电信法中规定了监管经费的来源，多数来源于被监管的对象——各大电信运营商。

趋势4：电信监管目标趋向相同

随着电信市场全球化的特征日益明显，各国电信法对电信管制的目标表述不尽相同，但是总的来说不外乎：促进竞争；保护公共利益和消费者利益；促进电信资源有效利用；确保电信产业的健康发展。此外，保障电信网络和信息安全也是部分国家电信监管的目标之一，但它一般不作为电信管制的基本目标，而是作为促进电信产业发展的分目标。

趋势5：降低市场准入门槛

为了促进市场竞争，各国纷纷立法规定降低市场准入门槛，但各国的市场准入情况依本国的经济水平和电信发展水平不同而不同，总的来说经济水平、电信发展水平越高的国家市场开放程度越高。例如，欧盟市场准入门槛较韩国低。

趋势6：融合立法同中存异立足国情灵活多样

以欧盟为例，欧盟各国在建立融合性的监管机构过程中，并不

千篇一律，而是根据国情灵活采取不同的监管主体形式，其中包括两种形式：一种是成立同时监管电信业、广电业的融合性监管机构，典型代表国家是英国；另一种形式是电信、广电监管机构互相独立，二者分工明确，相互协调，典型国家是法国。

趋势7：加强对频率资源等有限资源的监管

鉴于电信资源的有限性，各国立法中普遍加强对频率、码号等有限资源的监管。对有线资源的管制普遍采用许可制。在码号资源方面，瑞典规定：政府或政府指定的监管机构为电子通信业制定国家码号规划。使用列入国家码号规划的号码必须获得许可证，许可证的发放适用公开申请程序。与许可证制度相配套的是有偿使用制。高昂的代价使运营商不得不经济合理地使用有限资源，这在一定程度上达到了管制的目的。

趋势8：特殊消费者的权益保护成为立法关注点

近几年，各国电信法都把对消费者利益的保护作为重要内容，其中除专门关于消费者保护的条款外，普遍服务等制度也与保护消费者利益紧密相关。电信法作为行业立法，它的一个重要目的就是界定政府、企业和消费者之间的权利、义务关系。通过法律的强制性规定对电信业务经营者的服务行为进行规范，平衡权利和义务的关系就成为电信立法的根本目标之一。

趋势9：更加注重动态的监管方式

电信行业与其他行业的最大不同在于电信技术和电信业务的日新月异，这个特点给电信立法带来了一定的挑战。针对此，各国普遍采取开放、动态的立法方式。欧盟每年都对其主要管制工具(法律文件)进行重新审查，审查特别针对那些阻碍新技术、新业务发展的法律规定。

趋势10：更加注重社会性管制

从社会发展看，随着信息社会的发展，信息通信行业向社会各个层面、各个阶层不断渗透。按照经济基础决定上层建筑的基本理论，电信法也必将由电信时代的经济性法律向信息通信时代的经济、社会性法律过渡，对于信息服务业所涉及到的环保、青少年保护、知识产权、民族文化以及社会少数群体的保护、残障人士信息通信权利的保全等社会问题给予一定的关注。

2．Economic——经济环境

（1）社会经济结构——产业结构

世界信息经济和互联网产业的迅猛发展，为通信设备制造业提供了难得的发展机遇和巨大的发展空间，使其成为目前发展速度最快的行业之一。中国电信业重组后，3G建网逐步展开，TD、CDMA和WCDMA的建设尤其快速壮大，市场规模有望继续扩大，这给通信设备商，尤

其是中国厂商带来了巨大的机会。2008年，中国的通信投资建设丝毫没有减少，仅在大型网络建设和投资就超过1600亿元人民币，而在2009年，这一数字达到了3400亿元，不得不说，这给通信设备制造商带来了难得的契机。

而在国外市场，2008年开始的金融危机，使得西方富国纷纷出现财政困难，频频减少对通信设备的投入，这就却给低产品价格的华为公司设备带来了机遇。拿以前频频碰壁的北美市场为例：华为拓展北美业务始于2001年，到目前为止，华为在北美市场共拥有8个办事处，1000名雇员，但是北美业务的突破却迟在了2008年。当时华为北美区CTO查理·马丁称：“华尔街的金融风暴给华为一个最佳的市场机会，我们已经大大增强了在北美市场的专注度，我们对前景感到欣慰。”

所以就整体而言，整个通信设备制造行业处于一个产业比较成熟的阶段，有些产品已经进入衰退期，例如固话网络，而有些产品正处在成熟期，比如说GSM/CDMA产品、软交换产品、宽带网络等等，而也有些产品正处在成长期，比如说UMTS、光网络、移动数据业务，还有一些处在初创阶段，比如说LTE、100G传输网络等等。

（2）产业政策

基础电信指电信传输网络和服务，它与增值电信共同构成完整意义上的电信服务。1997年2月15日，占全球电信市场91％份额的69个WTO成员达成全球基础电信协议（WTA）。该协议涉及话音电话、数据传输、电传、电报、文传、专线、移动电话、移动数据传输和个人通信等方面的短途、长途和国际电信服务，包括了电信市场的93％。部分缔约方也提供了增值电信领域的承诺，主要涉及在线数据处理、EDI、电子邮件、在线数据库存取和话音邮件等。

中国加入WTO后，按照WTO《基础电信协议》取消各类服务地理限制的过渡期，但在外商股权、管理控制权、国际通信入口局方面，仍受国家限制。

3．Society——社会环境

近年来，中国逐步成长为世界最大的移动电话市场，但无论是在国内还是国外市场上，中国手机制造商始终都在追赶世界大品牌的脚步。2010年，这一情形终于有了变化。以下几个数字就能说明问题：据市场调研公司iSuppli统计，深圳中兴通讯股份有限公司手机出货量由一年前的第七位上升至第四位，仅落后于诺基亚、三星和LG。深圳华为位列第九，TCL集团（旗下拥有阿尔卡特手机业务）和北京天宇分列第11和12位。在印度和亚洲其他国家拥有众多分支机构的挪威无线运营商——挪威电信公司（Telenor）亚洲区主管西格维·布雷克（Sigve Brekke）说：“现在中国制造商已开始全面抢占市场份

额。”

2009年，内地3家主要移动运营商开始提供3G服务，中国企业也借此占据了大部分国内市场份额。现在，它们将目标瞄向美国和西欧市场，希望通过推出售价低于100美元的智能手机促进在该地区的业绩增长，iSuppli的分析师蒂娜·丁（Tina Teng）说。蒂娜还指出：“中国企业要想打入更成熟的市场，就必须生产出品质卓越、性能稳定的智能手机。”

虽然西方消费者对中国品牌所知甚少，但西方电信运营商和中国知名品牌的关系却十分密切。近年来，华为和中兴向全球各大运营商出售网络设备，获利颇丰，现在它们希望凭借这种良好关系开拓手机市场。“华为基建是我们的坚强后盾，”华为终端公司首席市场运营官维克托·徐（Victor Xu）说。华为终端是华为集团子公司，主要生产新型Ideos智能手机等产品。尽管徐先生也承认，短期内中国企业还无力在高端智能手机市场与国际品牌竞争，但针对无法负担高级品牌的消费者仍能开创出有利商机。“只要用户体验能达iPhone的70%就够好了，” 徐先生说。

4. Technology——技术环境

随着数字化生存真正来临，在宽带网络必将更加普及的基础上，每个人的社会化属性进一步放大，世界更加扁平化。在授权范围内，任何人均可随时随地平等获得需要的信息，不为信息海洋与壁垒困扰。 同时，互动视频成为信息的主导表现形式。信息载体的发展历经“文字、图片、声音、视频”过程，视频是信息表达最直观的形式，ICT基础设施的完善、宽带的普及和服务的云化，将促进人们从使用“语音+ 文字”向使用“视频与图像”转变。

另外，手机的智能化，业务应用的云化，网络的宽带化，信息通信产业将从以网络为中心全面转变为以用户为中心，从面向终端设备的服务转变为以使用终端设备的人为中心的服务，使用户个性化得以充分展现。在以个人电脑取代大型机为代表的第一次IT 产业革命之后，云计算已经引发第二次IT 产业革命，从以个人电脑为中心的计算模式发展为以数据中心和网络为依托的网络化计算模式。支撑这一变革的是IT技术与CT技术的深度融合以及从“购买产品”向“购买服务”的商业模式转变。通过基于云计算的IT化的业务创新与运营流程的优化，电信运营商的经营效率得以大幅度提升，CT资产的价值将得以充分发挥；商业模式的变革带给信息通信产业的是新的以万亿美元计的内容和信息服务市场。云计算的商业模式和技术变革，使各个领域的参与者处在同一起跑线上，产业结构将重新构建，形成新的格局和平衡。

（二）波特五力分析

华为是全球领先的电信解决方案供应商。华为技术有限公司的业务涵盖了移动，宽带，IP，光网络，电信增值业务。和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

2009年华为全球销售收入1491亿元人民币（约合218亿美元），同比增长 19%。营业利润率14.1%，净利润183亿元人民币，净利润率12.2%。根据收入规模计算，华为已经成功跻身全球第二大设备商。2010年，华为销售收入达1852亿元(人 民币)，同比增长24.2%，这使其进一步稳固了全球第二大综合通信设备提供商的位置。而一旦在2011年继续保持20%的增长，华为将在规模上超越爱立信，成为全球最大的综合通信设备商。

1．行业新进入者威胁

（1） 规模和资金要求

通信设备的生产投入所需资本投入较大，。就全球而言，由于大型服务供货商将部署4G/LTE(或是HSPA+)无线，FTTx，以及进行服务层面和软件层面的投资，旨在降低成本提高竞争力。其影响是服务商资本支出将从2010年的2770亿增加到2011年的3030亿，导致资本支出占收入的比例(资本密集度)有微幅的增长，庞大的资金投入，提高了进入壁垒。

（2） 技术水平

高技术、高投入、高回报，曾经是电信设备制造业的鲜明特征。然而，随着全球电信业务资费的不断下降，通信已经不再是神秘而高贵的高科技。

电信设备制造业正从技术驱动型产业，逐步演变为一个以服务、成本竞赛为核心竞争力的产业。因此，市场对快速服务能力、高效的成本竞争力的要求会越来越高。谁不适应这个大趋势，谁就将被淘汰。再有，经历了3G时代的浪潮后，4G即将到来，因此谁不想被淘汰，就必须技术上创新。

(3) 政府政策

在TD-SCDMA联盟的建设中，带有明显的政府色彩。这是一种典型的政府推动和择赢家的模式。例如我国政府通过统筹规划，坚定的政策的决策，引导产业发展，并通过项目引导，专项资金支持等，为TD—SCDMA的发展营造了良好的宏观环境。

2．现有竞争者之间的竞争程度

通信制造业和电信运营业不同，通信制造业的市场化和竞争程度较高，企业的优胜劣汰完全由市场规律决定，由市场自动调整达到供求平衡。

在需求持续下滑、竞争日益激烈的全球通信设备市场，各大厂商都在寻求新的发展战略，并购已成为谋取战略市场、获取竞争优势的重要手段。例如；阿尔卡特与朗讯的合并、诺基亚与西门子的联手、爱立信收购马可尼，都是整个产业降低成本、提高市场集中度的体现。

在中国国内3G项目启动，对于中兴、华为等国内通信设备制造商，面临的机会不仅仅是市场增大带来的潜在机会，更重要的是，3G竞争格局的历史性转变。中兴在TD领域处于第一阵营，CDMA2000设备供应商优势日益明显；华为在WCDMA领域频频突破欧美市场，也处于该领域的第一阵营，同时在CDMA2000领域也处于领先地位，因此在中国，华为面临的最大竞争者就是中兴了。中兴与华为的成长都很迅猛，只是华为更为迅猛，也都在早年以所谓的低价格、人海战术著称并迅速打开了市场，且在最近几年自身的技术和服务实力都有一个飞跃式的提升。目前，华为已经远远领先于中兴，这来源于华为在海外的更为成功，或者说**。华为的海外市场收入已经超过其全部收入的75%，投入更已达到95%以上，而中兴的海外收入仅占据一半。

在国际化进程中，以中兴、华为为代表的中国电信设备制造企业为了实现市场结构的优化，不断加大在发达市场的投入力度，与西方发达国家通信设备企业进行全面竞争，这种竞争影响到海外跨国电信公司的战略布局，影响到这些公司所在国家的国家战略安排，中国企业正面临这些跨国巨头和其所在国家的市场封锁。

2007年华为在北美销售收入不足1亿美元，这除了因为当初华为与思科知识产权纠纷阴影影响外，至关重要的因素是受政治影响，中国通信设备制造企业面对的是美国市场的全面封锁。而在欧洲，中国电信制造企业的发展策略是以高端挑战高端，尽管中兴、华为在固网设备和手机领域于欧洲发达市场已有所斩获，但在移动通信领域，中兴、华为面临被运营商和政府封杀的现状。全球金融危机过后，各国更注重增加内需、刺激需求、保护本土厂商的利益，贸易保护主义抬头，贸易摩擦加剧。国际市场竞争逐步从多头转向寡头垄断，中国电信制造企业规模差距拉大，2011年后，市场结构将呈现高度集中态势，预计前三位收入占比超过60%，并将垄断行业 80%以上的利润份额，两极分化会更加明显，中兴、华为等国内电信设备制造企业面临规模差距进一步被拉大的风险。

总之，爱立信、诺西、阿朗三家传统巨头，与华为、中兴两家崛起的中国新贵，将成为行业的主导力量。今后相当长一段时间内，“3+2”的市场竞争格局将不会改变。

3．替代品的威胁

就华为主要产品而言，其替代性还是比较小的。其主要产品有Quidway系列路由器，Quidway? 交换机，Quidway? Eudemon 系列安全网关，以及无线上网卡系列。虽然无线上网卡和网关都能替代路由器，但由于华为生产通信设备产品的多样性，因此对其所产生的影响较小。

而在华为的手机市场来看，我国从事移动通信终端生产的国企手机企业已达上百家，而华为就是其中一家。在手机企业数量猛增的同时，我国手机市场的需求并没有随之大幅增加，这使得中国手机行业产能严重过剩，价格战风行，整体份额依旧低迷不振。但洋品牌则来得更加猛烈，中国市场几乎成为了洋品牌的市场。例如随着苹果Iphone智能系列的出现，由于该系列的功能突出。包括时尚外观、高质量屏幕、三轴陀螺仪、A4处理器、全新的拍摄系统、iOS4操作系统、iBooks应用和iAds广告平台。从而越来越受顾客的喜爱。

4．购买者的讨价还价能力

通信行业经过调整和激烈的竞争之后，市场集中度可能进一步提高，呈现出强者衡强的态势，如在光传输、ADSL方面，华为和中兴通讯的市场份额可能会进一步提高。

作为国内电信设备供应商，两公司的基本产品线都是差不多的，交换机接入网 ，无线，数据，传输，智能，电源监控等。但是华为的市场份额总是比中兴的大，主要原因是中兴推出产品的时间总是比华为的晚，因此第一桶金总是被华为夺走了。

而购买者在华为先推出产品与中兴推出产品的这段时间里，对厂商的选择度较小，甚至购买者处于被动地位，故其议价能力明显减小或者甚至没有。一旦中兴产品推出后，购买者的议价性会稍有提高。总体来说，消费者在华为的通信设备产品方面其议价能力还是比较小的。这得益于华为的技术上的创新优势。

但是在华为的手机市场上，消费者的议价能力明显增强。由于国产手机商一直偏重于追求生产规模。对产品研发的技术和资金投入不够，造成了长期以来一直缺乏核心技术和专利，发展受制于人的局面。

手机的生产从最初的大哥大模拟机到现在的3G手机，其发展之快，可能连最初的发明者始料未及。为适应手机在功能，外观上不断加快的变化节奏，国外厂商纷纷加快新产品的推出速度，各种设计新奇，功能强大的手机不断问世，反观国产手机，推出的品种似乎也很多，但大多设计，功能雷同，根本赶不上手机流行趋势的变化。这就是国内手机商在价格上没有竞争优势的共性。故高额的利润都被国外手机商占有了。

5．供应商的讨价还价能力

从行业的长期发展规律来看，我国的通信设备制造行业已经步入成熟期。从2002年开始，我国光纤业跌入了低谷。可见，电信行业存在着大量的供应商，好的替代原材料较多，因而转换成本不高。虽然原有运营商纷纷与UT斯达康、中兴、华为等建立了长期合作关系，但并不表明供应商的议价能力强。因此，对于新运营商来说，来自于供应商的进入障碍不大。但一般来说，通信设备制造行业的订单合同周期较长，新运营商与供应商建立良好关系并开拓多种供应渠道才是防御的上策。

华为作为全球领先的设备供应商，其所需要的原料有集成电路，阻容，管类元件，PCB板。OEM部件，光纤，低压器件，继电路等。由于这些零配件原料的供应行业的集中度不高，并且华为所需要的零配件批量大，华为是这些零配件供应商的主要用户，其供应商的命运与华为的命运息息相关，因而这批供应商对华为的威胁就会减少，甚至华为向这批零配件供应商赊账，这些零配件供应商也不会跑掉。

（三）机遇与威胁

1、机遇Opportunity

华为公司处在一个快速增长、有着巨大市场的通信产业，人们交流的需求与日俱增，电信设备制造行业有着丰厚的超额利润。再加上中国电信业的落后，设备提供能力的空白，使得国家把提升电信业的技术水平作为了发展重点。华为公司最初只是销售程控交换机、赚取价差，但任正非在掘到第一桶金以后，敏锐地发现了这一行业的巨大潜力，投身通信设备的研发中去。凭着军人背景的坚忍不拔，和国家的扶持政策，再加上改革开放以来积累的财力物力和整个中国经济大幅度的增长，华为在20年以后，终于发展成为在国际上举足轻重的电信设备制造商。可以说华为的机遇是市场给的，但市场是要靠竞争、靠实力去拼来的，所以说机遇是留给有准备的人的。

中国研发成本的低廉给华为带来了巨大的成本优势。据统计，华为研发部门的人均费用为2.5万美元/年，而欧洲企业研发部门的人均费用大概为12万～15万美元/年，是华为的6倍。华为研发人员年均工作时间大约为2750小时，而欧洲研发人员年均工作时间大约1300～1400小时，人均投入时间之比为2∶1。因此，华为在产品响应速度和客户服务方面反应较快，这是其能以弱胜强的核心优势。也成就了华为交付成本和交付效率在业界形成良好口碑。

近十年来，发达国家的经济发展大不如前，物美价廉的“中国制造”产品大大走俏。而2008年由美国引发的金融海啸更是导致欧美运营商节省开支，使依赖于欧美市场的海外第一阵营设备商业绩大幅降低：2008年第三季度爱立信收入增长13%、净利润下滑28%；阿郎

收入减少6.6%，亏损4000万欧元；诺西收入减少14%；摩托罗拉收入减少15%，亏损3.97亿美元；而北电则亏损34亿美元、面临破产。在这个机遇下，华为、中兴脱颖而出，不但分享了亚太市场，更是利用其“性价比”，使得欧美市场份额进一步提高。

2、威胁Threats

正如大家所知道的，电信业是高投入、高风险的行业，如UTStarcom这样大起大落的通信公司也不在少数。再加上竞争对手的联合打压，华为公司一步行错就有可能血本无归。

（1）来自行业的威胁。目前有种说法：通信设备制造业已经慢慢变成了夕阳行业，技术能力过剩、服务过剩和终端用户固有消费习惯的惯性使得电信运营商盈利能力的下降，这就必将影响设备制造商的收入和利润情况。

（2）来自中国人民币升值、通胀的压力。华为公司目前的销售收入超过75%来自海外，如果人民币持续升值，必将削减华为的竞争力。 来自竞争对手的威胁。通过合并和并购，电信设备制造商已经渐渐形成竞争集团，但显然华为被排除在外。来自竞争对手的联合打压，如果华为准备不足的话，是很有可能伤筋动骨的。

（3）来自中兴的威胁。就其规模而言，中兴通讯可看作五年前的华为，其国有背景使得中兴在中国市场始终占据一席之地，再加上中兴通讯是上市公司，有着华为难以模仿的融资能力，所以来自中兴通讯的威胁绝对不容忽视。

（4）来自某些国家的政治壁垒。据传，在Moto无线设备部门收购中，华为比诺西的报价高出10%，但却被诺西拔得头筹。

二、内部条件分析

(一）优势和劣势分析

1．优势 Strength

(1) 华为有着通信设备制造业界最为全面的产品线。能提供业界最完整的端到端的解决方案和“一站式”服务，消除了不同设备间的兼容性问题，不但提高了设备利用率，也节省了调试时间，为客户创造了价值。

(2) 产品性价比高、交付快。华为全球中48%的员工从事研发工作，

每年将不低于10%的销售额作为研发投入，这些保证了公司的技术领先和储备，同时，由于华为人力资源成本比发达国家低，产品较之便宜很多。此外，华为管理灵活，员工高度敬业，能按时甚至超前完成工作任务。华为在国际通信运营商中已树立一个性价比高、快速响应的形象。

(3) 先进的生产工艺体系缩短了产品的生产周期，提高了生产效率和生产质量。完整的供应商认证流程保证了产品和工程实施的质量，赢得快速、高质量、低成本的比较竞争优势。

(4) 企业文化和执行力。华为的“土狼”文化强调团结、奉献、学习、创新、获益与公平，更强调积极进取，以绩效为导向。华为有着一套独特的人力资源管理方法，包括新员工培训、员工考核方法、批评与自我批评，大字报口号等等，为华为保持其“狼性文化”、“奉献精神”提供了保证。

(5) 华为有一套完善的客户参观流程。把竞争对手做广告的费用拿来请客户和供应商参观华为的产业园区，有针对性地聚焦客户，提升华为形象，增强客户选择华为的信心。

2．劣势Weakness

(1)品牌问题。很多发达国家的人不信任“中国制造”的产品，在他们看来，中国货是价廉质差的代名词，这个大环境对于华为电信设备的销售很不利。此外，“农村包围城市”的国际化战略某种程度上牺牲了华为的品牌形象，不利于其品牌价值提升。

(2)研发基础环节薄弱，改进型创新多，原创型创新少。华为虽连续数年成为中国申请专利最多的单位，但这众多的专利中基本上没有原创产品。通信设备制造行业中，“三流企业卖产品、二流企业卖服务、一流企业卖标准”，谁占领了研发制高点，谁就拥有更多的市场发言权。技术上的跟随战略，虽然减少了巨额投入基础研究会带来的风险，但很难让华为超越国际巨头而成为真正的行业领袖。

(3)营销模式。国际化初期，华为利用国内派出的销售队伍，采取与国内相同的直接与电信运营商洽谈的直销模式。但实践证明，这只在南美之外的发展中国家比较有效，在发达国家更是行不通。有两种方法可以解决发达地区市场拓展问题：一是加大投入，采取类似海尔开拓北美市场的方式，实现制造与研发的本地化；二是与国际著名企业达成深度合作。这些都需要强大的实力，华为还需要更长的时间才能做到。

(4)接班人问题。“后任正非时代，华为的红旗能扛多久”、“任总之后，华为再无传奇。”诸如此类的言论比比皆是。与中国现状相符，民营企业的“接班人”始终是个很难解决的问题，对于华为来说也是一样。

(5)供应链劣势：成本与效率还存在较大问题，目前只发挥了20%的效率。

(6)合同劣势：未来三年的追加投入不能高于最初报价

（二）核心竞争力的分析

这个企业特有的不可被复制的核心竞争力按重要性进行排列:第一，研发能力、产品差异性；第二，企业文化；第三，普遍客户关系。

1、研发能力

（1）低成本研发

在2007年，华为在全球20个重点国家的客户满意度调查结果显示，有一项指标超过爱立信，那就是客户化定制能力。这也标志着华为是一家定制化量产的公司，而不是简单的量产化企业。这主要归功于华为庞大的研发队伍。

华为近4万名研发人员中，80％以上是软件工程师。电信网络设备软件的开发量巨大。上世纪90年代开发万门程控交换机，有80多万行代码，现在一个高端路由器就有上千万行代码。代码是需要软件工程师一个一个字节（总量上亿字节）在电脑上敲进去的。所以，从某个角度来看，我们戏称是软件蓝领。这个行业也可以称为智力（软件劳动）密集型产业。所以定制化能力强，首先就是要大量聘用研发人员。研发人员的成本也成为竞争的关键。

2005年春季，欧洲著名的欧文咨询公司的总裁和我会谈，他是个财务专家，问我：华为的优势在哪里？我回答他：研发的低成本。在中国，每年毕业300万的工科大学生，华为可以在里面招聘优秀的学生来华为工作，在中国一个研发工程师的工资是欧洲的三分之一到四分之一，而法定工作时间是欧洲工程师的1.5倍，而同时中国人勤奋，还经常加班加点。而研发费用的80％以上是人力资源成本，所以，华为投入1块钱研发，相当于欧洲公司投入10块钱。也就是我们的研发成本是欧洲公司的十分之一。

（2）高质量研发

近期从网上看到关于“华为”新闻一个很有气势的标题：“开放式自主创新书写中国企业雄心”!从“华为”知识战略制定的角度：每年把不少于公司收入的10%投入并将研发经费的10%投入新

技术预研；从研发人员数量看，拥有研发员工51000多名，占公司总人数的46％，其中，有1400多人专职从事中长期技术研究工作；从研发成果看：迄今为止，华为已累计在全球申请专利40148件。其中，国外专利申请达到8279件，已获得授权3060件，而且85％的外国授权专利是在欧美发达国家获得的。从以上三个方面，可以看到“华为”的非常之强的研发能力，此外，这三个方面也是其研发能力的源泉。正是因为有公司战略的支持得基础上，有着超强的研发能力队伍，并且对研究出的专利技术都申请专利技术保护，因而使研发能力对公司对公司的发展和进步做出了不可估量的贡献，也是这个公司在不断发展信息技术世界保有很强生命力的的源泉。这种能力是其他企业不可复制的。

2、企业文化

就像“海尔”公司一样，“华为”也有着属于自己的独特的企业文化，例如“**思想”、“狼性文化”、“军事化管理”、“床垫（加班）”文化、等一系列新式的企业管理文化。不仅于文化资源，更是有着强大的精神力量，让这个企业能够应对未来的困难，走的更远。重要的是华为的企业文化，华为文化主要是两点：①，奋斗文化；②，不让雷锋吃亏。简单地说：你奋斗，就有好的回报，就有发展成长的机会。有急着去采访参观华为时，记下了企业的两个标语：“准时上班就是准时进入工作状态”、“简单的事情重复做就是专家，重复的事情简单做就是赢家” 。华为的企业文化也不是一成不变的。当春晚的《千手观音》轰动之时，任正非也有感于这个节目，决定把狼性文化改为“千手观音”文化。如残疾人一样在不利的条件下依旧坚持拼搏舞蹈动作舒展流畅，体现了职业化，所以强调员工在工作时要有职业素养；每个人都默契表演强调了团队间的合作；另外这些舞蹈演员是聋哑人在收到赞誉时也听不到，以此强调无论华为在外界有什么赞誉，也要充耳不闻，保持平常心，认真工作。 这种人才模型加上奋斗者文化再加上物质激励和成长机会。无论是战火纷飞的伊拉克，还是贫穷落后的非洲，以及像清教徒生活的中东，你都可以看到很多年轻的华为人奔波在世界各地；同时，也给了这些年轻人机会，很多人不到30岁，就做了国家代表，去和总统部长会谈，做上亿美元的项目。

3、普遍客户关系

有一个举措，让大家觉得匪夷所思。因为自2000年电信分家后，运营商的采购权上收，地市公司基本没有采购权，省公司的部份采购权也上收，大部份项目开始集中采购。西方公司以前只做总部和省公司的关系，常常受到华为等厂家的蚕食。形势似乎对西方公司有利；

当时，华为这种遍布地市的网络受到挑战。自然而然想到的是收缩地市公司的销售服务网络，况且当时拓展国际市场也大量需要有经验的销售人员。任总反其道而行之，提出把战壕修到离客户最近的地方去，在每个地市建立客户服务中心，加强在地市一级城市的营销服务网络，以前的销售经理转变为客户代表，也就是代表客户来监督提高华为的服务水平。

客户一有问题，就能在身边和华为的工程师沟通。每当集中采购时，地市公司这些使用单位会提出需求和意见，显然，华为会是最终使用单位的第一选择。

这就是华为提倡的普遍客户关系。不像西方公司只瞄准决策者做工作，华为构筑的是决策者、技术人员、使用者、经营部门、财务部门等等全方位的客户关系。

华为在做国际市场时，也继承和发扬了这种普遍客户关系的工作方法，无论是运营商的测试人员以及普通的工程师到总监、CTO、CEO，华为员工都有全方位的接触。让客户感受到尊重。

华为的领导力素质模型第一点就是发展客户的能力，其定义是：这是一种致力于理解客户需求、并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。

三、SWOT分析

机遇 OPPORTUNITIES

1、经济总量稳定增长，居民生活水

平提高；

2、对信息产品消费观念日趋成熟；

3、国家对自主知识产权注视重视程

度不断提高；

4、国家有关优惠政策；

5、加入WTO，产品在国际市场竞争力

增强。

威胁THREATS

1、IT业全球范围内衰退；

2、加入WTO以后进口产品竞争力增优势STRENGTHS 1、技术自主化程度高，国内属于较先进水平； 2、产品市场占有率高； 3、销售网络完善，销售人员素质高； 4、海外客户关系初步建立； 5、与客户关系良好。 劣势WEAKNESSES 1、盈利产品线较为单一，且竞争优势不突出； 2、技术商用化速度慢，程度低； 3、核心技术掌控能力不足； 4、技术发展方向不明朗； 5、日常运营费用高； 6、人员流动速度偏高。 SO战略 扩大规模，抢占国内和国际市场。 （以S1、S3抓住O3、O4） （以S4抓住O4、O5） （以S2、S3、S5抓住O1、O2） WO战略 对产品线进行调整，有计划的放弃部分市场以期在其他方面得到优势 (利用O1、O2调整W1、W2、W4) (利用O3、O4调整W3、W4) ST战略 趁行业调整期进行企业内部调整，扩大企业优势 WT战略 放弃部分产品，进行内部调整，裁撤部分机构和人员，收缩企业规模。

第三部分 管理模式分析 华为成立于1988年，从事通信行业，赶上了有利的天时——通信产业正处于开始替代PC产业，成为全球经济新的龙头产业的阶段，华为面临的市场环境（地利）是一方面中国通信市场正处于高速发展时期，另一方面已占据中国市场的国际巨头如朗讯,爱立信,西门子,都是实力异常强大的跨国公司。面对这种情况，创业之初，任正非就给华为定下了明确目标：发展民族工业，立足于自己科研开发，紧跟世界先进技术，目标是占领中国市场，开拓海外市场，与国外同行抗衡。

第一阶段（1988—1995）草创阶段

在这一阶段，任正非管理华为的主要模式是所谓“三高”：高效率、高压力、高工资。其中，高工资是推动高效率、高压力的核心动力。正是由于任正非对人性深刻了解的结果，“有钱能使鬼推磨”，当时中国的通信市场有着巨大的空间，高工资巨大的吸引力，很好地帮助华为完了高速扩张的任务。

当然，与高工资伴随而来的当然就是高效率、高压力。任正非为了贯彻高效率、高压力而提出了著名的狼文化：“企业就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识。”

第二阶段（1995—1998）基本法阶段

随着华为的扩张，人员规模的扩大，华为面临的组织管理问题越来越多,也越来越复杂, 光靠狼文化这样简单的概念已经无法解决华为面临的问题,更加不能带领华为继续扩大,例如,华为的快速扩张,导致成熟的管理干部奇缺，同时,华为扩大后,上下级之间的冲突,部门之间的冲突,员工之间的冲突,都越来越多,如何在华为建立起自己的企业文化成为了一个迫切需要回答的问题，这显然也是狼文化回答不了的。

人民大学一些教授以西方的企业管理理论为框架，对任正非个人的价值取向和思考结果做出梳理和总结——《华为基本法》出台。 但是，在其国际化步伐越迈越大的今天，“基本法”的局限性开始显现。特别是1996年华为启动国际化后，任正非越来越认识到“基本法”与时俱进的必要性。

1997年底，任正非先后访问美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室和惠普公司。在与国际一流跨国公司接触的过程中，任正非意识到，

“基本法”那种独特的语言模式，并不能跟全球化的大公司形成很好的对话。与跨国企业接触得越多，任正非越认识到客户的重要性。企业有必要遵守通行的商业价值观和一系列标准流程和制度，保证企业使命的实现。而且，竞争对手或合作伙伴除了关心你的产品，还关心你的业务流程、财务管理、人力资源、员工福利、劳工待遇等各个方面，考察你是不是具有长期发展的潜力，而且还要对你进行一系列严格的资格认证。

任正非在发现基本法不能起到它应起的作用后，被逼无奈,只好带领华为进入第三阶段.

第三阶段（1998—现在）管理西化阶段

一方面由于《基本法》达不到预期的效果，而华为的人员规模，销售额更加庞大，“华为由于短暂的成功，员工暂时的待遇比较高，就滋生了许多明哲保身的干部。他们事事请示，僵化教条地执行领导的讲话，生怕丢了自己的乌纱帽。”（任正非语）；另一方面华为开始大规模进军海外市场，试图成为一家国际化公司，所以任正非急于找到能够帮助华为提升管理能力，培养管理人才的办法。在寻求中国的管理咨询顾问帮助失效后，任正非把目光投向了海外，耗费巨资，先后通过与包括IBM在内的世界知名企业如HAY（在人力资源管理方面）、PWC（在财物管理方面）、德国FHG（在生产管理及品质管理方面）合作，学习和引进西方企业管理模式

首先，我们来看一下华为在第一阶段的“狼文化”的管理模式。好处很明显：直观，简单，易懂。弊端也很明显，人怎么能向狼学呢？人类社会比狼群社会更为复杂得多，人类的文明也远远高于狼群的“文明”。其实任正非自己也很清楚狼文化的效用非常有限，所以他规定市场部的一线员工不能超过三年。

这种管理模式带来的后果是华为的人员开支成本，管理成本一直居高不下，更危险的是如果一旦市场环境恶化，例如通信产业发展减速，或者华为的扩张速度减速或停滞（这一天是必然到来的，因为全世界没有任何一家企业可以永远地扩张），华为将无法支撑依靠高工资来凝聚员工的模式，从而导致效率低下，管理问题丛生。

其次，华为在“基本法阶段”的管理模式的弊端也显而易见。目前整个中国社会的动态核心（孝、悌、仁爱）都是缺位的，作为生存于中国社会当中的华为公司（微观粒子），当然很难建立起被中国人认同的核心价值观。例如，华为的愿景是丰富人们的沟通和生活，华为的使命是实现客户的梦想。作为华为的老板,任正非宣布华为的愿景,使命是一件容易的事情,可问题是这样的愿景和使命,会在华为员工的心中留下多深的印象呢? 华为的员工会打心眼里相信它吗?同时，

《基本法》关于企业的核心价值观、流程和客户方面的问题提的都很少，因为在制定《基本法》时，这些在企业成功的关键因素中所占的比例不像今天这么重。

最后，分析一下西方管理模式的利弊，以及华为是否盲目的跟风。 西方的流程管理的特点是把一个企业的运作分析解剖为一个个步骤，每个步骤都有详细的规定和说明，每个步骤的结果主要是依据客观的数据。可以这么说，西方管理的厉害之处就是程序化，明确化，精细化，然后可以从程序化，明确化中构建起庞大的企业，西方的跨国大公司都这么来的。

现在就以华为在产品开发方面实施西方管理模式为例，以前华为的产品开发都在中研部(中央研究部)，现在实施西方企业管理战略后改由PDT(产品开发团队)来承担。每个产品都有各自的PDT，每一个PDT团队由研发、市场、财务、采购、用户服务、生产等各部门抽调的代表组建，像一个个创业型小企业，从研发开始，对市场、利润、产品生命周期等全程负全部责任，共同协作完成一个产品从概念、研发，到生产、上市的全过程，从而真正实现产品研发和市场的同步进行。

虽然西方管理的优点是这个，但同时缺点也是这个，程序化，明确化必然导致灵活性不够，不能很快适应外界环境的变化，也不能发挥员工的最大能力。

因此说虽然西方管理有优势，但鉴于缺点存在，华为必须一切从自身实际出发，才能使企业获得长远的发展。在关键的部门，在关键的时刻，还是需按华为自己的打法来打。

总的来说，华为在管理模式的选择上还是有远见的。在各项业务的支撑体系上，任正非仍然采用西方的管理模式。但在市场上，任正非带领着他依然骁勇善战的狼群，以自己的方式继续扩张。比如按照西方管理模式企业必须追求效率，控制成本，但华为的市场投入依然是不计成本。再如西方的管理模式认为企业的产品开发按照一个规范研发的模式就好，而华为的产品线改来改去，一线的办事处该怎么干还怎么干。华为的管理模式恰好验证了一句话：只有适合自己的，才是最好的。

第四部分 企业战略及其评估

一、战略思想

1、**思想是传家宝

2、独裁就没有民主

3、只做通信产品

4、“IT业的冬天必将到来”

二、战略定位

1、专业化战略

不搞多元化，走专业化的道路，走稳健的道路是华为的大战略。华为选择了做通信设备供应商，并一往无前的致力于这条选定的专业化之路。回顾华为企业的发展历程，也是华为坚持专业化战略的历程。在1987年创立之初，华为选择切入通信业，在当时公司前景一片灰暗的情况下，连任正非自己也承认选择通信业是出于幼稚，然而选定方向之后，任正非以一种义务返顾的精神坚持了下来。华为企业实力还在很弱的时期，华为便定位于“做世界级的、领先的通信设备供应商”。1993年左右的时候，华为已经有了足够的现金，但是当很多企业都纷纷进军股票和房地产领域的时候，华为以巨大的毅力，抵挡住转眼间就可以翻赚钱的诱惑，坚守了企业的既定战略。《华为基本法》第三十七条还明确规定“我们不从事任何分散公司资源和高层管理精力的非相关多元化经营。”华为坚守专业化，甚至明确到永不进入相关的信息服务业。这就使华为从制度上抵制住了多元化的诱惑。在单一目标的基础上，华为先后投入几十个亿用于技术研发，并对国际通信业技术进行系统跟踪，尤其是1999年开始的3G研发，累计投入40亿人民币。2003年底，华为3G终于进入商业运营，并达到了“世界一流的”目标，为华为在未来参与国际企业竞争提供了优秀的平台。华为还曾拒绝做终端产品小灵通和手机。而且，华为还在03、04年将几项非核心业务外包出去，如培训、数据恢复，及设备的安装、调试和维护等对技术要求不高的环节。

2、国际化战略

华为为了实现建成世界级企业的目标，在90年代末进行了一系列的变革和改造，包括管理、流程和企业文化改造等。在经历了变革的阵痛后，华为也形成了具有华为特色的、先进的管理模式和企业文化，并与IBM合作开发了“IT策略与规划”，形成了先进的业务流程和IT支持系统。

在完成企业改造的同时，华为正式开始了自己的全球化步伐。任正非借鉴**革命成功的经验，也采取了农村包围城市的路子。1995年，华为启动了拓展国际市场的艰苦漫长路程，起点就是亚洲和非洲的一些第三世界国家。直到6年后，也就是2001年，华为在国际市场才真正有了成效，销售额超过3亿美元。华为的品牌也开始在一些第三世界国家逐步叫响。之后，华为开始进入欧美市场。但这也是从边缘做起。1998年，华为开始在俄罗斯开拓市场。几年后，东欧。南欧相继打开了市场，，华为开始挺进西欧、北美。之后连续几年，在全球合资战略的支持下，华为与国际设备商在世界各地合作建立了

多家技术公司。 并建立了自己的研究所和技术服务中心，销售及服务网络逐渐遍及全球。

今天来看，华为的海外战略是成功的。这不仅是由于华为海外市场销售收入已经突破180亿美元，占总销售收入的65%，而更值得欣慰的是，华为的所有出口产品均为高科技产品，均为华为的自主品牌。也就是说，华为的海外战略从一开始就选择了一条最艰难的道路———自主品牌出口。 华为模式的成功某种程度上改变了世界对中国企业和中国产品的看法。

一家历史不到20年的中国民营高科技企业，走向国际市场也不过10年，能在竞争激烈的世界通信市场站住脚，令人欣慰，也让人思考。

3、战略定位调整

未来十年将会成为行业发展的关键十年，用户需求将从基本的通信需求转向对信息的综合需求。在IT与CT融合的大趋势下，华为的发展机遇与挑战并存，华为将在保持系统设备领先的基础上，积极拓展企业网及终端领域。

而面对下一个十年，华为的战略调整已经开始。 在继续保持行业领先的基础上，华为逐渐逼近甚至成为了行业领导者的地位，而这也带给了华为前所未有的威胁和挑战。华为未来5—10年的目标，就是在巩固运营商市场地位的同时，在运营商、企业网及消费者三大市场均进入领先者行列。云计算和智能手机无疑给华为提供了重要的发展和崛起的机遇。

为了实现这一目标，华为已开始了内部的战略调整，包括组织架构、品牌战略、系统设备等方面。

三、品牌战略

独特的品牌经营和专一的产业发展使华为的竞争优势更为集中。华为的品牌承载着的是华为的企业文化和东方文化中坚韧、执着而敏感和兼容的风格，国内企业产品的民族烙印也许更能体现其品牌优势，华为的专注一直维系着其产品中高技术和东方的风格。

四、变革战略

华为在上世纪末和本世纪初进行了一场浩浩荡荡的大规模变革，在管理、流程再造、企业文化方面逐渐形成了具有自己特色的模式。这些年，华为依然在探索着变革的路子。通过变革，华为建立起了自己的企业特色，并凭借它独特的企业文化和管理模式不断发展壮大，在世界市场上逐渐站稳了脚跟。 五、研发战略

华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，

对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。目前，华为在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技术和新应用领域，都已经成功推出了解决方案。 华为主动应对未来网络融合和业务转型的趋势，从业务与应用层、核心层、承载层、接入层到终端，提供全网端到端的解决方案，全面构筑面向未来网络融合的独特优势。

华为在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄罗斯莫斯科，以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安、杭州、成都和武汉等地设立了研发机构，通过跨文化团队合作，实施全球异步研发战略。印度所、南京所、中央软件部和上海研究所等通过CMM5级国际认证，表明华为的软件过程管理与质量控制已达到业界先进水平。 六、竞争与合作战略

华为作为一名出色的通信设备商，在整个通信领域内面临着国内外同行业竞争者不断的竞争和挑战。

为此，华为公司与客户和供应商建立更稳固的合作关系，加强与国际、中国主流运营商的战略合作，改善与主要供应商的合作关系，提高供应链的响应速度和服务优势。另一方面扩大与友商的多层次合作，共同构建面向未来的、多赢的、共同生存的安全发展模式，实现分工合作、优势互补，更好地为全球客户创造价值。

华为与众多世界领先的运营商建立了伙伴关系。截至2010年，全球50强运营商中，包括法国电信（FT/Orange）、沃达丰、中国移动、英国电信、中国电信、中国联通和中国网通等在内的45家选择了华为作为合作伙伴。

七、融资战略

1、特殊的应收账款融资以及利用应收账款转让进行二次贷款

华为融资逻辑为：转让应收账款（避免使用“应收账款质押”）获得一次融资→相对降低资产负债率→以相对低资产负债率获得银行二次融资。这种特殊的应收账款转让方式虽然降低了华为的资产负债率，带来了更高的贷款额度，但无疑这给银行造成了较大的风险。一旦银行终止了这种应收账款转让方式，华为就会面临着较大的资金风险。

2、出售非核心业务

将旗下资产“养大”再出售的方式一直是华为的重要融资手段，2001年，华为7.8亿美金出售电源和机房监控业务给爱默生；2005年，华为8亿美元出售H3C企业网和数据通信业务给3com。2008年，华为曾计划将终端业务进行出售，但当时因金融危机等因素最终未能

兑现。这种砍掉非核心业务的方式既有利于华为的专业化战略，也为公司发展筹措了大量资金，可谓是一举多得。

3、内部员工融资

由于在创办初期民营企业融资很难，华为采用了全员持股的方式融资，上世纪90年代末，华为启动员工持股计划，每股价格1元。从2001年开始，华为实行期权改革，改革完成后，员工获得的股票转化为 期权。员工基于股东的定位，能够上下一心同时吸引人才。按照华为的惯例，员工如果离开华为，则要卖出手中所持股票，收购价与当初的购买价一致。

然而，全员持股的弊端是，任正非持股比例被稀释，一但上市，控股局面势必出现动摇。2009年华为年报显示，深圳市华为投资控股有限公司工会委员会持有公司股份98.58%，而任正非仅持股1.42%。

以上三种融资收法的支持下，华为的资金还算充足。但这种平衡在2008年金融危机时被打破。在面对同行业低成本压力下，华为的资金也出现了紧张的局面。在今年5月18号，华为被报道将融资15亿美元的消息。虽然有现下战略转型的原因，但也不排除资金紧张的可能性。如果不幸言中，那么华为就有可能在巨大的资金压力下被迫上市。届时，最为世界500强中唯一还没有上市的企业，华为不上市神话将打破，但也会更有利于公司后期的战略转型的需要。

总评价：

无疑，在过去的20年里，华为的所有战略几乎都获得了巨大的成功，也帮助华为在短短不到20年的时间里由深圳的一家小企业成长为国际通信设备商和电信解决方案供应商的领导者。在成长壮大的过程中，华为的战略也在不断调整。如今，它已成为全球第二大设备商，并即将超于爱立信，成为世界最大的综合通信设备商。

但现在随着云计算与智能手机技术的发展成熟，华为正在向服务商转变。这个时期，华为的战略也正在做着巨大的调整。我们有理由相信，在任正非的领导下，华为会继续快速发展，并成为全球市场真正的领导者。

第五部分 未来战略构想及建议

1立足电信行业，在相关行业实行横向多元化发展

? 物联网：超越人口，发展人物通讯；

? 云计算：超越管道，延伸网络价值；

? 三网融合：超越行业，发展融合产业；

2改善与媒体间的关系从被动转型为主动。

华为一直以低调著称，与媒体的交集很少。对于外界华为仍旧是个谜。当负面新闻爆出时，依旧不予理睬，放任外界评论。如说是低调，不如说是封闭。在一个信息时代，企业需要的是真正融入社会，

社会也不单只市场，同时也包括媒体。 华为之变起源于去年11月25日，任正非、孙亚芳等高管与公共关系、品牌部等有关部门进行的一次座谈，座谈的主要内容是“改善与媒体的关系”。“华为才是个二十多岁、朝气蓬勃的小伙子，确实需要被世界正确认识。别人对公司的误解，有很重要的原因是我们不主动与别人沟通，甚至连被动的沟通我们都害怕，还把这当成了低调。在舆论面前，公司长期的做法就像一只把头埋在沙子里的鸵鸟，我可以做鸵鸟，但公司不能，公司要攻击前进。”任正非在这次座谈中表示。一直刻意回避媒体的任正非，将其面对媒体的低调解释为“个人心理障碍”，他明确指出：“公司要把我个人心理障碍和公司宣传分开??要改善和媒体的关系，要善待媒体。在与媒体关系上，也要低作堰，而不是高筑坝。”

3持续内部组织变革、流程重整，根据产业结构调整组织结构，使之更有效、更有针对性；

借鉴了IBM管理经验的华为就像任正非开了失去刹车的大奔一样，借鉴后却无法停止下来。一名华为高层认为，巨资引进国际先进管理体系无疑对公司长远发展有利，尤其是在理论上是种很好的借鉴。华为的中层在管理能力上普遍存在缺陷。一名基层员工这样形容华为目前的管理状态：就象一根中间断裂的绳子，虽然两头的人都在用力拧，但是，由于中间断裂，力量传达不到，用力再大也拧不到一起去。高层管理人员愿望很好，制订的措施也很得力。基层员工情绪高昂，干劲十足。但是，上层领导的命令很难在基层真正落实，华为中层管理层就处于这种断裂的状态。一方面管事重于管人，眼中只有技术，以解决技术问题代替解决人的问题。员工们经常看到部门主管忙忙碌碌，但团队氛围和业绩却比较差；另一方面由于缺乏科学合理的业务流程，他们对于下级的技术创新和设想，依赖于自己的经验，如果超出个人经验范围，避免风险的办法只有“枪毙”。很多华为的技术员工的离职与此有很大的关系；第三，是畏惧或困惑于做人的工作，片面地理解管理，将管理简单化。当设立了业务流程之后，就把全部希望寄托在整套的规章制度、流程和电子流上，导致老问题没有解决，而不适当的规章制度、流程和电子流却影响了整体工作效率，限制了员工主动性、创造性的正常发挥，削弱了责任感和进取心，导致更多难以解决的问题。

4通过兼并与收购的手段，调整产业结构，利用收购突破贸易壁垒、突破新的市场；

电信行业竞争中，主要有国内诸如华为、中兴、大唐等企业和国外的北电、诺基亚、爱立信等设备提供商。应该说在国内通信市场的竞争中，华为依靠其土狼精神的市场营销和保姆式的服务在交换接入网、光网络、数据通信已成为市场的领导者。据权

威咨询公司RHK的统计，2002年，华为份额占全国的44%；接入网份额在全国占70%；宽带接入占全国的42%；高端光网络产品占全国的39%。面对当今市场华为仍需扩大战略目标，占住有力的竞争地位。

5加强在研发创新方面的投入，资源向原创性创新倾斜；

中国较之国际研发水平还差一大截，虽说华为每年将收入的10%投入研发，收效甚好。华为的专利墙上已有2万多项专利。但在电信日益发展的今天仍需与时俱进。赶超国际水平。任正非曾指出电信市场千变万化，重在掌握先机领先他人半步。创新方面仍需投入。 6尽早确立接班掌门人，稳定军心。

大家所说的“接班人”，是指任正非个人权力的接替者，但任正非大谈特谈的“接班人”，却是“公司各级职务的接班人”。尽管“各级职务”也包含了他本人的职务——总裁，但是，总裁与其它职务的更替毕竟大不相同。华为有22000名员工，400多名中高级管理者，副总裁以上的100多位，副总裁又分常务副总裁、高级副总裁、执行副总裁、部门副总裁、地区副总裁、产品副总裁等等。这说明华为有很深厚的干部基础，但反过来也使很多人感到竞争接班人难度巨大。如果，定期选拔，给予动力，更可激励员工，稳定军心。

7华为需要在企业整体层面上对内部职业压力进行预防和干预。

华为应该围绕三个着力点展开：针对造成压力的外部压力源本身去处理，即减少或消除不适当的管理和环境因素；处理压力所造成的反应，即情绪、行为及生理等方面症状的缓解和疏导；改变个体自身的弱点，即改变不合理的信念、行为模式和生活方式等。丰富文化内涵，重视人文。华为企业文化的核心内涵是应该传承的，但是，随着社会环境的变迁，对其内涵需要加以充实。一者，受当前中国社会转型期文化、价值观念裂变的影响，员工面临强烈的心理危机感和过重的压力。二者，“80后”已经成为支撑企业未来持续经营与成长的主力军，他们具有超强的自我意识、忠诚职业多于企业、追求快乐工作。三者，社会责任竞争时代已经消然来临，对企业而言，最基本的是履行对员工的社会责任。因此，华为有必要在继承原有优秀文化内涵的基础上，增加人文关怀的因子，营造内部和谐的文化氛围。培育并提升各级管理者的领导力。

8 调整股权结构，做好上市准备

全员持股必然导致股权分散，这种股权结构在全球资本市场都不受欢迎，因为投资者认为这种结构容易导致华为高层失去对公司的控制，而且这种方式对于华为来说是一个不小的负担，容易加大投资者对华为前景的担忧。

所以，2003年3月华为又成立了一家华为投资控股有限公司，由该公司实行对华为技术控股，占有华为技术99.99%的股权。而华为控股的股权构成中，任正非占0.97%的股权，华为投资控股有限公司工会委员会占99.03%的股权，按照这种股权结构，只要华为的高层实现对工会委员会的控制即可实现对华为技术的控制。而据一位曾在华为工作的高层表示，华为虽然看上去是全员持股，但在华为第一次市场部集体辞职后n位元老中有3位已经离开，许多中高层也已经相继退出华为，他们将手中大量的股权先后陆续退还，之后华为的股权结构趋于集中化，目前的情况是大约100位高层持有华为员工持股会大约40%一50%的股权，而且华为控股的董事长是孙亚芳，为任正非左膀右臂的人物，任正非似乎仍然可以实现对华为的控制。

然而国际投资者对这种股权机构放心不下，毕竟，从表面来看，任正非只持有华为控股不到1%的股权，基于这种股权结构的公司治理有很大的缺陷，可能导致公司管理层的不稳定。

范文三：华为公司成长分析

一、华为：走在国际化前沿的中国公司

作为一家非国有公司，华为技术有限公司在中国公司走向国际的进程中创造了许多第一。首先，华为是中国为数不多的以技术、产品而非传统的低价格对海外同行构成较大竞争压力的公司；第二，华为是国内高技术公司中创造专利和参与国内外技术标准制定数量最多的公司；第三，华为是国内公司中在海外市场发展速度最快的公司；其四，华为是国内高技术公司中，高级专业人才聚集度最高的公司；其五，在国内研发机构中（包括中科院系统），华为的研发成果转化为产品的时间是最短的。

二十一世纪的国际市场，竞争优势的获得正在由管理制胜向新技术制胜转变。今天，华为之所以能成为走在国际化前沿的中国公司，其所创造的几个第一应该是最重要的原因。在国家明确提出“走出去”和发展国际化公司的大背景下，研究华为，探讨华为的经验和教训，应该具有非常重要的现实意义。

（一）华为是一家以高技术为先导的高成长性公司

从公司产品战略的国际化、管理手段的国际化和市场组织的国际化来看，大量数据和事实表明，华为今天不但已成为中国国际化进程最快的公司之一，而且也是今后几年中国最可能成为跨国公司的公司之一。

1、华为公司产品战略的国际化

华为技术有限公司成立于1988年，专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。

华为在创业的前十年中，产品战略主要是“引进产品、国内推广”的贸工技型战略。但自1998年后，随着国内电信市场竞争机制的引入，特别是诸如爱立信、诺基亚、摩托罗拉等跨国公司在中国电信设备市场的主导地位逐步确立，华为靠进口设备求发展已非常困难。因此，这时的华为明确提出技工贸战略，即在产品上实施“强化自主研发、消化吸收、发展中高端、与先进技术接轨”的战略。公司由传统的交换机设备的进口和研发，全面向新一代系统设备和技术研发转变，目前，公司在产品领域，已全面转入3G(WCDMA/CDMA2000/TD-SCDMA)、NGN、光网络、xDSL和数据通信领域。华为已拥有端到端的业务运营级解决方案的提供能力，网络设备涵盖了固定网络、移动网络、光网络、数据通信、业务与软件和终端六大领域，产品线之间基于共享的软硬件平台和ASIC芯片设计中心，降低了成本；同时构建了完整的核心技术体系，提升网络综合竞争力，充分发挥了大平台在客户解决方案中TVO/TCO的优势。在新一代移动通讯领域，华为公司在3G领域全面投入，是全球少数实现3G WCDMA商用的厂商，已全面掌握WCDMA核心技术，并率先在阿联酋、香港、毛里求斯等地区获得成功商用，跻身WCDMA第一阵营，成为全球少数提供全套商用系统的厂商之一。研制成功了WCDMA、CDMA2000和TD－SCDMA设备和终端等全套解决方案，是业界R4软交换解决方案的领先者和分布式UMTS基站的创立者，同时也是增长最快的CDMA设备供应商；

2、管理手段的国际化

华为公司从1997年开始系统地引入世界级管理咨询公司，建立与国际接轨的基于IT的管理体系。在全球市场的管理与组织手段上，华为全球化的IT体系有效的支持华为业务运作；IT支撑系统建设的指导思想是，华为的办事处开到哪里，IT的通讯专线就铺到哪里，华为的各种电子管理系统就延伸到哪里。办公、财务、物流、管理等方面的IT化，使华为能在

总部的统一指导下，有序进行各个国家市场拓展的原因之一。华为已经在海外已经建设了50多个通讯网络节点，并在独联体、亚太、拉美、中东北非、欧洲、南非等区域设立了大区的服务器。基本形成了覆盖全球的广域网络体系。在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面，华为与IBM、Hay Group、PWC、FhG等公司展开了深入合作。经过多年的管理改进与变革，以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施，华为具备了符合客户利益的差异化竞争优势，进一步巩固了在业界的核心竞争力。

3、市场组织的国际化

根据国际著名咨询公司Dittberner、Gartner和RHK最新统计发布，华为公司的交换机连续三年全球市场排名第一，32％的市场份额；NGN全球市场占有率18%，出货量全球第一，光网络全球第三，智能网用户数全球第一，宽带产品全球第二，综合接入产品全球第三。 2004年底，华为公司中标荷兰运营商Telefort的3G网络，独家承建覆盖荷兰的WCDMA移动网络，为客户提供基于R4软交换解决方案的技术先进、业务提供能力强大的解决方案；华为公司的中标决不是靠低价格取胜，而完全是靠领先的技术、优质的服务和快速满足客户需求的能力。

在市场组织的国际化过程中，华为提出了“国际竞争与市场组织的和谐思想”，信息产业存在的需求的有限性和供应的无限性的矛盾威胁，要想长期生存下去，华为公司必须坚持和友商开展多层次的合作，共同把握客户需求，共同创造客户价值，共同规避市场风险，共同构建安全的商业体系和发展模式。华为的“和谐论”看上去很原则，但是，在国际市场的操作中成为有效行动后，其商业价值量很快就显现出来。从现实情况看，华为运用“和谐论”，不仅已实现了与运营商的深层合作，还加强了对外合作与友商共同发展的战略，创造良好的生存空间；华为在坚持在自主开发的基础上进行开放合作，现在已经与TI、摩托罗拉、英特尔、高通、SUN、微软等世界一流企业广泛开展技术与市场方面的合作，创造良好的生存环境。

4、技术研发的国际化

华为在美国达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德哥尔摩、俄罗斯莫斯科以及中国北京、上海等地建立了研究所。研发系统普遍实施CMM和IPD流程管理，印度、南京、上海研究所及中央软件部已通过CMM5级国际认证，北京所通过CMM4级国际认证。

华为每年投资不少于收入的10%用于研发，并聘任一批精通国际知识产权保护的专家、律师处理华为在海外市场的知识产权纠纷，保障华为的利益。，据国家专利总局统计，华为现已加入了45个国际标准化组织，华为是中国申请专利最多的单位，其中的85％属于发明专利，专利申请连年高于100％增长，年度专利申请量突破1000件，三年内获四项国家科技进步奖。

图1 1999-2004年华为研发投入情况（亿元人民币）

资料来源：根

据华为公司宣传材料整理

5、经营规模和成长性的国际化

到2004年底，海外市场取得全面突破，全球拓展了100多个国家和地区，其中产品进入70 多个国家，不仅有在发展中国家，而且还包含美国、日本、韩国、新加坡、巴西以及法国、德国、英国、西班牙、葡萄牙等12个西欧发达国家。获得“亚洲最佳通信设备供应商”称号。华为CDMA2000产品已经进入40个国家52个运营商，2004年海外销售超过4亿美金。华为在全球建立了8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网络遍及全球，服务300多个运营商，其中包括世界电信运营商50强中的22家。在人力资源上，华为现有员工24000多人，其中外籍员工3400多人。在销售收入上，2004年，462亿元人民币，其中，海外销售额22.8亿美元。

从1999年到2004年，累计销售额1541亿元人民币，复合增长率30％；累计销售收入1133亿元，复合增长率30％；累计净利润176亿元，复合增长率20％；总资产复合增长率32%，净资产复合增长率32%；累计实现税金167亿元，复合增长率20％。1999年到2004年，海外市场累计销售额超过41亿美元，复合增长率110％，2004年海外销售占总销售比例达到40％，有力支持了公司的持续增长及全球化战略的实施。在销售规模不断扩大的同时，公司进行了一系列管理变革，开展了全流程成本管理和质量改进，保持了公司规模、经营效益及社会贡献的均衡发展。

图2 1999-2004年华为总资产情况（亿元人民币）

资料来源：根

据华为公司宣传材料整理（以下图表相同）

图3 1999-2004年华为净资产情况（亿元人民币）

图4 1999-2004年华为净利润情况（亿元人民币）

图5 1999-2004年华为实现税金情况（亿元人民币）

图6 1999-2004年华为销售收入情况（亿元人民币）

图7 1999-2004年华为海外销售额（亿元人民币）

图8 1999-2004年华为销售额（亿元人民币）

（二）强大的研发实力与高技术产业化，是华为成为中国最具发展潜力公司的根本原因

华为公司的研发能力体现在几大方面：

1、拥有一支庞大、高水平的专业技术团队。

作为一家民营公司，华为与中国传统的高技术类公司在人才储备与运用上有很大不同。目前，华为拥有1万多人的专业研究队伍，占员工总数的46%；华为的技术人才纵向划分，可分为高级技术战略专家、技术研发专家和辅助技术人才。从横向划分，可分为技术战略人才、技术研发人才、技术推广人才和技术销售人才。这样一套研发队伍有效地解决了技术研发的战略定位、市场定位和技术等级定位，特别是在一些高端、前端技术的研发上，华为已具备在第一时间组建国内超一流技术队伍的能力。

图9 华为高技术人才的配置特征

2、拥有一

批国际化的研究机构

表1 华为在海外研究机构情况

3、华为在国内有一个完整的运营网络

图10 华为在中国国内机构分布

二、华为走向国际化将跨越的障碍

2006-07-05 09:32

尽管华为已取得巨大成绩，但在创建国际化公司和“走出去”的进程中，华为正面临各种严峻的挑战，许多创业时的优势正在成为劣势，甚至是进一步发展的障碍和瓶颈。因此，华为要实现持续稳定的发展，必须正视以下问题。

（一） 体制障碍

2005年初，不论电信设备制造商还是运营商，实施“走出去”的国际化战略正在成为各公司最重要的目标之一。“走出去”既是公司战略，更是国家战略。但是，就目前具体情况看，华为实施“走出去”战略仍面对以下体制性障碍：

第一，国家对电信公司“走出去”缺少明确的、系统化的推动政策和切实有效的鼓励手段，缺少必要的保护措施和国际市场的法律支持。中国公司在海外的运作基本还是凭借低价战略和各自为战的方式。

第二，对华为公司而言，因为在海外拓宽资本渠道上，国家所制定的境外融资审批与推进政策，在国有公司与民营公司间，所获得的支持度存有差距。由此，华为可能承担的风险和融资成本会高于国有公司。

第三，要拓展国际市场，华为就必须在稳定发展主业的同时，寻求多元化发展。目前，虽然国务院已出台了鼓励非公经济发展的36条（《国务院关于鼓励支持和引导个体私营等非公有制经济发展的若干意见》），但是，对于华为期望战略性投资的新领域，进入门坎仍然很高，政策的开放尚不能消除传统利益部门对非公有经济进入垄断性产业的抵制（如服务产品市场）。

（二） 市场障碍

对华为公司而言，恶劣的市场环境将可能引发公司严重的经营危机。

第一，国内设备制造商恶性的价格战已严重破坏了市场秩序，一线价格加上客户索要回扣或搭送产品后，售价已低于成本价，卖得越多亏得越多，而不买则又失去客户。

第二，购货方信用不断下降，拖欠货款日趋严重，据我们初步调研分析，几大设备制造商累计被拖欠货款平均在30-50亿元人民币，而华为虽然依靠买方贷款减少了部分欠款压力，但估计被托欠货款仍在20亿元以上，其中部分将成为坏账或死账。

对拖欠款，华为采取了以现金流压成本，实施买放信贷，当场不收钱就不签合同，或把贷款责任压给买方，依靠华为整体实力引入第三方贷款，并成立制度化的追款小组等，由此，回款率已平均达到80%以上，目前，一年期坏死帐占2%，二年期1%。

第三，信贷危机可能引发华为的资金风险。2004年华为的资产负债率约为55%。虽然当前华为在各银行有良好的信誉度，贷款障碍也不多，但这是基于金融机构看好华为中长期的发展前景，同时，政府对华为的支持，也增强了金融部门对华为短期获利能力的信心。但是，受价格战和拖欠款影响，华为面对高负债和与销售额不对称的现金流影响，一但市场发生波动，资本链均可出现断裂，如届时银行加大索债，华为将难以应对。

第四，商业银行改制和上市后，投资人对银行的信贷业务将提出问责，而银行业务透明度的提高，将使华为在银行的负债更多地显露在投资人和合作者面前，这对存在债务压力的华为公司，将是巨大的潜在危机。

对于上述市场性危机，华为应尽可能做好防范准备。首先，一但危机出现，政府将无力搭救，在制度上也不能搭救；其二，现在决策部门尚无有效手段制定相关法规来制止市场的恶性价格战；其三，按照WTO要求，中国设备厂商的出口产品，因非正常压价竞争，随时有可能受到第三国的制裁，由此，导致出口厂商巨额亏损，四川长虹就是最典型的案例。

（三） 知识产权障碍

华为实施“走出去”战略，不可避免地要面对各种专利技术和知识产权的纠纷。由于我国在知识产权使用、保护及对国内公司的法律支持上仍缺少系统的规则，实施“走出去”的公司在海外随时都可能受到第三国市场的技术歧视、排斥及知识产权问题的纠缠。在我国享有WTO后保护期阶段，这类问题还有规避的手段，但后保护期（2007年以后）结束后，发达国家将会以知识产权保护为借口，全力阻止中国高技术产品进入海外的通道。特别是对于像华为这样的公司，竞争性产品中专利技术交叉使用、互为授权的比重很大，公司对知识产权的界定与国家参与的知识产权政策必须同步，否则，单一公司很难抗拒发达国家所设置的各种障碍。

中国政府的国际战略相对于发达国家仍处在落后状态。美国有兰德公司专家团，帮助政府制定国家战略和美国公司的国际战略。中国只有宏观经济战略，公司国际化战略的专门研究很弱。如美国有企业的全球战略。中国只是停留在全球的贸易战略，而没有全球企业战略、资本战略、跨国信贷战略。国家战略落后于企业。此外，美国、日本均有针对公司“走出去”的专门贷款（或专款），中国政府至今尚无具体的支持方式。

（四） 公司治理结构障碍

华为创业阶段及在国内高速发展时期所形成的公司内部治理结构，已明显不适合国际化战略的要求。

其一，不透明的股权结构将使华为在国际市场的信用下降，外部资本的进入缺少安全性，由此阻塞华为在大规模竞争中的资本渠道；

其二，缺少符合国际化公司所必需的董事会设置，将使华为公司的技术决策、市场决策、管理决策三者间的衔接失衡，国际市场的竞争成本将由此远远大于竞争对手。

其三，过度分散的股权将成为华为上市后最大的隐患，既便华为采取分拆上市，或以质优资产组建新公司上市，实现机构控股，但内部关联交易的不透明仍会使战略投资人缺少对华为的信心，而资本市场的投机机构也会因此依靠多种控制华为正常股价的手段，左右着华为在

资本市场的形象。

其四，“任正非公司”造就了华为，但任正非思想在后任正非时代的公司管理体系中，将面临既定思想的不可替代、不可复制性。任正非虽然多次强调培养接班人的原则，但目前的决策制度不改，华为将会像中国许多公司一样，变成不可能产生真正接班人的公司。

三、华为如何成为跨国公司

（一）华为能否成为跨国公司

通过对华为公司的分析可以看出，就华为目前的发展战略、市场布局、技术研发实力和产业扩张能力而言，华为的国际化程度已完成了初始阶段，其完全有条件向跨国公司转型。 在国家明确要求大公司、大企业“走出去”后，中国电信运营商在海外的市场发展已经启动，东欧、北非、南美、西亚已有一些获得移动牌照的公司希望中国电信运营商前去组网、建网。这对华为是一次重要的机遇，下一步，华为只要能够解决其在国际市场单打独斗的局面，与国内电信运营商和其它合作者捆绑在一起推进国际市场，就有可能在国际上获得更多的份额。

（二）华为如何成为跨国公司

对华为而言，实现跨国经营战略，组建中国的跨国公司，刻不容缓地需要解决以下问题： 第一，必须在跨国经营的战略安排上，由单一的在第三国卖设备向产业渗透和本土化经营转变。

第二，内外力结合，打好组合拳。增强内力就是要首先实现公司内部运营体制的国际化改造，在保持“任正非公司”既有优势的同时，向公司注入与国际化相适应的公司管理模式；华为应在资本市场上寻求更为大胆、系统、科学化的途径，创建华为式的技术换市场、市场换规模、规模换资本、资本换并购、并购换机制、机制换创新、创新换发展的战略模式。

（三）政府要对民族产业给予更大的扶持

政府对民营高技术公司的支持不仅仅是给予优惠政策，而是要在产业政策、行业管制、信贷支持、法律地位等方面，以法律的形式，给予同国有和外资公司同等的待遇。特别是在国家“走出去”战略的实施中，国家应对国有和民营企业建立一套同等的抗风险机制。国家应以强有力的制度性条例，对中国公司的海外竞争予以引导，防止中国公司在海外打“内战”。

（四）优化公司治理结构

对华为公司而言，要成为国际化公司，应尽快按照跨国公司的要求完善公司内部治理结构，根据新时期市场的变动和公司发展的新要求，修改《华为基本法》，使之由创业法升级为创新法，并以此制定一套完整的国际化发展指标和发展标准。华为要尽快形成董事会决策制度，从决策程序和公司文化两个方面实现“任正非公司”向“华为公司”的转变，使任正非思想变成公司发展中的动力而不是不可替换的零件。

（五）创造由竞争到再竞争的超前机制

华为要成为跨国公司，就必须强化当前已初具雏型的“在技术的颠覆中创造新技术”的发展方式。公司的竞争战略应实施两翼并进，即：强化最优技术推进战略的同时，使公司发展战略部门的地位提升到国际化水平。在我们的调研过程中，我们深深地感受到，华为现在已拥有一大批国际水平的高级战略性人才，但这些人才在华为的定位并不明确，且分散使用，智能优势被弱化，因此，如果能将华为的战略型人才有效地组合，以至成立华为战略中心，将会使华为向跨国公司发展进程中，拥有一支强大的、难以匹敌的队伍

范文四：华为公司战略分析

华为公司战略分析

浅谈华为经营战略

姓名:孙莹莹 学号:1041217 班级:10级金融2班 邮箱:slyhyy@126.com

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浅谈华为经营战略

浅谈华为经营战略

摘要:总部位于中国广东深圳的华为有限公司自1987年成立以来，以其独特的经营战略成长为全球最大的电信网络解决方案供应商和全球第二大电信基站设备的供应商。

一、 华为概况

华为技术有限公司总部位于中国广东省深圳市，是一家由员工持股的生产销售电信设备的民营通信科技公司，于1987年由任正非创立于中国深圳。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。公司在电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端等四大领域确立了端到端的解决方案优势。公司致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的 ICT 解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。目前，公司的产品与解决方案已经应用于全球140多个国家和地区，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口[1]

。公司以丰富人们沟通

图1 华为经营领域 图2 华为的核心价值观

[1]参见华为关于我们，

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浅谈华为经营战略

和生活为愿景，秉承“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值”的企业使命，形成了“成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作”的核心价值观。

二、 华为的自成立以来取得的成果

华为自1987年成立以来，从一家生产用户交换机(PBX)的香港公司的销售代理发展成为现在的全球最大的电信网络解决方案供应商和全球第二大电信基站设备供应商。25年间实现了历史的跨越。1995年，公司销售额达15亿人民币，2000年，实现了海外市场销售额1亿美元。2001年，加入了国际电信联盟。2004年内，该公司获得荷兰运营商Telfort价值超过2500万美元的合同，首次实现在欧洲的重大突破。2005年，华为的海外合同销售额首次超过国内合同销售额，并与沃达丰[2]签署《全球框架协议》，正式成为沃达丰优选通信设备供应商。同年，华为成为了英国电信首选的21世纪网络供应商，为英国21世纪网络提供多业务网络接入(MSAN)部件和传输设备。2007年底，华为成为欧洲所有顶级运营商的合作伙伴。根据Informa[3]的咨询报告显示，2008年，华为在移动设备市场领域排名全球第三。同年，华为移动宽带产品全球累计发货量超过2000万部，根据ABI[4]的数据，市场份额位列全球第一。2009年，华为无线接入市场份额跻身全球第二。2011年，华为智能手机销售量达2000万部，成为全球第六大手机厂商，在中国民营500强企业榜单中名列第一。

三、 华为的经营战略

华为取得上述一系列的成就与华为采取的经营战略是紧密相关的。华为自成立以来渐渐地形成了一套别具特色的经营战略，不断促使华为变大变强。

(一) 高度重视科研，着力开发核心技术

华为长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。首先，华为拥有一支强

[2] 沃达丰:Vodafone,一个跨国性的移动电话营办商。

[3] Informa: 总部设在英国的一家出版商及会展公司，业务范围超过40个国家，拥有雇员超过7500人。详情参见http://zh.wikipedia.org/wiki/Informa

[4]ABI:英国一家数据研究公司，详情参见

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浅谈华为经营战略

大的研发人员和巨大的研发经费的支持。目前，华为进行产品与解决方案的研究 开发人员共有62,000多名(占公司总人数的44%)。2011 年，华为研发费用支出为人民币23,696 百万元，近十年投入的研发费用超过人民币100,000 百万元。其次，华为在全球拥有多个研究所和创新中心。华为在德国、瑞典、英国、法国、意大利、俄罗斯、印度及中国等地设立了23个研究所 ，并与领先运营商联合成立了34 个联合创新中心。再次华为融入和支持主流国际标准并做出了积极贡献。截至2011 年底，华为加入全球130 个行业标准组织，如3GPP[5]、IETF[6]、ITU[7]、OMA[8]、ETSI[9]、IEEE[10] 和3GPP2[11] 等。华为共向这些标准组织提交提案累计超过28,000 件，并担任OMA、CCSA[12]、ETSI 和ATIS[13] 等权威组织的董

表1:华为近年有关科研的主要活动汇总

[5]3GPP:第三代合作伙伴计划(3rd Generation Partnership Project，即3GPP)是一个成立于1998年12月的标准化机构。

[6]IETF:Internet Engineering Task Force。成立于1985年底，是全球互联网最具权威的技术标准化组织，主要任务是负责互联网相关技术规范的研发和制定，当前绝大多数国际互联网技术标准出自IETF。

[7]ITU:International Telecommunications Union,联合国于1865年成立的制定国际电信标准的专门机构

[8]OMA:Object Management Architecture,始创于2002年6月，WAP论坛和开放式移动体系结构两个标准化组织通过合并成立最初的OMA。

[9]ETSI:European Telecommunications Standards Institute,欧洲电信标准化协会。由欧共体委员会1988年批准建立的一个非赢利性的电信标准化组织，总部设在法国南部的尼斯。

[10]IEEE:美国电气和电子工程师协会，是一个国际性的电子技术与信息科学工程师的协会。

[11]3GPP2:3rd Generation Partnership Project 2，第三代合作伙伴计划2。建立于1998年12月，成员包括:TIA(北美)、CCSA(中国)、ARIB/TTC(日本)和 TTA(韩国)。

[12]CCSA:China Communications Standards Association,中国通信标准化协会。于2002年12月18日在北京正式成立。该协会是国内企、事业单位自愿联合组织起来，经业务主管部门批准，国家社团登记管理机关登记，开展通信技术领域标准化活动的非营利性法人社会团体。

[13]ATIS:Automatic Terminal Information Service,自动终端信息业务。

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浅谈华为经营战略

事会成员，在任180 多个职位。截至2011年，华为累计申请中国专利36,344 件，国际PCT 10,650 件，外国专利10,978 件。共获得专利授权23,522 件，其中90% 以上为发明型专利。在云计算相关技术上拥有中国专利685 件、欧洲专利226 件、美国专利107件。2011 年，华为在全球范围内囊获6 大LTE[14] 顶级奖项，标志着华为在LTE 技术研发、商用实践、标准专利、产业链整合等方面上的 持续投入和巨大贡献获得业界的一致认可。

(二) 不断推出新产品，创建自主品牌，增加公司品牌影响力

在高度重视研发的基础上，华为不断地更新自己的产品的同时还在不断的突出新产品，以应对技术和时代的变化。此外，华为高度重视自主品牌的研发和制造，无形中提高了华为的品牌影响力和竞争力。华为近年来推出的新产品总结如表2所示。

表2:华为各年份推出的新产品

新产品的研发对华为来说意义重大:不仅确立了华为在通讯行业的地位，展现了华为强大

的竞争力，同时还使华为拓展了业务范围，从中获取了巨额利润。

[14]LTE:Long Term Evolution,长期演进，始于2004年3GPP的多伦多会议。

[15] 主要是帮助电信运营商节省运作总成为，减少能源消耗。

[16] 参见庄晓东《华为新战略剑指自主操作系统》，通信信息报，2012年09月19日。

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浅谈华为经营战略

(三) 注重创新在企业发展中的作用

创新是一个企业的灵魂，是一个企业充满活力和竞争力的源泉。一直以来，华为都重视创新在企业发展中的作用。仅以2008年为例:2008年，华为全年共递交1737件PCT专利申请，据世界知识产权组织统计，在2008年专利申请公司(人)排名榜上位列第一位。为了应对今后可能被谷歌、微软捆绑带来的困局，华为将自主研发独立的移动终端操作系统[16]。华为时刻保持着自己在整个行业的创新优势。2009年，华为荣获英国《金融时报》颁发的“业务新锐奖”，并入选 美国Fast Company杂志评选的最具创新力公司前五强。主要产品都实现资源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多个新能源供电解决方案站点。2010年，华为获得英国《经济学人》杂志2010年度公司创新大奖。

(四) 优化公司治理结构，注重培养企业文化

在管理方面，从1997年起，同IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨询公司合作，引进了集成产品开发(IPD)、集成供应链(ISC)等流程，并在人力资源管理、财务管理和质量控制等方面进行了深刻变革，引进业界最佳实践，建立了基于IT的管理体系。在华为做大做强的同时，对人才的重视、培养已经成为华为的战略之一。此外，华为注重公司员工福利的不断提高。2011年上半年，华为4万多种基层员工工资已上涨11.4%。据称，华为员工薪酬一般比国内厂商的薪酬高出1/3左右。这些举措无形中塑造了华为的企业文化，提高了华为的软实力。

(五) 适时调整公司战略，战略面向客户

为适应信息行业正在发生的变化，华为做出面向客户的战略调整。华为的创

新将从电信运营商网络向企业业务、消费者领域延伸，协同发展“云- 管- 端”业务，积极提供大容量和智能化的信息管道、丰富多彩的智能终端以及新一代业务平台和应用。华为将继续围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，致力于为电信运营商、企业和消费者提供ICT 解决方案、产品和服务，持续提升客户

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浅谈华为经营战略

体验，为客户创造最大价值，丰富人们的沟通和生活，更快地提高工作效率。

(六) 开拓国际市场，利用国际资源的同时积极应对挑战

华为在发展的过程中，积极的实施“走出去”战略。从公司创建时起，华为就把自己定位为

全球的电信通信设备供应商，而不是仅仅把公司的发展局限在中国这块土地上。当然，全球化的战略无形中为华为带来巨大挑战。华为开拓国际市场的过程中也曾困难重重。进入欧美市场时，华为只能从边缘做起，两三年中的结果都不能令人满意。外国人对中国传统意义上的偏见，使欧美的生产商们对这个创建于中国的民营企业的实力深有怀疑。为此，华为在市场开拓的过程中也曾连连碰壁。但是，凭借着其创新和坚持不懈的精神，华为最终在欧美、亚非等市场有了重大突破。从此，华为站在全球的角度不断地审视提高自己，积极的应对来自国内国外的各种挑战，从而使华为的国际竞争力不断上升。

结语

一个成功的公司背后有一个好的领导者的同时，还有一套出色的经营战略。华为在结合自身特点的基础上，在强大的科研力量和创新能力的前提下，不断的推出新的产品，拓展了企业的业务范围，提升了产品的竞争力。同时，华为制定的长远的企业发展计划，并根据市场行情的变化不断地调整经营战略。“两个市场”的开拓使华为站在全球的角度审视自己，以威武的姿态迎接着来自各方的挑战。

主要参考文献:

[1] 杨爱忠:“华为成功的战略和启示”，《IT经理世界》，2005年第7期。

[2] “华为战略:文化的变与不变”，《21世纪经济报道》，2012年8月14日。

[3] 邓泰华:“ID-LIE照耀全球，华为引领产业发展”，《营.赢》，2012年第14期。

[4] 李瀛寰:“华为:新战略成就高目标”，《现代商业》，2011年22期。

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范文五：华为公司战略分析

华为公司战略分析

? 运营商网络；华为向电信运营商提供统一平台、统一体

验、具有良好弹性的Single 解决方案，支撑电信网络无阻塞地传送和交换数据信息流。同时，华为专业服务解决方案与运营商深度战略协同，应对无缝演进、用户感知、运营效率和收入提升等领域的挑战，助力客户商业卓越。、 ? 企业业务；华为聚焦ICT 基础设施领域，围绕政府及公

共事业、金融、能源、电力和交通等客户需求持续创新，提供可被合作伙伴集成的ICT 产品和解决方案，帮助企业提升通信、办公和生产系统的效率，降低经营成本。

? 消费者业务；华为将继续以消费者为中心，通过运营商、

分销和电子商务等多种渠道，致力打造全球最具影响力的终端品牌，为消费者带来简单愉悦的移动互联应用体验。同时，华为根据电信运营商的特定需求定制、生产终端，帮助电信运营商发展业务并获得成功。

? 总体战略；为适应信息行业正在发生的革命性变化，华

为做出面向客户的战略调整，华为的创新将从电信运营商网络向企业业务、消费者领域延伸，协同发展“云- 管- 端”业务，积极提供大容量和智能化的信息管道、丰富多彩的智能终端以及新一代业务平台和应用，给世界带来高效、绿色、创新的信息化应用和体验。

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