伊利集团发展战略分析

范文一：伊利集团发展战略分析

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《公司战略与风险管理》课程平时作业

课题名称:

伊利集团发展战略分析姓名: 董樟泰学号: P110410633 班级: 2011级财务管理2班学院: 管理学院

一、企业资源分析

伊利集团，内蒙古伊利实业集团股份有限公司是全国乳品行

业龙头企业之一，是国家520家重点工业企业和国家八部委首批确定的全国151家农业产业化龙头企业之一，它与联想电脑、贝雅诗顿化妆品、阿里巴巴网络、海尔电器等都是行业的顶级品牌，也是中国最具价值品牌之一乳品行业中伊利集团是龙头企业之一，并且多年来一直以强劲的实力领跑中国乳业，为了提高奶牛的产奶量和牛奶质量。伊利人创新奶源基地建设，先后实施了“公司+农户”、“公司+牧场”、“小区+奶户”、“公司+规范化牧场园区”的发展模式(引导全区的奶牛饲养业向科学化、规范化、集约化、现代化经营模式转变。

(一)建立了良好的奶源基地:

了保证奶牛在冬春枯草季节的生长质量，伊利集团专门在奶源基地建立了饲料生产厂和配送中心，聘请营养学专家研究饲料配方，将所生产的全价饲料以成本价投放到养殖户手中，确保好料养出好牛，好牛产出好奶。

(二)自动化挤奶方式:

手工挤奶是影响牛奶质量的关键环节，也是与发达国家奶牛场生产方式的差距所在。伊利集团为了消除这个差距，从1998年以来，在一些奶牛专业村或奶牛集中地区，投资4000多万元建立起了100多个现代化的挤奶厅、收奶站，在国内首家采用了与国际接轨的自动化挤奶方式，这就是目前已在全国推广的“分散饲养、集中挤奶”模式。

(三)打造了工农一体化的产业链

为迎接新的挑战，伊利集团又开始了战略转移，下大力气实施奶资源建设的一系列创新，形成了以市场为目标，以集团为龙头，以奶牛业为基础，以经济利益为纽带，以全面服务为保证的贸，不仅保障了企业优质充足的原料奶来源，也带

动了草原经济的发展。据统计，1999年以来，伊利集团在奶源基地建设上的各种资将近1亿元。现在奶源基地的奶牛比1996年增长了l倍，优质原奶收购总量比1996年翻了一番。同时，原奶质量也有了明显的提高，原奶中的干物质含量、酸度、微生物等指标都接近或超过国际标准。成功的奶源基地建设，让他们与国外公司站在了竞争的同一起跑线上。

(四)超越蒙牛，跃居第一

在2010年，伊利以营收146.93 亿元先拔头筹，超越蒙牛。而在去年年报时，蒙牛尚以257.105 亿元的营收超越伊利的242.08 亿元。

二、一般环境分析 (PEST)分析

(一)政策环境

(1)国家进一步加强对乳品行业的监管

2008年“三聚氰胺奶粉事件”后，国内监管部门对乳制品行业进行严厉整顿，同时为加强监管出台了《国务院关于促进奶业持续健康发展的意见》、以及《乳品质量安全监督管理条例》、《奶业整顿和振兴规划纲要》等一系列保障乳制品安全的政策措施。随着各项政策措施的实施，国产乳制品质量大幅提升，消费者的消费信心增强，市场逐步回暖，全行业呈现出生产规模扩大，产销保持较快增长的局面。

《食品工业企业诚信体系建设工作指导意见》发布提高我国食品安全质量水平，由全社会广泛参与，实现政府对企业诚信等相关信息的共享，建立全国统一的食品企业诚信平台，进一步加强对食品企业质量安全诚信的有效落实。

(2)公布乳制品审查细则

2010年11月4日，国家质检总局公布《企业生产婴幼儿配方乳粉许可条件审查细则2010版》和《企业生产乳制品许可条件审查细则2010版》，加强对企业的监管，要求企业必须具备一定的生产条件和相应的检测设备。其中，婴幼儿配方乳生产企业的自行检验项目64项，其中明确规定对三聚氰胺一项要进行检验。

(3)政府加强对乳业的支持，促进乳业发展

近年来，我国政府将奶业作为重点鼓励和支持的产业，奶业的发展不仅成为农业结构调整的重点和农民增收致富的亮点，而且也是改善居民膳食结构、提高人民健康水平和国民整体素质的一项重大措施。

(二)经济环境

(1)我国国民经济的持续稳定发展，使人民的可支配收入不断增长，恩格尔系数明显下降，人们的食物结构发生了重大变化，乳品逐步成为城市居民每日消费的必需品，对乳品的需求将稳健增长。

(2)由于标准化奶牛养殖技术的日益成熟，造成国际奶粉价格持续下降。目前，大洋洲、欧洲和美国的奶粉价格比国内的成本价格还要低，这就造成了对国内市场的强大冲击。由于价格低廉，国内一些乳品和食品企业减少了国产奶粉的使用，转而加大了国外原料粉的采购量。这就造成处在乳品

行业上游的鲜奶和中间环节的原料奶粉难以出售。

(3)随着我国城镇化水平不断提高以及农村居民收入水平的增加，乳品消费城乡结构不断完善，乳制品消费具有很大的发展空间。

(4)受成本价格上涨和多种因素影响，乳品行业整体小幅度提价。

(三)社会环境

(1)社会舆论近来对乳业关注大

2008年的三聚氰胺事件发生后对社会影响颇大，导致消费者对乳业市场的动摇和怀疑，公众对乳品行业失去信心，同时也引起了国家有关部门及媒体的大力关

范文二：伊利集团发展战略分析

《公司战略与风险管理》课程平时作业

课题名称：

伊利集团发展战略分析姓名：董樟泰学号： P110410633 班级： 2011级财务管理2班学院：管理学院

一、企业资源分析

伊利集团，内蒙古伊利实业集团股份有限公司是全国乳品行业龙头企业之一，是国家520家重点工业企业和国家八部委首批确定的全国151家农业产业化龙头企业之一，它与联想电脑、贝雅诗顿化妆品、阿里巴巴网络、海尔电器等都是行业的顶级品牌，也是中国最具价值品牌之一乳品行业中伊利集团是龙头企业之一，并且多年来一直以强劲的实力领跑中国乳业，为了提高奶牛的产奶量和牛奶质量。伊利人创新奶源基地建设，先后实施了“公司+农户”、“公司+牧场”、“小区+奶户”、“公司+规范化牧场园区”的发展模式．引导全区的奶牛饲养业向科学化、规范化、集约化、现代化经营模式转变。

（一）建立了良好的奶源基地：

伊利集团依托大草原建立了奶源基地，把牧场和养殖场作为公司的第一生产车间，与农牧户结成了联结紧密的利益共同体。按照企业管理和规模经营的模式，他们对分散在大草原上的奶牛场实行良种繁育、配送饲料、防疫灭病、奶源采集等“五统一”服务，把分散的农牧户组织起来，改变传统落后的饲养方式，从牛乳的生产方式上与国际先进水平接轨，伊利集团建立了规范的良种繁育系统，繁殖纯黑白花优质奶牛。内蒙古大草原是世界上牧草最富营养的草原之一，但为了保证奶牛在冬春枯草季节的生长质量，伊利集团专门在奶源基地建立了饲料生产厂和配送中心，聘请营养学专家研究饲料配方，将所生产的全价饲料以成本价投放到养殖户手中，确保好料养出好牛，好牛产出好奶。

（二）自动化挤奶方式：

（三）打造了工农一体化的产业链

为迎接新的挑战，伊利集团又开始了战略转移，下大力气实施奶资源建设的一系列创新，形成了以市场为目标，以集团为龙头，以奶牛业为基础，以经济利益为纽带，以全面服务为保证的贸，不仅保障了企业优质充足的原料奶来源，也带动了草原经济的发展。据统计，1999年以来，伊利集团在奶源基地建设上的各种资将近1亿元。现在奶源基地的奶牛比1996年增长了l倍，优质原奶收购总量比1996年翻了一番。同时，原奶质量也有了明显的提高，原奶中的干物质含量、酸度、微生物等指标都接近或超过国际标准。成功的奶源基地建设，让他们与国外公司站在了竞争的同一起跑线上。

（四）超越蒙牛，跃居第一

在2010年，伊利以营收146.93 亿元先拔头筹，超越蒙牛。而在去年年报时，蒙牛尚以257.105 亿元的营收超越伊利的242.08 亿元。

二、一般环境分析 (PEST)分析

（一）政策环境

（1）国家进一步加强对乳品行业的监管

（2）公布乳制品审查细则

（3）政府加强对乳业的支持，促进乳业发展

（二）经济环境

（1）我国国民经济的持续稳定发展，使人民的可支配收入不断增长，恩格尔系数明显下降，人们的食物结构发生了重大变化，乳品逐步成为城市居民每日消费的必需品，对乳品的需求将稳健增长。

（2）由于标准化奶牛养殖技术的日益成熟，造成国际奶粉价格持续下降。目前，大洋洲、欧洲和美国的奶粉价格比国内的成本价格还要低，这就造成了对国内市场的强大冲击。由于价格低廉，国内一些乳品和食品企业减少了国产奶粉的使用，转而加大了国外原料粉的采购量。这就造成处在乳品行业上游的鲜奶和中间环节的原料奶粉难以出售。

（3）随着我国城镇化水平不断提高以及农村居民收入水平的增加，乳品消费城乡结构不断完善，乳制品消费具有很大的发展空间。

（4）受成本价格上涨和多种因素影响，乳品行业整体小幅度提价。

（三）社会环境

（1）社会舆论近来对乳业关注大

注。

（2）人民生活水平不断提高，消费观念的改变，加速乳业的发展。

（3）近来一系列有关乳制品质量的事件，加强了对乳制品行业的规范。

（四）、技术环境

（1）原料奶、乳制品质量参差不齐。

我国目前80％是手工挤奶，且日益增多的个体户不注意奶牛疫病防治，原奶细菌超标、抗生素含量过高等问题突出，严重制约着乳制品质量的提高。即使在原料奶主产区采用机械挤奶设备，但仍然存在管理水平低、设备不能及时保洁等问题。我国原料奶生产卫生条件差、细菌数量偏高、杂质较多。

（2）企业规模小、设备制造技术落后。

我国奶业技术自主创先不足，很多关键技术大量依赖进口。目前，乳品机械进口量占到50％，国内乳品机械三化程度低、配套性差，尤其是通用关键机械上，离心机及乳品分离机械与国外差距大，品种少，性能差。

（3）产品结构不够合理，乳品品种少。

目前，我国乳品虽已有较快发展，但与国外相比，在风味、品质、品种上差距比较大。我国乳品品种少，乳品产量中奶粉产量占70％，奶油的产量很小。液体奶消费仅局限于大中城市．产量也很小。而干酪这样的产品在国外都属大宗产品，在国内基本没有生产，尤其是深加工、高科技和高附加值的产品更少，不能满足市场需求。

（4）奶业整体面临转型升级

我国奶业面临的最大挑战是成本不断攀升、牛奶质量偏低、乳制品结构失衡、环境压力越来越大，要从根本上解决这些问题，就必须建立引导奶业发展方向的指标体系，判断、衡量、规范和提升奶业发展的内在质量，推动奶业整体转型升级。

三、SWOT分析

（一）企业的优势

具有规模最大的优质奶源基地

奶源基地是乳液生产的第一车间，伊利地处中国最大的牛奶输出地——内蒙古，天然的拥有优质而丰富的奶源，这一优势很难被其它的企业超越。伊利已经建立了呼包、京津唐、东北为主的三大奶源基地，同时开辟了内蒙古锡盟、赤峰和山东、山西、西安、沈阳等新的奶源基地，拥有优质牧场200个，可控良种奶牛超过200万头。形成了纵横数千公里的奶牛产业带，并且逐步从过去分散饲养到集中资源规模化、产业化。

（二）管理优势

伊利采用以技术为依托的精确管理理念，要求把供应链中的每一个环节都作为关注的重点，将奶农、牧场、奶站、供应商、加工经销商、服务商等都纳入质量控制系统。伊利在国内率先提出SQS奶站标准管理体系的概念，力争通过奶站管理精确化、卫生清洁化、收奶器具整齐化、挤奶规范化、标识统一化——“五

化”管理，以及用标准化的程序指导奶站进行正确的质量管理。在对经销商的选择上，伊利有一套严格的筛选和评估标准，保证经销商的基本素质。在业务合作中,每月度／季度／年度会对经销商的合作进行阶段评估，尤其对经销商的进、销、存管理上，全面实现了电子信息化进行及时跟进。伊利还采用了MES产品追踪系统，对从生产到消费者手上的任一产品，都能快速准确地追溯到各个环节。先进的管理理念使得,经销商由原来的“坐商”转变为“行商”，由原来的被动服务到主动积极地开发和维护市场。

（三）品牌优势

伊利的品牌是建立在扎实的基础工作之上，依靠真情的付出渗透到消费者心里，在伊利眼里品牌战不是空间战，而是持久战，强大的品牌根植于优秀的服务，先进的技术和可靠的品质中。继成为北京2008年奥运会惟一乳制品赞助商之后，又经过极其严格的考核之后，被内蒙古“一杯奶生育关怀行动”和新疆“学生饮用奶计划”锁定为惟一专供乳制品企业，并正式成为2010年上海世博会惟一一家符合世博会标准、为上海世博会提供乳制品的企业。技术优势

与竞争对手相比，伊利的技术和研发实力均已处于一流水平上的。伊利的设备和生产线都达到了世界先进和国内领先的水平。在质量和环境管理体系认证方面，也一直走在行业的最前列,如ISO14001环境控制体系和ISO9002质量控制体系，伊利都是行业内第一家通过的，GSM标准也是如此。为进一步增强技术和研发实力，和内蒙古自治区科技厅联合成立内蒙古乳业研究院，是我国最大的一家乳业研究机构。2007-2008年伊利推出了金典有机奶、谷粒多等一系列高附加值、高科技含量的产品。而后又新开发出了红枣酸奶、可涂抹型奶酪、杏仁牛奶等多款高附加值的产品，以满足消费者多元化的消费需求。联想服务器的加盟更是为伊利打造“放心奶”推波助澜。

（四）内部劣势

1）液态奶质量有待提高

消费者对液态奶的产品质量感知具体化为气味、营养成份、包装、口味、方便性等五个方面。近年来乳制品行业频频爆发的乳制品安全事件，让消费者对国内乳制品的信心急剧下降，伊利需要针对消费者的需求提高液态奶的质量，打造绿色健康食品。

（2）人才流动性强，给竞争对手创造了条件，不利于人才储备；高强度、低收入的生产使员工的流动性很大，给竞争对手挖走人才的机会，蒙牛就有一原则：凡是伊利过来的技术骨干就一定重用。而伊利持有的态度则是：只要是蒙牛来的员工一律不要。

（五）外部机会

（1）在争纷不断的乳液环境中，机构投资者依然看好伊利的发展前景乳液市场监管力度加大，规范的市场更有利于发展

（2）乳业市场将会进一步扩大，行业洗牌加快进行；

（3）有着充足的奶源，先进的技术，良好的融资渠道，伊利有着强大的实力来抢占资源优势。

（六）外部威胁

（1）竞争对手的威胁

在国内，除了发展迅速的蒙牛以外，光明和三元等乳业也稳步发展，共同瓜分一块肥肉。同时国际乳品企业纷纷进入我国乳品市场，推动了国内乳品行业技术水平的大大提高。并且因外资、中外合资乳品企业所享受税收优惠政策等因素而形成的巨大税收减免大大降低了该类企业的纳税支出，使其能够具有更巨大的税收减免资金用于加大在促销、广告宣传等方面的投入，从而给公司带来了巨大的压力。

（2）市场风险

国内乳品行业的多元化竞争，进一步加剧了市场竞争的激烈程度，这导致乳品企业的营业费用不断上涨，原料成本上升，乳制品主流产品利润率降低，行业平均利润日趋微薄。对伊利的主业发展构成了巨大的压力。

四、战略选择分析

企业战略：站稳中国市场,牢据行业第一生产管理

（一）力求实现差异化,做到成本领先

继续走低碳绿色路线，打好绿色产业链这张王牌

伊利集团是我国首倡 “绿色产业链”发展战略的乳品企业。伊利一直致力于打造企业整个经营过程中的绿色全链条，实现企业的绿色生产、倡导消费者的绿色消费、坚持品牌的绿色发展，构筑一条涵盖乳业上、中、下游平衡稳健发展的“绿色产业链”，对推动行业绿色发展起到了积极作用。

（二）把好质量安全关，做好伊利放心奶

通过打造黄金牧场，加大自建奶源，大力实现生产智能化,构建高端的质量监控体系，创健康优质奶。

（三）针对不同的细分市场，研发满足各种消费受众的不同产品

如研究开发新产品大力开发高附加值产品，提高中高端市场的占有份额；针对女性市场，研发美容养身奶等。

（四）把握大事件，缔造战略合作关系。

继牵手奥运、世博之后，伊利被消费者所熟知，积累了较高的品牌知名度，应该继续沿用这种营销方式，增加销量，深化并升华伊利的品牌内涵。

（五）地域扩张，大范围抢占农村市场

随着人民生活水平不断提高，消费观念的改变，加速了乳业的发展。一、二级市场的市场容量趋于饱和，农村市场的发展空间大，前景可观。

（六）拓宽销售渠道，向更多领域渗透

可以通过与各大组织合作，向其供应基础奶等方式来实现。例如，和学校，政府机关，企事业单位等取得联系，并成为他们的主要牛奶供应商。

（七）宣传方面：力求多形式多角度进行品牌宣传

打造优质品牌资产，提升品牌美誉度，增加消费者对伊利品牌的认同感、偏好度和忠诚度，从而提升产品竞争力。在传统的宣传方式（电视、网络广告、路牌、电子屏幕等）之外，利用移动视讯进一步宣传；积极参与公益事业，利用其造势，深化企业品牌形象；；

范文三：伊利人服饰公司的发展战略的选择

伊利人服饰公司的发展战略的选择

1 SWOT矩阵

1.1 浩伊利人服饰公司发展优势分析

,1,浩伊利人服装公司的各类现代化生产设施处于行业领先地位～浩伊利人服装公司确立了“质量是企业的生命”的质量方针。在生产过程中～他们把质量责任分解到每一个环节之中～通过强化质量保证体系～确保成品质量。这样就提高了产品的出厂质量。

(2,销售队伍强大。有一支优秀的销售团队～在销售总监王总的带领下～在华中地区～每年直营门店的销售额达到一点五个亿～在未来的一年销售额将突破两亿～公司将一直平均保持每年销售收入增长五千万为目标。销售收入呈持续增长的趋势。

(3)生产设备与工艺先进。公司建立有完整的质量保证体系～已于2006年通过ISO9002国际质量认证体系国际、国内[CQC]双重认证～针对不同产品建立了多个质量控制点～全面推行全面质量管理,TQM,制度～配备了较先进的质量检查设备。生产设备方面～公司目前采用的先进的设备～公司生产设备与工艺的技术水平将进一步提高～既保证了产品质量～又提高了工作效率。劳动密集型企业～低利润～

(4)公司品牌主打中档休闲类服饰～弥补了女性服饰消费市场的空缺。而直营门店的销售方式也更贴近消费者～满足于消费者的不同需求。

1.2 浩伊利人服装劣势分析

,1,公司资产规模较小～产能有限。截止2009年1月1日～公司总资产为40739.06万元～净资产为32211.15万元～与国内优秀的服装企业相比～资产规模相对较小～抵抗风险的能力有限。目前国内市场的快速增长急需实现产能充分饱和。

,2,管理结构不尽合理～激励机制还有待完善。迄今为止～公司的管理结构还不合理～很多地方存在着岗位和资源的浪费。下一个力度是大力整合公司的人力资源方面～是人力资源达到最优化～最大限度的降低公司的人力陈本。因此～公司存在一定的丧失控制风险。同时公司对人才的激励机制还不够灵活～造成公司在诸如资本运营、人力资源管理等方面的人才不足～尤其对于公司品牌推广运营的专业人才匮乏～制约公司品牌推广的运作。

,3,产品结构单一～客户不合理。2005,2009年～公司主导产品女士裙衫、,恤等休闲服装的销售额占主营业务收入的60,以上～在一定程度上面临产品品种过于集中的风险。2004年公司投资扩产～主导产品销女士裙衫、,恤销售额将超过70%～单一的产品结构对于市场消费的变化适应性较差。2005年及2009年～公司目前主要通过湖北地区直营门店销售产品～直营门店销售收入时有变化～对公司的营销网络体系是严峻的考验。

1.3 浩伊利人服装的机会

,1,人民生活水平提高～女性市场更加广阔。现在女性的消费能力逐渐增强～她们越来越注重服装时尚风格与衣着的舒适度～而浩伊丽人服饰公司主打休闲品牌非常适合女性市场的需求。紧跟市场与时尚潮流～配合公司的

生产部门与设计师每季推出不同款式的服饰来满足女性消费者对于服装的需求。

,2,消费观念更趋向休闲。随着女性服装消费观念日趋成熟和理性,重视个性的、时尚色彩浓烈的服饰成为大多数女性消费者的首选,穿着也趋向于休闲化、多样化、时装化和品牌化.这种消费观念的巨变推动着中国服装市场屡创新高。服装消费的休闲化已经发展成为一个全世界的潮流。人们的观念时刻在变化～消费观念也不例外。21世纪是环保时代～人们追求舒适、随意的生活～渴望回归到原来的自然状态。消费者趋向比较自然～休闲的服装消费。尤其在休闲服装方面高科技、功能性的纺织品面料提供了“新自然”的外观和“超自然”的效果。如亚麻织物因其透气性、清爽性被称为“能自然呼吸”的产品受到消费者青睐。服装市场～除了变幻不停的流行趋势～个性化的款式也层出不穷。挖掘新的市场消费需求。女性地位在现在社会地位逐渐增高～而新时代也涌现出一批“女强人”。这也预示着新市场的出现。在不断变化的服装市场～企业必须重视女性消费市场的需求～不断挖掘市场的新的切入点～抓住机会倡导新的时尚理念～引导消费者的服装需求。

,3,国际服装市场观念的转变。2006年米兰时服装周～中国八家服装品牌的集体亮相～在意大利引起了巨大的轰动。国外专业服装人士认为中国服装已经走向一个新的台阶。世界对中国的服装认识在改变～从过去的简单模仿～服装款式的剽窃～甚至服装博览会拒绝中国人服装参加～到如今自主品牌在世界服装的中心召开发布会～以中国品牌自己的文化和风格～敲开了国际品牌服装市场的大门。

1.4 浩伊利人服装面临的威胁

,1,国内市场低端替代品的竞争。尽管我国服装市场增长潜力巨大～但服装行业壁垒少、门槛低、利润丰厚、投资风险相对较小～导致国内从事服装生产的企业较多～截止2008年～我国年销售规模在500万元以上的企业就已达1.4万家。在众多的服装生产企业中～由于大多数装企业规模小、产品质量水平较低、营销能力弱、产品雷同～中低档产品开始出现滞销积压。价格竞争是低端市场永远的利器～这些竞争对手的低价策略～使浩伊丽人在国内市场面临巨大的压力。在服装行业市场上推出的新产品、新款式被“盗版”仿制是服装业的普遍现象～这导致很多企业花费较多人力、物力、财力开发出的新产品上市不久就被他人仿制～这些企业的权益无法得到有效保护～同时也导致服装产品循环降价的恶性竞争局面。由于竞争压力和季节性的产品调整～产品打折是国内众多服装惯用的营销策略。浩伊丽人在国内市场所面临的竞争的残酷。

,2,众多品牌的竞争。例如红人服饰以多元化发展战略为主～品牌分高、中、低三种～主要以商场超市为销售对象。其多元化的发展使红人服饰在华中地区有一定的影响力。而太和服饰则以单一集中化战略为主～生产高档品牌服饰～主要以大型商场为主要销售对象～其销售人群以高级白领为主要目标群体。其单一集中化战略的发展使得太和服饰在高级白领人群中有很强的影响力。在技术开发上～太和服饰略占优势～其高端的设计水平～独特的潮流走向～使太和服饰迅速占领高端市场。在消费者结构上～红人服饰略占优势～其多元化的发展战略～高、中、低三种品牌产品～使得红人服饰在三种消费人群中都有影响。

1.5 SW0T匹配矩阵分析

根据SWOT匹配矩阵～企业在制定战略时有四种选择～它们分别是:优势与机会匹配的50战略;劣势与机会匹配的WO战略;优势与威胁匹配的ST战略;劣势与威胁匹配的WT战略。根据理论的指导～结合对浩伊丽人服装城优势、劣势、机会、威胁的分析～我们可以得出以下矩阵匹配图。

优优势-S 劣劣势-W

,1,生产设备与工艺先进(1) ,1,公司资产规模较小～

产能有限

,2,质量管理体系

(2),2,人员结构不尽合理～

(2) ,3,销售队伍强大激励机制还有待完善

(3),3,产品结构单一～客

户不合理

机会-O SO 战略 WO战略 ,1,女性消费水平的提高 (1)

(2)消费观念更趋向

休闲

(3)国际服装市场观念

的转变

变

威胁-T ST战略 WT战略 (1)国内市场低端替代品

的竞争

(2) 众多品牌的竞争

综上SWOT分析～在浩伊利人企业内部～公司所拥有明显的资源优势～而公司目前劣势通过聘请职业经理人～加强专业的管理～调整产品结构和拓展营销网络区域～即可有效改善产品单一和客户结构不合理的问题。公司在在华中市场的优势和所面临的机会～都是浩伊利人服装走向全国市场的基础。而且只有通过打响品牌～浩伊利人服装才能摆脱国内竞争对手的威胁。公司国内市场情况一片的大好的情况下～国内市场广阔的空间～为公司发展提供了很好的机会。浩伊利人服装在经营上要走扩张型的战略～而国内市场的相对饱和～使浩伊利人必须要向全国市场发展。也只有公司经营战略调整～集中优势向全国市场迈进～也才能有效的避开公司所面临的威胁。

5 扩张型张略

2.5各个部门的未来五年的发展目标

财务部门:资产总额将达到。。。盈利能力

销售部门:在未来的五年中～浩伊利人的销售区域将遍及全国～直营门店数量将达到33个～销售额将达到16.5亿。

生产部门:将增加一定的生产车间数量～设计部将加大力度更新设计款式～紧跟市场潮流。同时更新一部生产设备～后期部分的生产将以第三方生产的形式来满足市场需求。

人力资源部门:总人数将增加到。。。管理人员～生产人员。。。人员培训物流部门:将配送中心跟工厂建立在一起～帮助公司降低运营车本。

范文四：罗兰·贝格：伊利集团酸奶业务发展战略回顾7731

伊利集团酸奶业务发展战略回顾伊利集团呼和浩特，2005年5月1

管理概要??未来3年内以快速扩张酸奶业务为首要任务??建议伊利采用挑战方案作为酸奶业务的发展目标，到2007年完成销量30万吨和13,以上的市场份额，达到与蒙牛同样的业务规模??能力培养方面，重点培养市场营销、冷链渠道管理等酸奶运营能力，以及口味、配方等应用研发能力，乳酸菌外购;并利用伊利在品牌、资金和技术等方面的优势，与当地巴氏奶企业和酸奶经销商合作以获得运营能力的快速提高??区域扩张上，未来2年内优先扩张华北市场，快速突破东北、华东和华南市场，2007年考虑在华中和西南市场实现突破??配合区域业务的扩张，建议伊利2005年在上海周边、广东、东北，2006年下半年在武汉完成自建骨干基地的建设，并根据业务的扩张进程在各个区域建立代工厂以补充产能??建议伊利设立北方、南方和华东三个产供销一体化的区域运作组织，分头运作，并设立酸奶管理部对技术、品牌、项目建设等进行统一协调。区域运作组织建议由伊利、区域合资方和当地管理者三方合作，结成利益共同体，以提高区域发展的效率2

酸奶市场在过去两年中以近50,的增长率高速发展，预计未来仍将保持17,的高速增长酸奶市场规模，2002,2012年，[万吨]17% p.a.说明??过去两年中几乎所有主418要乳品企业都大力发展380酸奶，推动市场快速成345长30826847% p.a.229??酸奶的消费从一级城市186向二三级城市扩张1491179055200220032004200520062007200820092010201120123资料来源:中国乳品工业协会，AC Nielsen，罗兰?贝格分析

酸奶市场还没有绝对的领导者国内酸奶行业前5位收入占比，2002,2004年，[%]其他光明22%其他企业销售占比9%三鹿58%6%蒙牛42%4%39%前五名销售35%1%占比伊利达能200220032004100,,117万吨资料来源:中国乳品工业协会，AC Nielsen，罗兰?贝格分析4

目前国内主要的酸奶经营者在该业务上获得了远高于基础乳品业务的盈利水平，而即使在成熟乳品市场，酸奶业务仍然保持着较高的利润水平举例:达能全球的酸奶业务经营利润率，1)举例:光明不同产品毛利率，[,，2004]2002,2004年，[,]13.7%13.7%49%12.8%+25%25%

酸奶其他液态奶2002200320041) 2004年光明UHT奶的毛利率为27,，由于巴氏奶的毛利率低于UHT奶，所以以巴氏奶为主的光明非酸奶液态奶的毛利率应低于27,，这里假设毛利率为25,5资料来源:光明年报，达能年报，罗兰?贝格分析

主要乳品企业都在大力发展酸奶业务主要乳品企业的酸奶业务规模[2002-2004，万吨]2004年销量增长销售收入光明三鹿光明+11万吨>16亿元25.4伊利蒙牛14.4三鹿+8.1万吨5~6亿元11.27.3蒙牛+7.3万吨4.7亿元3.14.2伊利+3.2万吨2.5亿元2.50.02002年2003年2004年资料来源:中国乳品工业协会，AC Nielsen，罗兰?贝格分析6

支持光明全方位的加大投入，尽力保持在酸奶领域的领先优势产能合作??在将酸奶品牌托付给光明之后，达能于2005??筹集资金7336万元用于建设保健发酵乳品生年4月正式成为光明乳业的第三大股东，占产基地项目，该项目已增加年生产能力公司股本总额的9.7%30000吨??得到达能在口味、配方等技术上的支持??利用与达能的联合品牌推广产品光明加大对酸奶的投入??光明于2004年将针对酸奶的广告投入翻了近??与达能的合作获得了酸奶业务生产、技术和3倍(增长177,)，推广重点由纯奶转向酸营销方面的人才奶业务??光明每年派骨干力量前往法国达能实地调研，广告投入接受培训人力资源7资料来源:光明乳业2004

年年报，AC Nielsen检测调研公司，公开报道整理，罗兰?贝格分析

支持顶新利用在中国市场长期建立的营销优势以及味全的技术支持，刚刚涉足酸奶市场就进展迅速产能技术??2004年，顶新以华东市场为重点，投入6000??顶新集团所收购的味全食品拥有40多年做乳万到7000万元人民币在杭州工厂添置了两条制品的历史，为顶新进入大陆市场提供坚实乳品生产线;的技术后盾??计划在北京周边地区投产投资亿元以上的新工厂顶新迅速发展酸奶业务??在杭州安吉设立牧场，建立自己的生乳乳源??顶新充分利用长期以来在大陆建立的营销优势，在华东地区的扩展速度惊人营销奶源8资料来源:公开报道整理，罗兰?贝格分析

由于酸奶业务发展潜力巨大，伊利集团应将其作为潜力业务大力发展，实现快速扩张，使其成为集团未来主要的利润和收入来源酸奶业务的定位，示意市场吸引力5潜力业务核心业务酸奶酸奶业务定位4酸奶??潜力业务，必须大力发展??未来扩张以大规模并购3和内部增长相结合的方式进行退出业务维持业务12345圆圈大小代表2004年伊利的业务规模伊利相对竞争力9资料来源:罗兰?贝格分析

从过去2年伊利酸奶业务的发展来看，业务规模迅速发展，但远远落后于蒙牛伊利酸奶业务增长，2002,2004年，[万元/万吨]伊利与蒙牛酸奶业务增长比较，2002,2004年，[万吨]24,7384.213,90511,7407.3蒙牛2.52.34.2伊利3.42.52.30.0200220032004200220032004销售收入，CAGR 45,销量，CAGR 30,10资料来源:伊利集团财务部，AC Nielsen，罗兰?贝格访谈

而且伊利的酸奶业务处于亏损状态主要品牌酸奶的利润率，[ 2004年，%]17,15,6,微利达能光明味全蒙牛伊利-7,* 包括乳饮料资料来源:伊利集团财务部，罗兰?贝格访谈11

在产能布局、区域扩张和产品结构三方面存在的问题，阻碍了伊利酸奶业务的健康发展伊利酸奶业务受阻的原因分析1产能布局??生产基地扩张速度过慢，不能支持区域扩张的需要??现有生产基地与市场需求不匹配??伊利过分依赖华北和东北市场伊利酸奶??市场份额和业务规模在各个区域增长缓慢都存在较大的提升空间2区域扩张??毛利率低的低端产品是主要构成3产品结构部分，而且其增长远快于高端产品的增长速度资料来源:罗兰?贝格分析12

1产能布局伊利酸奶产能的区域扩张过慢是导致其酸奶业务扩张缺乏效率的主要原因之一——南方的重要市场缺乏产能配置伊利酸奶的产能布局黑龙江总产能华北/蒙宁北方(吨/天)产能比例产能比例吉林辽宁2002年255100%100%新疆北京内蒙古河北山西宁夏青海山东2003年29489%100%甘肃江苏陕西河南上海安徽Q西藏湖北四川2004年35487%96%浙江江西湖南贵州福建台湾云南2005年38081%91%广东广西香港海南自建基地代工厂资料来源:伊利集团保鲜分公司，罗兰?贝格分析13

1产能布局北京密云厂投资结构的不合理又进一步加剧了产能配置与市场需求的不匹配问题??由于初始投资大，保鲜在北京及周边区域的业务规模2,3年内都未能用足设计产能–保鲜业务在较长的时期内都必须背负沉重的折旧负担初始投资过大–其他区域的产能投资计划搁置，酸奶产能建设暂停–必须向其他区域运输密云厂产品以摊薄固定成本，导致较高的物流费用??密云厂高档产品的产能目前大于区域内高档产品销售量，而对较大的中低档市

场需求产能不足产能结构不合理–在密云厂整体产能未开足的情况下，保鲜公司还必须在北京当地寻找了3家代工厂–销售的压力较大??密云厂单次开工量最少在5吨以上，不适合小批量产品的试制单次产量过大??给新产品研发及试制造成一定的困难资料来源:罗兰?贝格分析14

支持2为了项目分析的需要，罗兰?贝格对全国区域市场定义如下区域市场定义区域市场省份东北黑龙江吉林辽宁黑龙江华北北京天津河北河南山东山西吉林西北内蒙古陕西甘肃宁夏新疆青海西藏辽宁新疆北京内蒙古华东上海浙江江苏河北山西宁夏山东青海甘肃陕西河南江苏华中安徽江西湖北湖南上海安徽Q西藏湖北四川浙江江西湖南华南广东广西福建海南贵州福建台湾云南广东广西西南重庆四川云南贵州香港海南15

2区域扩张伊利过分依赖华北和东北市场，其区域发展的均衡性明显弱于蒙牛和光明伊利酸奶业务的区域分布与市场比较，2004年西北1.9%0.6%1.9%5%6.6%3.8.3%6.5%华南1.2%3.0%华中6.9%1.0%16.4%14.8%西南7.0%17.7%0.6%1.9%2.5%东北12.0%13.5%8.5%10.2%28.0%华东51.7%60.2%53.6%37.7%华北23.6%全国伊利蒙牛光明资料来源:AC Nielsen，伊利集团财务部16

2区域扩张伊利已经开始全国运作，但只在华北市场初具规模，而且市场份额在除西北之外的其他区域都存在巨大的提升空间伊利酸奶业务的区域分布——区域市场规模和市场份额比较，2004年市场规模圆圈大小代表伊利酸奶业务规模(万吨)(万吨)华北502.540华东0.43020东北0.7华中西南0.04100.1西北华南0.10.3市场份额0(,)0%10%20%17资料来源:AC Nielsen，伊利集团保鲜分公司，罗兰?贝格分析

3产品结构目前的产品构成中，以低毛利的杯酸为主要品类，其25,的毛利不足以支付35,的费用酸奶业务品类构成毛利率53.2%40.5%32.8%三费比例36.5%25.7%22.8%15.4%销售收入,70.4%13.2%7.7%巴氏奶杯酸妙酸乳屋酸袋酸桶酸18资料来源:伊利集团保鲜分公司，罗兰?贝格分析

3支持在杯酸品类中，销售比例最大的是低毛利的基础产品爽心杯酸杯酸品种构成毛利率48.8%三费比例36.5%31.6%35.6%21.3%16.5%销售收入,爽心杯酸复合果粒杯酸ACE杯酸无糖杯酸单果粒杯酸19资料来源:伊利集团保鲜分公司，罗兰?贝格分析

3产品结构而杯酸又是伊利近两年中增长最快的品类酸奶业务各品类销量增长比较，2002,2004年，[吨]毛利率CAGR杯酸25.7%153%28,946妙酸乳53.2%31%屋酸32.8%4%12,8914,5204,9402,7992,7392,9623,6182,8822002年2003年2004年20资料来源:伊利集团保鲜分公司，罗兰?贝格分析

综上所述，伊利的酸奶业务在过去两年中扩张不力的主要原因如下伊利的酸奶业务扩张不力的主要原因??缺乏高毛利产品，其根源是缺乏先进的口味、??迅速提高口味、配方等应用研发和新品开发配方研发能力，导致无法开发出既能满足/引导的能力市场需求、又具备高盈利能力的新产品??生产基地建设太慢，尤其是在华东、华南等南??立即开始在重点区域建设产能方重要区域没有配套的生产基地??区域扩张步骤太慢，过分局限于华北区域??继续在华北地区的大力发展同时，开始在华北以外的重点区域快速扩张??密云厂的建设决策失误给酸奶业务的发展造成??正视该问题对酸奶业务造成的影响，考虑以了沉重的历史包袱建设综合

性生产基地的方式分担部分固定费用21

要大力发展酸奶，必须回答以下几个关键问题大力发展酸奶需要解决的关键问题1发展目标??伊利在酸奶行业中期望达到怎样的地位??伊利酸奶近2年的销量、销售收入目标2业务模式??伊利需要掌握酸奶业务价值链上的哪些环节才能获得成功??如何掌握这些关键环节3区域扩张步骤??伊利应按怎样的原则决定区域扩张步骤??具体的区域扩张次序4生产布局??根据区域销售组织和区域扩张步骤，应如何安排全国的酸奶产能??建设步骤5区域运作组织??“全国性组织”和“分区域组织”那种更有利于伊利酸奶业务的发展??如何建设区域运作组织22

发展目标1伊利已经对2005,2007年的业务规模进行了规划，但罗兰?贝格认为此规划偏于保守伊利保鲜分公司设定的三年发展目标伊利酸奶业务规划，2005,2007年，[万吨]伊利市场份额预测，2005,2007年，[,]8.7%20.06.4%12.04.2%6.320052006200720052006200723

资料来源:罗兰?贝格分析

发展目标1罗兰?贝格建议伊利采取更有挑战性的方案发展酸奶业务，以获得较大的市场份额和赢利机会稳健方案,伊利保鲜分公司设定挑战方案,罗兰?贝格建议发展目标:发展目标??继续维持较快速的发展，2007年达到20万吨的??快速抢占市场，2007年达到30万吨的销量和和销量和8.7,的市场份额13.1,的市场份额酸奶业务200520062007酸奶业务200520062007市场份额[,]4.26.48.7市场份额[,]4.28.113.1销量[万吨]销量[万吨]6.312.020.06.315.030.0??优势??优势–实现的难度相对较小，投资小–能较快获得高毛利业务的较大的市场份额–对产能建设要求较低–目前抢占市场的投入可能比以后投入效率高??劣势??劣势–实现的难度大，投资大–可能失去占领市场的最佳时机，以后进行市场规模扩张将付出更高的成本–将直接面对光明/蒙牛等强大的竞争对手–对产能建设的要求高24资料来源:罗兰?贝格分析

1发展目标采取该方案，2007年伊利将获得18.9亿元的销售收入、6.8亿元的毛利和1.6亿元的息税前利润针对挑战方案的销售收入、毛利及利润预测挑战方案2005年2006年2007年伊利销售收入[亿元]3.89.318.9伊利毛利[亿元]1.43.46.8伊利息税前利润[亿元]0.10.51.6伊利息税前利润率3.2%4.8%8.5%25资料来源:罗兰??贝格分析

1支持随着2008年大规模市场开发工作的基本结束，利润将不断提高，到2012年预计将达到利润9.8亿元和利润率16%的水平针对挑战方案的销售收入、毛利及利润预测:挑战方案2005年2006年2007年2008年2009年2010年2011年2012年市场份额[,]4%8%13%16%18%20%22%23%销售量[万吨]6.315.030.042.955.569.183.696.1销售收入[亿元]3.89.318.927.035.043.552.760.6毛利[亿元]1.43.46.89.712.615.719.021.8息税前利润[亿元]0.10.51.62.74.66.78.09.8息税前利润率[亿元]3.2%4.8%8.5%10.1%13.1%15.3%15.1%16.2%26

资料来源:罗兰??贝格分析

业务模式2伊利进行酸奶业务扩张的关键在于控制酸奶价值链的战略控制点，并以此获得竞争优势酸奶产业价值链的战略控制点销售原材料生产生产加工市场添加剂/乳口味/配方原奶奶粉加工加工物流分销零售酸菌研发营销自身培养的较难较易很难较难难易程度战略控制点战略控制点(研发环节)(运营环节)??在酸奶的关键成功因素中，乳酸菌的培养技术很难通过自身培养获??冷链和高效率的快速运作是运营环节得，因此绝大部分酸奶生产企业

采用外购乳酸菌技术的业务扩张模的关键式。这一模式为全球绝大部分酸奶生产企业采用–贴近区域运作，降低决策中心有助于快速运作??中国的酸奶市场处于起步阶段，国内公司在乳酸菌培养以及口味配–与当地巴氏奶的合作则有助于迅方技术方面均远落后于国际水平，基本上依赖引进技术。建议伊利速控制当地冷链重点培育口味配方研发方面的能力，逐步获得行业关键成功要素27资料来源:罗兰?贝格分析

业务模式2短期内伊利应重点建立市场营销和冷链销售能力，并开始培养口味、配方等应用研发能力伊利酸奶的业务模式销售原材料生产生产加工市场添加剂/乳口味/配方原奶奶粉加工加工物流分销零售酸菌研发营销通过合作短期、外购等外购重点发展重点发展方式快速介入重点发展巩固、提升、中长期巩固、外购自主开发提升条件成熟时考虑部分外包能力部分介入的环节重点发展的环节28资料来源:罗兰?贝格分析

支持2由于乳酸菌技术的攻克需要很长的时间，伊利应着重于通过合作等方式在口味配方开发上获得优势乳酸菌开发的时间和费用投入乳酸菌开发技术口味配方技术??成功的商业用途的乳酸菌需要3-5年??对酸奶企业而言，口味技术与满足的培养时间消费者需求的能力更紧密相关??并完成毒性测试、人体病理实验存??由于国内消费者口味与国外引进技在很大的技术难度和投资风险术提供的口味有一定差异，伊利更??研发成本高迫切需要掌握口味技术??行业壁垒高，基本被3,4家公司垄??口味配合技术的难度远远低于乳酸断菌培育技术??外购乳酸菌，不介入该环节??通过购买、合资、合作等方式，必须掌握该项技术的核心能力??可象征性介入并策划相关的公关宣伊利传，向消费者传递伊利在技术攻克??吸收优秀人才成为推动酸奶产品更策略方面“积极进取，对消费者负责”的态新的驱动力度??积极主导地研究并推出满足消费者需求的口味，获得产品优势29资料来源:罗兰?贝格分析

业务模式2酸奶产品本身的特点导致酸奶业务必须实现区域化运作，这就要求伊利在各个目标区域都建立很强的运营能力产品保质期及运输距离??酸奶的保质期一般为14,20天??酸奶业务呈现明显的区域性特征??为保证满足消费者对新鲜度的要求，运输时间一般在2天以内–酸奶业务适合采用当地生产、当地销售??酸奶的销售半径一般在酸奶生产周边300的方式，即使是在多个区域运营的企业,500公里以内(如光明)也采用地产地销的方式–在交通情况一般的区域内，可以达–各主要城市大多存在当地优势的酸奶企到300公里销售半径业，如湖北友芝友、江苏卫岗、重庆天伊利需要在重点–高速发达区域可以达到500公里的友等扩张的各个目标销售半径区域都建立很强的运营能力奶源及产能因素交通情况一般:300km高速发达区域:??酸奶既可以用鲜奶生产，又能够用奶粉还生产厂500km原生产，基本不受奶源限制??年产5000,10000吨的酸奶厂已经具备较大的规模效应，因此可以根据各城市的需求在当地建设产能酸奶销售半径资料来源:行业访谈，罗兰??贝格分析30

2业务模式建议伊利运用品牌、资金和技术等方面的优势，与当地巴氏奶企业和酸奶经销商合作以获得运营能力的快速提高伊利与当地企业合作存在共同利益点当地企业伊利可以??建议伊利迅速建立与当地企业的合作需要提供??快速建立口味、??产品口味、配方配方研发和强大–合作对象:以当地巴氏奶/酸奶企业为主，的新品开发能力??品牌或者拥有大量区域型乳业的投资者(如??资金新希望)，也可考虑当地酸奶经销商??资金??伊利品牌知名度–合作方式:灵活考虑多种方式，如合作、??冷链和当地渠道??区域内分销体系兼并、收购、承包、租赁、管理型OEM??生产基地??冷链运作能力等都可酌情考虑??当地政府和公关??低成本的生产能支持力–合作时间:立即开始寻求机会，“能多快??(当地奶源)??(当地奶源)就多快”，力求抢先于其他大型乳品企业当地企业(如蒙牛)可以提供伊利需要资料

来源:罗兰??贝格分析31

3区域扩张步骤通过对区域市场吸引力与伊利市场占有率的综合分析，建议伊利未来的酸奶区域扩张步骤区域市场扩张优先度分析(示意)考虑的主要因素区域市场吸引力??各区域市场的规模高??各区域市场的增长速度伊利市场占有率区域??伊利酸奶在各区域市场市的市场占有率场中吸区域扩张步骤引力低低中高伊利市场占有率资料来源:罗兰??贝格分析32

区域扩张步骤3华北是吸引力最大的市场，华东、东北与华南也很有吸引力，而华中、西北和西南市场吸引力较低各区域市场规模及供需特点，[2004年]增长速度[%]2004/2003黑龙江快东北华北吉林华南辽宁市场吸引力新疆北京内蒙古高河北山西宁夏山东青海甘肃市场吸引力陕西河南江苏中上海安徽Q西藏中湖北四川浙江江西华中湖南贵州福建市场吸引力台湾云南广东广西低香港西北华东西南市场海南慢规模小中大33资料来源:AC Nielsen，罗兰?贝格分析

支持3华北与东北市场份额大、增速快;华东市场份额仅次于华北，但增长较慢;华南虽然市场规模有限，但发展速度很快各区域酸奶市场容量及增长速度，[2003,2004年]增长比率75.0万吨西北+0%1.44.9华南+52%5.2华中+22%56.4万吨5.3西南+0%西北1.4东北+72%华南9.03.2华中4.35.3西南华东+5%5.221.0东北20.0华东华北+66%28.3华北17.02003年2004年34资料来源:AC Nielsen，伊利集团保鲜分公司，罗兰?贝格分析

3区域扩张步骤伊利目前仅在西北市场占据优势，在华北和东北也已建立了一定的市场地位伊利酸奶各区域市场市场份额，[2004年]15.5%10%5.6%5.2%5%1.5%1.1%0.7%0.5%西北华北东北华中华东华南西南市场占有率市场占有率市场占有率高中低35资料来源:中国乳品工业协会，AC Nielsen，伊利集团酸奶分公司，罗兰??贝格分析

3区域扩张步骤伊利酸奶业务应该首先在华北市场进行扩张，并以此为基础迅速在东北、华东和华南进行扩张伊利区域市场扩张优先度分析伊利酸奶区域扩张步骤建议区域扩张优先度优先扩张华北市场??以现有产能为基础??以现有优势城市为中心，选择周边潜力城市进行扩张高华北??在现有的优势城市加大营销力度，扩大市场份额区快速突破东北/华东/华南市场域??迅速进行生产布局，保证扩张对产能的要求市华东??根据实际情况可以考虑自建、并购、合资和代加工等方式场东北中??完成生产布局后，通过大量的营销投入，抢夺市场份额吸华南引巩固西北市场力??以固守现有市场份额为主华中??以优势城市为中心，适度扩张低西北西南随后扩张华中/西南市场??等待其他市场取得初步成绩和经验后，择机而动低中高??以合资或代加工为主，抢夺核心城市市场份额伊利市场占有率资料来源:罗兰??贝格分析36

区域扩张步骤3根据优先度的不同，每个区域市场有不同的目标和扩张策略伊利在各区域的市场份额变化趋势规划华北15,华北、东北、华东和华南东北13,华南12,??作为优先扩张的区域市场华东10,??于2005年尽早开始投入，并保华北5.8,持营销投入力度东北5.5,华南2.0,??伊利酸奶业务呈直线增长华东2.0,2005年2006年2007年西北18,西北西北5.8,??作为优势市场保持增长率持续稳定增长华中11,西南10,华中和西南??205年和2006年伊利应将主要注意力放在优先扩张的区域，华中1.5,华中和西南保持缓慢增长即可西南1.0,??206年下半年开始加大投入力2005年2006年2007年度，并在2007年实现业务突破37资料来源:伊利集团保鲜分公司，罗兰?贝格分析

3支持各个区域的销量目标单位:万吨2005年2006年2007年华北3.88.515.6东北1.12.54.8华东0.72.34.0华南0.20.71.8西南0.10.21.4华中0.20.31.7西北0.30.50.8全国6.315.030.038资料来源:罗兰??贝格分析

3支持各个区域的销量收入目标和营业费用预算伊利各区域销售收入目标(亿元)伊利各区域营业费用预算(万元)2005年2006年2007年2005年2006年2007年华北2.35.39.8华北7,400 15,300 25,500 东北0.71.63.0东北2,300 4,800 8,400 华东0.41.42.5华东1,700 5,400 7,800 华南0.10.41.1华南500 1,700 3,500 西南0.10.10.9西南300 400 2,600 华中0.10.21.0华中400 600 3,100 西北0.20.30.5西北800 1,100 1,400 全国3.89.318.9全国13,400 29,300 52,300 39

资料来源:罗兰??贝格分析

生产布局4配合区域性业务的发展，伊利将采取自建骨干基地，代工厂补充产能，部分代工厂投资设备的方式逐步建立起全国的酸奶生产布局??在重点市场，建设伊利自己的生产基地??投资大区域(初始规模),尽–使伊利具备快速进行业务扩张的–与密云厂规模类似的生产厂约可能利用集团已有基主动性需要6000万左右的投资地进行产能扩张–自建厂更能保证产品质量–2万吨的厂需要3,4千万投资自建骨干??北京(已建)基地–有助于品牌宣传，在消费者心中??建设时间较长??东北(1万吨)塑造传达伊利中高档酸奶企业的–订购进口设备需要近1年时间??上海周边(3万吨)企业形象–一般在6,8个月完成??广东(2万吨)??武汉(1万吨)??质量较差，生产技术水平较低??酸奶作为区域性业务，需要大量分散各??根据市场需求逐步地的产能，代工形式可以??由于设备原因，部分产品不能生产建设–使伊利在各区域的产能快速扩张??生产成本较高??对重要城市市场，代工厂–速度快，在很短的时间内即可有–北方代工厂成本略高于自建厂如果当地代工厂管补充产能产品投入市场理良好，合作成功，–南方代工厂成本约高出200元/吨可以考虑投入设备40

生产布局42007年，伊利应形成新的酸奶生产基地布局，基本完成在全国重要区域市场的扩张2007酸奶生产基地布局图2005黑龙江??完成对北京密云生产基地的调整，增加利乐枕生产线以降低密云厂的固定资产折旧的负担??在华东(上海附近，3万吨)，华南(广州周边2万吨)开吉林始自建生产基地辽宁??在东北开始扩充产能(1万吨)，选择在肇东液态新疆奶基地扩充生产线或在已有代工厂投入设备的方式北京内蒙古河北山西山东宁夏青海2006甘肃江苏陕西河南??在华中(武汉周边，1万吨)开始自建生产基地上海??在西南、华东和西北地区开始代工厂的建设安徽Q西藏湖北??完善代工厂管理四川浙江江西湖南贵州福建已有自建厂台湾云南2007广东已有代工厂广西??根据市场需求，在已有液态奶/奶粉/冰淇淋自建厂香港的厂房内考虑增加酸奶生产线自建形式为主??增加需求短缺市场的代工产能海南希望增加的代工厂41

生产布局4考虑到不同区域酸奶的需求特点，在投资产能和选择代工厂的时候应注重区域包装形态的侧重点区域包装特性黑龙江东北、华东杯酸吉林华中、华南辽宁新疆北京内蒙古河北山西山东河北、山西、山东宁夏青海袋酸甘肃河南、湖北、陕西江苏陕西河南上海安徽Q西藏湖北四川浙江江西湖南贵州福建屋型北京、上海、广东台湾云南广东广西香港海南42

生产布局4短期内，建议集团以建设综合性工厂的方式降低密云厂折旧对酸奶业务的压力，从内部支持酸奶业务的发展扩大北方市场销售摊薄密云折旧建设综合性产能基地??对北京市场加大投入，促进销售增长及市??在密云厂增加利乐枕生产线，分担部分土场份额的增加，

摊薄密云厂的固定资产折地和厂房折旧旧??发挥综合性生产基地的协同效应，进一步降低生产成本??短期内仍然可以将密云厂产品向相对较远降低密云厂的市场运输较大的折旧负担??正确对待4年前密云厂初始投资过大的失误??不因此影响对目前酸奶业务的扩张做出正确的判断43

区域运作组织5酸奶市场的区域化特点呼唤区域化的运作组织黑龙江北部市场,快速提升市场容量大，发展速度快，竞争吉林对手多，是伊利现在的主要阵地辽宁新疆北京内蒙古河北山西??区域市场特宁夏山东青海点鲜明甘肃华东市场,猛烈攻击江苏陕西河南上海安徽Q市场容量大，发展稳定，光明统西藏??区域目标各湖北四川治市场，伊利发展空间巨大浙江不相同江西湖南贵州??呼唤区域化福建台湾云南的运作组织广东广西香港南部市场,快速扩张海南市场容量较大，发展速度较快，竞争激烈程度一般，伊利发展空间巨大44

区域运作组织5产销一体化的区域性运作组织是伊利快速发展酸奶业务的捷径产销一体化区域业务组织对酸奶业务的推动作用??符合酸奶产品特性??有助于满足区域消费的需求–包装期短，要求于1,2天内迅速上架–各区域消费者在酸奶消费习惯上有较大差异，区域组织有助于更准确地按区域特点调整业务–各生产厂的销售区域在300,500公里以内–不同区域的消费者对酸奶的口味要求存在一定–冷链要求高的差异，区域组织更有助于根据需求进行产品开发建设产销一体化区域业务组织有助于伊利获得酸奶业务快速扩张??短期内风险可控??区域组织的业务效率更高–决策重心下移–目前，以区域组织的方式促进酸奶业务迅速发展，–有助于对区域化的竞争做出更准确和迅速的尚不会造成“地方割据，威胁总部掌控”的局面反应–通过设立酸奶管理部，仍然可以在品牌、技术、质–业务操作更灵活，反应速度快量等方面管理和支持酸奶业务45

区域运作组织5建议伊利建立北部、江浙沪和南部市场三个产供销一体化的区域业务组织，分头拓展伊利酸奶分公司的区域划分区域划分考虑因素:黑龙江??业务稳定性吉林–基本维持伊利已经辽宁获得市场优势的区新疆北京内蒙古域的稳定性市场规河北–尽可能不影响目前山西模占比宁夏山东青海的业务格局甘肃北部陕西河南江苏57%市场上海安徽??市场规模西藏湖北四川华东浙江–各区域市场均有较22%市场江西大的酸奶消费量湖南南部贵州福建21%市场台湾云南广东??业务特点广西其他香港–各区域内业务目标区域存在很大的差异海南46

区域运作组织5建议由伊利牵头，在各区域寻找适合的合资方，签订伊利、区域合资方和当地管理者的三方协议，这有助于提高区域发展的效率利益共同体??伊利希望以最快的速度发展市场??寻求区域合资有助于快速获得冷链及对当地市场的伊利把握??三方的有机结合将??对当地管理者充分授权，使区域发展速度加并以分红等方式激励，有快助于业务快速提升??能对市场及竞争迅速反应，且能做出??将自己与当地业??获得伊利在资金/务发展的成败捆更贴近市场、相对技术方面的支持绑在一起正确的决策??提高已有产能的??维护伊利利益的区域合资方当地管理者效率同时充分考虑区域合资方的需求??获得在当地的长足发展??对市场及竞争情况快速反应47

区域运作组织5区域组织的作用主要是推动当地的营销发展，建议成立酸奶管理部对项目投资、技术、质量、品牌等方面的工作进行统一协调区域性组织的管理方式伊利集团酸奶管理部酸奶区域业务组织??产能规划??品牌规划??质量标准制??战略采购协订与控制调，如进口北部华东南部??投资管理??大型公关策划奶粉分公司分公司分公司??技术支持，??项目建

设??品牌费用管理如配方研发??跨区监控项目投资和引进??高层经理任质量管控??技术合作免建议??产品系列规划，(包括口味研发)品牌管理??生产、运输技术支持??市场开拓??销售战略采购协调??财务??48

综上所述，伊利应迅速行动快速发展酸奶业务短期建议长期建议??短期内以业务快速扩张为主要任务??长期兼顾业务规模和利润的提升??重点培养口味、配方等应用研发能力，乳酸菌??提升伊利在酸奶业务上的品牌形象外购??立即开始建立与当地乳品企业的合作，以快速建立在各个区域内的酸奶运营能力(冷链管理、区域内分销体系)??在华东、东北和华南快速建立生产基地??北京密云厂增加液态奶生产线，考核时合理计算酸奶业务的费用分担??建立北部、华东、南部三个产销一体化的区域性运作组织来促进业务快速发展，设立酸奶管理部来统一协调项目建设、技术、质量、品牌等方面的工作49

范文五：伊利牛奶战略

伊利的战略营销

纵观古今，市场如战场；历览中外，商战若兵战。在市场经济的激烈竞争中，有识时务者“金风未动蝉先觉”，捷足先登；有深谋远虑者“将军盘弓故不发”，等待时机，后发制人。有作坊冰棍贩卖者经营有方，艰辛奋斗终成大业；有百万富翁者一着不慎，满盘皆输，多年业绩倾刻瓦解。胜败乃因素众多，但战略营销的正确与否是决定性因素。意识能量是财富的种子，财富就是意识能量的果实。内蒙古伊利集团十几年前还是利税仅4.7万元的街道小厂。而今伊利集团已发展成为资产总额20多亿元，员工达一万余人的大型乳品生产企业。连续六年雪糕冰淇淋产销量全国第一。地处经济较为落后，信息较为闭塞的内蒙古地区，面对国内外诸多强势同行品牌在市场上的拼斗撕杀，伊利集团硬是越战越勇。最近讶胛е泄笠?00强，并被评为中国驰名商标。全国首家奶业上市公司（1996年上市），总资产近20多亿元，在职员工一万多人，拥有近百条生产线，设备系世界一流。三大类产品液态奶、冰淇淋、奶粉，其中：液态奶、冰淇淋产量均为全国第一，奶粉产量全国第三。2002年销售收入40多亿元，2004年销售收入80多亿，已成为名副其实的乳业龙头。伊利也被外界称为“北方的狼”。内蒙古伊利集团通过集中化战略，提升核心竞争能力。通过品牌经营，资本运作，科技创新，资源整合以及先进的管理理念成功地将自己的资源优势转化为经济优势，在中国乳业中开创了一个全新的“伊利概念”，但伊利还有更长更远的目标，那就是让“中国伊利”进入国际市场去锻造。

赢得竞争优势，夺取领先地位，获得更大效益，已成为伊利战略营销的新景观。其发展历程可概括为伊利战略营销策划“五步曲”：

第一步：市场渗透法。十几年前当“海拉尔”雪糕走俏东北市场，而当时的伊利还是一个刚刚起步的小型企业。主要生产一些具有民族的特色乳制品。为发展壮大自己的实力，当时他们根据有关规定及时从海拉尔乳品厂有偿引进吸收、优化配方，很快推出了“海拉尔伊利”雪糕，并迅速占领了呼市市场。并在主要街道墙上写着朴实无华的广告：“伊利就是伊利，什么也无法代替”，逐步提高产品和企业的知名度，后来随着市场营销范围的逐渐扩大，雪糕包装纸上面“海拉尔”字样越来越小，而“伊利”两字越来越大，而且是红色的，后来逐渐将其取而代之。一支支雪糕就像一滴滴甘露，滋润着每个消费者的心田，又像毛毛细雨逐步渗透，润物无声。产品很快覆盖了自治区首府呼和浩特市和周边市场。

第二步：留有缺口法。西蒙曾经说过“管理的核心在经营，经营的核心在决策，决策的核心在创新”，创新就是创业，创新是企业的生命之源。1991年、1992年奶粉市场疲软。伊利人从蒙古族素有爱吃炒米、喝奶茶的饮食文化习惯中受到启发，率先开发出独具特色的“伊利”牌奶茶粉，出乎意料的产品投放市场十分火爆，成了紧俏商品。在这种情况下，伊利人没有如人们所想的那样开足马力生产，尽量满足需求。有人不解：“发财机会到了，何不敞开生产？”伊利人却采用逆向思维营销策划“绝对不能，如果吃够了、喝腻了又就像奶粉一样谁还买？”这种“缺口型”营销战略的实施，使伊利奶茶粉畅销不衰，牢固占领了内蒙、西北、东北及南方部分省市的市场，而且产品价格处于坚挺上扬状态。

第三步：让利领先法。为了实现“过黄河、跨长江销遍全中国”战略营销方案，为使伊利系列产品尽快占领南方市场，走向全国各地，在各地一些有代表性的中心城市，占领营销制高点，采用了让利于民，占领市场的营销策略。1994年秋，伊利公司以草原文化为底蕴，以昭君文化为特色，以“昭君回故里，伊利送深情”为主题，将经济与文化融为一体，向武汉市中小学生及部分市民赠送了100万支伊利雪糕。不吃不知道，一吃忘不掉，一传十，十传百，百传万，使产品迅速占领了武汉及中南市场，实现了过黄河、跨长江的战略营销方案，并且为企业文化写下了精彩的一笔。

第四步：避实击虚法。自古兵空无人不晓，水趋下则顺，兵击虚则利。1995年以后伊

利的目标市场是北京，对于全国众多的乳品生产厂家来说，北京市场是商家争雄之地，当时面对北京市场几家实力雄厚的合资企业，无法抗衡，伊利人深感正面营销竞争的困难。然而为了使伊利系列冷冻食品尽快打入北京市场，他们经过调查和精心的策划。决定采取避实击虚的战略营销方案，侧翼进攻，迂回包围。针对合资企业产品价位高、档次高、消费层有限的问题，避开消费水平高的闹市区，在三环路以外有意识地发展销售网点，产品定位以中低档的产品为主。“茅台酒的品位，二锅头的价格”，经过不懈的努力使伊利的产品以“星星之火，燃起燎原”之势，从三环以外的地区逐步打入了二环、一环、销遍了北京城，走“农村包围城市”的道路，取得了战略营销又一伟大胜利。

第五步，核能扩散法。核心能力是企业宝贵的战略资源，是通向未来市场的大门。伊利的企业核心能力犹如一个“核能源”，通过其扩散作用，将能量不断扩展到最终产品上，从而为消费者层出不穷，源源不断地提供新产品。伊利集团经过周密策划，卧薪尝胆三年，瞄准世界水平，投资5亿多元，启动了核心企业的技术改造工程。他们引进了代表世界科技水平的丹麦海耶公司的冰淇淋生产线，德国GEA集团无菌奶加工设备和瑞典利乐公司超高温无菌奶包装线，建立了符合国际标准的产品质量控制体系和新产品研发中心等。截止2000年10月，这些技改项目的竣工投产，使伊利集团才从根本上完成从劳动密集型向科技效益型的转变。来

源:考在激烈的乳业竞争中，面对价格战的漩涡，伊利独辟蹊径，拓展“品牌营销两极思维”，依托亚运和刘翔郭晶晶等明星，成功打造了“奥运品质”的经典高端牛奶产品。

乳业在经历2005年激烈的价格战之后，品牌管理者们开始拓展“品牌营销的两极思维”：一方面当然要不断推出性价比好、有价格优势的产品，另一方面，更重要的是，要通过开发出有突出卖点的、差异化的、精致化的产品，结合大力度的产品推广或事件营销，提升品牌的美誉度。

伊利2006年在此方面下足了功夫。一方面，推出了做为“奥运典藏”的金典牛奶，另一方面，则推出以郭晶晶为代言人的LGG酸奶。

随着刘翔以13秒15的绝对优势在亚运会一百米栏项目中成功卫冕并创造了新的亚运会纪录，他所代言的伊利金典牛奶做为精英人士的选择，进一步为公众所熟悉。伊利自去年成功成为2008北京奥运会提供唯一饮用乳制品后，本次亚运又成为多哈亚运会中国体育代表团唯一乳制品合作伙伴，不但签约了国家传统强势运动队——羽毛球队、乒乓球队、艺术体操队，还签约了国家田径队、花样游泳等潜力巨大的运动队；随着这些签约队在亚运会上取得的良好成绩，伊利金典也做为中国队的“秘密武器”，引起人们的关注。

金典牛奶含有丰富的蛋白质，高达18.6%的蛋白成分，能够充分保证精英人群大量脑力与体力劳动所需要的养分。更因为其是奥运特供产品,所选奶源与加工工艺都是用奥运标准来要求，是全世界最高水平。今年，刘翔一直处于颠峰状态，在一系列国际大赛中屡创佳绩，包括7月创出12秒88最佳成绩，在为中国人争光的同时，也将伊利品牌注入了一股勇往直前、昂扬上进的精神。

酸奶则一直是伊利与竞品做区隔的主要品牌。“越贪吃，越美丽”，伊利酸奶一直深受年轻女性的喜爱。郭晶晶代言的新品LGG，则采用最新的菌种，能有效调节菌群，保证身体健康。由于LGG益生菌给人体带来了更多益处，目前，全

球已有四十多个国家和地区进行LGG产品的生产和销售。在中国，除台湾之外，只有伊利集团拥有独家使用权。

在多哈运动会上，郭晶晶参与女子双人3米弹板跳水比赛并再夺金牌。她所代言的伊利LGG酸牛奶也受到消费者热烈追捧，部分超市甚至出现产品脱销的现象。超市销售员告诉记者：“现在，伊利LGG酸牛奶非常受欢迎，这几天进的货一到很快就卖出去了，很多顾客都是打听着来买的。”

通过打造“核心产品”使品牌区隔化，重点是将品牌的重心往上拉，提升品牌的美誉度。在品牌营销的过程中，企业必须平衡好品牌重心问题，做好品牌营销的两极工作，从而避免出现“叫好不叫座”或者在无休止的价格战中“战死沙场”的结局。乳业领军伊利在这方面的成功经验，给了同行一个启示。

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