王子不爱灰姑娘
范文一：OTA的商业模式
携程网的商业模式
携程旅行网是中国领先的在线旅行服务公司，创立于1999年，总部设在中国上海。携程旅行网成功整合了高科技产业与传统旅行业，为客户提供全方位的商务及休闲旅行服务，包括酒店预订、机票预订、休闲度假、商旅管理、特惠商户和旅游资讯。携程还推出旅游指南丛书《携程走中国》、旅游杂志《携程自由行》、会员游记汇集《私游天下》。通过大量的旅游资讯、精美的文字信息、多角度的感官体验，为会员提供周到体贴的出行服务，打造独具个性的旅游方案。携程旅行网于2003年12月在美国纳斯达克成功上市。
1、 市场战略和挑战
2017年，携程整体的两大战略可以归结为：深耕海外战略+渗透二三四线。但针对中企“非理性”的海外并购、对外投资，近期监管层密集发声；对于来势汹汹的中国资本，外国政策也开始显示出谨慎的态度。携程的海外战略恐怕不太容易走下去。此时，携程的战略方向只能倾向于渗透二三四线城市。
携程面对线上增长乏力，不得不选择发展线下模式对于携程来说，但线下门店这么“重”的业务模式是否走得通，是一个挑战。在旅游业内人士看来，携程重点强调渗透下市场，原因之一是线上获客成本高。但要明确的是，想要进入机构林立的线下市场，携程在营销方面的投入巨大，方式包括硬广、产品促销、影视剧植入等。
2、 核心业务
携程网的三大核心业务主要是酒店预定、机票预定及旅游项目（度假预订、商旅管理、旅游资讯），涉及客户范围较广，可包括企业旅游者、集体旅游者及个体旅游者等。此外，携程网通过广泛的合作和对传统预定、票务企业的并购活动，携程同全球138个国家和地区的32000余家酒店建立了长期稳定的合作关系，其机票预订网络已覆盖国际国内绝大多数航线，送票网络覆盖国内60个主要城市。目前携程的主营业务中，航空售票占到47%，酒店预订占34%，包办旅行和商务旅行分别占11%和2%左右。
3、营销策略
携程旅行网以客户为中心，不仅保证为客户提供便捷、周全、可靠、亲切、专业
的服务，而且整体技术模式较为先进，不仅采用国际高端软硬件产品，保证整个系统的正常运行，还针对自身的业务范围、运营特色进行设计，开发出独特的应用系统. 携程旅行网利用互联网和电话呼叫中心系统等先进技术平台及各类软硬件，携程给客户提供全天候24 小时的网上网下预订服务。
4、 盈利模式
携程的收费方式很简单，实际上是扮演了中介服务公司的角色，依靠建立庞大的会员卡客户群体，向酒店、航空公司和特约商户获取更低的折扣，从而从中获得佣金。此外，携程还开辟了其他的赢利渠道，如网络广告等。
5、 合作优势
携程的价值在于掌握了供应商和客户双边的资源，一手是其网站拥有全国数
2.5亿的会员，拥有庞大C 端客户资源。尤其是百度入资携程，携程去哪儿合并之后，线上旅游流量入口基本被携程把控。携程拥有世界上最大的旅游业服务联络中心，拥有1.2万个座席，呼叫中心员工超过10000名。另一手是与全国数十万家酒店和所有航空公司建立的合作关系。它掌握了客户，也掌握着供应商。携程模式的核心就是把双边的资源整合到一起，然后进行资源配置，在给客户和供应商同时带来利益的同时，也是给自己创造了利益。
携程现有竞争者是其他的旅游电子商务网站，如驴妈妈、同程等，他们在单个服务项目有较强竞争力，驴妈妈的主要优势在门票分销预订方面，同程的主要优势为旅行社在线平台，综合竞争力不如携程，但携程要警惕对手补足短板造成威胁，注意自身的不断完善。
去哪儿网的商业模式
去哪儿网(Qunar.com)是全球最大的中文旅行网站，网站上线于2005年5月，公司总部位于北京。去哪儿网通过网站及移动客户端的全平台覆盖，随时随地为旅行者提供国内外机票、车票、酒店、度假、旅游团购及旅行信息的深度搜索，帮助旅行者找到性价比最高的产品和最优质的信息，为用户提供实时、可靠、全面的旅游产品查询和信息比较服务。
去哪儿立足本身优势专注垂直搜索。垂直搜索是针对某一个行业的专业搜索
引擎，是搜索引擎的细分和延伸，是对网页库中的某类专门的信息进行一次整合，定向分字段抽取出需要的数据进行处理后再以某种形式返回给用户。这也是去哪儿网在技术上的一大优势，应该专注垂直搜索，为客户提供精准的服务。
1、市场战略和挑战
去哪儿网作为搜索平台，与有自己的酒店体系，有自己的机票代理的携程不同，去哪儿采取的是在价格偏低的代理商中选择相对较好的代理商的方法，也正因如此，“去哪儿走低价”已经成为外界对去哪儿网的既定印象。
比价平台基于的是比价搜索技术，比价搜索与传统的OTA 的区别在于比价搜索引擎是在用户进行搜索时使整个市场更加透明（而不是提供有限的库存），同时保持独立性（而不是出售产品）。发展到现在，比价搜索的作用早已不局限于酒店和机票搜索，而是渐渐向着线路/行程管理工具进行优化。
2、核心业务
去哪儿网对互联网上的机票、酒店、度假和签证等信息进行整合，为用户提供及时的旅游产品价格查询和信息比较服务。其提供的主要服务如下：
（1）机票信息查询。目前去哪儿网能够搜索全球15000条机票航线，和上百家航空公司和机票代理商合作，通过去哪儿网，用户能够很清晰地了解最有价值的航班。
（2）酒店信息查询。去哪儿网搜索范围覆盖全球范围内超过150 000家酒店，并提供9大类搜索条件（价格、星级、服务设施、品牌、地标、商圈、行政区、酒店特色、酒店名），36种搜索要素以及8种排序方式供用户选择。为客户外出提供更便捷更快速的服务。
（3）旅游度假。去哪儿网能够快速为旅客提供包括主题度假、国内游、出境游、周边游、当地参团等。为游客提供多种玩法，让游客选择最适合自己的出游方式与线路。
（4）火车票。
（5）旅行。旅行频道主要为旅客提供旅游线路和攻略，方便旅客安排行程，让旅客有个美好的旅程
（6）团购。去哪儿网团购频道是全国首个以旅游营销为主题的团购平台，主要提供高品质服务和产品的优质酒店、度假村、酒店式公寓、经济型酒店、青年
旅舍、特色客栈等团购项目。
（7）签证。去哪儿网通过与众多服务机构签订协议，提供各种签证连接，保障了消费者的权益，同时为消费者的签证办理过程节约了成本和时间。
（8）知道。知道是专为解决客户在日常旅游中遇到的票务交通，酒店住宿，旅游攻略的一些问题，方便旅客出行。
（9）博客。旅游是一种体验式商品，因此更加需要借鉴他人的经验来帮助决策。
3、 营销策略
去哪网在营销方式上答题可分为这几类，搜索引擎，博客营销和创新活动。 在搜索引擎上，去哪儿网和百度合作，一起创造在线旅游。百度是通用搜索，是大众上网的入口，而去哪儿网可以提供精确搜索信息，与通用搜索形成了良好的互补。
在博客营销上，去哪儿网在博客上实时更新景点信息，主要推出的是专业博主体验式博文和交流式博文，同时配以各个热游地博文和精彩看点的图片，这就从情感角度加强了用户的广泛认知和关注，并取得了相当好的效果。
在创新活动方面，通过一些免费的用户体验来打造品牌。
4、盈利模式
去哪儿网的运营收入主要来自于三个方面。
一是服务收入，这部分收入主要按照旅游服务提供商通过去哪儿网而实际成交的金额，或者通过去哪儿网带来的点击来收取一定比例的费用；
二是网页广告收入；
三是其他类型的收入，包团购旅游产品的代理销售收入、第三方支付服务提供商的佣金收入，也包括点击收入。
5、合作优势
去哪儿作为旅游行业唯一垂直搜索引擎，在各大OTA 中拥有最牛的技术，每年拥有百度22亿的免费点击，通过实时搜索技术为各大OTA 、旅游企业提供广告和流量的引入，收取相应的点击费用，通过其比价搜索技术，为游客提供低价旅游产品选择，获取产品差价利润。去哪儿网站的定位就是为用户提供最完善的信息比较，不仅在技术上做到最先进、最专业，也要在服务上不断提高网站的核心竞争力。
去哪儿网和携程合并后，服务收入、口碑等受影响，同时面临内部改革风险，如
若内部改革不适宜，必将会造成客户流失，声誉下降。
驴妈妈网的商业模式
驴妈妈旅游网创立于2008年，是中国知名综合性旅游网站、自助游领军品牌、中国景区门票在线预订模式的开创者，提供景区门票、度假酒店、周边游、国内游、出境游、大交通、商旅定制游等预订服务。在景区门票、周边游、邮轮等品类处于行业领先地位。
目前，驴妈妈拥有7000万注册用户，经过2015年020项目布局，已在全国除西藏地区以外的所有地区拥有020分支机构110家，线下门店1000多家。驴妈妈覆盖景区超过1万家，其中5A 景区覆盖率达到92%，居OTA 行业第一。 驴妈妈网以超乎寻常的速度实现了跨越式发展，从最初做旅游景点分销门票，到整合营销景区，然后做成一个旅游电子商务大型社区。
1、市场战略和挑战
为一个新型的B2C 旅游电子商务网站及自助游产品预订和资讯服务平台，驴妈妈旅游网形成了针对散客人群的以打折门票、自由行、特色酒店为核心，同时兼顾跟团游的巴士自由行、长线游、出境游等网络旅游业务的综合性旅游服务网络体系，以点评和攻略吸引大量人气，以低价景区门票分销为切入点，提高用户从网友到驴友的转换率，撬动景区、酒店、饮食等旅游相关产品的消费，并从中分享收益。
主要面向以游玩为主的自助游散客人群，同时，还面向旅游企业和酒店等，提供精准网络营销服务和广告服务。
战略目标
1、创新型在线旅游模式，达到“自助游天下，就找驴妈妈”的目标;
2、打造一站式旅游理念, 实现从“旅”到“游”的转变;
3、提供景区电子商务服务和网络营销、做散客旅游市场最大的服务商;
“驴妈妈”的终极目的是经过初期的运营之后，实现从“中介型网站”向“服务型网站”的转型，将建成一个庞大的景区营销平台，吸引景区在上面做精准营销推广，以收取广告费用以及其他整个产业链延伸所带来的收入。
驴妈妈旅游网面临的挑战问题主要体现在以下四个方面：
1、一次性消费和优惠金额少使消费者少有网上预订的动力。
2、团体出游依然是出游的主要方式，自助游客源有限。
3、与旅行社相比，没有价格优势。
4、景区资源的唯一性特点使其不愿意给散客优惠。
针对以上四个方面的问题，驴妈妈旅游网站一方面可以巩固已有市场份额，同时加强自助游目标市场的开发。充分发挥其线下的资源优势，进行整合营销。在业务方面，细分市场，对于不同职业、不同年龄的自助游散客人群进行区分，以个性化、人性化的完善、贴心的服务。对于其新开拓的海外市场，将国内外的用户都尽可能的囊括进来，建立一个国内外交叉互补，互相推荐的综合性旅游资讯网站; 把景点旅游区作为与酒店和机票相结合的，这样可以为出行者更加完备的服务。
2、核心业务
驴妈妈旅游网的产品和服务侧重于“游”、“娱”两个方面，可以分为传统业务和新增业务两类，具体细分如下：
（1）、传统业务
驴妈妈旅游网的传统的核心业务一直是“门票+特色酒店”，即提供景区的打折优惠门票以及极具特色的酒店中介服务。所谓特色酒店，并非星级酒店，而是舒适、整洁的农舍，或者具当地特色的度假村、精品酒店等。
景区门票：以景区门票作为切入点，让“一个人一张票，也能享受优惠”成为现实，并且率先在全国将二维码技术用于景区门票业务，实现电子门票预订、数字化通关。
周边游：驴妈妈创立了“酒店+门票+X”的自助游产品服务体系，区别于传统OTA ，驴妈妈以酒店度假套餐预订为突破口，挖掘酒店自身特色项目及与周边关联目的地的度假元素整合，从酒店单元素预订系统地衍生到以度假酒店为核心的目的地一站式产品服务。
大交通：驴妈妈旅游网成立大交通事业部，业务涵盖机票、火车票、汽车票、短驳交通；并瞄准旅游度假市场，重点布局“机票+X”、“火车票+X”。
还有其他的传统业务如：景区、酒店广告, 旅行消费卡，旅游企业的精准营
销等。
（2）、新增业务
随着潮流和趋势的发展，驴妈妈旅游网新增的业务主要有：出境游和团购旅游、定制游、e 景通。
出境游采用以特色酒店为基础，出境购物为核心，夜间娱乐为补充的自助游模式。而其团购业务是年开展，产品全部来源于网站自身资源, 从众多产品中，拿出小部分，回馈老顾客，同时希望吸引更多的新客户体验驴妈妈的产品。“定制游”依据游客的旅游意向，依托自身丰厚的旅游资源，给有个人定制、公司出游、考察参展等旅游需求的游客提供一系列高品质、高性价比的旅游线路产品。驴妈妈开发的“E 景通”软件，免费将景区的后台与驴妈妈网站对接。平台对接后，通过“E 景通”可以直接把信息推送到驴妈妈网站指定的页面上，让更多需要查找信息、安排行程的“驴友”看到；
3、营销策略
1、差异化战略是成功的基础。驴妈妈网站的分销联盟，增加分销渠道，将现行价格政策中，游客无法享受到的景区门票优惠让利给自助游客，从而引导他们实现景区内更多价值消费，实现景区内各类娱乐项目、住宿、餐饮等一揽子消费，打造出多元化的盈利点组合。
2、合作模式。
（1）政府委托：政府或有关部门推动当地景区加盟驴妈妈旅游网，并委托驴妈妈建设、开通该城市频道，作为该城市旅游电子商务平台。
（2）票务中心：地方政府（部门）或垄断某地方丰富景区资源的旅游企业与驴妈妈网合作，一方面在驴妈妈旅游网上搭建地方频道和旅游电子商务平台，另一方面在当地建设票务中心，承接通过驴妈妈旅游网预订该地众多相关景区门票的游客的票务工作。
（3）集团合作：拥有大量景区资源的旅游集团，将旗下全部或主要景区统一加盟驴妈妈旅游网，并全面展开营销合作。
（4）景区加盟：符合一定条件的景区与驴妈妈网经过相互了解、沟通、达成门票分销代理合作协议，加盟驴妈妈旅游网。
（5）营销合作：地方政府（部门）、旅游集团、景区经过与驴妈妈旅游网深
入沟通，达成营销代理合作协议，驴妈妈旅游网依托奇创研究院、自身网络平台、《携程自由行》杂志等智力、媒体资源，提供营销咨询、营销规划、营销运作、营销投放等服务。
4、盈利模式
目前，驴妈妈旅游网的盈利来源主要有三：
1、景区门票佣金。(自助游中的景点门票、酒店预订代理费以及保险代理费, 其收入的途径也是采用了盈利折扣返还和差价两种方式;)
2、在线广告收入;
3、会员费用及为旅游企业提供的精准营销佣金;
5、合作优势
驴妈妈主要以景区门票分销为主，以此作为切入点，铺开其他旅游产品渠道分销，其主要优势在于为重多旅游景点提供营销策划，获取合作，聚集各景点门票资源，用门票+高铁、门票+住宿、门票+机票、门票+巴士等产品组合的营销方式进行分销。
驴妈妈同时面临着国内景区缓慢的信息化进程，强敌环伺的竞争环境，客户扩张“瓶颈”，不成熟的商业模式，知名度不够等问题。
同程网商业模式
同程网络科技股份有限公司(简称同程旅游) 是中国领先的休闲旅游在线服务商，创立于2004年，总部设在中国苏州，员工4000余人，注册资本11429万元。
同程旅游的高速成长和创新的商业模式赢得了业界的广泛认可，2014年获得腾讯、携程等机构逾20亿元人民币投资，2015年7月，又获得万达、腾讯、中信资本等超过60亿元人民币的战略投资，截至2017年8月融资总额已超过90亿元人民币。
同程旅游旗下运营同程旅游网(www.LY.com)和同程旅游手机客户端，2016年服务人次近3亿，同程网是中国一流的一站式旅游预订平台之一，网站拥有国内齐全的旅游产品线，提供国内20000余家及海外100000余家酒店预订，覆盖全
国所有航线的机票预订，8000余家景区门票预订，全球热门演出门票预订，200多个城市租车预订，境内外品质旅游度假预订。提供互联网预订、手机无线预订和365X24小时电话预订，网站秉持“有保障的低价”原则，在行业内首创“先行赔付”和“点评返奖金”等特色增值服务，成为中国增长速度极快的旅游预订平台，也是中国唯一拥有B2B 旅游企业间平台和B2C 大众旅游平台的旅游电子商务网站。
1、 市场战略
近两年，携程先后收购了艺龙、去哪儿，垄断了机票和酒店的半壁江山；海航集团注资凯撒和途牛旅游网，试图打造一个“航司+酒店+线下旅行社+线上旅游服务商”的O2O 闭环模式；借力大股东腾讯渠道资源和万达的线下资源，同程正在布局“线上+线下”融合。线下旅行社拥有当地产品开发、市场销售、资源掌控等优势，而OTA 企业拥有人才、技术、数据等方面的优势，二者并非对立、颠覆，而是可以资源互补，不管是在线旅游企业还是线下的旅行社都有其独有的价值。2015年年底，同程旅游宣布“大数据+人”战略后就开启了落地战略的布局，先后在全国成立了6大区域中心和超过300家直营体验店，并陆续在日本、韩国、泰国等热门旅游目的地建立落地公司，此举就是落实线上与线下融合的战略构想。2016年6月份，同程旅游拆分成同程网络和同程国际旅行社（集团），分别聚焦标品业务和休闲度假业务。
新的十年，同程旅游以“休闲旅游第一名”为战略目标，积极探索线上线下和体验相结合的“新旅游”模式，在发力机票、火车票、酒店、金融等业务外，积极布局境外游、国内游、周边游等业务板块，目前在中国景点门票预订、邮轮等多个领域处于市场领先位置。
2、核心业务
同程旅游提供景点门票、酒店、机票、火车票、出境跟团、出境自由行、邮轮、汽车票等旅游产品预订，并提供用车、团购、攻略等全方位旅游服务。
支持在线预订国内110000余家酒店和客栈、国内所有航线、国际大部分主流航线及国内所有铁路线路。提供国内30余家城市在线打车、国内50余家城市机场接送机服务。
3、营销策略
多产品，全角度锁定目标人群：邮轮旅游、景点门票、周边游、酒店机票、出境游定制活动规则
提升用户体验：会员转化，5000万注册会员，3000万无线会员，体验提升，联合活动，多渠道，全方位合作（百旅会）
打造精准营销：广告覆盖、短信、EDM 、微信微博、抢购秒杀、线下活动、社区资源，全面提升产品竞争力。
战略合作：投资并购、品牌联合、门店合作等，1. 快消品合作 2. 高端用户群
3. 接受战略合作、资源互换、MICE 采购等合作。
在快速发展过程中，与其他企业一样，同程旅游也遇到了一些问题，最重要的就是在高速发展的路上如何把控好产品的品质和服务口碑，针对用户的“差评”，通过一整套的客服信息化系统，希望可以让“差评用户”满意，最终实现“零差评”。
4、优势
同程旅游国内唯一的B2B 和B2C 旅游电子商务平台，重点在于线上酒店、机票预订，线下旅游产品销售，全国成立了6大区域中心和超过300家直营体验店。在各大OTA 中，联合线下旅行社最多的平台。
美团旅行商业模式
美团网是2010年3月4日成立的国内首家团购网站。作为国内成立最早、综合实力最强的团购网站，美团网遵循的是?消费者第一、商家第二，美团第三?的理念。其一贯坚持与商家平等、互利、共赢的合作标准，作为一家本地化服务类电子商务企业，美团网竭诚服务于各城市的商家和消费者，并追求低成本、高效率，不仅帮助消费者发现生活当中的乐趣：一方面为消费者提供非常好的本地化精品消费指南，另一方面为消费者带来非常深度的消费折扣；同时帮助商家更好的按效果付费来获得新顾客。美团网主要提供餐饮、旅游、娱乐等服务性的商品和服务，定位的客户群体主要是18—40岁的受过良好教育的、中等收入的比较年轻的消费群体。
美团旅行隶属于美团点评旗下，以“玩出当地味”为slogan ，致力于为年轻旅行者打造一站式旅游平台。美团点评酒旅业务从在线旅游新兵迅速成长为在线旅游行业最重要平台之一。步入2017年以后，美团点评酒旅业务又飞跃上升一个新台阶。
2017年一季度，又新增1000万用户，美团点评酒旅业务至今积累8000万活跃用户。在其他平台陷入流量困境的现下，美团旅行的先天优势越来越明显：背靠美团与大众点评双平台6亿用户，美团旅行未来可以继续从“母体”吸引新用户，那些早已习惯用美团叫外卖、在大众点评查看用户评价的忠实用户，将源源不断流向美团旅行，而在其他平台被“坑”过的旅行者，也正在寻求新的更注重品质和用户体验的旅游平台。
1、市场战略
从单纯的酒店团购到酒店房间在线预订，美团在线上酒店领域的布局越来越深入。从独立出来的猫眼电影，到大力推广的美团外卖，再到不断布局的在线酒店预定，王兴的美团已不再满足于一个单纯的团购网站，而是开始在线上的每个行业进行纵向深入。2017年美团点评酒旅业务再传捷报：4月2日，美团点评住宿业务消费间夜超107万，再创中国在线酒店预订行业新高，而这107万间夜中，钟点房占比仅有1.77%，同时，高星酒店同比增长216%，业绩优异。
美团旅行走了一条很美团特色的路。以强大的BD 团队从二三线以下的城市打底，再通过高层合作打通高星酒店集团全品类覆盖，辅以美团点评平台的高势能转化。美团旅行的住宿业务获得了千万级别的年利润，且仍在持续扩大。
从高势能向低势能的转移，根据美团的模型，通讯、短距离交通和餐饮是高势能，可以向住宿、门票、大交通等中频业务转移，最后则流向婚庆等低频业务。这也是美团的商业逻辑。接下来几年，美团旅行逐步发展出门票、境内度假、境外度假、大交通等大业务。美团高调喊出口号，要把“国内在线旅游业务做得更大更好。”
2、核心业务发展
（1）共赢住宿下半场
在住宿下半场，美团旅行住宿业务将按照线上化、智能化、全球化和生态化这四个方面布局工作，进行资源投入和合作关系的建立。
（2）境外度假市场做增量
美团旅行2016年进入境外度假市场，未来将立足于美团点评为市场做增量，带来新用户。美团点评是中国最大的本地生活服务电商平台，拥有6亿用户，合作各类商户近4500万，覆盖中国2800个城市。随着国内二三四线市场的日渐崛起，其出境游的需求和消费能力正逐步扩大。面对这类增量市场，美团旅行将大力覆盖拓展跟团游、特价机票、机酒套餐等行前品类，将激活已有用户为目标客户，在平台上购买出境游产品。
目前美团旅行出境游业务覆盖了125个国家900多个城市、500万家海外商户信息以及超过200万用户评论，基于用户行中场景下的碎片化需求提供快速可靠的服务。
（3）纵横远近助力境内游
境内度假事业部成立于2014年9月，承担了美团旅行探索旅游非标业务重任。至今，美团旅行境内度假业务已经形成业务多样、场景丰富、覆盖全面综合业务能力，覆盖门票、周边游、自由行等各个业务类型。2017年在门票标品的业绩快速增长同时，一些非标品、周边游的产品和其他业务也获得了快速发展。此外，大交通事业部也将完善机票供应链，布局全球市场品质战略也将在大交通板块落地，机票全球化和加强售后服务是2017年重中之重。
2、盈利模式
美团的盈利模式有以下5个方面：
1. 佣金模式应当是现在大多数团购网站的主要盈利模式，同时也是美团网最主要的盈利模式。主要是通过出售团购商品，直接赚取中间的差价；或者是通过出售商品进行高百分比的抽成；或者通过协议帮商家做折扣促销，按照协议金额形成收入。
2. 广告模式：不可避免的，广告收入将是美团网收入的一部分。基于美团网的高流量多会员的情况，美团网的广告的功能也得到了极大的凸显。
3. 转介费模式可能是美团网发展起来的一种新兴的收入模式。对于美团网而言应当是直接将页面链接到产品所属公司，让产品所属公司获得更多被知晓的机会，甚至开发出更多的潜在客户。对此，美团网可以通过向该公司收取转介费用。
4. 服务费模式：接受服务本身也是一种消费。美团网提供了大量的优惠信息服务，以及合适的产品推荐。可以针对这些差异化的有价值的服务，收取必要的费用。
5. 消费者沉淀资金的收益．美团网的账户每天都会有很多的资金流入和流出，进行有效的风险控制就可以利用这些沉淀资金获取巨大的额外收益。
5、合作优势
美团以酒店切入旅游O2O 市场SWOT 分析：1、自身优势：睿智的领导、强大的团队、严谨的战略部署；2、自身劣势：团购基因、旅游资源有限；3、外部机会：旅游O2O 市场潜力巨大；4、外部威胁：携程、去哪儿、穷游网、驴妈妈等竞争对手。
途牛网商业模式
途牛旅游网是南京途牛科技有限公司旗下的网站，2006年于敦德和严海峰两人创办。该网站主要提供旅游度假产品的预订服务，产品全面，价格透明，支持全年365天400电话预定，并且提供丰富的后继服务和保障. 途牛旅游公司主要提供旅游线路、自助游、自驾游和公司旅游的服务。
目前提供北京、上海、南京、杭州、苏州、天津、深圳、成都、武汉、重庆、宁波、西安、无锡、沈阳等全国64个城市出发旅游产品的预订，包括周边自助旅游（如景点门票、住宿、温泉等），周边跟团旅游，国内长线跟团旅游，海南、云南、广西等自助旅游，以及包括港澳、马尔代夫海岛在内的出境自助游，出境跟团旅游等。
同时基于途牛全球的中文景点目录和中文旅游社区，可以帮助您了解目的地信息，制定出游计划，并方便的预订旅游过程中的服务。
1、 市场战略
在途牛不断深入布局移动端的同时，途牛也在持续加速线上线下的融合，全渠道销售模式打造差异化竞争力。
虽然线上预订已被年轻群体接受，但仍有部分消费群体习惯于前往线下门店
咨询工作人员。途牛得益于前期在品牌投入方面的良好运作，途牛线下门市受到众多客户的青睐。为满足客户的消费需求，目前途牛门市服务能力进一步提升，客户不仅可以享受家门口的专业服务，还能够通过与途牛旅游APP 的结合，共享线上数量庞大的优质产品，同时按照自己的选择进行动态地自由切换，获得更好的体验。途牛线下门市高度互联网化的特点，使得途牛服务网络再次升级，可以获得更多的用户流量。
除了线下门市服务能力持续提升外，途牛还全面升级线上导购平台，将用户在消费决策过程中经历的“搜集信息”与“比较选择”环节进行信息过滤，打造“线上服务+线下体验”深度融合的旅游“新零售”体验。
与此同时，在服务方面，途牛客户服务体系已实现PC 端、APP 端、微信、微博等全渠道覆盖，用户只要拿起手机上即可获得7*24小时不间断的“无死角”、“快”服务。途牛将持续以用户需求为导向，为用户带来更优质贴心的服务体验。继续专注在线休闲旅游市场，承接好客户从线下到线上的转移，增加在二三线城市市场的渗透率
2、 核心业务
目前，用户通过途牛旅游APP ，不仅可以预订跟团游、自助游、邮轮、门票、自驾游、签证、酒店、火车票、租车、机票、牛无线WiFi 等常规产品，还可预订定制包团、婚纱旅拍、途牛严选等差异化产品，同时享受手机专享优惠。除了提供旅游产品预订服务外，途牛旅游APP 互动社区还提供了诸多社交功能，如“结伴”、“游记”、“玩法”“旅图”等，通过打造UGC 任务平台，多维度助力KOL 实现内容价值的挖掘和变现。
3、营销模式
途牛网对个性化旅游产品的开发与设计较为成熟，其产品营销情况也备受瞩目。
（1）开展品牌营销，重视量身定做。喊出“要旅游，找途牛”的广告语，开发了家庭游、健康游、个性游、私人订制游等一系列产品，特别是“牛人专线”。
（2）产品定价相对较低，价格灵活。集合了许多线下旅行社的线路报价，缩减了旅游消费者决议计划的时间和选择成本。
（3）营销渠道多，注重网络渠道。途牛网一方面通过多次扩张区域服务中心，
扩大其区域覆盖面；另一方面重视和线下旅行社的合作，将产品深入到二、三线城市，拉近与消费者的距离，提升市场占有率。
（4）以网络促销为主，开设途牛特卖频道。旅游产品的不可延时性决定其电商必须用行之有效的促销方式。途牛网专注于休闲游，例如途牛特卖频道包括今日秒杀、尾货特价、预售钜惠、老于推荐。
（5）“有形化”的产品展现方式。旅游产品的“无形无质”使消费者难以了解个性化旅游产品的特征与优点。而途牛网致力于将产品“有形化”。
（6）一站式”服务。途牛网率先实现了“一站式”旅游服务。途牛网与线下旅行社合作，将旅游线路集中起来，采取分类管理。旅游消费者可通过登陆途牛网找到满足自我需求的旅游线路，通过向途牛网的客服进一步咨询相关信息，最后在途牛网完成一站式预订。
3、盈利模式
途牛旅游网的收入主要通过跟团游、自助游以及其他相关服务组成。
4、优劣势
独特的经营方案：专走旅游路线，将“网站，呼叫中心，旅游线路”发展成一条独特的流水线工程，打造“牛人专线”，与各地线下旅行社合作，为旅行社消化尾单产品。途牛就凭借在线订购旅游线路模式及兼有传统旅行社的线路优势，走出了自己的一片新天地。但是，途牛在其线上流量引入方面重点来源各大搜索引擎广告投放，运营成本高。
范文二：商业模式的本质
商业模式的本质
商业模式提供了有关公司如何创收和盈利的信息.同时还描
述了公司的产品,服务,客户市场以及业务流程.
商业模式的本质
口王希常
天,风险投资顾问罗伯森
——』?
斯蒂文问亚信cEO田溯
宁:”亚信的商业模式是什
么?”田溯宁反问:”什么是商业模
式?”.说这话是1997年103的事,罗
伯森很奇怪田溯宁作为CEO竟然不知
道什么是商业模式.罗伯森向田溯宁解
释说:”一块钱通过你的公司绕了一
圈,变成一块一,商业模式是指这一毛
钱在什么地方增加的.”这个例子形象
地说明了什么是商业模式,同时也说明
了”商业模式”这个概念的提法是一个
舶来品,其实中国的任何一家企业都在
出售产品,然后回收资金,这就是商业
模式.只不过以前我们不提”商业模
式”
精巧繁多的类型
一
般地说,服务业的商业模式要比
制造业和零售业的商业模式更复杂.最
古老也是最基本的商业模式就是”店铺
模式(ShopkeeperMode1)”,具体点
说,就是在具有潜在消费者群的地方开
设店铺并展示其产品或服务.
今天,大多数的商业模式都要依赖
7Ol中国经济信息19,201.
于技术.互联网上的创业者们发明了许
多全新的商业模式,这些商业模式完全
依赖于现有的和新兴的技术.利用技
术,企业可以以最小的代价,接触到更
多的消费者.
随着时代的进步,商业模式也变
得越来越精巧.”饵与钩(Baitand
Hook)”模式——也称为”剃刀与刀
片”(RazorandBlades)模式,或是
“搭售”(TiedProducts)模式——出
现在二十世纪早期年代.在这种模式
里.基本产品的出售价格极低,通常处
于亏损状态;而与之相关的消耗品或是
服务的价格则十分昂贵.比如说,剃须
刀(饵)和刀片(钩),手机(饵)和
通话时间(钧),打印机(饵)和墨盒
(钩),相机(饵)和照片(钧),等
等.这个模式还有一个很有趣的变形:
软件开发者们免费发放他们的文本阅读
器,但是对其文本编辑器的定价却高达
几百美金.
上世纪50年代,新的商业模式是
由麦当劳(McDonald’S)和丰田汽车
(Toyota)创造的;60年代的创新者
则是沃尔玛(Wal—Mart)和混合式超
市(Hypermarkets,指超市和仓储式销
售合二为一的超级商场);到了70年
代,新的商业模式则出现在FedEx快递
和ToysRus玩具商店的经营里;80年
代是Blockbuster,HomeDepot,Intel和
Dell:90年代则是西南航空(Southwest
Airlines),Netflix,eBay,.~Ti.azon.corn
和星巴克咖啡(Starbucks).而没有
经过深思熟虑的商业模式则是许多dot
—
com的一个严重问题.
每一次商业模式的革新都能给公司
带来一定时间内的竞争优势.但是随着
时间的改变,公司必须不断地重新思考
它的商业设计.随着(消费者的)价值
取向从一个工业转移到另一个工业,公
司必须不断改变它们的商业模式.一个
公司的成败与否最终取决于它的商业设
计是否符合了消费者的优先需求.
不走寻常路的思维
赢利的问题,是每个公司都需要考
虑的第一问题,也是大家都感兴趣的话
题.赢利之道很容易理解,也就是赢利
的方法.赢弄I】的思路.
以奥运会为例.1972年第2O届慕尼
黑奥运会欠债多年未清,1976年第21届
蒙特利尔奥运会欠10亿美元,差点让该
市市政府破产.1980第22届莫斯科奥运
会花费904L美元,而381家赞助商总共
赞助收入才约900万美元.1984的洛杉
矾奥运会当初美国政府拒绝承办,直到
最后由天才的商人彼得?尤伯罗斯出面
负责组织,才一举改写了奥运会亏损的
历史.
尤伯罗斯大力开源节流,锐意创新
经营.在开源方面,尤伯罗斯更是力所
能及尽量多收钱:大幅度提高门票价
格.同时几乎各项设施都明码标价,一
间小型电视广播室收费507)-,就连火炬
传递每公里也要收30()O美元.在赞助费
创收方面更是锐意创新:只限定30家企
业最终有资格赞助,每个行业一家,每
家最低赞助门槛400万美元.赞助方案
公布后,各行业内冤家对手大打出手,
可口可乐和百氏可乐竞相竞争,最后
可口可乐以1260Z7美元获得独家赞助资
格:柯达认为4007)-太贵只愿意出1007)-
美元,尤伯罗斯立刻飞到日本找到富士
总裁,富士正愁找不到进军美国的敲门
砖,喜出望外立刻以700万的赞助费用
成交;通用900D-超越丰田;最高莫过
于电视转播权的拍卖,美国三大电视网
角逐竞拍,最终NBC以1.24G获得转播
权.
尤伯罗斯成功的运用了2:8原则,
30家赞助商共赞助3.85亿美元.最后,
洛杉矾奥运会总共收入7.64C,赢利2.5
亿美金,成为人类历史上第一次赢利的
奥运会.自此之后,奥运会成了市长发
财的机会,各地争相抢办.如今的奥运
会更是不可同日而语了,奥运会早已摆
脱了无人问津的尴尬境地,已经成为各
个国家争抢的难得良机.2008年北京奥
运会.仅纪念品——奥运祥云火炬就发
行207Y只,每只售价2990元,收入好几
亿人民币.延续了1O0多年的现代奥运
会.顺利得以传承光大.
尤伯罗斯通过不走寻常路的思维创
新,使用崭新的商业经营方法成功突破
了奥运会以往严重亏损的困境,营造了
奥运会获利经营的成功模式,进一步铸
就了奥运会的辉煌.
再一个例子是汇源.用养活企业的
承诺盘下国有罐头厂,通过补偿贸易用
未来的产品输出换进先进的生产线,用
海外合同订单预付款来启动生产线,并
利用新合同融资,还款,就是这样实现
了原始积累并不断滚动发展,最终找到
果汁这个在中国还没有形成气候的产
品,然后利用先发优势,迅速做成行业
的老大..
我们通过这两个真实的案例,总结
出来成功一定要有方法,经营一定要有
思路.这两个案例都展示了清晰的商业
思路,这就是人们常说的商业模式.
实现客户价值最大化
2000年,互联网泡末破裂,一大批
没有实际价值,经不起推敲的网络企
业关门大吉.原时代华纳首席技术官
CTO的迈克尔?邓恩在接受美国《商
业周刊》采访时说:”一家新兴企业,
它必须首次建立一个稳固的商业模式,
新技术反倒是次要的.在经营企业的过
程中,商业模式比高技术更重要,因为
前者是企业能够立足的先决条件.”
管理学家德鲁克说:”当今企业之间
的竞争,不是产品之间的竞争,而是商
业模式之间的竞争.”可见商业模式的
重要地位.有资料调查显示,当今中国
创业型企业的失败,23%是因为战略的
失误,28%是因为执行的问题,而高达
49%的失败是因为没有找到适合自己的
持续赢利的商业模式.
在所有的创新之中,商业模式创新
属于企业最本源的创新.离开商业模
式,其他的管理创新,技术创新都失去
了可持续发展的可能和盈利的基础.所
有成功的大企业都是从小企业秉持成功
的商业模式一步步走过来的.我们说,
沃尔玛其实是开杂货店的,可口可乐是
BusinessModel|吾
卖汽水的,微软是卖软件的,国美是开
电器店的,小肥羊是开火锅店的.这些
普通行业的成功说明什么?其实说明一
个道理:无论高科技,低科技,都能成
功,关键是你要找出成功的商业模式,
并把商业模式的赢利能力快速发挥到极
致.
商业模式在学术上公认的定义是:
“为了实现客户价值最大化,把能使企
业运行的内外各要素整合起来,形成
高效率的具有独特核心竞争力的运行
系统,并通过提供产品和服务,达成持
续赢利目标的组织设计的整体解决方
案.”其中”整合”,”高效率”,
“系统”是基础或先决条件,”核心竞
争力”是手段,”客户价值最大化”是
主观目的,”持续赢利”是客观结果,
也是检验一个商业模式是否成功的唯一
的外在标准.
商业模式本质是关于企业做什么,
怎么做,怎么赢利的问题,实质是商业
规律在经营中的具体应用.刚才我们讲
了;12源的流程,阐述了他的商业模式.
就是通过承诺付款盘下企业,补偿贸易
引进设备,新产品返销盈利,签新合同
收预付款进入良性发展循环的一个赢利
经营过程.
成功的商业模式不一定是技术上的
创新,而可能是对企业经营某一环节的
改造.或是对原有经营模式的重组,创
新,甚至是对整个游戏规则的颠覆.商
业模式的创新贯穿于企业经营整个过程
中,贯穿于企业资源开发,研发模式,
制造方式,营销体系,流通体系等各个
环节.每个环节的创新都可能塑造一种
崭新的,成功的商业模式.
“本来地上有路,走得人多了,也
就没有路了.”这是新时代对鲁迅先生
原话的延伸.在市场千变万化,竞争日
益激烈的今天,我们的企业要想脱颖而
出发展壮大,必须不走寻常路,设计适
合自己的,富有竞争力的,与众不同的
成功商业模式.
责任编辑:孙丽云电话:010—65141774邮
箱:heibanca42@sohucom19/2010中国经济信息71
范文三：新的商业模式
商业模式创新
所谓商业模式,即为企业盈利模式所在。而每一个新的商业模式的诞生,意味着与旧 有思维的告别。对商业策略的崭新尝试,是企业家创新灵感、资源、经营能力与勇气的碰 撞产物。
淘宝网:走下互联网
如何在即将被改变的线下商业社会中, 复制电子商务有效的规则与标准, 将 是淘宝下一阶段着力的重点。
淘宝模式:C2C(个人与个人之间 ) 向 B2C(商家对客户 ) 转型, 选择垂直类整合模式。 网络 +纸媒 +电视 +移动互联等多个平台复制淘宝的线上成功模式 。
淘宝正在通过授权社区商店作为代购店的模式
电子支付终端设备的拉卡拉公司(联想控股)
如何在互联网时代生存下来并走向繁荣,已经成为每个人都需考虑的问题。 淘宝在过去一年中经历的商业路径证明, 电视、 移动互联、 社区商店, 这些 传统势力, 可以结合自己的网络通道, 分享电子商务大潮中的美味蛋糕。 而这个 过程中,淘宝自身“立体化营销”的商业版图也日渐清晰。
值得一提的是, 这个立体的网购平台所面对的不仅是中国的 3亿网民, 它给 予另外 10亿非网络人口足够的关怀。当遥控器、手机和 POSE 机都将成为淘宝 网的客户端时, 我们就已知道, 电子商务的准则即将渗透每个角落。 这或许就是 淘宝所说的“改变人们的生活方式”吧。
爱彼西:电子商务货到付款配送专家
爱彼西商务配送以配送单量为盈利点,还代客户仓储、包装、简单加工、收 集分析反馈信息数据,甚至提供更进一步的资金支持。
爱彼西 (ABC)模式:专注于电子商务货到付款 (COD)的全方位服务商。 COD 本身创造服务价值,它是电子商务价值链下游顾客消费体验的重要环 节 。
ABC 商务配送是对传统物流行业的一次提升, 是新经济快速成长过程中产生 的新物流模式。这种轻物流方式的发展意味着企业定位的变化。按照目前的发 展,随着货到付款配送承载更多的商业功能,二次营销、金融服务等功能的派 生, ABC 商务配送有可能与电子商务共同快速发展,成为中国的 COD 领军企业。
哲达科技:帮高耗能企业“发挥余热”
以技术为基点,辅以周到托管服务, ZETA 得以成功拓展市场。哲达模式:国内领先的节能技术提供商和解决方案提供商。
哲达科技的商业模式理念是一种基于先进技术的系统服务理念。 哲达能为企 业系统地解决难题,技术和服务融为一体,其先进性使节能效率与客户收益挂 钩,在节能技术领域创造了一种崭新的商业模式。
川山甲:企业供应链优化大师
川山甲立足于供应链的源头, 采用向下集成的方法, 参与到客户的商贸、 信 息、物流等环节中,并考虑在哪个环节上进行优化,最终使客户成本降低或者 效益提高。
川山甲模式:企业供应链管理服务外包
“四流一体” 资金流、商流、物流、信息流为一体的综合运作
一站式供应链服务
在“块状经济”中合并同类项 如果在川山甲的平台上, 同类企业发展到一定数 量, 就有了更进一步的集成思想。 例如, 川山甲可联合多家原材料需求企业, 通
过大量集中采购使客户采购价格降低。 在集中的采购和销售业务中, 川山甲能够 统筹物流资源使其减少空载的情况,达到对物流资源的高效率应用,这对其配 套的物流外包企业又实现了双赢 。
川山甲的模式其本质上跟九好、 虎牌是一样的, 都是属于一种服务外包模式。 川山甲通过合并同类项的方式,来帮助企业提高效率、降低成本,并分享收益。 而通过川山甲这样的公司,很多中小企业完全可以去掉一个业务单元。
朵朵网络:瞄准的就是学生市场
通过学生产品目录和网站将用户与义乌小商品市场实现商务互动的朵朵, 已 成为中国最大的学生电子商务平台。
朵朵模式:针对 2.5亿学生市场的目录营销。 精准营销、 强大的产品生产网 络和良好的客户关系管理
朵朵以精准营销模式取胜,依托义乌小商品市场,产品新颖、价格低廉, 令消费者心动。而学生市场巨大的口碑效应将对其成长产生强大助推力。另一 方面,学生消费者崇尚时尚、潮流和个性化,让他们更容易也乐于接受朵朵所 带领的每一次潮流。
依托强大的学生资源原始数据库,朵朵的商业模式具备更广阔的想象空间 。
九好实业:企业的办公“管家”
浙江九好实业股份有限公司 (原杭州博斯实业股份有限公司 ) 是一家办公托管服务企业。 这家公司于 2007年进军这一领域,在经历了金融危机之后,明年,企业的销售收入有望突 破 6亿元人民币。
九好的托管模式,是对企业的办公事务给出统一的解决方案,并进行打包管理。
九好模式:办公服务外包 , 赚集中采购产品的差价。
从 2009年 8月开始,九好将这一模式延伸至中小企业,建立基于中小企业的服务平台 —— 浙江博斯轻采网络科技有限公司,按办公托管的服务标准运作。
九好的商业模式比较亮丽, 这是一种非常好的外包模式。 浙江的传统企业比较多, 在降 低成本的考虑中, 九好能够帮助他们承担某一部分的职能, 从而节省了成本。 这显示了浙江 企业越来越专业化的趋势。
虎牌电务:从卖电器到“做电工”
虎牌电务以包年的方式提供更专业的前期解决方案和售后的客户服务。 虎牌模式:首创电力行业“服务 +连锁 +产品”模式,打造电力设备、电器 产品和服的连锁加盟店。
创办于 1951年的虎牌控股集团可以算是一家老资历的企业。一直以来,企 业都以生产高低压电器元件、 电气成套、 电线电缆、 配电自动化、 铜产品冶炼和 电力服务等产业为主导。
虎牌电务致力于为表后用户提供电务外包服务, 目前该领域在我国尚处于空 白阶段, 未来的市场空间极其广阔。 虎牌电务背靠其集团公司在低压电器领域深 厚的资源、 人脉及技术实力, 迅速在电务外包领域站稳了脚跟, 其盈利模式和业 务流程均接受了市场的检验。 通过电务服务连锁的方式, 公司在全国范围内形成 巨大的营销网络,从而控制了低压电器产品的销售渠道。
美邦:“轻” “重”混搭
(“轻资产模式” 主要是用最少的自有资金,以达到利润最大化。在这类模式 中, 企业紧紧抓住自己的核心价值, 而将非核心业务例如物流、 生产等外包给其 他公司。 美特斯 ? 邦 威的手法主要是:生产外包、用渠道特许连锁经营做品牌管理、第三方 物流以及店面租赁 。不过种种迹象都在表明,美特斯 ? 邦威似乎正在转变其现有的 “ 轻资产 ” 商业模式 (详见后文具体案例 ) 。而在 PPG 折戟沉沙后, V ANCL(凡客诚品 ) 、麦网、玛萨玛 索、衣服网等追随者们异军突起。 另一个代表则是 金风科技 。根据中国独特的行业格局和 市场环境,金风科技摸索出了一条 “ 以研发、市场为核心,整合制造资源 ” 的发展道路。金风 科技不直接介入零部件的制造, 而是与具备技术和生产经验的厂商建立合作关系, 并提供技 术支持。 这也就是说, 将这些非核心业务剥离, 从而能让自己集中精力发展核心业务, 令企 业获得飞速发展。
全产业链模式:全产业链 最早是 中粮集团 提出来的一种发展模式, 跟 “ 轻资产模式 ” 正好 相反。 中粮集团的 “ 全产业链 ” 是指由田间到餐桌所涵盖的完整的产业链系统。 通过对产品质 量进行全程控制,实现食品安全可追溯。
在这个模式中, 最重要的环节是两头, 其中的重中之重则是上游的自给。 全产业链模式 使得上下游形成一个利益共同体, 从而把最末端的消费者的需求, 通过市场机制和企业计划 反馈到处于最前端的种植与养殖环节,产业链上的所有环节都必须以市场和消费者为导向。 这个模式中, 除了中粮, 深圳的比亚迪和台湾的鸿海 也是典型的例子, 这些企业均是行 业内的领军企业。 也就是说, 在比亚迪和鸿海, 产品的每一个零部件都由自己进行生产, 从 而令它们即便是进行代工,也能够获得较高的利润空间。 )
业界的诸多“轻资产”公司都在去年遭遇了滑铁卢,虽然美邦表示 “还是坚 持在走轻资产路线” , 但是从其 2009年的诸多举动来看, 其商业模式正在发生着 变化。
美邦模式:一种有别于纯粹的 “轻资产” 运营模式, 同时融合 ZARA 、 H&M等品牌“快时尚”运作的“混搭”模式。
周成建在 1995年创建美特斯?邦威的时候,并不知道美国知名学者罗杰?内 格尔提出的“虚拟经营”概念,但是凭借一种企业家的 直觉,他一直在很好地运用 着这种“虚拟经营”理念。
从创建之初起, 周成建就将美邦生产链中与生产相关的重资产业务外包给各
类加工企业, 同时将产品销售交给各地的连锁经营渠道, 自己则主要集中资源和 精力用于产品的设计研发与品牌营销,规避了生产和销售中的风险。
强化自营店
美邦近几年来一个非常引人注目的变化就是:迅速加快了开店的步伐。 美邦由加盟店为主的模式变为自营店为主的模式。 不论是渠道上 “抢经销商饭碗” 还是在店面上直接拥有实体, 这一系列的举动, 显然不符合美邦一向秉承的策略, 其资产,似乎正在慢慢变“重” 。
“局部重资产”
其实,近年来,渠道环节的“轻资产”增长模式在有实力的企业集团面前, 已经越来越没有市场。
一方面,特许加盟只是很多创业型的中小企业低成本启动市场,并试图通 过“招商” 形式最大可能地实现 “渠道融资” 的权宜之计。 对轻资产运作的服装 企业而言,连锁经营几乎“你有,我有,全都有” ,差异性优势荡然无存,竞争 却日益激烈。 以美邦为例, 其 2007年 31.57亿元的销售额中, 加盟权重高达 87.16%的特许加盟系统,销量贡献仅 62.2%。很明显,加盟连锁渠道的管控不如直营连 锁渠道。
另一方面, 对直营连锁而言, 随着商业地产行业的蓬勃发展, 国内商铺租金 持续增长, 而业内多开大店、 旗舰店或形象店已成主流,大店装修投入大、 经营 期限长, 靠租赁经营风险较大。 随着企业的发展与资金实力的不断壮大, 企业资 源和经营重心势必会向 “重资产” 增长模式转型, 有实力的企业会采取购买产权 方式,以获得稳定的店铺资源。如 ZARA 等国外大型服装企业,一般均以直营 店为主要销售模式,并以此来获得稳定的店铺资源。
“逼”出来的“快时尚”
眼下 Me&City的快时尚模式,显然还不是很成熟,毕竟快时尚模式并非仅 仅是修改生产目录、 推出时装这样简单, 更需要一整套与之配套的服务与生产供 应链条。 而这个系统性举措中每个环节都需要更多的时间、 资金与更强大的管理 技能。单是将自己 70天左右的服装设计到上市周转时间,向 Zara 品牌 1-3周供 应链的周转时间靠拢,就不是美邦能在短期内解决的问题。
此外,当美邦还在学习 H&M开始开设旗舰店、招聘更多的时尚设计师时, H&M已经快步前行,和日本国宝级设计师川久保玲合作,把自己放在了“快时 尚”的顶端。或许,这些,都是美邦强化自己“混搭”路线时所要面临的问题和 挑战。
从总体上来看,美邦走的确实还是“轻资产”道路,因为其在生产、加工等 最核心的环节依然秉持着“外包”方式。至于局部的资产变“重” ,这也是一个 品牌在发展过程中的必经之路, 像 Jack Jones 、 七匹狼等品牌都经历过这样的发 展过程。 在我看来, 品牌加强了对渠道、 经营模式的掌控和管理是好事, 这是实 力的体现,也会带给消费者不同体验。
至于 Me&City 这个品牌,我觉得在前期定位的时候有点问题,后来匆忙转 做“快时尚”确实有点无奈。其实,美邦整个品牌本身就有一点“快时尚”的意 思,如果再出一个“快时尚” ,就没有什么意思了。因此, ” Me&City”的当务之 急是走出一条和美邦品牌有区别的道路来。
亿时代:以阿凡达概念运营虚拟城市
亿时代在去年接的最大一单, 是在虚拟世界中帮助横店控股徐文荣实现他在 现实中遇阻的重建圆明园之梦。
亿时代模式:为实体店提供三维电子商务,做 3D 虚拟世界里的广告公司。 建造虚拟城市
在亿时代的三维仿真世界里,不仅有“数字上海” 、 “ Ectiy 数字城市”等三 维数字城市, 甚至还有栩栩如生的三维网店。 在这些网站上, 用户可以轻松漫游 仿真城市, 直观而立体地欣赏这些城市的风景, 并进入这些城市的商场参观、 购 物。
关于这些产品的盈利模式, “有两种商业模式进行操作。一种是三维电子商 务, 人们通过 “数字城市” 进入到这些店铺逛街购物甚至运用 3D 技术试穿衣服, 即亿时代公司为现实的实体商店做网店,然后收取相应费用来盈利;另一种模 式是通过给客户在虚拟世界里做广告来盈利。 ”
联姻横店
浙江横店集团董事局前主席徐文荣:建设 “虚拟圆明园”的可行性方案, 亿 时代已获得了横店集团两千多万元的订单——徐文荣再现圆明新园的梦想亦将 在虚拟世界渐成现实。
按照亿时代的经营模式,它的市场将会非常巨大,联姻横店就是事实证明。 但是它的困难也是明显的, 那就是虚拟世界相对现实生活的同步数据更新工作浩 大。 在我看来解决这个问题 一是分区域做精做细, 二是效法维基百科的编写模式, 让网民充分参与产品更新工作。
向创业板公司学商业模式创新
商业模式的创新往往具有颠覆性意义, 是最具有震撼力的创新, 也是中国企 业创新最薄弱的环节。
截至 1月 31日, 创业板挂牌上市公司已经达到 50家, 与主板和中小板企业 相比, 这些企业反映了一个重要的特征就是创新。 广大投资者比较熟知的概括性 表述就是 “二高六新” ,即高成长、高科技、新经济、新服务、新能源、新材料、 新农业、新模式。 其实,综合分析,创业板挂牌的企业主要是三类创新企业:技 术创新、经营模式创新与产业创新企业。
第一大类属于技术创新企业。 虽然有的公司所处的行业属于制造业, 但通过 技术创新制造出了一批高新技术产品, 提升了中国制造业的整体水平。 如乐普医 疗、安科生物、汉威电子、鼎汉技术、机器人、亿伟锂能,它们在生命科学、智 能化、 自动化、 新能源等领域, 追赶国际先进技术取得很大成绩, 成为中国企业 技术创新的榜样。 目前已经上市的创业板公司中大约有 50%属于制造业领域的技 术创新企业, 这与中国经济仍然以制造业为主体的总体特征相吻合。 从我国经济 发展的阶段看, 技术创新仍是最需要社会倡导与支持的方向。 只有大量并且富有 实效的技术创新, 才能彻底改变我国工业技术相对落后的面貌, 把制造业大国提 升到制造业强国。因此,它们仍将是未来一段时间创业板企业的主体。
第二大类属于行业创新企业, 特别是新兴的现代服务业企业。 这类企业所从 事的行业是过去没有的,或者是没有形成产业化的。通过这些企业的示范作用, 催生出了新兴的行业, 迎合了中国经济的发展方向。 特别是后工业化时代的要求,
成为新经济的代表,如上海佳宝、大禹节水、吉峰农机、华谊兄弟、超图软件、 同花顺等。 目前已经上市的创业板公司中大约有 25%属于这类企业, 这与中国经 济进入明显结构调整时代相一致。 中国经济创新的紧迫性远不止技术层面, 创造 新兴行业特别是现代服务业, 对调整结构与就业尤具战略意义。 因此, 未来各种 类型的新兴服务业一定会成为创业板企业更加重要的部分。
第三类属于商业模式创新企业, 通过创新一种新的商业模式或者颠覆一种传 统的模式, 创造出新的需求或者改变一个行业的游戏规则, 并且提升了这个行业 的效率。如神州太岳、立思辰、爱尔眼科、新宁物流、探路者、梅泰诺等,这类 企业大约占创业板上市公司的 10%, 跟前两类相比, 比例相对偏低。 模式的创新 往往具有颠覆性意义, 是最具有震撼力的创新, 也是中国企业创新最薄弱的环节。 模式创新往往是系统创新的成果,用系统创新的理念指导业经营管理的各个方 面。 局部的创新只是一个小小的改进, 但创新效果一经系统化, 即可使企业经营 活力与效率获得极大提升, 如探路者、 梅泰诺等都可以在一个平凡的行业做出不 平凡的成绩。
尽管目前已经上市的创业板企业整体创新特征已经得到体现, 但具有创 新震撼力的企业还不多, 能不能尽快诞生像百度、 腾讯、苏宁、 阿里巴巴这样的 企业呢?这要求企业的创新亮点不仅仅是技术, 更多的是模式, 是系统创新。 我 们期待有更多的模式创新的企业诞生。
(创业板 GEM (Growth Enterprises Market ) board 是地位次于主板市场的 二板证券市场, 以 NASDAQ 市场为代表, 在中国特指 深圳创业板 。 在上市门槛、 监管制度、 信息披露、 交易者条件、 投资风险等方面和主板市场有较大区别。 其 目的主要是扶持中小企业, 尤其是高成长性企业, 为风险投资和创投企业建立正 常的退出机制, 为自主创新国家战略提供融资平台, 为多层次的资本市场体系建 设添砖加瓦。
在创业板市场上市的公司大多从事高科技业务, 具有较高的成长性, 但往往 成立时间较短规模较小, 业绩也不突出, 但有很大的成长空间。 创业板市场最大 的特点就是低门槛进入,严要求运作,有助于有潜力的中小企业获得融资机会 , 促进企业的发展壮大
在中国发展创业板市场是为了给中小企业提供更方便的融资渠道, 为风险资 本营造一个正常的退出机制。 同时, 这也是我国调整产业结构、 推进经济改革的 重要手段。 对投资者来说, 创业板市场的风险要比主板市场高得多。 当然, 回报 可能也会大得多。 各国政府对二板市场的监管更为严格,其核心就是“信 息披露” 。除此之外,监管部门还通过“保荐人”制度来帮助投资者选择高素质 企业。 二板市场和主板市场的投资对象和风险承受能力是不相同的,在通 常情况下, 二者不会相互影响。 而且由于它们内在的联系, 反而会促进主板市场 的进一步发展壮大。
目的 (1)为高科技企业提供融资渠道。 (2)通过市场机制,有效评 价创业资产价值,促进知识与资本的结合,推动知识经济的发展。 (3)为 风险投资基金提供 “出口” , 分散风险投资的风险, 促进高科技投资的良性循环, 提高高科技投资资源的流动和使用效率。 (4) 增加创新企业股份的流动性, 便于企业实施股权激励计划等, 鼓励员工参与企业价值创造。 (5) 促进企 业规范运作,建立现代企业制度。
分类 按与主板市场的关系划分,全球的二板市场大致可分为两类模式。 独立型 完全独立于主板之外, 具有自己鲜明 中企合纵网站建设专家的角色定 位。 世界上最成功的二板市场——美国纳斯达克市场 (Nasdaq ) 即属此类。 纳斯 达克市场诞生于 1971年,纳斯达克(NASDAQ )股票市场是世界上主要的股票 市场中成长速度最快的市场, 而且它是首家电子化的股票市场。 每天在美国市场 上换手的股票中有超过半数的交易是在纳斯达克上进行的,将近有 5400家公司 的证券在这个市场上挂牌。
附属型 附属于主板市场, 旨在为主板培养上市公司。 二板的上市公司发展成熟 后可升级到主板市场。 换言之, 就是充当主板市场的 “第二梯队” 。 新加坡的 Sesdaq 即属此类。 )
神州泰岳的盈利模式(别人的观点)
1:神州泰岳和中国移动的合作是标准的小巨人和巨人的合作,是小巨人通过和 巨人结盟而快速发展的非常有效率的商业模式,这类似当年的微软和 IBM 的联 盟。免费的海量的资源网络成为神州泰岳的潜在和必将真实的客户。
2:神州泰岳和中国移动的飞信合作项目我理解:飞信是需要不断进化的项目, 应该说项目本身是没有终点的。 飞信是一个海量信息并发、 业务逻辑复杂、 外部 系统接口复杂、 大型分布式的互联网系统, 由于其系统复杂度高、 并发量大、 稳 定性要求高, 随之对系统开发的技术要求也非常高。 若要更换全新的服务提供商, 整个业务的割接必须保证业务功能停止开发、 系统容量不断增加而不能进行优化 的前提下, 要经过数月时间才能完成, 而这其中的风险不仅仅是在技术方面, 最 重要的是在用户对业务的体验方面, 会影响用户对飞信业务的信心。 我认为最重 要的是这个系统需要不断的开发新功能以满足客户和面对竞争, 同时不断的对系 统进行优化来适应业务本身不断的衍殖能力,随着系统的不断的丰富完善复杂, 两年后进化了的并在不断继续进化的这个物种会愈发高大灵敏复杂, 神州泰岳与 项目合而为一的特征愈发显现。
3:从中国移动的发展规划看:飞信业务是其为迎接 3G 到来的主推的核心战略 业务,必将成为 IT 与电信发展大融合的典范,最终不仅仅只是工具,而是信息 与服务的承载体和传播者, 随着用户数的巨大增长, 和产品价值的不断提升, 十 分可观的衍生市场的价值开发, 在增值服务收入和集团收入大幅增长后, 最终成 为中国移动集团下一个收入型业务, 成为他们的金牛业务。 而这需要飞信这个平 台的不断良好运营才能实现。中国移动无疑对神州泰岳的运维给予了厚望。 4:飞信的目前发展阶段属于快速增长期, 2008年末,中国移动的手机用户数量 为 4.57亿,而截止中报中国移动飞信业务的到达用户是 1.84亿,活跃用户数量 仅为 5348多万,随着飞信平台的丰富和完善,伴之飞信和其它数据业务整合, 以及丰富的卡通动漫和休闲游戏等的开发实现, 同时很快飞信将可以放开非移动 用户的注册限制, 实现全网注册, 飞信业务活跃用户数具有较大的增长空间。 为 迎接未来持续不断的增长, 在中国移动清晰的规划下神州泰岳必将良好的分步执 行运营。 【腾讯控股在 2003年到达用户是 2亿人,在 2004年到达用户是 3.7亿
人,其中活跃用户是 1.3亿人 , 经营业绩 11.4亿,同年 6月在香港主板上市。截 止 09年 2季度腾讯活跃用户是:4.48亿人,到达用户是:9.9亿人。而截止 08年 11月飞信收入在 08年已经实现 8.27亿,其中 10月和 11月都单月超过了 1亿元 [不含 GPRS 费用 ], 】
5:神州泰岳移动互联网运维支撑外包服务模式具有可复制性,今年已经在 农信通实现了复制,基本也是按活跃用户来参与发展, 09年已经产生盈利。我 判断新的复制式的和约大单会很快到来【特别注意:是我的判断】 。在这一模式 下其产品线会逐渐丰富起来。
北京立思辰科技股份有限公司
作为业界领先的办公信息系统外包服务提供商, 立思辰主要面向政府机构及 大中型企事业单位, 针对办公和业务流程中各类信息的流转和处理, 立思辰以外 包服务为商业模式, 提供包括文件管理外包服务、 视音频管理外包服务在内的办 公信息系统解决方案和服务, 协助客户降低办公成本, 提高办公效率, 建立节约、 高效、环保、健康的办公环境。
立思辰以节约、 高效、 环保、 健康为核心价值的商业模式, 使公司能够与供 应商、 客户、 社会和环境等各利益相关者保持利益一致,实现多方共赢。 立思辰 基于多年实践经验形成的成熟行业解决方案、 符合客户利益需求的业务模式、 自 主研发的应用软件和核心技术、 专业团队及 “立思辰” 品牌, 是立思辰不断成长 的动力。
爱尔眼科
三大亮点:一是模式、二是规模、三是技术。
爱尔眼科在实践中摸索出 “三级连锁” 模式。 简单地说就是把第一级放在上 海, 定位为技术中心和疑难会诊中心; 设在省会城市的二级是利润中心; 设在地 级市的三级医院是“客户中心” ,面向最广大的患者提供“验光配镜”和常见眼 疾的诊疗, 将疑难病输送到上一级。 “三级连锁” 模式非常适于中国地广、 人多、 城乡发展不平衡的国情。另外,各地都有“省情” 、 “市情” 、 “人情” ,通过收购 或股份合作等方式可以把“地头蛇”拉进来,使本地的业务“顺风顺水” 。 爱尔最重要的价值在于商业模式的创新, 连锁本身不新, 但将其用于医疗领 域则是相当大胆的探索。
唯一要留心的是医疗行业特有的风险。 严格管理、 责任险和公关是防止局部 医疗事故侵害公司整体形象的关键。
新宁物流
一、公司基本情况
公司主营业务是以电子元器件保税仓储为核心, 并为电子信息产业供应链中的原 料供应、 采购与生产环节提供第三方综合物流服务, 主要包括进出口货物保税仓 储管理、配送方案设计与实施,及与之相关的货运代理、进出口通关等。
二、创新能力促进主营业务
主营业务稳定增长,业务核心 VMI 和 DC 模式具备明显优势,技术处于领先水 平,市场空间广阔。
三、微缩的“物联网”版本 ----资本市场唯一的电子保税仓库
自主研发的顺应电子信息制造行业需求的仓储管理系统, 具备强大的内部信息和 数据同步交换的综合管理能力。在同行业中具备独特的市场概念。
四、风险分析
强大的业务延伸能力和先进的管理经验, 持续的业务创新才是抵御市场风险的解 决途经。
探路者商业运作模式
采用 “哑铃型” 的业务模式, 致力于附加值较高的业务链上游的设计、 研发 和业务链下游的品牌运营和销售渠道建设, 产品生产业务外包给生产商。 由于上 游的技术、 研发和下游的品牌运营、 销售渠道附加价值较高, 而中间生产环节的 附加价值相对较低, 因而以产业链分工为横轴、 以附加价值为纵轴, 业务模式曲 线表现为“ U 型微笑曲线” 。
梅泰诺
成立于 2004年 9月 10日, 它是一家提供通信塔产品整体解决方案的高新技术企业, 是 我国最早研发并推广三管通信塔产品的企业, 也是我国通信塔行业最主要的供应商和最具竞 争力的企业。近三年,公司业务实现了快速增长。
业务特点
全新的商业模式:梅泰诺率先在通信塔行业引入 “以研发设计为龙头、 以生 产制造为支撑、 以差异化服务为基础” 的新商业模式, 将通信塔研发设计、 生产 制造、 安装服务各环节有效集成整合, 形成了公司控制和管理之下的通信塔产品 供应的整套产业链, 为客户提供了一站式服务。 从根本上改变了通信塔行业以往 分散化的多环节服务模式, 在降低单个客户服务成本的前提下, 大大降低了运营 商产品成本、 交易成本和时间成本, 提高了整体服务效益, 保证产品质量, 加快 建设周期。
集成式自主创新模式:公司将研发设计、 生产制造、 服务等各领域的创新有 机地组合起来, 形成了集成式自主创新机制, 并在此基础上, 公司为客户量身定 做基于通信塔产品的整体解决方案。 公司通过整合各种信息和资源, 提出整体建 设方案,达到建设方案性价比最高、最合理(减少土地占用,节省基础造价,保 证安全的基础上节省塔体用钢量, 优化设计方案, 提高生产效率, 保证生产和建 设工期) ,从而帮助实现运营商降低项目综合建设成本的目的。
LBS
基于位置的服务 (Location Based Service, LBS) , 它是通过电信移动运营商的 无线电通讯网络 (如 GSM 网、 CDMA 网 ) 或外部定位方式 (如 GPS) 获取移动终端 用户的位置信息 (地理坐标, 或大地坐标 ) , 在 GIS(Geographic Information System,
地理信息系统 ) 平台的支持下,为用户提供相应服务的一种增值业务。
LBS 英文全称为 Location Based Services, 它包括两层含义:首先是确定移动 设备或用户所在的地理位置; 其次是提供与位置相关的各类信息服务。 意指与定 位相关的各类服务系统, 简称
LBS 模式分析 大概有四类:一、休闲娱乐型
1. 签到(Check-In )模式:主要是以 Foursquare 为主,还有一些国外同类 服务还有 Gowalla 、 Whrrl 等,而国内则有:玩转四方、街旁、开开、多乐趣、 在哪等几十家。
2. 大富翁游戏模式:国外的代表是 Mytown ,国内则是 16Fun 。主旨是游 戏人生, 可以让用户利用手机购买现实地理位置里的虚拟房产与道具, 并进行消 费与互动等将现实和虚拟真正进行融合的一种模式。 这种模式的特点是更具趣味 性,可玩性与互动性更强,比 Check-In 模式更具粘性,但是由于需要对现实中 的房产等地点进行虚拟化设计, 开发成本较高, 并且由于地域性过强导致覆盖速 度不可能很快。在商业模式方面,除了借鉴 Check-In 模式的联合商家营销外, 还可提供增值服务,以及类似第二人生(Second Life)的植入广告等。
二、生活服务型
1. 周边生活服务的搜索:以点评网或者生活信息类网站与地理位置服务结 合的模式,代表 大众点评网、台湾的“折扣王”等。主要体验在于工具性的实 用特质,问题在于信息量的积累和覆盖面需要比较广泛。
2. 与旅游的结合:旅游具有明显的移动特性和地理属性, LBS 和旅游的结 合是十分切合的。分享攻略和心得体现了一定的社交性质,代表是游玩网。 3. 会员卡与票务模式:实现一卡制,捆绑多种会员卡的信息,同时电子化 的会员卡能记录消费习惯和信息, 充分的使用户感受到简捷的形式和大量的优惠 信息聚合。代表是国内的“ Mokard (M 卡) ” 、还有票务类型的 Eventbee 。这些 移动互联网化的应用正在慢慢渗透到生活服务的方方面面, 使我们的生活更加便 利与时尚。
三、社交型
1. 地点交友,即时通讯:不同的用户因为在同一时间处于同一地理位置 构建用户关键,代表是兜兜友。
2. 以地理位置为基础的小型社区:地理位置为基础的小型社区, 代表是 “区 区小事”
四、商业型
1. LBS+团购 :两者都有地域性特征, 但是团购又有其差异性, 如何结合? 美国的 GroupTabs 给我们带来了新的想象:GroupTabs 的用户到一些本地的签 约商家,比如一间酒吧,到达后使用 GroupTabs 的手机应用进行 Check In 。当 Check In的数量到达一定数量后, 所有进行过 Check In的用户就可以得到一定的 折扣或优惠。
2. 优惠信息推送服务 :Getyowza 就为用户提供了基于地理位置的优惠信息 推送服务 ,Getyowza 的盈利模式是通过和线下商家的合作来实现利益的分成。
3. 店内模式 : ShopKick将用户吸引到指定的商场里,完成指定的行为后便 赠送其可兑换成商品或礼券的虚拟点数。
乐淘与百度地图的合作属于并非简单的 LBS ,而是属于 “ 在线地 图 +SNS+电子商务 ” 这一新兴商业模式。后期还将基于订单信息的基 础上开发在线分享,沟通,交友等 SNS 方面的服务。
SNS ,全称 Social Networking Services,即社会性网络服务,专 指旨在帮助人们建立社会性网络的互联网应用服务。 也指社会现有已 成熟普及的信息载体,如短信 SMS 服务。 SNS 的另一种常用解释:全称 Social Network Site,即“社交网站”或“社交网” 。
范文四：商业模式的创新
商业模式的创新
《如何重塑商业模式》一书中，对商业模式定义如下:商业模式就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统，这边文章的作者是马克?约翰逊、克莱顿，其中的约翰逊是Innosight公司的联合创始人和董事长
商业模式是由四个密切相关的要素构成:客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程;其中客户价值主张是指你能为客户带来什么不能替代的价值;赢利模式是指你如何从为客户创造价值的过程中获得利润;关键资源是指企业内部如何汇聚源来为客户提供价值;关键流程是指企业内部制度和文化以实现其客户价值和公司价值;关键资源和关键流程则描述了如何实现客户价值和公司价值
回到苹果公司的案例上来，苹果公司的过人之处，不仅仅在于它为新技术提供时尚的设计，更重要的是，它把新技术和卓越的商业模式结合起来。苹果真正的创新不是新硬件层面的，而是让数字音乐下载变得更加简单易行。利用“‘iTunes + iPod”的结合，苹果开创了一个全新的商业模式——将硬件、软件和服务融为一体。这种创新改变了两个行业——音乐播放器产业和音乐唱片产业。商业模式的创新对价值进行了全新的定义，为客户提供了前所未有的便利
一个成功的商业模式:第一步就是要制定一个有力的客户价值主张，也就是如何帮助客户完成其工作。对于苹果而言，iPhone 的核心功能就是一个通讯和数码终端，它融合手机、相机、音乐播放器和掌上电脑的功能。这种多功能的组合为用户提供了超越手机或者iPod这样单一的功能。苹果的Appstore 拥有近20万个程序，这个程序也是客户价值主张的重要主成部分。除此之外，苹果在用户体验方面做得非常出色，这些都是苹果提供的客户价值主张;成功的商业模式第二步就是制定赢利模式，也就是为自己公司创造价值的详细计划，对苹果而言，赢利路径主要有两个:一个是靠卖硬件产品来获得一次性的高额利润;二是买音乐和应用程序来获得重变性购买的持续利润。由于优秀的设计，以及超过10万计的音乐和应用程序的支持，无论是iPod ,iPhone,还是ipad ,都要比同类竞争产品的利润高很多
经常有人拿苹果的商业模式和吉列的赢利模式相比较，这两家的商业模式是很不相同的;吉列主要是通过低价的刀架培养一批忠实的用户，再通过高价的刀片来获取利润。但苹果则因为能够为用户提供那么多音乐和应用产品的选择，从而可以为硬件设备设置一个比较高的定价，在卖产品的时候就获得了很高的利润
明确了解客户价值和公司价值，接下来就是如何实现这些价值了。这就是关键资源和关键流程。对于苹果而言，关键资源是它拥有一个出类拔萃的CEO乔布斯，而且有非常有创新能力的产品设计和开发人员，以及来自于唱片公司，软件开发者的支持;关键流程则是公司鼓励创新的公司制度。企业文化和日常管理工作，这些流程确保公司的创新具有复制性和扩展性。从而不断开发出类似于iphone 和 ipad 这样的产品
如何创新商业模式,同样是创新，从1997—2003年，苹果则重于产品创新，虽承获得消费者的认可，但价值方面不甚理想，2003年以后，则开创自己的商业模式，创造了商业史上的奇迹。真正的变革绝不局限于伟大的技术发明和商业化，它们的成功在于把新技术和恰到好处的强大商业模式相结合，而苹果则把新技术、新产品和新商业模式完美结合
商业模式创新可以改变整个行业格局，让价值数十亿美元的市场重新洗牌，这种创新由来已久，无论是沃尔玛还是百思买，还是西南航空和亚马逊，都是商业模式的创新造就成功的典范案例
如何创新自己公司的商业模式呢,第一步明确客户主张，也就是说要明确:客户到底需要什么,关于这一点，管理大师德音克有句名言“企业的目的不在自身，必须存在于企业本身之外，必须存在于社会之中，这就是造就顾客。顾客决定了企业是什么，决定企业生产什么，企业是否取得好的业绩。由于顾客的需求总是潜在的，企业的功能就是通过产品和服务的提供激发顾客的需求，这就意味着，公司去发现一个新的市场，这个市场往往不是通过市场调查得出来的。创造商业模式往往不会选择一个现有的市场和竞争对手火拼，而是重新审视消费者的价值主张，提供一个和现有产品不同价值主张的产品，从而创造一个新的市场
范文五：可怕的商业模式
麦当劳是靠什么赚钱的？
中国移动赚钱的模式是什么样子的？
阿里巴巴是如何击败对手的？
腾讯是怎么成就商业王国的？
国美和苏宁是怎么快速开分店的？
如何打造一个属于自己的商业王国？
这是一个少为人知的商业核心秘密
是我最不愿意透露的一个秘密
估计有看过我写的杠杠借力篇的朋友已经很震撼，因为我透露出了杠杠借力的秘密，这是商业最重要的秘密之一。后来我有写了资源整合篇，透露的是资源整合和共融的秘密。如果你有志向于商业方面发展，今天我所分享同样精彩。我将透露的是商业模式的秘密。一般人看公司，都只能看到表面，看它的产品服务，看它的广告策略等，今天我将带领你进入商业王国的背后去看问题，找到这些公司是如果赚大钱的。
如果通过杠杠借力和资源整合，我们找来了不同的资源，更关键的是如何利用好这些资源。我们要形成系统，就必须把一个事情做成流程。简单的来说，商业模式就是资源处理的流程。好的商业模式意味着对同样的资源有更好的利用方式。这些资源包括资金、客户、营销技术、产品服务、平台等。
一般人做生意是怎么做的？比如开个店面，如卖服装的。通过促销活动，今天这个顾客第一次来，买了一件衣服，然后就跑了，什么也没有留下。我们无法联系上他。他如果要来，只能靠我们的产品和服务打动他，只能靠顾客主动找上门来。主要商业模式是广告、促销，然后找来顾客，立刻成交，顾客走人。当然通过这种方式也会积累一些老顾客，但是我们并不占主动权。因为我们没有顾客的联系方式，不能主动联系到顾客。客户来源渠道也单一。
而现在目前互联网上卖服装最厉害的凡客成品是怎么赚钱的呢?同样是卖服装，他们选择的也是打促销广告的形式吸引顾客。他们在不但在很多网站打广告，做广告链接，在线下也做，如报纸、刊物杂志。基本上都是同样的广告内容，就是原价是多少多少钱的T恤，现价多少多少钱。
打个比方：广告出来，顾客打进电话，会有几种选择。一个是直接购买广告上所说的价格产品；第二个可以选择更好一点的套装，价格也有所折扣，但比第一种高；还有一种是品牌货，价格更贵。不管买与不买，成交没有，这些顾客的名单和联系方式会被保存起来，比如一个月后会进行追销一次，三个月后会追销第二次。会一直循环下去。顾客留下来的邮箱还会经常收到促销邮件。如果单看他们的广告，估计你看不出来他们赚钱的地方。因为他们凡客成品赚钱的地方不在明处，而在后端。后面的追销才是他们赚钱的关键。简单的来说，
商业模式的流程有三个：抓潜（潜在顾客）---成交----追销（形成自己的顾客资源）。
简单的来说，打个比喻，就好比我们喜欢吃鱼，经常到外边去打鱼。一般人都是想到吃鱼了，就出去打鱼。而有聪明人则是每次打鱼的时候，都把一些小一点的鱼用池塘养起来。慢慢养大之后，他们就可以自己繁殖了，最后形成自己的鱼塘。想吃鱼的时候就可以自己捞了。区别就在于积累顾客，繁殖顾客，形成一个循环。
流程已经有了，这是商业模式的核心中核心，但我们要带大家看到的是它的演化形式。世界上最厉害的商业的模式主要有三种：
第一种，我们都知道，看电影、听音乐会，都首先要干什么？是不是要买门票？我们去听一个课程，进去之前也是先交钱，再进去。想成为一个协会的会员，进去之前也同样有个门槛，先买个门票钱。我们要想成为中国移动的顾客，不好意思，先花五十块买张手机卡。。。。。这种收费模式，统称为门票形式。
第二种，我们家的车开到一个地方，要干嘛？先找停车的地方对不对？然后管理员就回过来跟我们收什么费?是不是叫停车费？比如一个小时十块或十五块等。只要你的车停我这，看停多长时间，我们就可以按时间停车费对不对？比如中国移动，只要你用我们的卡打电话，不好意思，每个月收十块钱的月租先。我们要租房子也是一样道理，每个月都得交房租对不对？这种收费方式，统称之为停车费形式。
第三种，我们有没有上过高速公路？上高速公路的时候，过收费站的时候，要干嘛?收的是什么费？是不是过路费。过桥的时候呢？是不是过桥费？此路是我开，此树是我栽，要想从这过，先得留下买路钱。搭建好一个平台，只要你开始使用这个资源，你就得交费。这种赚钱商业模式主要叫过路费。
如果说我们办一家公司，如果三种商业模式都能用上是非常厉害的。打个比方我们要做麦当劳，开分店。首先第一步，我们要干嘛？是不是得交一百万的加盟费？这是不是门票费？然后麦当劳会给你统一选址。他们会选择一个比较繁华的地方，先跟物业签订二十年固定租金租赁合同，然后再跟你签。说是每三年会调整一次租金，比如每次调整幅度为5%到10%。说是调整，其实只涨不会跌。二十年有多少个5%？到时租金差价都收到手软。这是什么费？只要用我的地方，就要干嘛？收停车费对不对？最后还要统一装修，统一供应材料，统一人员培训对不对？每年的利润还收15%的管理费用。这中间是不是又赚了一个差价，这是不是过路费？
我们再看国美、苏宁是怎么赚钱的。开一个分店，肯定有很多品牌家电要进场。打个比方你美的电器想进来，先交三十万的进场费，这是门票费。完了你货物要放个好点的地方对
不对？再交点上架费。每月还固定交多少宣传促销费用等等，这是停车费。最后，你这美的空调1000块给我，我卖1500块，赚得差价归我所有，这是过路费。还有更狠的，我们三个月或者半年结一次账。结果国美、苏宁就富可敌银行了。
再看移动公司是怎么赚钱的？你要用中国移动的卡，先要花个五十块买个手机卡对不对？完了每个月还收十块钱的月租，如果你要铃声和上网流量，每月还得多交五块到二十块的费用。最后，你每月都得打电话，打电话就得交电话费。比如每分钟两毛。费用还是提前交，每次充值最少五十一百块。
商业模式可以演变，三种可以同时用，也可以使用其中一到两种。效果会与众不同，有时还会很惊人。同样是做移动电话业务，中国电信的做法更疯狂。他说第一次成为中国电信的用户的，399块买手机，同时送400块的通话费用，零月租。然后还可以抽奖，奖品是一桶油或者一辆单车。价格的杠杆太大了，容易被刺激消费的人们疯狂的开始转用中国电信，成为他们的用户。他们的赚钱方式比较明确，我不是第一次就赚你很多钱，平本或者小亏也没有问题。但是只要你们打电话，我们就可以收电话费。回头我们还可以促销更多的服务给你们。后来中国移动也学聪明了，也是买手机送话费。只要你签订一年使用时间，我就免费送你。
当年阿里巴巴的马云也是这么干的，在刚刚开始的时候，马云说：你们要开网店是不是？好，先免费进来，进来之后就好办了。进来的商家分级别，以多少多少个钻石为区分。拥有的钻越多，说明越诚信。这样子你们要不要显得更加更诚信一点？我们这里有个诚信通会员，一年2300块。不是诚信通会员还看到别的商家的联系方式。你们要不要把网店宣传得更好一点？我们还免费把你的网店放到阿里巴巴首页做链接，帮你们做广告。
通过免掉门票费，马云召集了大量的网商，带领大家进入了一个网商的时代。后来马云跟亚洲首富孙正义谈的时候，只花了六分钟时间就说服了孙正义投资了三千万美金。实际上只有三分钟时间，因为另外还有翻译花掉了三分钟。回去路上，马云觉得两千万就够用，又跑回去退掉了一千万。他其实只讲了几句话：第一我们拥有1500万的注册用户，第二我们准备做一家102年的公司，如果这个事情做不好，别的我就不干了。。。。网络是靠速度制胜的行业，马云就是在别人都是在靠收门票赚钱的时候，他选择了靠收过路费和停车费来赚钱，为后来的融资做了铺垫，把竞争对手远远的甩在了后面。难怪后来马云后来说，收过路费是世界最好赚钱的一种方式。
腾讯就更不用说了，中国第一款网络沟通软件。你们免费申请，免费使用。一开始马化腾还没有想出来赚钱的方法。但就这样，QQ的用户迅速增加，目前为止估计已经有六七亿
的固定用户。马化腾说：只要你们光顾我们的网站，使用我们的QQ，今天没有想到赚钱的方法没有关系，明天想到就可以。结果想出来一个办法，就是卖QQ会员，这会员有绿钻、黄钻等，每月十块；还有升级版的超级QQ，每月三十块等。当然也不会每个人都会成为他的顾客，只要十分之一就不得了了。7个亿的十分之一就是七千万，一人十块就是七个亿。这么多用户我们还可以卖QQ秀嘛。虚拟的产品而已，还可以复制，改变一下数据就可以了。你们要买吗？一个多少多少Q币。这么多用户，随便一下，就是几个亿进来了。营销讲究的是一个大数法则。十个里面总有一个会成交吧？那就够了。这只能让我想起来一句话，天下没有免费的午餐，免费的东西就是最贵的东西。
在赢得顾客的过程中，比如我们说卖水，我不是说第一次卖给你水，我就能够赚你多少多少钱。而关键是怎么样卖给你第二杯第三杯。。。。而且一直循环下去。我们顾客第一次消费并不是赚钱的核心，关键赚钱的地方是在后端。第一次消费只是顾客提供给我们一次信任的机会，而通过这次机会，接下来我们进行一个更好的服务和沟通，让你真正体验到我的价值，认可我们。然后进行第二、第三、第四次的消费，而且一次比一次更大。刘克亚老师是中国培训界的顶尖老师，他的成长恰好可以说明这个商业模式的厉害性。
刘克亚大概2000年回到中国，当时在国内什么名气都没有。他曾在凯洛格商业院学习营销，后来又到过美国两家财富三百强企业从事过营销工作。一开始就从事营销培训工作，结果一定会死得很惨。
经过他仔细考察，发现当时正流行出国热，很多人都在疯狂学英语。他就顺势做起了英语。怎么做呢？他就先写了一本书，叫《都是英语惹的火》，估计很多人看过。咋一看是跟英语学习有关，实际上是他的自传，写他成长，写他是怎么出国留学，在美国经历些什么龌龊事情。最后被逼学习英语。遇到高人指点，得到学习英语的秘诀。后来学习英语的过程中人生发生了转机，发现自己真正想要的东西-----从事商业领域。通过努力考上了世界上最顶尖的商学院-----凯洛格商学院。
我们写完书之后得怎么样？是不是要出版。当时他就拿着他的书稿去出版社去。人家问他，你要出版多少本？他说十万本。出版社的人笑晕：你是不是名人？刘克亚回答说，不是。你有没有绯闻？他说没有。两万本都畅销书啦！你要出版十万本，你疯了？不好意思，我们不能给你出版！
这样子找了十六家出版社，人家都拒绝他了，可他还是要坚持出版十万本。最后团结出版社帮了他这个忙。不过你要出版也可以，你自己得先买两万本。刘克亚说，没有问题。
书出版出来了，一般人都是用来卖的，刘克亚则不是，他送！通过在网上写销售信的形式送。还跟出版社达成协议，说这个版权费我也不要了，你们拿这个版权费去营销就好了。又卖有送的形式，结果2003年他的这本书印了再印，搞出去了23万本，成本顶尖畅销书，全国排名第八位。当时在很多年轻人当中影响深刻，保守估计至少影响了一百万人。
这下好了，有了名气，他顺势做起了英语培训。通过销售信的形式，说我有一个五天五夜的英语培训，我会把我知道所有的学习英语的秘诀都告诉大家，但更关键的是，我会告诉大家如何通过英语赚钱，价格是五千块，只招三十人。当时还没有人试过既教英语，又教如何赚钱的。一下子，概念非常独特。一下吸引了不少人，但价格昂贵呀。当时五天五夜的英语培训从来没有人收过五千块的，收个两千块都笑死了。当刘老师说了，如果不像我说的这么好，我们可以全额退款。
课上完了，还没有完。他又把整个课程录制下来，制作成光碟，开始卖光碟。五千块钱的课程太贵了，很多人上不起，现在买光碟的话，一千块一套。结果一年的时间下来，卖掉了一万多套。一套一千块，就是一千多万。一万套是什么概念？一般人做出来光碟，能够卖两千套，就叫畅销光碟了。刘克亚老师卖的还很贵，还卖了这么多。
这样子做了好几期这样的培训，刘克亚老师的英语培训开始有了很大的名气。到了2008年，他觉得时机已经成熟，营销的系统也已经形成，准备开始做营销培训。第一期营销培训课程的价格定价三万块。结果所有人都笑他是不是疯了。三天的营销培训课程，一般老师收五千块到八千块已经非常厉害了。最顶尖的老师也就是收一万块而已。他从来没有做过营销培训的，居然收了三万块。但是他承诺说，如果你学了我的课程，在一年的时间内赚不到三十万的话，我三万块全部退还给你。我所赠送给你的礼物还可以保留。在上课的三天时间里，如果你觉得我的课程不满意，没有关系，你拿着你的钱走人，我还包你来回的机票钱。而且我只招三十个人，多的报名的，全部也退还订金、学费。
他08年开了一个博客，里面可以放视频。开始用他的这个博客来影响人，用来营销。后面所有的光碟、课程都是在这里销售的。
后来他09年有开了一个课---《人性解码器》，价格是十万块的，承诺是至少帮你转到一百万，服务的时间是一年。还有一套光盘《利润腾挪》还卖三千块一套；再后来是一个三十万的课程《多米诺营销》。这时已经发展到了顶峰。但在激流中他选择了退出营销培训界。举办最后一期培训。价格是三万。
刘克亚就是这样用他的经历来演绎的商业传奇。我举他这个案例，无非就是为了更好的说明商业模式。可以说商业模式需要有一个明确的目标，它是企业的一种战略思维。用好了
就可以创造和打造出一个个赚钱机器。
聊到这里，你明白一些什么叫商业模式了吗？如果看得还满头雾水，分不清楚，就只需要记住那三种形式就可以了。高手都是这么弄的，赚钱就是这么简单。
