内涵大神你米哥
范文一：执行力的培训
执行力培训组织执行力课程大纲
课程大纲
第一节执行力导论
1.典型案例及其思考
招商银行的客诉处理新招数
摩擦盘变形如何解决
下班前合格率下降怎么办
愿望要求与制度流程有区别
专业理论与行动方案有区别
原则道理与具体措施有区别
有制度流程配套的有执行力
有行动方案的有执行力
有具体措施的有执行力
管理干部的十个为什么
2.当前企业的现实
怕做不到就怕想不到
策略思路同质化
我们并不缺少想做大事的人缺少的是愿意把小事做细做透的人；并不缺少雄韬伟略的战略家缺少的是精益求精的执行者；并不缺少各种各样的规章制度缺少的是对规章制度不折不扣的有效执行。
第二节执行力低下的主要表现
1.执行力低下的种种表现
2.执行力提升的基础工作
第三节执行力的重要性
1.从两大工作范畴看执行力
2.从资源分配看执行力
3.从竞争力的高度看执行力
4.典型企业家对执行力
马云:宁可一流执行力三流
点子不要三流执行一流点子
比尔.盖茨:未来十年企业的
主要挑战就是执行力
第四节执行力的定义、特征与执行要义
1.执行力的定义
2.执行力的特征
3.执行的要义
第五节如何打造执行力
1.树立两个理念
2.革除五大陋习
3.界定主体职责
4.完善三个流程
第六节执行力各论
一、服从力计划力配置力
服从力
计划力
配置力
二、教导力沟通力
教导力
沟通力
三、激励力监控力
激励力
监控力
四、应变力纠防力行动力
应变力
纠防力
行动力
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范文二：执行力的培训
2008-10-30 19:59:01 主持人摩天居士(42464807) 【课程大纲】
第一 什么是执行力
第二 构成执行力的四要素
第三 心态要素
第四 工具应用
第五 角色的定位
第六 流程要素的建构
第七 执行的原则
2008-10-30 19:59:20 主持人摩天居士(42464807) 下面有请柏明顿高级顾问师兰老师！
2008-10-30 19:59:37 柏明顿高级顾问
大家好!
2008-10-30 20:00:29 柏明顿高级顾问
很高兴有机会和大家一起学习执行力
2008-10-30 20:01:08 柏明顿高级顾问
为什么伟大的理想不能如愿转变为现实？ 为什么经过科学论证的目标不能如愿变成具体的结果？ 为什么无懈可击的方案和设计不能变成实际的效益？ 为什么聪明而豪华的人力资源不能形成有效的合力？ 为什么激励约束不能变成员工的真正工作动力？ 为什么完善的管理制度不能变成产生效率的保证？
2008-10-30 20:01:41 柏明顿高级顾问
关于执行力的是什么?大家有很多的说法
2008-10-30 20:01:57 柏明顿高级顾问
说法一执行是有关于公司的经营，与构想或规划是相对的。执行是去实践我们的目标。
2008-10-30 20:02:40 柏明顿高级顾问
说法二:执行应该成为一家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间‘缺失
的一环’”。
2008-10-30 20:03:03 柏明顿高级顾问 从最基本的意义上来说，执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化的方式。
2008-10-30 20:03:31 柏明顿高级顾问 执行是一种纪律，是策略不可分割的一环 执行是企业领导人首要的工作 执行必须成为组织文化的核心成分
2008-10-30 20:05:20 柏明顿高级顾问 执行力核心:人员流程
战略流程
运营流程
2008-10-30 20:05:44 柏明顿高级顾问
2008-10-30 20:06:48 柏明顿高级顾问 企业成长三大要素：
组织
人员
资源
2008-10-30 20:07:34 柏明顿高级顾问 要点：通过组织激励员工整合资源 组织：激活与启动制度
人员：让人员变成员工
资源：资源整合为要素
2008-10-30 20:08:35 柏明顿高级顾问 以上旨说明,执行力的含义及在企业中的体现要点
2008-10-30 20:09:09 柏明顿高级顾问 构成执行的核心要素
2008-10-30 20:10:08 柏明顿高级顾问 以上四个要素
2008-10-30 20:11:14 柏明顿高级顾问 à心态要素怎样构建执行力
à工具要素怎样构建执行力
à角色要素怎样构建执行力
à流程要素怎样构建执行力
2008-10-30 20:11:42 柏明顿高级顾问 以下我们分别对这四个要素进行一些必要演绎
2008-10-30 20:12:20 柏明顿高级顾问 态度影响执行的要素：
顺应目标
认同方式
内化规则
2008-10-30 20:12:36 柏明顿高级顾问
2008-10-30 20:13:49 柏明顿高级顾问 通常要有以下心态
2008-10-30 20:14:05 柏明顿高级顾问 首先建立弃疑心态
2008-10-30 20:14:24 柏明顿高级顾问 确立目标,一直向前
2008-10-30 20:15:18 柏明顿高级顾问 坚持以现实为基础
了解环境-竞争-自己
2008-10-30 20:15:38 柏明顿高级顾问 现实心态： 让目标与现实统一起来
2008-10-30 20:15:51 柏明顿高级顾问 了解环境：平均数的危害
了解态势：大数的悖论
了解竞争：对手与非对手的选择 了解自己：资源与能力的错位
2008-10-30 20:16:09 柏明顿高级顾问 尝试心态：
让行动与设想统一起来 ?
2008-10-30 20:16:21 柏明顿高级顾问 成功者所犯的错误比失败者多得多 逆风起飞与知难而进
去做你感到畏惧的事情:再害怕10分钟
2008-10-30 20:16:45 柏明顿高级顾问 尝试心态：
让行动与设想统一起来 II
2008-10-30 20:16:59 柏明顿高级顾问 失败=学习=努力=成功
2008-10-30 20:17:15 柏明顿高级顾问 让自信与谨慎统一起来
2008-10-30 20:17:28 柏明顿高级顾问 胆大设计与谨慎操作
预防错误
谨慎与速度
无急胜而忘败
敬谋无旷
艾森豪威尔与麦克阿瑟的比较
2008-10-30 20:17:55 柏明顿高级顾问 虑必先事
慎终如始
2008-10-30 20:18:08 柏明顿高级顾问 专注心态与专业精神
2008-10-30 20:18:22 柏明顿高级顾问 预启心态：
让时间与空间统一起来
2008-10-30 20:18:34 柏明顿高级顾问 不能等所有绿灯亮了才行动
不能等问题出现了才行动
扁鹊与扁鹊之兄
问题意识与创造力
先开枪，后瞄准
2008-10-30 20:19:28 柏明顿高级顾问 心态决定一切,只有建立了良好的执行心态,执行力才有可能成为企业变革的真正力量
2008-10-30 20:20:47 柏明顿高级顾问 当然我们光有态是不够的
2008-10-30 20:20:58 柏明顿高级顾问 还要会用工具
2008-10-30 20:21:24 柏明顿高级顾问 正如孙子所说:任势者，其战人也，如转木石。木石之性，安则静，危则动，方则止，圆则
行。故善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也
2008-10-30 20:22:02 柏明顿高级顾问
2008-10-30 20:22:16 柏明顿高级顾问 以上图是势的增长图
2008-10-30 20:23:01 柏明顿高级顾问 如何管理执行过程的矛盾
2008-10-30 20:23:23 柏明顿高级顾问 矛盾的不可避免性:
这种矛盾的根源是什么？
什么样的方法或观点能帮助管理人员理解他所面临的矛盾局面的性质？
我们如何区别建设性的和破坏性的矛盾？ 我们怎么样用组织来对付矛盾？
2008-10-30 20:23:48 柏明顿高级顾问
执行中五种典型的矛盾根源： 对不充裕的执行资源的竞争
执行环节设计的不合理
由于执行工作性质不同而产生的矛盾 个人价值观和目标的差别
含糊不清的组织结构
2008-10-30 20:24:31 柏明顿高级顾问 处理矛盾的五种组织方法：
创造所希望的矛盾
建立仲裁制度
设计一体化的单位
分开竞争对手
消除不必要的矛盾
2008-10-30 20:25:07 柏明顿高级顾问 如何有效利用执行过程的杠杆?
2008-10-30 20:25:26 柏明顿高级顾问 四两拨千斤的道理
借你的表告诉你时间
2008-10-30 20:25:51 柏明顿高级顾问 如何有效利用执行过程的杠杆:
2008-10-30 20:26:00 柏明顿高级顾问 杠杆一：从心理中找到关键的人
苏秦的合纵
2008-10-30 20:26:16 柏明顿高级顾问 杠杆二：从联结中找到关键的机会
2008-10-30 20:26:35 柏明顿高级顾问 杠杆三：从逆反中找到关键的方式
2008-10-30 20:26:46 柏明顿高级顾问 杠杆四：从类别中找到关键的思路
2008-10-30 20:27:39 柏明顿高级顾问 如何有效利用执行过程的现实工具?
2008-10-30 20:27:55 柏明顿高级顾问 不能准确和及时的评估往往是执行失败的内部原因
2008-10-30 20:28:52 柏明顿高级顾问 执行具体计划工具：
确定优先评估项目
2008-10-30 20:29:12 柏明顿高级顾问 执行角色分配工具:
确定角色的执行内涵
2008-10-30 20:29:30 柏明顿高级顾问 执行时间管理工具:
确定时间控制节点
2008-10-30 20:30:03 柏明顿高级顾问 实施经常性的评估
2008-10-30 20:30:11 柏明顿高级顾问 我在哪里脱离了计划或目标？
2008-10-30 20:30:21 柏明顿高级顾问 我为什么脱离计划和目标？
2008-10-30 20:30:30 柏明顿高级顾问 我采取过哪些纠正行为？
2008-10-30 20:30:38 柏明顿高级顾问
我下一步的行动是什么？
2008-10-30 20:30:47 柏明顿高级顾问 下一步行动如何符合目标？
2008-10-30 20:31:32 柏明顿高级顾问 当然工具的应用,更重要的是我们在执行过程要针对企业的现状进行开发
2008-10-30 20:32:34 柏明顿高级顾问 在前面讲到了心态与工具的应用,接下来就是 如何扮演有效的执行角色
2008-10-30 20:32:54 柏明顿高级顾问 一\如何扮演执行过程中的最高执行者
2008-10-30 20:33:10 柏明顿高级顾问
2008-10-30 20:33:29 柏明顿高级顾问 最高管理者的双重角色：
决策与执行
授权与责任
2008-10-30 20:34:06 柏明顿高级顾问
2008-10-30 20:34:38 柏明顿高级顾问 最高执行者要关注:
集权与分权的逻辑与实践
2008-10-30 20:34:47 柏明顿高级顾问
部属的培育与启发
2008-10-30 20:35:09 柏明顿高级顾问 好的领导者,首先是好的培训者
2008-10-30 20:35:46 柏明顿高级顾问 好的执行者,就是让别人愿意来完成的影响者
2008-10-30 20:36:05 柏明顿高级顾问 如何扮演执行过程中的中层执行者
2008-10-30 20:36:48 柏明顿高级顾问 中层执行者的要素:
中层执行者的基本心态与素质
2008-10-30 20:36:56 柏明顿高级顾问 中层执行者的坚凝与松散
2008-10-30 20:37:03 柏明顿高级顾问 中层执行能力的培育
2008-10-30 20:37:25 柏明顿高级顾问 如何扮演执行过程中的直接执行人 ?
2008-10-30 20:37:33 柏明顿高级顾问 现场执行的至关重要性
2008-10-30 20:37:58 柏明顿高级顾问 直接执行人与执行现场
2008-10-30 20:38:47 柏明顿高级顾问 执行基准与可执行性
2008-10-30 20:39:19 柏明顿高级顾问
激发创造力与主动性
2008-10-30 20:39:25 柏明顿高级顾问 激发忠诚与能力
2008-10-30 20:39:48 柏明顿高级顾问 细节控制:
天使在细节中，魔鬼在细节中
2008-10-30 20:40:00 柏明顿高级顾问 现场控制与自我控制
2008-10-30 20:40:33 柏明顿高级顾问 我们在每个人都是执行者:
2008-10-30 20:40:42 柏明顿高级顾问 如何提升我们个人的执行力
2008-10-30 20:41:09 柏明顿高级顾问 任何能力与技巧都是通过训练得到的
2008-10-30 20:41:36 柏明顿高级顾问 首先在执行的过程中,找对人
2008-10-30 20:41:45 柏明顿高级顾问 具有执行力的人特征
2008-10-30 20:42:11 柏明顿高级顾问 自动自发；
2008-10-30 20:42:22 柏明顿高级顾问 注重细节；
2008-10-30 20:42:31 柏明顿高级顾问 为人诚信，敢于负责；
2008-10-30 20:42:40 柏明顿高级顾问 善于分析判断，应变力强；
2008-10-30 20:42:49 柏明顿高级顾问 乐于学习，追求新知，具有创意；
2008-10-30 20:42:56 柏明顿高级顾问 对工作投入；
2008-10-30 20:43:03 柏明顿高级顾问 有韧性；
2008-10-30 20:43:12 柏明顿高级顾问 有团队精神，人际关系良好；
2008-10-30 20:43:22 柏明顿高级顾问 求胜的欲望强烈。
2008-10-30 20:43:57 柏明顿高级顾问 大家拿标准与自已对照一下吧,看看自已是否是一个有执行力的人
2008-10-30 20:45:08 柏明顿高级顾问 对待工作:勤奋
对待公司:敬业
对待老板:忠诚
对待自己:自信
2008-10-30 20:45:23 柏明顿高级顾问 所谓的主动:指随时准备把握机会,展现超乎他人要求的工作表现,以及拥有为了
完成任务必要时不惜打破常规,的智慧和判断力。
2008-10-30 20:45:51 柏明顿高级顾问 “第一次就把事情做对（Do It Right The First Time
2008-10-30 20:46:01 柏明顿高级顾问 只有100%才是合格
2008-10-30 20:46:12 柏明顿高级顾问 工作就是力求职业化
2008-10-30 20:46:25 柏明顿高级顾问 工作是上帝安排的唯一任务
2008-10-30 20:46:45 柏明顿高级顾问 坚韧:
麦当劳的创始人雷?克洛克最欣赏的格言是：“走你的路，世界上什么也代替不
了坚忍不拔：才干代替不了，那些虽有才干但却一事无成者，我们见得多了；天
资代替不了，天生聪颖而一无所获者几乎成了笑谈；教育也代替不了，受过教育
的流浪汉在这个世界上比比皆是。唯有坚忍不拔，坚定信心，才能无往而不胜。
2008-10-30 20:47:11 木子(116792721) 是自己的唯一任务
2008-10-30 20:47:51 柏明顿高级顾问 相信自己:
允许自已有不知道东西
允许自已去不断学习
允许自已犯错
允许自已不一定做的最好
2008-10-30 20:49:23 柏明顿高级顾问 目标影象化:
2008-10-30 20:49:31 柏明顿高级顾问 漂亮的（SMART）确定好目标
2008-10-30 20:49:38 柏明顿高级顾问 具体的（SPECIFIC）
2008-10-30 20:49:45 柏明顿高级顾问 可量化的（MEASURABLE）
2008-10-30 20:49:51 柏明顿高级顾问 展露雄心的（AMBITIOUS）
2008-10-30 20:50:54 柏明顿高级顾问 符合实际的（REALISTIC）
2008-10-30 20:51:02 柏明顿高级顾问 明确目标的时间安排（TIMED）
2008-10-30 20:51:32 柏明顿高级顾问 让自已可以触摸到自已的计划与目标
2008-10-30 20:52:21 柏明顿高级顾问 综上所述:要提升你的执行力,就必须做到以下几点
2008-10-30 20:52:38 柏明顿高级顾问 确定良好的心态
2008-10-30 20:52:53 柏明顿高级顾问 清楚自已（能力、心态、位置）
2008-10-30 20:53:03 柏明顿高级顾问 制定计划与明确的目标
2008-10-30 20:53:10 柏明顿高级顾问 制定行动方案与时间表
2008-10-30 20:53:18 柏明顿高级顾问 排列优先顺序
2008-10-30 20:53:26 柏明顿高级顾问 排除干扰
2008-10-30 20:53:33 柏明顿高级顾问 培养良好的习惯
2008-10-30 20:55:03 柏明顿高级顾问 在上面我们谈到了心态\工具\角色\提升执行力的训练要素
2008-10-30 20:55:23 柏明顿高级顾问 这些还仅停留在人的因素上面
2008-10-30 20:55:36 柏明顿高级顾问 有人才有可能!
2008-10-30 20:57:19 柏明顿高级顾问 下面我们谈谈如何建构有效的执行流程
2008-10-30 20:58:16 柏明顿高级顾问 目标的分解与执行
2008-10-30 20:58:23 柏明顿高级顾问 确定关键目标
2008-10-30 20:58:32 柏明顿高级顾问 选择优先事务
2008-10-30 20:58:40 柏明顿高级顾问 进行核心规划
2008-10-30 20:58:46 柏明顿高级顾问 识别主要因素
2008-10-30 20:58:53 柏明顿高级顾问 传递简单信息
2008-10-30 20:58:59 柏明顿高级顾问 草拟执行路线
2008-10-30 20:59:05 柏明顿高级顾问 强调现实措施
2008-10-30 20:59:14 柏明顿高级顾问 进入评估程序
2008-10-30 20:59:49 柏明顿高级顾问
2008-10-30 21:00:37 柏明顿高级顾问 人员流程的关键点:
2008-10-30 21:00:45 柏明顿高级顾问 将人员与公司战略和运营结合起来；
2008-10-30 21:01:42 柏明顿高级顾问 如何处理那些表现不佳的人；
2008-10-30 21:01:54 柏明顿高级顾问 将人力资源管理和实际绩效结合起来。
2008-10-30 21:02:32 柏明顿高级顾问 战略流程的关键:
2008-10-30 21:02:37 柏明顿高级顾问 制定战略确定目标；
2008-10-30 21:02:43 柏明顿高级顾问 长远与近期结合；
2008-10-30 21:02:52 柏明顿高级顾问 关键策略；
2008-10-30 21:02:59 柏明顿高级顾问 实施计划
2008-10-30 21:03:23 柏明顿高级顾问 运营流程的关键:
2008-10-30 21:03:28 柏明顿高级顾问 核心流程与非核心流程
2008-10-30 21:03:36 柏明顿高级顾问 创建以流程为基础的结构与执行体制
2008-10-30 21:03:44 柏明顿高级顾问 流程优化与持续创新
2008-10-30 21:04:29 柏明顿高级顾问 区别关键流程与非关键流程
2008-10-30 21:04:45 柏明顿高级顾问
2008-10-30 21:05:10 柏明顿高级顾问
2008-10-30 21:05:57 柏明顿高级顾问
2008-10-30 21:06:48 柏明顿高级顾问 在流程的建设上
2008-10-30 21:07:10 柏明顿高级顾问 通常对企业的资源整合能力提出了要求
2008-10-30 21:07:19 柏明顿高级顾问 资源聚合能力：
2008-10-30 21:07:25 柏明顿高级顾问 资源聚合能力就是将人、财、物、技术等
资源聚合、融合的能力。
从零到无限
2008-10-30 21:08:01 柏明顿高级顾问 同时更加重视企业的资源运作能力:
2008-10-30 21:08:07 柏明顿高级顾问
就是把企业潜在或明确的每种资源通过一
定的体制和方式进行有效的组合和相互作
用，使之产生有利于企业发展的结果
2008-10-30 21:08:49 柏明顿高级顾问
而且对我们的资源创新能力提出了更高的要求
2008-10-30 21:09:04 柏明顿高级顾问
资源创新能力是企业一种重要的权力因素，
主要是指企业创造新资源或使现有资源发
挥出超常潜能的能力。这就像人类的造血能一样。人类如果不能正常造血，人
的命之源就会枯竭。
2008-10-30 21:11:26 柏明顿高级顾问
在你对企业的流程进行必要修正,与企业资源的必要整合后,我们的执行就有了资
源与运营的基础了,
2008-10-30 21:13:01 柏明顿高级顾问
以下我们就一起来认识执行力在企业中的真象
2008-10-30 21:13:43 柏明顿高级顾问
正视真象,就会让我更清晰的把握执行力的过程与接受执行力的结果
2008-10-30 21:14:20 柏明顿高级顾问
正如:我们不能用我们的眼光来看待这个世界,而是以他本来的面目来看待它
2008-10-30 21:14:56 柏明顿高级顾问
1\短板原理：非28原则的100-1= 0
执行成功不是取决于大多数人如何，而是极少数人如何
2008-10-30 21:16:09 柏明顿高级顾问
第一原理：处于第一位置的微妙事件:
抓住第一件事
2008-10-30 21:16:15 柏明顿高级顾问 把握第一时间
2008-10-30 21:16:21 柏明顿高级顾问 抢占第一位置
2008-10-30 21:16:48 美丽人生(29232481) [/强]
2008-10-30 21:16:53 柏明顿高级顾问 2\蜂王原理：领导者力量的影响
2008-10-30 21:17:10 柏明顿高级顾问 领导力与执行
2008-10-30 21:17:19 柏明顿高级顾问 有效领导力的影响
2008-10-30 21:17:27 柏明顿高级顾问 权威与执行
2008-10-30 21:17:34 柏明顿高级顾问 强有力的领导与授权
2008-10-30 21:17:57 柏明顿高级顾问 3\刺猬原理：直线而简单的结果
2008-10-30 21:18:04 柏明顿高级顾问 简单是金
2008-10-30 21:18:35 柏明顿高级顾问 把复杂的事务简单化
2008-10-30 21:18:52 柏明顿高级顾问 4\点线原理：连点成线的一体化
2008-10-30 21:19:07 柏明顿高级顾问 战略一体化原则
2008-10-30 21:19:13 柏明顿高级顾问 执行力量的均衡和协调
2008-10-30 21:19:35 柏明顿高级顾问 5\渔蛇原理：渔夫与蛇的激励博弈
2008-10-30 21:19:45 柏明顿高级顾问 坚定的承诺与坚决的履行
2008-10-30 21:20:17 柏明顿高级顾问 明确的承诺与准确的履行
2008-10-30 21:22:03 柏明顿高级顾问 在了解以上的原理后,重要的是组建一个优秀的团队
2008-10-30 21:22:18 柏明顿高级顾问 团队的执行力决定因素:
2008-10-30 21:22:23 柏明顿高级顾问 角色清楚
2008-10-30 21:22:41 柏明顿高级顾问 权责相宜;
2008-10-30 21:23:36 柏明顿高级顾问 做为一个领导者:必须要做的七个行为
2008-10-30 21:23:42 柏明顿高级顾问 了解你的企业和员工；
2008-10-30 21:23:59 柏明顿高级顾问 坚持以事实为基础；
2008-10-30 21:24:11 柏明顿高级顾问 确立明确的目标和实现目标的先后顺序
2008-10-30 21:24:16 柏明顿高级顾问 跟进
2008-10-30 21:24:24 柏明顿高级顾问 对执行者进行奖励
2008-10-30 21:24:33 柏明顿高级顾问 提高员工的能力和素质
2008-10-30 21:25:09 柏明顿高级顾问 了解你自己
2008-10-30 21:25:33 柏明顿高级顾问 权力充分
2008-10-30 21:25:57 柏明顿高级顾问 这个权力指的是组织的决策权
2008-10-30 21:26:22 柏明顿高级顾问 沟通通畅
2008-10-30 21:26:54 柏明顿高级顾问 要建立良好的团队我们应该:
2008-10-30 21:27:00 柏明顿高级顾问 评核每个员工
2008-10-30 21:28:13 柏明顿高级顾问 建立人才梯队与合适的架构
2008-10-30 21:28:51 柏明顿高级顾问 每一个关键人物都有一个好的替身
2008-10-30 21:28:57 柏明顿高级顾问 让人才与战略同步
2008-10-30 21:30:05 柏明顿高级顾问 有执行力的团队与执行力人,还要让具有执行力具有管理的素质
2008-10-30 21:30:27 柏明顿高级顾问 以下是对管理者的素质要求:
2008-10-30 21:30:44 柏明顿高级顾问 相信下属的道德品质；
2008-10-30 21:30:51 柏明顿高级顾问 认可下属的工作态度；
2008-10-30 21:30:59 柏明顿高级顾问 理解下属的内在欲求；
2008-10-30 21:31:08 柏明顿高级顾问 明白下属的工作方法；
2008-10-30 21:31:17 柏明顿高级顾问 肯定下属的工作才智；
2008-10-30 21:31:27 柏明顿高级顾问
信赖下属的工作责任感。
2008-10-30 21:32:44 柏明顿高级顾问
作为管理者的各位认真对照一下自我,看是否具有以上的几个管理素质
2008-10-30 21:32:55 北京-Lisa(178226128)
可惜的是那些老板根本不会这样对下属哦
2008-10-30 21:33:19 柏明顿高级顾问
是的,管理者往往是自我意识比一般人强些
2008-10-30 21:33:30 柏明顿高级顾问
这正是对管理者的挑战呀
2008-10-30 21:33:57 柏明顿高级顾问
因为我们在执行中要了解我们的员工或是下属需求什么?
2008-10-30 21:34:11 柏明顿高级顾问
我们的员工需要FROSI
2008-10-30 21:34:25 柏明顿高级顾问
F (FAIRNESS)公平,你应该及时做回顾性加薪,不提无理要求,对待每个员工都一样.
2008-10-30 21:34:41 柏明顿高级顾问
R (RESPECT)尊敬,你不能对员工大喊大叫,让他们知道他们正在作贡献,告诉他
们为什么要做而不是做什么。
2008-10-30 21:35:29 柏明顿高级顾问
O（OPPORTUNITY）机会，极积向上、富有创意的称职员工将有上升的空间。
2008-10-30 21:36:22 柏明顿高级顾问
S（SECURITY）安全，你不会心血来潮对员工处罚。
2008-10-30 21:36:46 柏明顿高级顾问
I（INCLUSION）包容，做决定时要听员工的意见，让他们知道公司未来要发展
的方向。
2008-10-30 21:37:59 柏明顿高级顾问
最后一个环节要保障执行力能得到落实还要建立一个有效的执行力制度
2008-10-30 21:38:24 柏明顿高级顾问
建立执行力制度的指导原则:
2008-10-30 21:38:37 柏明顿高级顾问
1、以利益原则为中心：不能为公司创造价值的行为都属无用
2008-10-30 21:39:05 柏明顿高级顾问
2、20/80的聚集原则：复杂会导致误解，简洁则会排除迷惑。
2008-10-30 21:39:24 柏明顿高级顾问
3、开发原则：判断执行能力的标准是自己所领导的员工的质量。
2008-10-30 21:40:04 柏明顿高级顾问
4、分层原则：对表现不同的员工加以区别对待，如果能够提拔那些注重执行的
人，就会 逐渐建立起一种执行文化。
2008-10-30 21:40:24 柏明顿高级顾问
5、事实与数据原则：如果强调什么，就把它纳入考核。
2008-10-30 21:40:44 柏明顿高级顾问
6、双赢或不交易原则：要想别人考虑你的利益，首先你要充分考虑对方的利益，
但是要记住，不要与那些只考虑自己利益的人长期交易。
2008-10-30 21:41:30 柏明顿高级顾问
7、分享或共享原则：与其标新立异，不如借用或共用。
2008-10-30 21:41:51 柏明顿高级顾问
8、杠杆原则：给你一个支点，去拨动整个团队。
2008-10-30 21:42:55 柏明顿高级顾问
好了!我们对整个课程的进行一下回顾
2008-10-30 21:43:16 柏明顿高级顾问
其实执行力很简单
2008-10-30 21:43:51 南通—莉莉(376525466) perfect!!!
2008-10-30 21:44:12 柏明顿高级顾问
就是执行态度+执行能力+有效促进+执行动机+有效控制
2008-10-30 21:47:15 琳(651458570)
很谢谢老师今晚的讲课！！
2008-10-30 21:47:32 陕西-悠然(423518285) 老师：怎么理解处理矛盾的五种组织方法之一：创造所希望的矛盾?
2008-10-30 21:47:42 柏明顿高级顾问
问的好!
2008-10-30 21:48:31 陕西-悠然(423518285) 是以矛盾化解矛盾吗？
2008-10-30 21:48:47 南通—莉莉(376525466) 下次最好是生动点的东东
2008-10-30 21:48:52 柏明顿高级顾问 往往那些深层的东西要靠激化才能显现
2008-10-30 21:48:53 秋天的果实(183249428) 玩太极吗
2008-10-30 21:49:11 陕西-悠然(423518285) 高明[/强]
2008-10-30 21:49:15 琳(651458570)
是让矛盾更早出现吗
2008-10-30 21:49:20 秋天的果实(183249428) 如何激化呢
2008-10-30 21:49:35 每天的新太阳(632361363) 是不是制造矛盾
2008-10-30 21:50:02 陕西-悠然(423518285) 老师讲的挺好，要结合到自己的工作中，收益很多，谢谢老师
2008-10-30 21:50:06 秋天的果实(183249428) 是将矛盾公开化吗
2008-10-30 21:50:25 柏明顿高级顾问 通常我们在这上面就是用最直接的沟通方式将我们要的说出来
2008-10-30 21:50:29 柏明顿高级顾问 是的
2008-10-30 21:50:45 柏明顿高级顾问 就是将其开公化
2008-10-30 21:51:06 柏明顿高级顾问 正如会后说,不如会上说
2008-10-30 21:51:19 柏明顿高级顾问 透过表象看本质
2、与自满做斗争
3、发掘、发掘、再发掘
2008-10-30 21:51:19 清茶(2650291) 其实就是将问题摊在桌面上
2008-10-30 21:51:21 晶(655621)
是将潜在的矛盾按照我们想走的模式事先挑明
让它在我们的掌控范围内是吗
2008-10-30 21:52:15 柏明顿高级顾问 1、鼓励周围的人学习新技能
2、用新使命取代旧使命
3、忘却过去——让眼光超越昨日和今日
2008-10-30 21:52:30 缘起缘没(307356126) 这个说得好
2008-10-30 21:52:50 陕西-悠然(423518285) 执行态度应该和执行动机有很大关系吧
2008-10-30 21:52:53 柏明顿高级顾问 要先认识自已,与让自已进步,首先要用勇气来否定自已
2008-10-30 21:53:15 柏明顿高级顾问 几个要素间都有联系
2008-10-30 21:53:17 北京-Lisa(178226128) 就是将其开公化
我认同这句话
2008-10-30 21:53:19 陕西-悠然(423518285) [/疑问]
2008-10-30 21:53:26 苏州_Jatay(46634593) 兰老师所讲的很多问题正是我们单位现在所面临的瓶颈
2008-10-30 21:53:29 秋天的果实(183249428) 但是这在工作中也是很难的，领导在场谁也不说
2008-10-30 21:53:35 柏明顿高级顾问 1、避免“一药治百病”的解决方案 2、保持灵活性
3、不要指望打“上一场战争”
2008-10-30 21:54:00 柏明顿高级顾问 那是执行力的一个因素之一:执行的文化
2008-10-30 21:54:20 柏明顿高级顾问 在中国的企业:企业文化很多时间是老板文化
2008-10-30 21:54:46 柏明顿高级顾问 所以刚才我们上课讲到:执行是少数人的事,
2008-10-30 21:54:55 北京-Lisa(178226128) 我在工作中就遇到过这些问题
越是想瞒着悄然解决越是矛盾大
不如公开解决
2008-10-30 21:55:43 秋天的果实(183249428) 公开也是有条件的
2008-10-30 21:55:47 柏明顿高级顾问 用心理学的话讲就是给大家创造一个发泄口
2008-10-30 21:55:58 m?o蕶薍?(30100513) [图片]得不到老板的支持怎么办？
2008-10-30 21:56:39 秋天的果实(183249428) 所以有人就想用网上论坛的方式进行，但事与愿违
2008-10-30 21:56:53 柏明顿高级顾问 上面谈到了,老板文化,所以我的建议是与老板在之前就沟通好
2008-10-30 21:56:54 北京-Lisa(178226128) 那要看什么事情了
看你的上司是个什么样的方针
2008-10-30 21:57:07 北京-Lisa(178226128) 恩赞同
2008-10-30 21:57:30 柏明顿高级顾问 实际上老板比我们都聪明,他会分清那个更好的
2008-10-30 21:57:38 m?o蕶薍?(30100513) 赞同
2008-10-30 21:57:53 柏明顿高级顾问 多半是我们没有突破我们自已这个坎
2008-10-30 21:58:11 北京-Lisa(178226128) 要事先跟老板汇报清楚事情的来龙去脉，切记一定要简明
2008-10-30 21:59:05 m?o蕶薍?(30100513) 明白了~~~
2008-10-30 21:59:10 柏明顿高级顾问 最后用两句话结束培训
2008-10-30 21:59:12 秋天的果实(183249428) 老板是要做选择题的，所以不能太简明
2008-10-30 21:59:13 缘起缘没(307356126) 突破自己很难
2008-10-30 21:59:17 柏明顿高级顾问 “如果你想在大事上表现出众，
就要在小事上养成好的习惯。
出众不是一种例外，
而是一种无所不在的状态。”
—— 科林 鲍威尔
2008-10-30 21:59:26 北京-Lisa(178226128) 是呀开周会好像是总经理自己交待事情一样 下属没有一个多发言的
2008-10-30 21:59:39 秋天的果实(183249428) 同意
2008-10-30 21:59:45 秋天的果实(183249428) [/握手]
2008-10-30 21:59:51 柏明顿高级顾问 由于时间关系本次的课程到此结束，谢谢大家对我们柏明顿和星空网的支持，如
还有问题咨询可到我们网站留言或在线咨询 到我们邮箱admin@pmt.net.cn我们会及时回复各位的问题，再次谢谢今晚听课 的各位和星空的工作人员！ 2008-10-30 22:00:03 苏州_Jatay(46634593) 谢谢兰老师 2008-10-30 22:00:08 北京-Lisa(178226128) 这就是老板文化 2008-10-30 22:00:09 琳(651458570) 谢谢～！！ 2008-10-30 22:00:09 秋天的果实(183249428) 谢谢了[/玫瑰] 2008-10-30 22:00:11 WACC0102(872126925) 谢谢兰老师 2008-10-30 22:00:16 m?o蕶薍?(30100513) 谢谢兰老师 2008-10-30 22:00:17 苏州_Jatay(46634593) 希望以后能经常“听”到您的课 2008-10-30 22:00:20 最爱宝贝(53881207) 谢谢～ 2008-10-30 22:00:21 武汉-黄苗(223760812) [/咖啡]辛苦了 2008-10-30 22:00:25 每天的新太阳(632361363) 辛苦了老师 2008-10-30 22:00:29 m?o蕶薍?(30100513) [/咖啡] 2008-10-30 22:00:30 北京-Lisa(178226128) 呵呵谢谢老师来本群指导 2008-10-30 22:00:45 柏明顿高级顾问 感谢大家!!88 2008-10-30 22:00:45 撷清风快乐(306934816) 非常谢谢！ 2008-10-30 22:01:04 北京-Lisa(178226128) 希望我们的群能实现语音授课 2008-10-30 22:01:24 主持人摩天居士(42464807) 非常感谢柏明顿兰老师给我们带来的精彩课程！让大家受益匪浅！多谢柏明顿兰 老师！！！ 2008-10-30 22:01:25 北京-Lisa(178226128) 语音加文字授课 2008-10-30 22:01:34 倚楼听风雨(75190170) 谢谢 2008-10-30 22:01:41 缘起缘没(307356126) 谢谢老师！ 2008-10-30 22:01:42 主持人摩天居士(42464807) 本次讲课的全程记录将在一周后贴在HRQQ网站，请转告不能及时赶来听课的其他成员。课程记录张贴地址请大家关注星空网站培训版块： http://www.hrqq.com/bbs/thread-htm-fid-33.html 如何拥有高效的执行力？ 解决方案一：执行力差是谁的责任？ 和外企的CEO们交流，谈论最多的是战略和策略的问题；而和国内企业家论道，感慨最多的却是执行力的问题。 有些企业家经常感到自己的好想法不能实现，具体表现在：新的营销策略已经开会说明了，一到下面就走样；即便确实按照公司的指示去做了，但就是产生不了预期的结果；财务部对促销费用审核非常严格，但年终核算时发现费用增加了但销量没增加；大区经理都签了目标责任书了，但还是完成不了任务；公司员工都在忙，但就是不出成绩；一件小事吩咐下去3个月还解决不了，并且没有主动的反馈，要等到自己过问才知道?? 此时大部分企业家都认为公司执行力差是员工能力和态度的问题，这种观点是不对的。执行力差是现象，管理不善才是本质。外企执行力强是现象，有提高员工执行力的机制才是本质。实际上可以这样认为： 个别员工执行力差是能力的问题；公司整体执行力差就是管理的问题！ 执行力差的五大原因 通过对大量国内企业的研究并与外企进行对比，可以发现执行力差的原因不外乎以下五各方面： 1、员工不知道干什么 有的公司没有明确的能够落实的战略规划，没有明确的营销策略，甚至没有年度营销大纲，使员工得不到明确的指令；也有的公司营销策略不符合市场需求，员工只好自发的进行修改；还有一些公司政策经常变，策略反复改，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。 这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。 2、不知道怎么干 外企的员工入职后一般都要经过严格的培训，几年前外企流行招聘非医药专业的大学生做代表，但是正式上岗前都要把产品知识烂熟于胸，都要经过1-2周的销售技巧培训，以后每年都有规定时长（如40小时/每年）的培训。 而国内企业则不然，要么没有培训直接上岗，要么培训没有针对性和实操性，如有的公司对员工做励志培训和拓展训练，使员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道；有的公司给低层员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，也还是没有交给他们方法。 当然，这里面还有一个比较普遍的深层次原因，就是中高层领导业务能力差，自己不知道怎么干，就没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。 3、干起来不顺畅； 如果士兵在前线打仗，后勤给养供应不上，通讯中段，请求支援但是指挥部没有反应，负伤了得不到快速的救护，那士兵的斗志显然会受到很大的影响。 公司亦然，2000元的促销费用要给经理批，经理批完总监批，总监批完副总批，副总批完财务批，财务批完老板批。结果总监出差耽误了15天，副总出差耽误了15天，财务不懂业务，搞不懂这笔钱该花不该花，也不想去求证，就把这事搁置了1个月，最后这笔钱终于批下来了，但是用了3个月，已经不需要做促销了。申请者一开始要不断的解释为什么花这笔钱，然后又要不断的解释为什么不花，或者是花了但效果不好又要编造一堆理由，热情被消耗，慢慢的就变得不主动做事了。 4、不知道干好了有什么好处 古代作战时，如果一座城池久攻不下，攻城的将军一般会下一道命令：城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠。结果士气大振，一天城破。 国内企业也大都有对员工的激励措施，尤其是对销售更是必不可少的。但是在制定激励政策时却往往犯一个错误，就是把政策制定的太过复杂，使员工很难算出来下个月自己花多少精力达到什么结果就能拿多少奖金。这样就使激励政策的作用大打折扣。 销售永远都是只看眼前的，这是工作性质决定的，当眼前的好处看不到时自然就没有太大的兴致去做。 5、知道干不好没什么坏处 如果只有“城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠”的承诺而没有“当逃兵立斩”的规定，肯定会有一部分士兵找机会开溜，从而动摇军心。知道干不好没什么坏处来自于三个方面：一是没有评估；二是考核指标不合理；三是处罚不重或没有处罚。 很多部门的工作成果不适合用硬性的指标来考核，比如财务部、市场部和后勤部就很难设定直接的评价指标，这些部门的工作就需要懂业务的高管根据经验评估，如果高管没有能力做出公允的评估，内驱力不强的员工就可能懈怠工作。 考核指标不合理是国内企业最常犯的严重错误，突出表现在定性指标太多，诸如团队精神、创新能力、忠诚度等等五花八门，这些指标的考核分带有太多的人为因素，而实际生活中又偏偏有一个共性的现象，就是“业务能力强的人往往不太听话，不干活的人往往人缘比较好”，这会造成什么后果呢？不干活的人照样能够获得很高的综合评分，个人利益不受影响。 处罚不重或没有处罚也比较常见，有的是亲缘、血缘、地缘关系，能放一马就放一马；有的是自己的人，当然不能处罚；有的虽然是民企但是保留着国企作风，你好我好大家好。当罚而不罚严重破坏了游戏规则，“榜样的力量是无穷的，坏榜样的危害也是无穷的”。 解决执行差难题的五大方法 清楚了执行力差的原因，解决的办法也就变得明朗了，那就是要做到“目标明确、方法可行、流程合理、激励到位、考核有效”。 1、目标明确 对于销售业务线来说，目标明确就是要落实指标。指标定的准确、能落实，是做预算、定政策、激励考核的基础，是销售管理中最重要的事。大多数公司的年度销售指标也都分解到大区、省区、办事处和代表，但这还远远不够，销售指标要想既准确又能落实必须层层分解，直到不能再分。 使目标明确的另一个辅助手段是工作单制，工作单上明确描述工作内容、期望结果、完成时限、可用资源、负责人、主要协助人等，签字生效。工作单在两种情况下会发挥明显的作用：一是跨部门协作时。由于各部门都有自己的重点工作和业务侧重，所以各个部门对工作的理解很难一致，并且协作的工作容易被本部门的工作挤占而造成拖延。比如，市场部和生产部就包装改进问题的合作中就可用到，包装如何改动，尺寸、色值、字体、字号等等很多细节，如果单纯电话沟通会有很多歧义，写出工作单就很清楚，从而提高工作效率。二是中层管理者给执行者下达指令时，由于执行者的业务能力限制可能对该指令不能完全理解，也有可能中层管理者自己都没有想清楚，而执行者又不敢仔细问，造成执行不利。 所以，工作单的主要作用是要让工作要求更加清楚，而不是为了签字落实责任。 2、方法可行 岳飞靠发明钩镰枪，教给士兵钩马腿而大破金兀术的拐子马。如果没有这个可行的方法，岳家军再勇猛也未必能取胜。执行层的任务既然是执行，管理者就应该假设他们没有思想，从而对其提供具体的操作方法。 制定一个可行的方法需要决策、支持、反馈三个环节有效配合。 首先决策不能是根据领导的意愿拍脑门决定，而是要结合市场情况充分论证； 支持可以是高级员工给下属的业务指导，也可以是专业的内部或外部培训，其中需要注意的是，对于执行层来说，传授工具和方法远比传递思想更重要，励志培训不会带来多少业务增长，解决问题更多是靠方法而非热情； 任何一个方法总有不足之处，执行中的反馈有助于使其进一步完善。 3、流程合理 在大多数企业里，流程在形式上没有问题，而是在执行中表现出不合理。不合理的原因有两个：（1）外行管内行；（2）责权利不对等。 比如有些企业里营销老总不掌握业务代表的人事权，招聘和辞退都是人力资源说了算，这样如何保证代表的工作能力，又如何处理不该留用的员工，又怎么能保障执行力？这是外行管内行的典型表现。 责权利不对等则造成了工作互相推诿，人人都管，人人都管不了，最终所有小事都推到老板那里。 所以，要想使流程合理，首先要转变管理思想，一是老板要适度放权，二是部门之间要强化支持功能、淡化管理功能，尤其是不能让外行管内行。比如说财务部和销售部的关系，财务部的管理功能应该体现在两个方面，一是审核票据真实性和合理性，二是在做下一年度的预算时控制财务指标。但是有很多国内公司则不然，市场和销售部门的每一笔钱该花不该花掌握在财务部手里，而财务部不懂具体的营销业务，所以既不批也不拒，一直拖着，严重影响了销售进行。这实际上就是财务部的管理职能太强而支持功能太弱。营销的费用应该营销总监或副总说了算，只要没有超出年度的预算即可。同样的尴尬也经常发生在人力资源部和营销部之间，人力资源经理如何去评价一个市场总监或营销总监是否合格呢？反之，人力资源认为合格的营销人员一定能做好业务吗？在很多国内医药企业，人力资源在员工招聘和管理中发挥了过多的作用，导致员工多干活多犯错，不干活不犯错，只要态度好就行。这样的公司很难做出好业绩。人力资源部门还是多加强办理员工保险福利等支持功能为好。 4、激励到位 所谓的激励到位有三层意思：力度到位、描述到位和兑现到位。 激励力度要做到市场上有竞争力、员工中有吸引力、公司里有承受力。 激励的描述要简洁易懂，最好能够形象化。所谓的简洁易懂，比如说“100%完成任务后超出部分每盒激励1块”，就比“100%完成任务后超出部分按流向的1%发放奖金”要有吸引力；所谓的形象化，比如说“你今年完成任务就能买一辆帕萨特”，要比说“你今年完成任务能拿回款3%的奖金”要有吸引力。 兑现到位就是公司说的话一定要算数，因为公司原因造成的中途政策变化不能影响业务人员的年度奖金。 5、考核有效 考核有效要做到三点：一是考核要真正发挥导向作用；二是避免人为因素干扰；三是处罚措施要严格执行不能估息。 考核指标不合理的现象并非鲜见，如有的公司对销售考核纯销但不考核回款，结果造成大量应收，公司回款指标不能完成。也有很多公司的考核面面俱到，指标过于分散，主要指 标所占的权重必然减少，同样会削弱其导向作用。 避免人为因素干扰的最佳手段就是考核指标全部是定量的或半定量，并且去除难以评价对错的指标。比如不设忠诚度、团队意识、创新能力、主动性等指标。有的公司设有代理商投诉一项，这项指标就很难评价对错，因为并非代理商投诉的都是有理的，如果对招商经理考核这个指标，只会迫使他向代理商“投诚”从而牺牲公司利益。 处罚措施必须严格执行，毫不含糊，否则就破坏了游戏规则，宽容了一个，损害了一批。 近些年来靠抓住机遇快速发展起来的国内企业，练就了很强的抓机会、碰运气、拉关系、盯政策的能力，却没有意识和精力来完善公司的管理，造成了公司管理水平和企业规模严重的不匹配。当行业高速成长时，这种不匹配被高利润掩盖；行业发展到了平稳整合时期后，管理能力不足的弊端开始显现，而执行力差就是最典型的表现之一。 所以说，执行力差是老板的问题，是管理的问题。要提高执行力，必须转变管理思想，完善管理工具，最起码要做好上述五个方面的工作。 二、执行有力四要素 2005年，是周伟焜出任IBM大中华区董事长兼首席执行总裁的第10年。很多跨国公司在华的总裁频繁更换，相比之下，周伟焜算是 周伟焜认为，三分战略，七分执行。对个人来说，执行力是领导力的一部分，对公司来说，执行力是企业成败的关键。 知名的管理培训师余世维在他所著的《赢在执行》一书中，谈到这样一个例子：东北有家大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。厂里的员工都在翘首盼望日本企业能带来一些先进的管理方法。出乎意料的是，日本企业只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本企业派出的人员外，其他的根本没有任何变动--制度没变，人员没变，机器设备没变。日方只有一个要求：把以前制定的制度和标准坚定不移地执行下去。结果不到一年，企业就扭亏为盈了。 没有执行力，再好的战略和决策都实现不了，那么怎样才能提升执行力呢？在世界经理人网站于2005年10月31日至11月28日举行的一项关于执行力的调查中，有1828位网站用户参与了调查，其中47.98 %的参与者认为最能有效提升执行力的因素是良好的沟通；23.14%认为是细致、分明的奖罚措施；13.46%认为是坚定的决心；13.07%认为是协调内部资源；2.35%认为是收集反馈信息（参见下图）。 良好的沟通 良好的沟通是执行的基础，这也是47.98%的调查参与者的共识。 为何是沟通 为什么选择沟通作为最能提升执行力的因素呢？一个具有代表性的意见是： 曾经有一位策划经理说：如果执行的方向错了，后果只有一个：你不是在计划怎么成功而是计划怎么失败。 如果说有什么可以让员工更清楚执行的方向，那就是良好的沟通。将决策传递给各个层级的员工，帮助他们理解需要完成的目标，取得他们的支持，这是成功的保证。 一个参与调查者说： 造成这种情况的主要原因是缺乏有效的沟通。这个用户说： 怎样沟通 怎么沟通才有效呢？《执行》一书的作者之一拉姆·查兰曾经参加一家公司的领导会议，这个企业需要进行文化变革。会议的核心议题是，如何建立一种新的企业文化以提高效益。 刚开始讨论毫无头绪，直到公司CEO提出一个问题，讨论才进入正轨， 变革？ 为了让答案更具体，CEO采取了新的做法：他把团队的领导分成几个两人小组，要求他们描绘出本部门目前的文化特点及未来文化的特点。 这次答案很快就出来了：提高责任感是企业目前最需要的变革。然后CEO又问： CEO又提出一个问题： 最后，会议的成员制定了一系列具体措施，执行这次会议确定的目标。 一个接一个地提出问题，直至计划完全被执行者所理解、接受。在执行之前，像这样的沟通要持续地进行，将领导者的信念、行为和对话模式流传到整个组织当中，将上一级领导者的行为规范和信念成为下级领导者所效仿的对象，最终使整个组织都接受这种行为规范和信念。 沟通还有另外一个目的：让组织内的员工进行活跃的对话，坦诚交流当前的实际情况，表达自己的真实观点。要做到真诚交流，谈话就不能过于正式，要鼓励人们提出问题，自由表达自己的观点。很多有突破性的创意就是在非正式的沟通中被激发出来的。 《执行》的另外一位作者拉里·博西迪认为，员工在非正式的沟通中，学会了如何协作。在执行中碰到困难，也会想到和大家一起商讨如何解决问题。 奖罚分明 分明的奖罚措施也是保证执行的重要条件，否则人们就没有动力为公司做出更大的贡献。 为何是奖罚 支持 他们认为： 参加调查的经理人假定人都是有惰性的，必须要用制度来约束。某用户的观点是： 一位从事烘焙行业的网站用户说： 分明的奖罚措施，对提高执行力最具效果。因为如此一来，每个人的工作绩效，也就是他的执行力度，将直接导致他个人利益的增减。实际上，奖罚措施就是一种激励行为。当然，奖罚措施的细致、分明并且公平、公正、合理是很重要的。 怎样奖罚 要建立一套公正、公平、合理的绩效评估和奖罚体系，不是容易的事情，但这是非常重要的事情。 迪克·布朗于1991年出任EDS公司的CEO，他能够带领EDS走出困境,最主要的原因是他成功地在EDS建立了执行文化。而执行文化推行成功，又得益于这样一套绩效评估系统：他将所有执行人员按照自己与同事的相对业绩排出等级，并根据每个人的等级进行相应奖励。 评估时,他并不将业绩数据作为唯一的评估标准，还会看员工具体的行为。他希望团队成员在某个方面做得更好,就会把相关的一些行为设定为标准。 比如，布朗希望在企业中强调协作的关系，他把员工的协作水平也定为评估标准。如果A同事发展了一名新客房，后来因为B同事部门的服务更适合这位客户，他又把这位客户介绍给了B同事。评估时，A同事的这种行为就会为他赢得更多的奖金。 在评估过程中，布朗会给评定等级低的员工解释原因，对他们的工作进行指导，帮助他们提高业绩。 坚定的决心 为何是决心 领导者的行为决定其他人的行为。没有一定要完成这个项目的决心，就最好不要做这个项目，否则不但浪费了人力、物力，还会失去员工对你的信任，在你下一次做出决策时，就会得不到员工的支持。 联想集团在1999年进行ERP的改造时，业务部门执行不力，改造深入不下去。按这种态势发展，联想必将瘫痪。最后，柳传志在一次会议上表明了自己的决心：（ERP）必须做好，做不成，我会受很大影响，但我会把李勤（当时的联想集团副总裁）给干掉！李勤当即站起来：做不好，我下台，不过下台前我先要把杨元庆和郭为干掉！ 这种破釜沉舟的决心，推动了ERP的顺利改造。可见领导者的决心对下属的执行力影响有多大！ 参与调查的网站用户 怎样表明决心 为了表明完成项目的决心，领导者可以制定一份跟进工作的计划：目标是什么，谁负责这项工作；什么时候完成什么工作，下一阶段的工作任务是什么。及时了解员工的工作情况，让员工真切感受到领导的决心。 协调内部资源 对内部资源进行有效的整合，能充分调动员工的工作积极性。 人力资源最重要 在各种资源中，最重要的是人力资源。联想的柳传志是个执行力很强的人，他选择的接班人杨元庆，也是一个具有很强执行力的人。联想的员工都知道这样一件事情：有段时间杨元庆一连好几个小时都守在厕所，因为公司刚刚规定不允许在办公区域吸烟，而厕所也是办公区域。 LG电子中国区总裁孙晋邦认为，培育出具有革新精神和极强执行力的人才是企业发展的重中之重。 一个参与调查的经理人指出：同一件事情，如果用命令的办法不能得到有效执行，那么换一个人或是培养另外一个人，或许会更加有效。 某企业招募了一批能人担任高阶职位，他们任职一段时期后，业绩并没有提高。其中一名副总裁在辞职前说的话令人深思： 怎样选人 在挑选执行决策的人时，领导者不能只看这个人的能力如何，还要看他是否对执行有热情，是否喜欢具体的执行工作。 另一位参与调查的经理人指出，人力资源的使用需要沟通、协调，其目的是让不同领域的从事不同工作的人充分认识到自己的职责，去主动性地开展工作。 其次，要充分利用人力资源，也就是人尽其才，让每一个人都能有用武之地，人的工作做好了，会在一些事务的处理上产生良性的互动，使在不同岗位的人按照企业的意志发挥效益，使各自掌控的资源得以合理的支配。 内部资源还包括其他的物力、财力资源。一位网站用户说，调查中的几个选项，只有内部资源的协调是属于自己能掌握完全的控制权的，可以按照下属的工作能力，以及习惯更好的进行人员的调用。同时也可以根据公司现有资源，最大限度地使用物料等，从而直接做到有效的协调工作。而且，可以按照下属的工作能力和习惯去调配以最大限度地发挥他自身的执行力。 其他的如沟通和决心，就需要下属的配合。他说，当然你可以与下属进行良好的沟通，同时表明自己坚定决心，并制定相应的奖罚措施，但是我们应该注意到进行沟通的前提是什么，是自己要具有良好的沟通能力，具有足够的说服力。 表明自己坚定的决心也需要下属给予最大的理解和支持，但如果下属一直习惯于只做表面工作，那无论你怎么沟通，怎么表决心都是无济于事的。 因此，他认为，协调内部资源对提升执行力最有效。 收集反馈信息 虽然 执行过程中，员工会碰到各种各样的问题，或者发现更好的解决方案。对这些信息，要建立一个反馈的渠道进行收集。对收集到的问题，提出解决办法，及时处理；对员工提出的好的建议，积极采纳。 实际上，领导通过下属汇报得到的信息，是经过了过滤的。信息收集人员会根据自己的理解忽略某些事情，领导者最好深入企业内部，亲自了解情况。 拉里·博西迪在这方面经验丰富。他亲自深入到组织当中，会见一部分员工，向大家介绍公司的发展情况，询问他们组织的运行状况。这种交流是开放式的，人们甚至会问他： 通过这种自由的交流，博西迪深入了解组织的实际情况和员工的心理，与下属建立了一种个人关系。员工在执行时，不仅会把它当作任务来完成，还会考虑到与领导的这种关系。 解决方案三：四个要诀提升个人执行力 何谓执行力？按照余世维博士的说法，执行力“就是按质按量地完成工作任务”的能力。个人执行力的强弱取决于两个要素——个人能力和工作态度，能力是基础，态度是关键。所以，我们要提升个人执行力，一方面是要通过加强学习和实践锻炼来增强自身素质，而更重要的是要端正工作态度。那么，如何树立积极正确的工作态度？我认为，关键是要在工作中实践好“严、实、快、新”四字要求。 一要着眼于“严”，积极进取，增强责任意识。责任心和进取心是做好一切工作的首要条件。责任心强弱，决定执行力度的大小；进取心强弱，决定执行效果的好坏。 因此，要提高执行力，就必须树立起强烈的责任意识和进取精神，坚决克服不思进取、得过且过的心态。把工作标准调整到最高，精神状态调整到最佳，自我要求调整到最严，认认真真、尽心尽力、不折不扣地履行自己的职责。决不消极应付、敷衍塞责、推卸责任。养成认真负责、追求卓越的良好习惯。 二要着眼于“实”，脚踏实地，树立实干作风。天下大事必作于细,古今事业必成于实。虽然每个人岗位可能平凡，分工各有不同，但只要埋头苦干、兢兢业业就能干出一番事业。好高骛远、作风漂浮，结果终究是一事无成。 因此，要提高执行力，就必须发扬严谨务实、勤勉刻苦的精神，坚决克服夸夸其谈、评 头论足的毛病。真正静下心来，从小事做起，从点滴做起。一件一件抓落实，一项一项抓成效，干一件成一件，积小胜为大胜，养成脚踏实地、埋头苦干的良好习惯。 三要着眼于“快”，只争朝夕，提高办事效率。“明日复明日，明日何其多。我生待明日，万事成蹉跎。”因此，要提高执行力，就必须强化时间观念和效率意识，弘扬“立即行动、马上就办”的工作理念。坚决克服工作懒散、办事拖拉的恶习。 每项工作都要立足一个“早”字，落实一个“快”字，抓紧时机、加快节奏、提高效率。做任何事都要有效地进行时间管理，时刻把握工作进度，做到争分夺秒，赶前不赶后，养成雷厉风行、干净利落的良好习惯。 四要着眼于“新”，开拓创新，改进工作方法。只有改革，才有活力；只有创新，才有发展。面对竞争日益激烈、变化日趋迅猛的今天，创新和应变能力已成为推进发展的核心要素。 因此，要提高执行力，就必须具备较强的改革精神和创新能力，坚决克服无所用心、生搬硬套的问题，充分发挥主观能动性，创造性地开展工作、执行指令。 在日常工作中，我们要敢于突破思维定势和传统经验的束缚，不断寻求新的思路和方法，使执行的力度更大、速度更快、效果更好。养成勤于学习、善于思考的良好习惯。 总之，提升个人执行力虽不是一朝一夕之功，但只要你按“严、实、快、新”四字要求用心去做，就一定会成功！ 解决方案四：打造个人执行力 过去几年，执行力受到不少中国企业管理者的热捧，他们纷纷在各自的企业中打造执行力的文化、流程和制度，也取得了不少成效。不过，执行力还有一个十分重要的方面，需要他们给予同等的关注，这就是管理者自己的执行能力，包括自制力、情绪控制、任务启动、时间管理、弹性、抗压力。怎样打造这些能力呢？ 你可能认为自己是个有条理的人、迟钝的人，或有时健忘的人。你也可能认为自己是个能够顺利完成任务的人，或是具有高度弹性、抗压能力强，或时间管理能力强的人。 这些特质代表了你的认知能力。神经学家认为，认知能力是由大脑的特定区域控制的。研究人员发现，这些能力在你成年时就发展成熟了。 这些能力被称为执行能力，因为它们帮助你执行任务。它们帮助你决定哪些信息值得关注，也帮助你管理自己的行为。你可能很容易发掘自己执行能力的强项和弱项，并最大程度地发挥自己的强项，回避自己的弱项。 自制力 自制力指的是一个人抑制言行冲动，预留时间以便判定情势的能力。如果你通常基于足够的信息、采用系统的方法做出决策，而不是冒然决策，就表明你具有很强的自制力。相反，如果你通常急于行事，而没有预先考虑后果，就很可能表明你的自制力比较弱。 如果你具有很强的自制力，你就不会急于对上司的新想法发表评论；或者，你会告知客户你会在收集更多信息后再提出报价，而不是基于不完整的信息当场提供报价。 范例：罗伯特从来不会不假思索就发表意见。他有一种控制自己言语冲动的本能，这使他在管理岗位上与上司和下属相处的时候摆脱了多个困境。他越是锻炼这种能力，就越是意识到时间可以让他有机会从多个角度观察情势。同事们都说，如果要找到一个能够从所有角度看待问题的人，非罗伯特莫属。 处理自己的弱点：如果你的自制力较弱，就会在匆匆扫视过一项提议后急于给客户打电话；或者在没有考虑充分时就急忙地对上司做出回应。 回顾一下将你带入窘境的言行吧。避免自己陷入此类窘境，监督自己的言行，并找到方法避免此类言行。 管理他人的弱点：识别自制力最有可能引起麻烦的情势或者场合。加强监督，例如，如果你认为某个人在开会的时候很有可能在错误的时间发表错误的言论，不妨坐到他的旁边；或者赋予此人一个无法做出不当行为的角色，比如让他担任会议记录员。 情绪控制 如果你具有很强的情绪控制能力，就能在面临压力时保持冷静，不会轻易气馁，也会在遭受挫折时保持高度的弹性。如果你的情绪控制能力较弱，就会对他人的批评过于敏感，也可能难以抑制自己的愤怒或挫折感。 如果你的情绪控制能力较强，就不会在事情没有达到预期时心烦意乱；或者会在小组会议上受到同事的批评时，做出冷静、理性的反应。 范例：菲利普能够从正面角度看待几乎所有的任务。当同事尽力回避某项工作令人不快的一面时，他总是能够看到正面的部分。当有同事试图扰乱他的工作时，他会使自己不受负面情绪的影响。他也不会让办公室政治妨碍他的工作。 处理自己的弱点：如果你的情绪控制能力较弱，就会因为本部门所犯的错误心烦意乱，也会因为上司的负面评价而整天沮丧。 管理自己情绪的一种最有效方法就是，事先预估可能出现的问题，并做好应对计划。在面临可能引起情绪反应的场合时，写下你将要发表的言词的范本，比如，“我知道这很难，但我一定要做到。”此外，尽力限制那些你认为有可能引起情绪反应的情势。 管理他人的弱点：预估可能引起情绪反应的情势，并请相关的人做好准备。比如，你可以和此人讨论哪类事件会提升负面情绪。为此人提供处理具体情势的范本。将任务分解成多 个步骤，使它们更可控。如果此人看起来心烦意乱，让他暂时休息一下。 任务启动 如果你乐于当天完成当天的事情，而不是把它们推到明天，你的任务启动能力就可能很强。任务启动能力指的是在没有过度延迟的情况下启动任务的能力。如果你的任务启动能力比较弱，就往往会延迟启动项目。 如果你的任务启动能力比较强，你就会立即着手处理被上司安排的任务，即使该项任务只要求在三周之内完成；或者，你有可能在接到启动指令之前就开始做某个项目；或者会在接到账单的当天就写好支票。 范例：琼妮发现，如果自己立即启动任务，就会斗志激昂。尽管有很多事情需要处理，她还是尽量每天启动一项刚接到的任务。如果做不到这点，她就会从任务计划中腾出时间来启动新的项目。同事乐于请求她帮助启动任务，因为她有一套实用的方法来发现任务的初期步骤。 处理自己的弱点：如果你启动任务的能力较弱，你就会拖延任务；你需要他人提醒你去做事情；你会在闹钟关闭后继续睡大觉。 分析你需要完成的任务，然后将它分解，并从容易的部分着手。其目的是使该项目不会让人觉得难以启动。为启动任务做好计划，并设好启动提示，如采用手机闹钟提醒，或请同事提醒。 管理他人的弱点：可以为特定的任务做好执行的计划。设好任务启动提示，比如借助闹钟的提醒功能。限制该员工花在特定任务上的时间量，并确保该时间量较小。安排某人去提醒该员工启动特定的任务。 时间管理 如果你的时间管理能力较强，你就会在期限到来之前采用系统的方法完成特定的任务。如果有人问你要花多长时间才能完成某个项目，你估计的时间有90%的准确度；你会按时完成所有的任务；你会准时出席会议，尽管遇到了交通阻塞；你会经常清理电子邮箱。 如果你的时间管理能力较弱，你主持的会议不会准时开始，也不会准时结束。 范例：格雷格采用一套日计划、周计划、月计划系统来提高时间效率。每天工作结束前，他会花几分钟来规划一下第二天的时间安排。每周结束时，他也会大致规划好下一周需要达成的目标，并为具体任务分配好时间。他每两天集中回复一次电子邮件，在下午的前段时间回复电话，并在不希望工作受到干扰时关上办公室的门。主持会议时，他会确保议程安排紧凑，并严格执行。他只参加那些必须参加的会议。 处理自己的弱点：如果你的时间管理能力比较弱，就会不知道繁忙的一天的中途是什么时候；就会等到会议快要开始的时候才仓促地完成报告；就不会有紧迫感。首先，将时钟调 快些，这会增强你的时间意识。然后针对自己必须处理的事件或活动设立明确的提示，如借助闹钟或计算机的提醒功能，或请同事在特定的时间提醒你处理事情。 管理他人的弱点：将日程表摆在容易看到的地方，例如，将它贴在显眼的地方，或将日历摆放在办公桌或台式电脑上。采用一种基线指标（例如，准时绩效的当前百分比）。要求相关的人制定每日任务计划，包括预估完成每项任务所需要的时间，以及任务启动的时间。要求此人识别出干扰时间管理的因素，并讨论解决方案。 弹性 如果你的弹性比较强，就表明你适应和发起变化的能力比较强。你搭乘的班机被取消的时候，你能快速地制定旅程替代方案。如果有一位下属在你做讲解的最后一分钟请病假，你下次也会重新讲解相关内容。如果解决某个问题的第一种方案行不通，你很容易想出第二种方案。你善于从他人的角度看待问题。 如果你的弹性较弱，就会对计划改变或新加入的信息感到不适。 范例：乔纳森被同事们称为问题解决的能手。当计划受到阻碍的时候，同事们都会向他求助。他能够将坏消息进行重组，并从困境中发现积极的因素。当他的团队遇到障碍时，他能够从多个角度看待问题。 处理自己的弱点：如果你的弹性比较弱，就不愿意对已经制定好的工作计划进行调整。如果你的计划被中断，你会发现很难将其重组。你不愿意听取他人的意见，也不愿意考虑他们的建议。一旦你制定了一项计划，你就会对计划改变或替代方案感到不适。 试着制定多个任务程序。例如，尝试每天采用同样的方式来安排任务，以便建立稳定的程序。你可以每天在特定的时间回复电话，在相同的时间回复电子邮件，甚至在大致相同的时间享用午餐。这能够提高你的舒适度，以便从容应对意料之外的挑战或活动。 管理他人的弱点：为相关员工安排不需要很高弹性的任务。按计划或程序安排他的活动。让他与弹性更强的团队成员合作。 抗压力 如果你的压力感很强，却能在压力环境下控制自己，就表明你的抗压能力可能很强。你对模棱两可的事情有很强的容忍度，并且能够在危机面前保持情绪稳定。你会将意料之外的阻碍看作是需要克服的有趣挑战。你会对例行公事感到无趣或厌倦。你会将具有不稳定性或不可预测性的任务视为一种享受。 如果你的抗压能力较弱，你只有在知道自己未来几周的任务安排后才觉得舒坦。要是被分派到计划之外的任务，你会很气愤。 范例：祖鲁就像在战火下工作一样忙碌着。他觉得例行公事和可预测性很乏味，面对危机的时候却斗志激昂。对他而言，突然改变计划是求之不得，因为他将不稳定性和独立思索 视为享受。他能够想出很多不同的场景，并针对每个场景给予不同响应。 处理自己的弱点：如果你的抗压能力比较弱，当事情出现太快或多种事情同时出现的时候，你就会感到非常焦虑。你会整晚睡不着，担心在工作过程可能面临的危机。你更喜欢那种每天让你了如指掌的工作。 要确定你的压力源。如果你的压力与工作量有关，可以采取多种解决办法。很显然，试着减轻工作量是较好的办法，但这往往会引起他人的抱怨。更合理的方法是设定任务优先级，确保将不是很重要的事情放到最后处理。 管理他人的弱点：如果员工的压力与工作量有关，看看能不能通过调整此员工的职责，寻求他人的帮助，或削减不必要的任务，以减少他的工作量。如果员工的压力是由于难相处的同事引起的，正面解决此问题，或为此员工重新分派任务，将他与难相处的同事隔开。如果员工的压力是由于工作安排超出自身能力，则向他提供培训。 解决方案五：打造创业团队的执行力 “用直销的方式将我们的产品卖给客户”，戴尔提出这个主意在当时的美国并不是一件新鲜事，因为之前大型计算机和微型计算机也是直接销售的，但戴尔公司则是将计算机直销给所有的客户。 戴尔之所以能够创业成功，就是他深知，光有好的创意是不够的，执行力的强弱决定了企业未来的命运。对于初步创业的公司，如何来检测自己的创业执行力呢？《避开创业的九大陷阱》（机械工业出版社）列出了六个特征，帮助创业者思考。 具备相关领域的知识。例如要开创一家提供IT服务的公司，就要了解大型公司IT系统经常遇到的问题，如客户突然增加时引起的安全以及可检测量的问题；还要了解这些客户面临的挑战，如预算不宽裕，希望在原有的系统上进行改造。创业团队中的成员，如果具备在IT行业工作的经验，对行业有深刻的认识，都将是开展这些业务的良好条件。 应对快速增长的组织准备。当业务突然呈现快速增长时，对创业公司的人力、物力和售后服务都会提出巨大的挑战，所以要按优先次序做好组织的建设和准备，以应对这些挑战。 要有打败恶意竞争者的经验。市场竞争中，创业者必须勇敢面对那些希望彻底打败你的人，不仅要检测到这些讯息，还要推动员工闯过这些充满竞争的战场。 持续的风险管理。创业团队从一开始就知道他们必须对市场的走向做出预测，但意料之外的变化常常令企业措手不及，所以坚持不懈地与潜在客户和当前客户保持沟通，了解最令客户苦恼的问题，才能捕捉到市场快速的变化，保持企业有足够的能力应对一些潜在的风险。 创业团队最好具有不同寻常的经历。市场销售技能、产品开发知识、销售领导才能，这是创业时，创业者频繁接触的领域。如果创业团队成员具备相关的经历，则可以有效地推进企业运作。创业者还可以签约雇用一些知名顾问，借他们的经验提供自己的创业能力。 创业者要建立和保持强大的员工队伍。在创业最初的阶段，树立企业文化和价值观与其他工作一样重要。明确企业的发展目标，赏罚分明，和员工建立起互信关系，这些都是创业者应该具备的领导技巧。 在企业创始阶段，大多数创业团队不可能都做到这六个方面，但可以用这个标准去衡量自己，找出自己欠缺的地方，设法弥补这些缺陷，这本身就是提高执行力的一个过程。 解决方案六：制度与执行力的几个问题 有一段时间对制度与执行力间的关系思考得比较多，同时在诸项计划的执行过程中喜欢制定出明面上的制度，用来推动与维系计划的顺利实施，尤其是团队成员执行力的强化培养与持续维持。 但到后来，又经历了许多事情，最近选取了一家处于创业成长阶段的新经济技术企业觅法网络做为样本，同其中高层管理者与基层员进行了多次对话，并这家公司的信息三部做了持续的尝试，对制度与执行力之间的几个问题产生了不少思考点： 比如，在一个微型事业部或公司里如何通过计划、管理协调、制度等三项因素确保执行力细节化，以及确保执行力不因高强度而受到折损，这个问题不是理论可以解决的，通过理论可以演化出太多的结论，而这么多结论会因为缺乏实践经验的支撑而丧失其本来的意义。 微型，一般是二十个人以下，初创阶段的公司，这样的实体如果谈及文化，恐怕有点夸大，况且文化的约束力能产生有效作用的环境并不是多，所以一直不敢太过相信，除非有一种江湖文化的存在。要说能够发挥大的作用，恐怕也是执行力文化，而这个名词有点牵强了。此前在带领主航道电子商务团队时做过了不少这方面的尝试，收效尚可，但囿于成员在商战与心智上的不成熟，导致在关键时刻也未能帮上大忙，也即缺乏独当一面者，而独当一面的人才并不是随处都能“拾”到。 文化未成，能在软约束上发挥作用的一般以自发的信任、权威与制度加以保障。这时又会引起一种悖论，过于刚性会造成人员流失，微型实体对人员流失的成本承担起来也是痛苦的。过于柔性，一般又难以塑造一种执行力文化，难以保证高强度的执行力，在刚性与柔性之间寻找一种平衡，这种平衡如何准确的寻找到，也是不易的。不偏左、不偏右，往往总是难以快速推动一件事情的，尤其是从零组合起来的团队。 上面的思维来源于这个信息三部，信息三部是从事一种叫“企管通”的企业管理软件研发的，组成成员都比较年轻，多数处于80年代左右。 又比如严谨、刚性的制度与管理风格对造就高度执行力的作用是正的，还是反的？一般而言，狼性经理人都比较喜欢严谨的制度，相对刚性的管理。而这种严谨是缺乏普适性的，好象华为喜欢用练兵的方法带企业员工，但并不是人人都能走通华为这条道路。而华为能否继续将这条道路走下去，也未为可知。但作为一种很时髦或者说很有影响力的管理性存在，一方面造就了诸多狼性经理人的诞生，也促成了执行力呼声一浪高过一浪，被众多企业视为“九阳真经”；另一方面也导致了一些后遗症的产生，比如员工的高流失率、归属感缺乏、 压抑、个性难以张扬、缺乏活力等，但无庸置疑的一个问题是，由于某些业务模式的特殊性，却不能不构建一个严谨的体系出来，以适应市场与客户需求。 再如执行力来源于组织与个人性格的契合，还是来源于制度的问题。这也是说某个人愿意跟一个组织、某一个人做某一件事情，那么，这种组织性格与个人性格就达到了契合，在执行力方面往往都由这个带头人决定了，而制度的影响力在成长期显得很脆弱。 最后提出一点的是执行力是否就只是执行，不关注战略与策略问题。从《致加西亚的一封信》到《赢在执行》等书风縻各类企业，不难看出高层要的是中层无条件执行某一个命令与决策，中层要促成的是基层员工一往无前地执行经过分解的任务与使命。实际上是否由更多基层、中层也参与到某个项目、某个目标的讨论决定中，是一个不容易采取的策略。因为这里面存在几个很难解决的问题，一是谁是精英，二是只有精英提供的方案才是最佳的？三是基层员工看不到全局，无法提供有价值的方案等等。但让更多人参与某一项决策的建议过程，已经有不少企业愿意开放地一试。 解决方案七：铁腕执行力 如今，各公司的发展态势不再是稳稳当当地增长，而是时不时出现波折，陷入逆境。 当公司持续高速发展时，可能会突然出现波折，业绩停滞不前，给企业敲响警钟。这种波折往往因某种新的因素而起：市场需求下降、缺乏产品信息、公司发展过快、失去某个商机，而大多数情况则可能是执行不力。由于以上因素，公司在相当长时间内，至少两年，不能保持有盈利的增长。说它突然是因为多数企业领导没有预见到，而且往往在此之前业绩表现十分强劲。 公司业绩逆转可能来得很突然，如思科系统公司（Cisco Systems）在2000年到2001年冬季所遭遇的。也可能逐步显现，正如通用电气（GE）在上世纪70年代末及80年代、以及IBM公司在上世纪的整个80年代所经历的。虽然很多公司领导可能拒绝承认其存在，但这种突然响起的警钟是不难听到的。首先，销售额停滞或下降。很快，公司管理层开始削减成本。客户和员工都对公司缺乏信心。如果是上市公司，其股价将开始滑落。 当领导层发现公司处于逆境的时候，就应该采取铁腕执行力。铁腕执行力战略分为三个部分：领导能力、治理能力和关键能力。这不表示采取这些措施即可帮助企业渡过难关，本文只是为您提供那些帮助企业渡过难关的领导的成功经验。 领导能力似乎没有必要来定义领导力，因为领导力涵盖的方面很多。然而对于铁腕执行力，重要的有两个方面：调整战略和培育经营理念。两者有助于领导层应付下列问题：我们是否比竞争对手更好地提供客户所需要的产品或者服务？决定我们做出战略取舍的主要动因是什么？我们是否在适当的领域投入了适当的资源以赢得市场？ 战略调整。管理层首先要做的是调整战略。这意味着重新安排业务计划，评估这些计划的资源配置，并确定公司的方向。 那些成功突破逆境的领导者对企业业务有深刻的了解，知道哪些因素影响未来的业绩。他们了解公司创造价值的来龙去脉，确定营运效率改进和业务增长的优先次序，侧重考虑业 务收入增长而不是成本控制。 管理层在调整战略时的一个重要步骤是重新安排业务计划（参见附栏 对于公司业绩不佳的那些企业领导来说，最重要的事情莫过于准确分析什么可以为公司创造价值，同时发现影响市场的真正因素。 有关企业领导在公司受挫后如何调整战略的案例中，思科公司的总裁约翰·钱伯斯（John Chambers）的做法值得一提。他上任时，公司正高速发展。但是在钱伯斯上任初期，由于公司各方面发展过快，而效率不够高，思科在2001年初业务出现逆转。 钱伯斯知道公司必须调整战略：注重营运绩效，回到基本面，采取更加有力的措施控制业务，以及出售业绩不佳的业务。为此，他在计划中提出了六个新的工作重心：放慢员工的数量和非必要开支的增长速度，将资源用于主要的业务增长商机，注重利润贡献（而非销售额），利用网络技术提高生产力，确保每个员工专注于自己领域的业务改进，同时保持对思科现有的突破（breakaway）战略的专注。 最终，钱伯斯对整个公司进行了重组。以前，业务部门是根据客户类型划分的。重组后，各部门则是根据技术类型划分。公司不再仅仅鼓励销售额的增长，而是注重盈利。公司也不再不断地招进新员工，而是确保所有员工的生产力不断提高。 培育经营理念。这第二步就是培育经营理念。这是一套指导方针，有助于企业领导传达那些对公司经营至关重要的理念，并使之制度化。经营理念来自公司最高层，具有明显的个人特征，通常与公司首脑的理念一致。 人们常说，一流的企业需要有一流的文化。然而企业文化的特征往往含混不清，概括性太强，不能作为员工的指导方针。比如，一些企业文化的重要成分是把客户放在第一位。但是员工具体该怎么做呢？ 与此相对的，经营理念则是很具体的东西，涉及到日常的问题。通用电气的前任CEO杰克·韦尔奇（Jack Welch）提出了 企业领导如果真正了解培育经营理念的价值，在传达这些理念时都坚持如下原则： ●直截了当：明确、坦诚地传达需要完成的任务，以及对员工的期望。 ●不出人意料：始终如一；不要隐瞒重要问题。 ●用事实说话：应该提供做出战略选择的依据，包括数据。 ●信守诺言：要言行一致，否则将失去信任。 韦尔奇言简意赅地传达了他的意图：让通用电气成为 治理能力 这里的治理指的是营运上的治理，而不是公司治理。它涉及到如何决策及领导如何使团队服从管理。领导层应该回答这些问题：我们是否有严格的资源配置和资金运用流程？我们是否采用了恰当的绩效指标来测评适当的行为？我们是否在实施严格的绩效管理机制？ 营运治理有三个重要的成分：责任到人、绩效管理体系和纪律。 任到人。为扭转业务困境，企业领导必须推行强有力的责任机制。领导们不但需要知道分配什么工作，还必须确保其属下的高级主管负责有效、准确地实施所分配的任务。最重要的就是他们必须做出成绩。 要让员工担负起责任，协作精神必不可少：在企业战略的实施过程中，管理层和员工必须同心协力。培育协作精神，就是让决策层内和决策层外的员工无论在什么时候，都能准确了解公司的运作及其目的。 绩效管理体系。实现责任到人的一个最佳途径是实施完善的绩效测评体系。适当的绩效测评系统有助于员工了解工作重点，工作是如何测评的，以及这些工作如何影响整个公司的业绩。出色的企业领导制定激励机制，以确保员工们努力做出对公司有贡献的业绩。不幸的是，多数公司绩效评估的依据是员工的工作本身，而不是该工作对公司战略的影响程度。这样，员工对公司的财务业绩就没有影响。 纪律。除了责任到人和绩效管理之外，纪律也十分重要。纪律主要表示员工知道什么工作必须完成，并确保工作不折不扣地完成。 《从优秀到卓越》一书的作者吉姆·科林斯（Jim Collins）研究发现，并没有什么神奇秘方可以保证企业成功。科林斯发现，成功的企业不需要名声显赫的总裁、最新的技术、甚至出色的经营战略。企业最需要的是一种文化，那种发现并且提拔思维严谨、行动坚决的员工的文化。这些员工能够迅速、有效地完成工作，而不是官僚做派、拖拖拉拉。 郭士纳（Lou Gerstner）于1993年接手IBM公司，他就很好地体现了这种强调纪律的作风。上任伊始，董事会要求他专注一个短期目标：拯救IBM。郭士纳意识到IBM多年来所面对的问题不是产品质量，而是管理层执行不力。 郭士纳认为，公司必须一以贯之地坚决执行所定的计划。公司各部门必须自始至终地接受他的经营方式。郭士纳作了表率，不在办公时间谈工作以外的事。他经常实地考察，了解客户；学会了抓住主要问题。他坚持自我约束，并希望这种信息也传达到所有的员工。 为使IBM员工正确实施计划，郭士纳觉得应该传达一种危机感。他认为IBM的员工决策时间太长，过分研究问题，开了太多的会议。郭士纳经常说，行动迅速可能比洞察秋毫更好。行动迅速不是鲁莽，而是推进项目时有种 上任初期的一天，郭士纳计划将某产品发布日提早几天，以赶在竞争对手前面。有员工告诉他不可以这样，因为IBM一贯只是在每月的第一和第三个星期二发布新产品。猜猜看郭士纳怎么做？他坚持把日期提前。如果他不喜欢IBM文化的某个部分，他就将它改变。 关键能力 关键能力是管理层为突破困境而采取具体措施的能力，它是完全以行动为核心的。这是企业领导必须具备的关键技能和办事能力。你是否具有这些能力？你可以尝试回答以下问题：组织的DNA中是否包括成本和生产力的改善（组织DNA就是适应企业自身特点和战略需要的组织特性，一般是由企业架构、决策权分配、信息传递以及驱动力四方面构成的，参见本刊2004年7月号《怎样帮助中小企业长大》）？你是否善于发现和剔除绩效不佳的业务？哪些业务职能需要保留，哪些则需要放弃？ 关键能力包括：生产力管理、人才管理和对公司重组交易的专注。 生产力管理。这包括成本管理、营运资金管理和采用技术提高生产力。 那些成功突破困境的公司在成本管理时区别对待。这些公司绝不会无度地削减成本，更重要的是，他们绝不会全面地削减成本。他们主要关注销货成本及营运资金的不断改善。 管理好营运资金有助于企业领导增加因投资活动产生的现金流。改进营运资金效率的方式因行业而不同，一般集中在主要的业务流程中，如存货、应付账款、应收账款。例如，戴尔公司（Dell）的存货时间比竞争对手短得多，这样在公司快速发展时所需的资金压力就减少了。 那些突破困境的企业领导都十分重视利用信息技术来改进流程和提高生产力（参见附栏 人才管理。这表示将适当的人才用于适当的岗位，并长期留用他们。杰克·韦尔奇和霍尼韦尔公司（Honeywell International）的前任董事长拉里·博西迪（Larry Bossidy）都花费大量的时间在公司内部寻找最出色的人才，以期培养公司未来的领导层。这两位领导人都经常说，最佳的战略如果没有适当的人去执行，对公司也毫无用处。 关键能力也包括有意识地留住业绩最佳者，剔除业绩不达标中最差的10%员工，以及定期提升人才资源库。 对公司重组交易的专注。成功扭转企业逆境的企业领导与不成功者的一个不同点就是：对企业收购、兼并及剥离的密切关注。企业剥离就是出售部分业务或资产，外包也属于剥离的范畴。 收购是很多公司增长的主要途径。然而，出色的企业领导不会仅仅依靠收购来增加销售。他们理解应该依靠自己的产品，而不是被收购公司来达到这个目的。而且，这些公司注重发展自己的核心收入来源，而不是仅仅通过收购来谋求发展。最重要的是，那些突破逆境的企业领导知道，收购后的合并实施过程比收购交易本身更重要。他们会确保被收购的公司能够融入母公司。 诺华制药公司（Novartis）是1996年通过公司兼并而产生的，该项公司重组交易表明了为什么这是企业领导的关键能力。诺华公司的总裁丹·瓦塞拉（Dan Vasella）深知，成功不可能是轻而易举得来的。他了解到，两个合并的公司Ciba-Geigy和Sandoz都有很松弛的文化，公司的领导也没有足够的创新精神和魄力。 瓦塞拉知道，如果他想要剔除Sandoz和Ciba-Geigy中效率不高的那部分资产，就必须迅速采取大胆的变革。他花了大量的时间在美国考察，学习十分注重销售和营销的美国经营方式。瓦塞拉需要诺华公司生产高质量的产品并且迅速推向市场。 为了摈弃Ciba-Geigy和Sandoz两公司蜗牛式低效率的企业文化，瓦塞拉制定了严格的绩效标准。他废除了 员工。另外，他招进高级管理人员，要求他们专注市场工作。同时他解聘了那些不思上进的管理人员。凭借杰出的成就，瓦塞拉后来曾被评为全球25名最佳经理人之一。 解决方案八：打造销售执行力的秘诀 自从拉姆·查兰的《执行》一书进入中国，“执行”、“执行力”便开始风行中国企业界。然而，一部好经却让歪嘴和尚给念歪了，“员工执行力不强”成为一些企业无能管理者的挡箭牌。所以，一谈起执行力，员工的态度和素质就成为这些管理者常常念叨的词。 虽然，态度和素质是执行中的重要因素，但是，仅仅把执行力不强归罪于员工的态度和素质，并不能解决根本问题。 那么，我们该如何解决执行不强的问题呢？又如何打造我们的执行力呢？ 一次，一个朋友向我抱怨他的企业执行力有问题，说：“这帮人，事儿都做不好！” 什么叫“好”？什么又叫“不好”？管理者往往是凭感觉做出判断，缺少理性分析。虽然感觉往往是准确的，但是，只有借助于理性分析，你才能找到解决问题的方法。 所以，我们首先要解决的一个问题是：什么是执行力？ 执行力就是把事情做到位的能力。做到位是指能够准时、按标准、以经济的方法完成既定的目标或任务。 能够做到准时、按标准完成任务，就是有执行力。反之，不能准时完成，或者不能按标准完成，或者没有达到目标，就执行力弱。经济，指的是花费要合理，也就是花小钱办大事，这应该是不言自明的道理。花大钱办小事，任何一个组织都不会允许。 如果缺少执行力，怎么办？ 你要做的事情，就是抓住四个关键词：目标、标准、方法和准时。你所有的努力都要围绕这四个关键词，在这四个关键词上想办法。 清晰 清晰是获得强大执行力的前提，难得糊涂在这里不适用。 许多企业之所以执行力不强，与管理者发布命令、分配任务时不清晰有很大关系。一些管理者往往只是交代一下要做什么，却不明确告诉下属要做到什么程度，用什么方法在什么时候完成。接受任务的人往往又不敢问，只好凭感觉去做，所以，在中国企业里“揣摩上意”这种文化颇为流行。 目标清晰、标准清晰、方法清晰、时间清晰就是对做什么、做到什么程度、用什么方法、什么时间完成等几个问题的清晰回答。你要不断地问自己：目标清晰吗？标准清晰吗？方法 清晰吗？时间清晰吗？ 有时人们会觉得你说的这些我都很清晰，但事实上却未必。 一次，在一家招商型制药企业对业务员进行培训时，我问一个业务员：“你的销售目标是什么？”他回答：“每月销售100万元。”这是他的销售目标吗？不是，这只是他想要的结果。他的目标应该是开发客户，每个月要完成100万元的销售额，他要开发多少客户？如果他要开发10个客户，每个月他至少要见到多少新客户？比如说每个月他要见到30个新客户，那么，每个月见到30个新客户才是他的目标。 接下来你要确定清晰的标准，你要给你的客户画像?你需要什么样的客户。清晰的方法，就是知道通过什么途径找到客户。清晰的时间，就是要给自己规定在多长的时间内找到这10个目标客户，比如说5个月。 如果仅仅是定下一个销售额的目标，像上面提到的“每个月销售额达到100万元”，在销售管理上，就只能月月等结果，如果没达到，只好干瞪眼。而当目标清晰到每个月见30个新客户后，你要控制的就是每个月见客户的情况，通过什么途径找到客户、怎么谈等等，销售管理就由结果管理变成过程管理，销售结果你无法控制，只有销售过程你才能控制。 简单 只有简单，才容易操作，也才比较容易贯彻执行下去。 世界级企业IBM在20世纪90年代初，因经营不善导致巨额亏损，最高时亏损81亿美元。虽然导致亏损的原因有很多，但是，没有遵从简单原则，是其中的一个重要原因。 让我们看看IBM信用公司为顾客提供融资服务的一个场景。 现场销售人员获得一名有购买意向的客户，通过电话告知总部办公室人员，办公室人员将相关信息记录在一张表格上；这张表格被送到楼上信用部，信用部有专人将其输入电脑，并审核客户信用度，把审核结果填入表格，将表格交给下一个环节?经营部；经营部接到此表格后，又有专人负责根据客户的申请，对标准的贷款合同作出必要的修改；此融资申请单被送到核价员处，他将有关数据输入电脑，计算出对该客户贷款的适当利率，然后连同其他材料一起，转到下一个环节?办事组；办事组的一位行政人员将这些材料装入一个特定的信封内，委托快递公司送到销售人员手中。 这一流程平均耗时7天，最长甚至达到两个星期。在等待中，销售代表和顾客谁也不知道申请公文旅行到了哪个“码头”，电话询问也得不到结果。于是，没有耐心等待的顾客最后都离IBM而去。 后来，IBM认识到了简单的重要性，充分简化了流程，通过“综合办事员”仅耗时4个小时就完成了整个流程，既节省了时间成本，又减少了人员成本。 许多企业都把管理看得太过复杂，其实，往往简单才能直达事物的本质。要提高执行力， 就必须遵循“简单原则”。 要事第一 帕累托定律告诉我们：在任何特定的群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，因此只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。这就是现在大家所熟知的“80/20原理”，即80%的价值来自20%的因子，其余20%的价值来自80%的因子。 由于我们的精力、资金、时间有限，所以，我们必须把有限的资源投放在那20%重要的因素上，这就决定了我们做事必须做到要事第一。 要事第一，意味着你必须集中力量完成工作中的“要事”。 “要事”，有时可能是内部因素，有时可能是外部因素，有时是关键的技术，有时是关键的资源，有时是关键的流程，有时是关键的人。 要事第一，人人都懂，关键是要能够确定什么是“要事”。 要找到“要事”，你只要问自己一个问题就可以知道答案：“如果只能做一件事情，那么，哪一件事对企业的价值最大？” 有时，“要事”可能是某个关键的制约性因素。 物理学家及企业管理顾问高德拉特在《目标》一书中介绍了制约因素理论（TOC制约法）。该理论认为，任何工作流程中都有一个制约性因素，它决定了整个工作流程完成的速度。为了提高效率，你必须找出工作流程中关键的制约性因素。 选对人 打造执行力，就是要用合适的人做合适的事。 有一家招商型制药企业，其产品为独家专利产品，在全国许多城市也进了医保系统，销售额连年增长，急需大批驻地销售人员，可是连着招了三批人，最后只留下了四五个人，影响了市场开发。这家企业的老板有些发愁，向我咨询。我了解情况后，发现他们招人就是凭感觉。而且，一招人，来的人就很多，最后优中选优，留下最优秀的。可是这些人往往干了一段时间就走了。 我告诉这位老板，虽然你的产品很好，有竞争力，但是，你给销售人员的待遇不是很高，想要留住优秀的销售人不容易。优秀的人，自然要求高待遇，对你最合适的人不是这些最优秀的人。 阿里巴巴总裁马云有一句名言：企业要用合适的人。 虽然每个企业都希望招到优秀的人才，但是，企业首先一定要搞清楚自己需要什么样的 人，因为对于企业来说只有最合适的人，才是最好的。 所以，我建议这个老板改变招聘标准，招聘有一两年销售工作经验的人，关键要看他们有没有发展潜力，有没有工作热情。虽然这样的人经验和能力不足，但可以通过培训来弥补、提高。老板采纳了我的建议，取得了很好的效果。 检查 IBM缔造者沃森曾经说过：“人们只做你检查的事，而不做你希望他们做的事。” 所以，你希望你的员工做什么，你就检查什么。 可以这么说，管理者工作的重点之一就是检查。 那么，检查什么？ 不同时期、不同阶段的工作重点不同，检查的重点当然也不同。在市场开发期以开发客户为主，因此，主要检查客户开发情况；在市场上升期，终端销售以增量为主，因此主要检查终端销售上量情况；到了市场平稳期，维护客户、管理客户成为工作重点，因此检查客户管理和客户培育情况成为工作重点。 怎么检查才能有效果呢？ 要想检查有好的效果，你必须走访客户、了解市场，并把了解到的情况与下级的汇报结合起来。有时客户是一种声音，你的下属是另一种声音，所以，你要搞清楚真实的情况，就必须“兼听”。当你充分了解了客户和市场的时候，你检查才能有力度。 胡萝卜+大棒 胡萝卜就是激励，大棒就是惩罚。 合理的激励机制能够有效地提高企业的执行力，合理的惩罚同样可以提高企业的执行力。 那么，胡萝卜和大棒怎么用呢？ 首先，要搞明白你给的胡萝卜有没有激励作用。 有一家企业，年终老板发了个大红包，可是员工却不买账。为什么？因为企业给员工的待遇较低，员工认为老板连基本的待遇都没有提供，所谓的激励不过是作秀。 美国行为科学家赫兹伯格在研究工作满意度时提出过激励因子和保健因子的概念。他认为：“满意”的对立面不是“不满意”，而是“没有满意”。带来工作满意的因素和导致工作不满意的因素是不相关的和截然不同的。企业现实中存在两种情况：一种情况是满足时不会 产生激励作用，但是得不到满足时将导致员工不满，这种因素被称作“保健因素”；另一种情况是，没有得到满足时不会导致不满，但得到满足时则可以产生极大的激励作用，这种因素被称作“激励因素”。 那么，在你的企业里，哪些是“激励因素”，哪些是“保健因素”呢？ 只有搞清楚哪些是“激励因素”，哪些是“保健因素”，你才能够知道你要给什么样的胡萝卜，这样的胡萝卜才有效。 其次，胡萝卜要大，大棒要狠。 风驰传媒董事长李践说的一句话很到位：“奖要奖得心花怒放，罚要罚得心惊肉跳。” 对于销售人员来说，赚到钱是第一位的，因此，小恩小惠、小打小闹永远引不起他们的兴趣。要奖，就要大奖，让其他人看了眼红，人人都争大奖。要罚，就要狠罚，让那些不努力、不守规则的销售人员有切肤之痛，罚一次就让他和其他人记一辈子。 建立目标计划管理体系 目标管理、计划管理是许多企业采用的管理方法，然而结果却往往不甚理想，为什么？ 因为，目标管理往往是上级定目标、下级讨价还价而已，而计划管理也不过是走走形式每年年初写个工作计划罢了。 那么，目标计划管理体系与目标管理和计划管理有什么不同呢？ 目标计划管理体系是通过市场分析，设立相应目标，制定工作计划，进而完成工作任务，并对过程和结果进行跟踪反馈，并不断对计划进行调整。这一过程不断循环，才能使执行更加有力，从而保证目标的实现。 之所以要将目标计划管理称为体系，是因为目标计划管理是一个过程。这一过程是业务人员和管理者之间的双向互动。管理者通过目标计划管理体系对业务人员进行事前、事中、事后的全过程管理。而业务人员则通过目标计划管理体系，学会分析市场、对市场进行布局、制定工作计划以及实施工作计划。 更重要的是，通过建立目标计划管理体系，可以增强企业的销售执行力。 目标计划管理体系可以分为以下六个步骤。 ■市场分析 首先，搜集资料，其中包括：区域市场特点（人文特点、医药市场特点），竞争产品情况（包装规格、价格政策、促销政策、销售模式、销量），医院和OTC终端情况（医院格局、数量、级别、营业收入，连锁店及单体药店格局、数量、营业收入），相关代理商情况。其 次，分析市场。 ■设定目标 目标分为两个部分，一是销售目标，二是开发目标。 销售目标即企业下达的销售任务。开发目标包括两个方面，即“拓宽”和“深挖”。 “拓宽”即增加代理商数量；“深挖”即销售上量，通过增加终端数量或终端销售产出以促进销售额上升。 设定目标的过程是管理者进行过程管理的过程。管理者可以通过业务人员市场分析的情况、制定目标的理由和目标制定是否合理来考察业务人员的分析能力，同时发现业务人员的弱点，加以指导。 目标设定要具体，比如增加几个代理商、开发几家医院、开发几个科室或增加几个连锁药店及单体药店等。 ■制定计划 制定计划要清晰、简单，分清轻重缓急，并确定相应的时间期限。 第一步，列出清单。把能想到的、为完成目标要做的事统统列出来。 第二步，列出先后顺序。根据所列事项的重要程度，排列出做事的顺序。 第三步，确定所需要的资源。根据所列事项，列出人、财、物等方面的需要。 第四步，确定时间期限。确定哪些事情是并行的，哪些事情是接续的，然后确定做每件事情的时间。 ■实施 每天都要按计划执行。 ■反馈 不断搜集市场反馈的信息，并进行分析、判断。 ■调整 根据实际情况，调整改进。 实际上，目标计划管理体系是一个计划的过程，更是一个执行的过程。实施目标计划管理体系，将会有效地提高销售队伍的执行力。 其实，打造销售执行力既没有“葵花宝典”，也没有“武穆遗书”，只是要掌握上面提到的几个原则?清晰、简单、要事第一、选对人、在执行中检查、要激励也要惩罚，并把这些原则运用到目标计划管理体系中，然后是坚持，坚持，坚持。坚持做下去，企业就会有销售执行力。 执行力培训的运作流程 --明阳天下拓展培训 培养企业的执行文化，就是把“执行”作为所有行为的最高准则和终极目标的文化。所有有利于执行的因素都予以充分而科学的利用，所有不利于执行的因素都立即排除。 执行力培训就是培养员工在企业战略下，在领导的正确指导下，全心全意立即行动。企业要将执行力培训作为企业自身的文化来修炼是一个企业优秀习惯的养成，是企业文化形成的一个过程。 对员工而言，执行就是完成任务的过程。但对企业领导者而言，执行力培训培养则是一套系统化的运作流程，包括领导者对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实。它还包括对企业所面临的商业环境做出假设、对组织的能力进行评估，将战略、运营及实施战略的相关人员进行结合、对这些人员及其所在的部门进行协调、以及将奖励与产出相结合。 在以执行力培训为重点的企业中，领导必须参与到具体的运营过程中。只有这样，才能对企业现状、项目执行、员工状态和生存环境进行全面综合的了解，才能找到执行各具体情况与预期之间的差距，并进一步对各个方面进行正确而深入的引导。 领导力系统提升专家李伟老师的《赢在执行力》培育管理思维，并树立正确积极的心态，掌握一个职业经理人必备的若干确保组织执行的管控技能，如计划，架构设计，控制，沟通，问题解决等，学员能在很短的时间里对现代管理和领导有一个系统的认识和了解。 优秀企业必须有优秀的企业习惯，将企业所想要的执行文化变成习惯，在企业中加强执行力培训将使企业在运转过程中更加顺畅，让企业在良好的习惯中，走得更远。 更多相关信息，请访问明阳天下拓展培训网站! 电信企业执行力的培训 主讲师：林俞丞 课程时间：2天 参训对象：企业高层、中层骨干及追求卓越执行的职业人士。 电信企业执行力的培训课程大纲： 前 言： 思考：你顺序是什么？ 执行力：企业不得不长期关注的主题 解读企业执行力问题 商界领袖谈执行力 什么是执行兵法？ 第一部分：铸造执行力的3个要素 要素一：结果导向（员工靠结果生存、企业只为结果买单） 员工和企业是什么关系？ 执行是“我做了吗”？ 做任务是陷阱、做结果是馅饼 做结果三思：结果是谁要的？结果要有什么？结果有什么用？ 九段秘书测试：请问你是几段？结果值多少钱？ 如何获得最佳的结果？结果思维、底线原则、外包理念 要素二：责任逻辑（锁定责任，收获结果） 理由源于责任是否锁定 陷阱一：“请示”工作与推脱责任 陷阱二：“人多力量大”与推脱责任机会 领导只为结果买单、员工为结果而战 4个步骤：结果定义、一对一的责任、跟踪检查、结果考核要素三：6大执行法则 服从法则：以服从为天职 目标法则：盯准一只野兔 冠军法则：做自己擅长的，上帝助你成功 速度法则：先开枪再瞄准 团队法则：利他就是利已 裸奔法则：没有退路就是出路 第二部分：如何提高个人执行力 效率做事：管理好时间才能管理好事情 为什么人们总说“很忙”？ 时间守恒：时间在哪，执行力就体现在哪 不良时间分配：哪里起火往哪里跑 最佳时间分配：永远做重要不紧急的 生命守恒：若不是现在，那是何时？ 时机守恒：与其盯着新闻，不如常照照镜子 乐在工作：做好执行首先经营好自己 快乐基因：17个秘密 快乐入口一：ABC情绪理论 快乐入口二：受益理论 快乐入口三：放下理论 快乐工作的方法：控制情绪、消除心理压力 说对话办对事：沟通无障碍、执行有保障 沟通目的：鼓舞他人的行动 沟通步骤：解码、编码、反馈 沟通底线：说对方想听的，听对方想说的 沟通策略一：与对方频道同步（同理心） 沟通策略二：如果…更好… 沟通策略三：销售你的建议（FAB） 第三部分：如何提高组织执行力 执行的三个核心流程 人员流程：用对的人 战略流程：做对的事 运营流程：把事做对 组织执行力8个误区 战略是管理者的事，执行是员工的事； 用人不疑、疑人不用； 学谋略多，学规则少； 管理制度变来变去，朝令夕改； 制度变形，熟人环境没有规则； 管理者没有常抓不懈； 差不多就行； 策略与制度本身不具有执行性。 如何有效的执行战略？ 战略执行失败四大原因； 运用平衡计卡有效执行战略； 战略执行的五个基本步骤； 建立战略执行保障体系。 第四部分：主管领导力决定员工执行力 善于激励别人：如何让下属充满干劲与激情？ 基本原理：抓糖原理与马斯诺需求层次理论； 激励菜谱：4种不同人格类型的激励； 2大关键：即时性与创意性； 实战演练：训练你的真诚赞美； 头脑风暴：写下10种可操作的小激励策略。 做教练型干部：如何培养“打胜仗”的团队？ 理解教练：教练是什么？ 注意事项：如何当好教练？ 日常教导：中层管理的“三忌”与“三问”； 管理猴子：别让猴子跳回你的背上的3个关键点； 教导下属：离场管理的7个步骤。 领导的艺术：如何做领导者而不仅是管理者？ 理解领导力：塑造自身影响力与人格魅力； 聚人先造梦：如何成为有跟随者的领导？ 做事先安人：如何用对人做对事？ 修人先修路：如何“修路”提高效率？ 育人先育魂：如何善用文化的力量？ 第一部分、执行环境篇 1、构筑执行环境及打造商业人格 一、环境的重要意义 到底是什么决定一个人的行为,环境还是自己？ 我们的行为会不会受到客观环境的影响? 在公司里面如何打造环境？是谁让企业利润降低了？ 为什么打造企业的结果执行力需要总裁第一推动？ 结果执行力是自上而下还是自下而上？ 二、结果执行力的环境——构筑执行环境及打造商业人格 为什么而学比学什么更重要！只有搞清楚心中的敌人,才能有真正的突破! 一个企业只要三种人：敬业的人，职业的人，专业的人 从依附型，向独立型转变坚持原则去执行； 从服从型，向主动型转变积极主动去执行 从避责型，向守责型转变承担责任去执行； 从人治型，向法治型转变遵守制度去执行 从封闭型，向分享型转变开放心态去执行 2、中国企业执行力的现状 动力之痛：谁能告诉我，员工能和我走多远？ 协调之痛：谁能告诉我内战还要打多久？ 效率之痛：整体效率低下、员工有借口、磨时间、出力不出活。 持续之痛：谁能告诉我，我的企业还能活多长？ 为什么企业员工总是做一天和尚撞一天钟？ 为什么企业家都充当消防员的角色而企业员工都在踢足球？ 从上往下看：高层很孤独、中层很盲目、基层很麻木。 从下往上看：高层很无礼、中层很无助、基层很无辜。 发展型企业在成功创业后， 面临着如何从生存期过渡到发展期的瓶颈。 从生存到发展不可回避的主要矛盾是， 企业要从业务主导型转向管理主导型顺利过渡！ 核心的两个管理问题： 1、如何打造结果执行力人才？ 2、如何打造有结果执行力的制度？ 第二部分、结果执行力 万能保障工具6S制度执行力 解决之道： 1、结果执行力的步骤1：明确结果——（明确任务） 流程简单：如何把工作流程分解成简单的动作 策略简单：如何让员工简单有效地领会公司策略？ 2、结果执行力的步骤2：一对一负责——（明确责任） 如何让员工不用打折扣，无限重复就是力量 如何让部属很快看到业绩成果 如何培养员工不停止基本功练习，相信“简单动作反复做，练到极致就是绝招” 3、结果执行力的步骤3：执行解码——（听话照做） 执行关键：在解码要简单，管理的根本流程化 照做流程如何让员工接受任务时不用创新，听说照做就行 4、结果执行力的步骤4：无缝检查——随时待检 员工执行力的表现原理：只做你检查的，不做你希望的执行力是检查出来的 如何用10种量化管理技术检查员工执行力 5、结果执行力的步骤5：修正完善——检讨总结 如何组织别开生面的头脑风暴，运用课程中创造力的思考工具，发动个人及团队寻找方法 6、即时激励 如何制造执行力的行动按钮 如何使用绩效管理工具强化员工自我执行力 第三部分、结果执行力标准 结果思维 结果执行力标准 为什么企业内部存在大量不做结果的员工？ 执行就是有结果的行动，与结果无关只是行动。 什么是结果执行力？把目标变成结果的能力就是结果执行力，执行力与结果对应。 在企业经常听到员工这么说“没有功劳也有苦劳”。 如何对待态度很好,工作却没有成效的员工? 如何对待那些主动承担责任,却对公司造成损失的员工? 拼命不等于结果，加班不等于结果；职责不等于结果。 1、军队管理------“只要结果” 我要你“努力”，我更要你出“成效” 2、结果说明价值业绩证明能力 朱可夫为什么半天换三将？柳传志为什么讲述黄永胜的故事？ 3、责任保证结果问题到此为止 谁丢了五圣山，谁为朝鲜的历史负责？ 4、执行力是做事，结果力是做成事。 领导力＋责任力＋执行力＋学习力＝结果力。 5、结果出于积极行动，结果出于勤奋努力 无论是老板不懂管理，还是同事不配合 无论是产品质量有问题，还是市场不景气 都不是你不提供结果，不创造价值的理由 第四部分、结果执行力原则 打造中层、基层执行力 为什么团队创业时激情澎湃，成功后却出现平庸？ 为什么你每天感到危机四伏，而你的团队却麻木？ 为什么队伍几倍的扩充，而效益却没有几倍的骤增？ 为什么总是苦口婆心地劝告，却很少干脆地换人？ 为什么你主张人性，却没有换来员工的自觉性？ 为什么曾经狼性十足的团队，现在却成了“羊群”？ 为什么企业的条件越来越好，员工反而容易找很多借口？ 为什么年初的计划，到年终就“泡汤了”？ 为什么总裁的指令，到了部门就走样、打折了？ 为什么自己很厉害，而你的员工却不成长？ 为什么不知不觉下属的责任就跑到你的身上？ 为什么下属说你是“老好人”，领导却说你“心太软”？ 为什么有功劳就说是自己的，有过错就说是下属的？ 第五部分、结果执行力要点 猴子管理法 现状： 为什么我们做经理的累得要死，可下属却没事干呢？ 为什么那么多下属喜欢凡事都请示你？ 为什么你应更多地思考战略，却每天被迫琐事缠身？ 为什么老总会一竿子插到底？ 解决之道： 每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险。 所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：责权利的对等。 责任是一只猴子，如果你不懂、你就要加班加点工作。 主管的永远都要记住时间守恒定律： 指导员工：以终为始，不当保姆， 下属犯了错，你罚一万，但他给你带来的损失一定超过十万 第六部分、结果执行力人才 三大标准 执行型人才到底有什么样的特质？ 为什么很多执行型企业家都没经过很高等的教育， 执行型人才与学历有关系吗？与薪酬有关系吗？与性格有关系吗？ 现在与你走得最近的人，一定与你走得最远吗？ 到底什么样的人与我们走得最远？ 是不是老总不懂管理,就是我们不做结果的理由？ 是不是别人不配合你，就是你不执行的理由？ ★应该从哪些方面来打造执行人才？ 1、军令如山-------我们的员工能坚决地服从吗？ 播放影片《巴顿将军》片断 巴顿将军：狗娘养的战争！ 蒙哥马利元帅：“现在给30秒钟咳嗽，过此不能再咳嗽了。” 2、魔鬼在细节作风在养成 战场上用不着立正稍息踢正步，但军人为何要训练？ 为什么军人的被子方方正正像豆腐？ 3、军中无戏言 孙武练兵、**和程子华只要塔山，不要伤亡数字 柳传志迟到被罚站过三次 4、没有任何借口把信送给加西亚-------- 一个标准的军人，员工的楷模 第七部分、结果执行力方向 客户价值 为什么员工每天很忙，但是不知道结果应该给谁？ 什么是企业执行的方向? 为什么有的企业赚的越多,反而离成功和持续越远? 企业真正的竞争是在价格上竞争还是不战而屈人之兵？ 为什么决定企业长盛不衰、基业长青的是客户。 为什么员工自认为在做结果，但实际上做的工作没有价值？ 为什么客户总是流失，而我们却束手无策？ 为什么企业内部推诿责任，互相扯皮？ 第八部分、结果执行力文化 一：先敢干后能干------面对困难和挑战，我们选择什么态度？ 播放电视剧《亮剑》部分片断 1、李云龙：我要死也要死得像个爷们,要死也要死在冲锋的路上 2、铁的胆略-----狭路相逢勇者胜“亮剑”精神与企业发展 3、铁的意志----面临困难不屈服 实现目的的坚定决心；（朱成虎将军讲话） 英勇顽强的抗争精神；（杨靖宇烈士） 坚韧不拨的持久耐力；（红军长征） 排除万难的坚强毅力；（长清之战） 1、舍生取义，是享受还是冲锋？ 企业面对困境怎么办？工作遇到压力怎么办？ 华为员工的“垫子” 二：先大家后小家----没有合作军队是乌合之众，不合作企业怎样？ 播放影片《冲出亚马逊》片断 1、协作致胜：国民党失败败在哪里？ 刘邓大军为什么要啃“硬骨头” 一江山岛战役胜在协作 2、团结就是力量：不怕李云龙，就怕李云龙的团队 企业死亡的原因在哪里？ 3、打造团队精神 不丢掉一个兄弟：《拯救大兵瑞恩》 4、团队目标，自觉补位 “湖涂仗”为什么能打胜？ 5、企业有绝对的公平吗？ 当个人利益与团队利益冲突时 三：众志成城------军魂是战斗力保证，企业文化就是我们“军魂”！ 播放影片电视剧《长征》片断 1、有使命才百折不挠 湘江一战，中央红军由８．６万人锐减到３万人 2、没有信仰的军队只能是乌合之众 90岁的原昆明军区政委谢振华将军： 3、只重结果的工作环境 李云龙的工作氛围 4、企业需要怎样的信仰，才能凝聚人心？ 我们需要怎样的企业文化，才能众志成城？ 四、先好报后好人 从思维方式上强化结果执行力：果因关系与因果关系两种思维会带来不同的结果 五、先目标后方法 从目标意识上强化结果执行力：是目标决定方法,而不是方法决定目标 六、先速度后完美 从相对速度观念看结果执行力：结果执行力要求人们在行动中追求完美 七、绝对服从 如何在做到“沟通要充分，决定要服从”· 如何建构不依赖于任何制度的服从文化 如何做到服从目标、服从领导、服从变化、服从结果 第九部分、课程总结—跟踪训练效果 如何使用“学以致用”将学习心得运用到工作实际中· 如何使用“超速执行力手册”提升工作业绩 讲师介绍： 讲师姓名：林俞丞 实战执行力系统专家 众卓企业管理咨询有限公司签约讲师 超级盈利思维系统创始人 天津大学工商管理学硕士 北京大学、清华大学总裁班客座教授 时代光华、前沿讲座、财富讲坛特约讲师 盈利性系统思维训练体系提出者 “4+1”执行运营系统创始人 “三五一”实战执行力训练模式创始人 曾任旭阳、华药、德隆等多家上市集团咨询顾问 曾任（美资）华信投资集团执行总裁 资历介绍： 执行力系统建设专家林俞丞老师集丰富的管理实战经验和深厚的管理理论功底于一身，92年大学毕业以来，曾在某政府经济管理部门、外资华信投资集团公司、万岁制药集团、华雨科技集团公司、北京锡恩管理顾问公司等大型企事业单位先后担任培训讲师、投资项目经理、管理部经理、培 训经理、销售总监、集团总经理等职务，涉足建筑、医药、销售、畜牧等众多行业。 林老师出身企业一线，对一线运营管理非常熟悉，具有非常丰富的实战经历。咨询培训业从业7年以来，曾为联想集团、湘江地产、好记星、中国移动、华北石油、石焦集团、东方购物广场、博深工具、等上百家大型企业做过实战执行力培训和实战执行力系统导入工作； 在北京、上海、深圳、重庆、大连、青岛、西安、郑州、济南等地进行了近百场企业管理培训和NLP销售培训，听众达3万多人，其培训以企业的实际运营为出发点，以团队执行思维训练和习惯导入为主要手段，其培训风格幽默风趣，实操性强，受到学员一致好评。几年来，先后指导上百家企业走出管理困境，取得惊人效果，受到了高度评价和广泛赞誉！ 授课风格： 风趣幽默不失深邃，循循善诱不显繁杂；教练型教学方式，优先彰显学员个性； 互动式情景案例，让体验刻骨铭心；现场咨询式问题解答，感受系统思维力的震撼；理论与实践紧密相扣，真正的专家风范。 课程特点： 课程与众不同之处在于实战，拒绝空洞的理论和教条；课堂即时回答学员问题，斧正学员实践思路，拓宽其思维空间。 林俞丞老师不仅担当的是一位知识传授者，更重要的他是一名教练员，不仅能提供方法和工具，重要的是他更关注于学员的思维训练。 擅长领域：执行力、职业化、管理技能、营销类课程 核心课程： 执行力课程：总裁执行力训练营、高层执行力训练营、中层执行力训练营、中层执行方法与工具、中层角色认知与管理思维训练、营销执行力训练营、卓越团队 执行力实战训练营 职业化训练：QBQ 责任训练、责任胜于能力、让自己无可替代——职业精神、团队职业化训练、员工自驱力/乐在工作、职业化思维训练 中层管理技能类课程：创造性解决管理问题、高绩效的经理人自我修炼智慧、高绩效团队建设训练、系统思维训练、系统盈利思维训练、中层经理核心管理技能 营销类课程：电信业大客户精益营销训练营、电信业精益营销训练、医药业销售团队建设训练、医药企业营销系统再造训练、畜牧企业销售渠道开发与管理 学员、部分服务客户： 畜牧业：河北九州集团、河北康利药业有限公司、河北石牧药业有限公司、河北兴达集团、河北汇华药业有限公司、河北科星药业有限公司、河北华星药业有限公司、河北凯特集团、河北冀中药业有限公司、天津瑞普生物技术股份有限公司、山东六和集团等 房地产：湘江地产、卓达集团、21世纪不动产、广州兴业地产、易居臣信房地产经纪、中原地产、南山集团、坤和地产、襄樊君和集团、邢台天鹭房地产开发有限公司等 医药行业：石药集团、国药集团、华药集团、滇虹药业、药都集团、东盛英华、万岁制药集团、辽宁益康生物制品有限公司等 其它行业：联想集团、三星集团、上海盛世影响力、中石化石家庄炼油厂、中石化沧州炼油分公司、邢台旭阳煤化工有限公司、敬业集团、博深工具集团、河北三元食品有限公司、河北长城汽车集团、河北润石珠宝饰品有限公司、河北电力局、北车集团、家乐园集团、河北焦化集团、一天电气集团、唐车集团、可口可乐营销分公司、河南电力局、中国人寿、平安人寿等 学员见证： 林老师的执行力课程是我见过的最有实战意义的课程，最可贵的是我们的员工回到岗位可以马上就可以应用并能很快见到效果，这是一般课程达不到的。—— 中国第一焦化企业旭阳焦化集团董事长：杨雪岗； 林老师的执行力课程讲的很实在，内容很充实，所授方法很有实战意义，最关键是林老师对客户的负责精神让我感动，培训后林老师竟然先后三次给我们打电话做回访并提供了很多方法和工具供我们后续落地使用，我们只付了一次培训费却享受了咨询式的服务，这一点很可贵。——中燃控股集团总裁：刘明辉； 我很欣赏林老师的一点是认真和负责精神，林老师在课前亲自从北京来唐山做了半天的课前实地调研而且是完全免费的，从调研看得出林老师做了充分的准备，而且对企业运营相当内行，好些细节性问题问的很专业，一看就知道真正干过企业多年； 真正到了课堂上，林老师的课程给你的感觉就好像是专门为你所设计的，他的案例很多就是我们厂的实际案例，不但如此林老师还鼓励大家现场提出企业管理中的疑难问题，由他现场给大家做教练，大家听了以后很是过瘾。——北车集团唐山轨道客车有限公司董事长：余卫平； 林老师是我生命中的贵人，林老师对我的帮助太大了，干了这么久的培训经理一直对执行力培训把握不准，不知道怎么培训才会更好的见到效果，直到遇到林老师，林老师的执行力系统训练理念太好了，全流程执行训练和过程管理理念，三级执行力训练讲师体系真是太好了，解决了员工干中学、学中干的问题，执行力才算是真正落地了。——石药集团中润药业培训经理：张晓燕 ； 我和林俞丞老师相识已经两年了，让我佩服的是每次听林老师的课程都有不同的感受，就说执行力吧，我至少先后听过四次，两次公开课、两次内训，但每次内容都有所不同，最重要的是林老师喜欢让大家提问，你企业中的任何疑难问题，只要是涉及管理和营销的一律提出来，林老师不保证给答案，但一定可以给出有益的思路，我算服了，我这两年先后向林老师提过不下二十个问题，每次林老师通过问我问题迫使我思考，都能让我豁然开朗。——润石珠宝公司总经理：刘恒义； 范文三：高效执行力培训(如何提高你的执行力)
范文四：执行力培训的运作流程
范文五：电信企业执行力的培训
