非常莽撞之人
范文一：试论我国酒店连锁经营的现状与发展--
试论我国酒店连锁经营的现状与发展
摘要:我国的酒店业和许多其他产业不同，他们从改革一开始就接触了世界上最先进的管理模式，这是一个和世界高度接轨的行业。那么，目前中外酒店业的运营情况以及中国酒店业在其中的位置是怎样的呢,从一些酒店经营分析报告酒店连锁经营状况以及发展可以看出，经过20多年的改革开放，我国已进入一个政治稳定、经济快速增长的时期。随着经济的持续增长，社会的持续稳定，人们的收入稳步提高，消费水平不断上升，我国的旅游事业也呈现出迅猛扩张之势，极大的促进了饭店业的飞速发展。据最新资料显示，我国目前已有160余家饭店管理公司，星级旅游饭店约10481家，星级饭店集团化程度达到9.63,。
关键词:酒店集团;连锁经营;经营现状;酒店发展;个案分析
一、我国酒店连锁经营的现状
(一)中国在世界酒店业中的位置
中国的酒店业和许多其他产业不同，他们从改革一开始就接触了世界上最先进的管理模式，这是一个和世界高度接轨的行业。那么，目前中外酒店业的运营情况以及中国酒店业在其中的位置是怎样的呢,从一些酒店经营分析报告中可以看到，人均拥有客房数量最多的国家是澳大利亚，每1000人拥有客房数量达到了38间;美国的客房数量也较多;相比较而言中国的人均客房数量就比较少，不过仅北京地区而言，每1000人拥有客房数还是达到了9间。基于全球酒店业经营形式，集团大多采用连锁经营的形式，我国的酒店集团也在不断借鉴国际酒店的经营理念，逐步向连锁经营的方向迈进。但从我国某些酒店的财务收支结构和财务风险等方面看，我国酒店业的管理运营模式还不够规范，在产业结构、运营效率、盈利水平、可持续运营等方面均存在较大问题，面对境外资本的加速进入，亟待进行产业内部的调整升级和企业自身管理水平的提高。
(二)国内酒店市场的统计分析
经国家统计局确认的统计结果表明:2003年，我国入境旅游、国内旅游、出境
旅游三大市场全面快速增长，国际国内旅游业收入达5566亿元，比上年增长11.43%，高出国民经济总体增长速度3个百分点。尤其是入境旅游人数达9791万人次，比上年增长9.99%。全国国内旅游人数达8.78亿人次，比上年增长12.01%。在世界经济普遍不景气的大背景下，这些数字的极大增长，以及在短短的二十几年的时间里外资酒店从无到有、直至发展至上百家，这不能不说明中国酒店市场的巨大潜力和对投资者的吸引力。
(三)酒店连锁集团在国内的经营情况
目前国内的酒店管理的形态主要有下面三种:一是国际管理饭店，他们是由国际饭店管理公司管理或挂牌的酒店;二是国内管理饭店，即由国内饭店管理公司管理或挂牌的饭店;三是业主自行管理，该类酒店是未加入任何连锁管理品牌的独立运营饭店，业主自行管理或自行组织管理团队进行管理。其中饭店管理公司在国内存在如下4个层次:外国管理公司10余家，港澳及中资外籍公司约30家，国家旅游局批准的40家，工商局批准但未在国家旅游局备案的约60家。这一百多家公司共管理着大约400-500家饭店。
从对国内部分酒店经营抽样统计汇总看，目前国内在高端的4,5星级饭店中，接近一半的酒店有酒店管理集团进行不同层次的连锁经营，跟业主自行管理相比，他们在客房的平均入住率上在五星级酒店上要高出9个百分点左右，在四星级酒店上要高出5个百分点左右;在平均净房价上，在五星级酒店上要高出200元左右，在四星级酒店上要高出150元左右;在每间客房税务及折旧前收益相差很大，在五星级酒店上，每间客房平均相差3万元以上，四星级客房相差2.5万元左右。可见，酒店的连锁经营给酒店带来的效益是比较可观的。随国内酒店业的进一步规范，市场竞争日趋激烈，业主自行管理的酒店数量会进一步锐减，而成为连锁酒店成员。 (四)我国酒店连锁经营运作中可能存在的缺陷
1.规模太小难以实现规模效益
从国际定义可以看出，连锁经营以规模取胜。门店越多，商品经营成本就越低，产品就越具有竞争力。根据国内外的经验来看，一般开业23年内能达到13家左右
的门店数量，则公司开始体现规模效益。但是酒店属于资金和劳动力高度密集型的企业，国内多数连锁酒店企业网点规模小，而且常常只有酒店不见网络，处于分散经营状态，运营成本较高，规模效益没有得到发挥。
2.连而不锁、管理规范化程度低
组织形式的联合化和标准化是连锁经营的前提条件。只有对门店实行统一采购配送，统一经营管理，统一财务管理，统一质量标准，统一服务规范，才能体现连锁经营的优势。如果只有相同的店名店貌而没有标准化的商品和服务，那就是连而不锁。在体现连锁经营重要特征的统一性上，许多企业重形式轻内容。中国连锁经营协会曾对国内32家特许经营企业进行过调查，调查发现，有30%的企业没有加盟手册，20%的企业没有运营手册，即使有运营手册也没有很好地贯彻执行。由于连锁经营业的统一性特点，若没有规范化的运营管理，就很容易引发多米诺骨牌效应，一块牌子倒了则所有的牌子全倒了，一荣俱荣、一损俱损，这将会给连锁经营企业发展带来灾难性的后果。
3.没有建立信息化的物流配送系统和实时管理系统
从世界顶级连锁经营企业沃尔玛的经验来看，有效的物流配送是保证公司达到最大销售量和最低成本的存量周转及费用的核心。比如麦当劳认为他们的核心竞争力就是它的配送体系。而我国大部分连锁经营企业没有真正建立与其经营相适应的高效配送中心。即使部分企业有配送中心，自动化水平也很低，在和供货商直接联网方面基本处于空白。有资料表明发达国家连锁企业的配送比例一般为80,90%，而我国仅为30%,40%。可见，配送效率低、配送品种少、价格高等问题比较明显。
4.缺少资金和人才
从业界发展情况来看，国内酒店业从八十年代才开始起步，目前在规模和资金上和均无法与国外酒店巨头相比拟。而就人才和经验而言，我国连锁经营人才也奇缺，主要是缺乏专业人才，特别是高级管理人才，这成为了我国连锁酒店进入快速发展的一大瓶颈。
5.传统财政体制和流通体制的制约
我国目前实行的财政分税制，缺乏跨地区的完善透明统一的纳税手段和网络化的纳税系统。我国目前连锁分店在当地都需注册登记并具有法人地位，这就产生了分店对当地政府照章纳税的合法性问题。一般来讲直营分店没有独立的财务权，而是由总部统一核算。这样就造成了跨地区跨部门办店的利益分配矛盾。连锁企业的跨地区经营往往会造成地方利益的冲突，在地方保护主义盛行的情况下，不顾连锁企业的规模，只在各部门内部实行封闭式经营。由于各部门出于自身利益的考虑，往往是自行其是、各立山头、形成条块分割。行业界限明显的连锁企业如不打破传统的行业管理体制，各部门内盲目连锁只能造成在有限的区域内的过度竞争，形成重复投资，白白浪费有限的资金。
二、我国酒店集团未来连锁经营战略
(一)全球化视角下的战略管理
在酒店业的市场环境和制度环境快速变化的今天，酒店的管理者必须考虑超越现在和企业之外的问题:客源市场的消费模式是否变动,政府的产业政策对我是否有利,替代型和互补型的厂商的发展战略和市场策略是什么,二年以后、五年以后、甚至更长时期以后我的企业的发展目标是什么,还需要什么资源,等等。对上述问题的思考和解答将导致中国酒店管理的重心从“策略”到“战略”的转移。策略层面的管理行为正在成为常识和常规，而战略层面的管理行为则成为“企业家”的分水岭。没有战略层面的管理，中国的酒店企业也可能有一时的红火，但是不能保证其长期稳定的成长，也不能保证人力资源、营销网络等方面的良性运作。 (二)发展跨国经营
从国际酒店集团的发展进程来看，集团转自化与国际化是高度相关的，而国际化又是与客源流向相关的。就目前而言，中国酒店集团要不要搞跨国经营,我想答案是肯定的，关键是如何搞,我想主要是融入、学习和创新。即融入到跨国旅游企业集团的国际分工体系中去，充分发挥自己的比较优势，学习成功的国际酒店集团的商业运作和内部管理模式，充分发挥中国民族的传统文化智慧，结合国内旅游市场和出境旅游市场的变化进行持续的制度创新和技术创新。可以说，随着中国公民出
境旅游市场的发育和壮大，中国酒店业采取更高级形式的跨国经营，在酒店产业全球化的进程中占有一席之地是完全有可能的事。
(三)致力于复合型酒店集团的建设
复合型酒店集团，在市场中具体表现为酒店集团与其它酒店集团或非酒店业企业集团通过资产融合、法人持股、人员派遣、市场契约等方式构成的集团有机体。其中各集团之间不存在支配与被支配关系，而是相互配合、相互支援的关系。对于中国酒店集团来说，在新的一个世纪里，要设法通过证券、基金、金融等市场平台，寻求与民用航空业、交通运输业、房地产业之间的产业互动，或者相互持股，或者战略联盟，或者共用网络等方式形成产业集群，从而在产业互动过程中加速酒店集团的生长与发育。
三、个案分析(蓝海酒店集团连锁经营概况)
蓝海酒店集团从一家政府招待所起步，在十几年时间内发展成一个大型旅游集团，目前是一家以旅游酒店业为主导产业，同时经营职业教育和房地产开发，跨区域发展的股份制企业。共拥有下属企业19家，资产16亿多元，为山东省最大的旅游集团之一。蓝海酒店集团的发展，是以酒店业务发展作为主线展开的。这一过程基本可以用“单体=》多家=》集团”的发展路径表示。市场的发展和变化导致了公司管理模式的相应变化，并在不同阶段表现出不同的特征。
对蓝海酒店集团连锁经营价值链分析主要可从硬件建设、服务项目的提供、营销体系的支持、人力资源、技术发展与创新等五方面进行，从中可以看出蓝海酒店连锁经营在现阶段发展的基本运作模式。
(一)硬件建设的分析
蓝海酒店管理公司，具备提供国内一流水准酒店所必要的管理、营销、客房预订服务的知识和经验。连锁系统所能提供的服务将在管理合同签订之前进行介入。在酒店的地段、地点选择上，按《项目定位功能规划建议报告》体系进行评估，并提供给业主主要意见。在设备的配置、功能布局上也有自己独到的见解，在酒店的布局上，管理公司会按《工程设备标准与产品模式》标准提出设计要求。同时管理公
司通过与国内国外一流的设计公司酒店建筑和室内设计专家的合作，使酒店的概念设计与策划，体现出地域文化特色和国际化的现代设计理念。在酒店的识别体系上，管理公司有严格标准的《蓝海酒店员工手册》，并将酒店效益与员工的年度绩效考评挂钩，严格控制酒店的对外宣传、形象策划等，保证酒店连锁的统一形象。而且，作为对外统一宣传的宣传册、形象广告都由管理公司企业文化部门统一监制，这从制度上保证形象识别的统一。
(二)服务项目的提供
蓝海酒店管理公司能根据酒店管理的经验和要求，编制出产品部门的管理模式与标准，如财务、餐饮、房务、工程、市场、康乐《管理模式与标准》，涵盖酒店的各个部门，完成了连锁管理作业体系，达到管理酒店的管理模式与标准作业的统一。
在经营模式的设计上，目前，蓝海酒店根据市场情况，设计出大客房、大餐饮和大康乐的经营模式，这与国际酒店有明显的不同。首先，蓝海酒店连锁定位是中等城市的高档酒店，规模一般都是200间客房以上、四星级以上，配备齐全的餐饮、娱乐、会议设施;其次，酒店的餐饮规模都较大。目前，蓝海酒店的餐饮营业额占整体收入的43%左右这与其他酒店连锁有显著的区别。一般酒店连锁公司都重视客房，而蓝海在餐饮的成功经验使得连锁的酒店都重视餐饮的经营，2003年蓝海酒店的餐饮收入达7.5亿元，位居山东省餐饮行业收入第二位。“餐饮、娱乐聚人气、打品牌，客房收效益”，由此而形成了较为鲜明的蓝海产品特色。在利润管理方面，蓝海酒店有中央财务控制系统即结算中心，统管现金流和利润流。
(三)营销体系的支持
蓝海酒店管理公司可以为连锁酒店提供品牌广告、公共关系及沟通、销售和售后服务等各项支持，但与国际酒店连锁集团相比，这一项仍处在起步阶段。
(四)人力资源
蓝海酒店连锁在人力资源管理方面，相对来说是走得比较超前或是说做得较好的一块，与国际酒店连锁集团相比而言，目前建立的开业支持体系、人才招募体系、中高层培训体系已形成了完善的人力开发和支持链。
首先，在人才招募体系上，已经有成熟的任职标准体系和职务说明书，并有较宽泛的人力招聘渠道，集团内部的接班人计划的实施也为酒店连锁扩张提供中高层的人才保证。
在开业支持上，有协助保证制度来支撑。同时，开业培训清单、开业物购清单、开业流程清单、开业设备技术清单从开业的四个方面形成独特的支持保证，管理公司各职能部能提供专业训练培训保证。
在培训上，管理公司编制了《培训管理手册》，系统地策划集团培训，并编制了四级培训课程大纲和课目。
(五)企业文化
蓝海酒店集团在企业文化建设上，比较新颖的是集团建立企业文化部，并创建每月的《蓝海月播报》，监督并执行建设各实体酒店的企业文化。
(六)技术发展与创新
蓝海酒店连锁是注重技术发展与创新的。蓝海酒店在其成长的经历中，一直注重集团内技术的共享，如每年会举办技术比武，探索创新发展;集团成立诸如餐饮研究、培训俱乐部等多个柔性组织，来进行技术的研讨和学习，酒店管理公司一直在扮演着技术发展的引导者的角色。
后勤低成本运作是蓝海酒店营运成功的一大优势，中央采购在其中起到举足轻重的作用。集团在发展过程中，及时成立了配送中心，对大宗产品和常用品进行集中配送，有效地降低了成本，避开采购风险。配送中心还与多家供应商建立了业务合作关系，如棉制品、客房一次性用品、酒水、饮料、陶瓷用品等，与国内一流的供应商建立战略联盟，控制价格和质量。
蓝海酒店与一些规范性的酒店连锁系统相比较，在技术顾问、内部控制、法律、标准检查以及母公司的监督与控制这些方面相对较完善，这也是民营企业在成长过程中所注重的一些方面，但在现场营业顾问以改善利润以及重新装修方面的顾问就显得有些不足。
独立的财务会计检查制度是蓝海连锁酒店的一大特色，蓝海酒店的财务控制是
直接受集团直线控制，且财务总监级管理人员也有集团直接任免。独立的检查、审计管理从根本上保证了财务的完善，降低财务风险。在内控上，每年二次的内控检查报告制度、离任审计制度、定额审批制度等从多个方面来构筑蓝海酒店连锁财务管理体系。
内部质量检查报告体系也是蓝海酒店的一大特色，酒店管理公司形成虚拟的垂直管理体系，各酒店的部门总监每月的月度报告都要上交公司总监审阅，每月酒店的报告也按统一的格式上报管理公司，而管理公司的月度工作有《质检报告》下发与各酒店进行沟通。
蓝海酒店质量管理体系的建立是连锁酒店服务质量的保证。管理公司建立了规范的《产品最低标准》与检查标准，并按五级分级系统进行分类管理。
通过蓝海酒店连锁经营的价值链分析，可以从中发现蓝海酒店的连锁从体系上是基本建立起来了，在硬件特色上取得领先优势是蓝海连锁酒店成功的基础，但在品牌、营销体系上还很薄弱，没有形成一个有机体，跟国际上成熟的酒店管理公司相比，其连锁经营的模式趋向与管理合同的输出，在蓝海酒店品牌尚缺乏市场美誉度、忠诚度的特点下，是适合其现阶段的生存和发展的。
在本文中，我具体分析了国内酒店连锁经营的基本现状，但由于大多数的国内连锁酒店的内部运营资料并未公开，且其它国家酒店业相关资料也不易取得，所以能探讨的范围相对较小，但希望通过对蓝海酒店连锁经营的个案分析，为国内酒店连锁经营者提供一些借鉴。同时，从理论的角度，对国内酒店未来连锁经营做了一定的探讨，
参考文献:
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前面的已经改过，大体上可以，在对文字进行疏通，对第----四、总结和展望(不要)，对本段文字进行整理，作为全文的结束部分，这一段显然不合适。
范文二：我国家电连锁经营现状、问题及其发展对策论文
我国家电连锁经营的现状、问题及其发展对策 【摘 要】本文通过研究我国家电连锁经营的现状,从中找出我 国家电连锁经营业在发展中所出现的问题,并针对这些问题提出我 国家电连锁经营业的发展对策。
【关键词】家电连锁经营;问题;对策
一、我国家电连锁经营的发展现状
2010年,中国连锁百强销售规模达到 1.66万亿元,同比增长 21.2%,增幅高出社会消费品零售总额 2.8个百分点。百强企业门 店总数达到 15万个,同比增长 9.8%。百强企业销售额占到社会消 费品零售总额的 11%,与上年基本持平。其中苏宁电器集团以 1562亿元的销售规模位居中国连锁百强榜首,国美电器以 1549亿元的 销售业绩排名第二位,江苏省五星电器的销售额是 261亿元,排名 第十六位,宏图三胞的销售额是 200.9亿元,排名第十九位。 家电连锁企业价格大战的不断升级,传统家电的价格挤压和更新 速度越来越吃力。而以手机、数码、电脑为首的 3c 产品却以更新 换代需求快,价格空间和发展潜力相对较大吸引了家电连锁巨头的 目光。从 2005年起,国美、苏宁便大规模销售 3c 产品,不断扩大 卖场里 it 数码展区和增加 it 数码产品。家电连锁在 it 领域虽然 只拿到了一成多的份额。但同时这一成多份额也带来了相当可观的 销售利润。
二、我国家电连锁经营存在的问题
(一)经营理念有待升级
范文三：浅谈我国连锁经营现状及发展趋势分析
浅谈我国零售业连锁经营现状及发展趋势分析
南京师范大学 210046 颜新平
快递地址：南京市仙林大学城南京师范大学茶苑小区20懂404室 13675181178 53191@njnu.edu.cn 单位名称：南京师范大学 210046
【摘 要】：我国零售业在市场经济体制有效引导下，通过连锁经营取得了显人的成绩。随着外资的进入和国内零售企业的竞争实力不断增强，我国零售连锁业正迎来新一轮的竞争和发展机遇，就现实而言，连锁经营的规范运作和不断发展才是我国零售业的发展的根本。
【关键词】： 零售业 连锁经营 经营现状 发展趋势
一、相关名词的基本概念
零售业（retailing ）是指通过买卖形式将工农业生产者生产的产品直接售给居民作为生活消费用或售给社会集团供公共消费用的商品销售行业. 新中国成立以来我国零售业在国民经济中起着举足轻重的作用。
连锁经营是指经营同类商品，使用统一商号的若干门店，在同一总部的管理下，采取统一采购或授予经营权等方式，实现规模经济效益的一种经营组织形式。连锁店应由总部、配送中心和门店构成。总部是连锁店经营管理的核心，必须具备以下职能：采购配送，财务管理，质量管理，经营指导，市场调研，商品开发，促销策划，教育培训等。配送中心是连锁店的物流机构，承担着各门店所需商品的库存，分货，集配，运输、送货等任务。门店是连锁店的基础，主要职责是按照总部的指示和服务规范的要求，承担日常销售活动。
二、我国零售业连锁经营的现状
经过20多年的改革和发展，我国零售市场体系已初步建立，并正在向现代零售市场体系的方向发展和完善，零售市场经营主题规模不断扩大。到2004年底，我国批发业、零售业法人单位达88.36万个，其中，批发业53.08万个，零售业35.28万个；批发业、零售业产业活动单位120.26万个，其中，批发业64.51万个，零售业55.74万个。到2004年底，我国批发业个体户为214.8万户，零售业个体户为1616.2万户。到2005年底，全国有各类商品交易市场7.68万个。目前国内的零售连锁经营业态呈现出多元业态并存的状况，如百货店、超级市场、便利店、专业店、专卖店、购物中心、大型综合性超市和仓储式商场等，连锁零售企业无论是门店数还是规模上都迈上了新台阶。零售连锁企业的发展呈现出以下几个突出特点：
1、零售呈连锁和集团化发展趋势
零售业对外开放程度的不断提高，居民消费多元化和层级性的发展，促使我国零售业业态快速发展。目前，我国零售业市场上的零售业态，几乎包含了世界上所有的零售业态，以连锁经营形式发展的现代零售业态已成为我国零售业发展的主流。至2006年底，我国限额以上连锁零售门店数达123690个，增长17%。其中，超级市场23233个，增长22.8%；专业店77220，增长15.2%。2006年限额以上连锁零售业零售额为10499亿元，增长22.5%，占社会消费品零售总额13.7%，比2005年提高2.1个百分点。市场竞争和经营环境的不断改善，连锁化、集团化经营管理水平的进一步提高，零售企业重组、并购等改革步伐的加快，推动我国大
型零售企业规模持续快速扩大。2004-2006年，中国零售企业百强商品销售总额分别为5599.98亿元、7405.2亿元和8742.6亿元，同比分别增长33.2%、29.2%和18.1%。2006年，我国零售业百强商品零售额占社会消费品零售总额的比重达到11.4%。
2、营销观念和营销手段需要更好的总结和完善
零售连锁企业一定以市场为导向来指导营销活动，认真细致的分析消费者的需求，注重战策略有效的结合，明确市场定位，以“绿色营销”理念贯穿营运行为的始终。
3、行业整体服务水平不高，服务意识有待进一步提高
我国零售连锁企业对服务的重视程度还不够，行业整体服务水平落后。很多企业的经营理念仅仅停留在卖出商品的层次上。这样造成的后果是：顾客与商家只是简单的买卖关系，没有任何忠诚度可言。和外资的一些“享受购物”、“体验购物”等理念相比我们有许多需要改进的地方。在这种形势下，零售连锁企业一定要更新传统的销售观念，着重于全方位、全过程的销售服务，努力使顾客在购物中得到最好的服务。
4、外资注入零售业增幅巨大
我国零售业市场对外资的全面开放，零售市场快速增长态势和巨大的市场潜力，吸引了越来越多的外资进入我国零售业市场。2005年和2006年，我国批发零售业行业外商直接投资合同项目数分别为2606个、4664个，分别增长53.1%、79.2%；实际使用外资金额分别为10.4亿美元、17.9亿美元，分别增长40.5%、72.1%。
5、零售业连锁业态的组合有待加强
我国零售业连锁经营业态的组合还不够完善，零售业连锁业态的选择依据从根本上说，来自于市场、需求和顾客群的细分。不同的业态针对不同的顾客者群，也采用不同的营销策略。零售业连锁业态的多元不仅使业态间优势互补相互促进，同时由于业态的错位经营，进而有效服务全客层，既注意了专业化服务又扩大了目标顾客群。
三、我国零售业连锁经营的发展趋势
1、加快连锁企业的结构调整，壮大企业规模
大型零售企业间应变竞争对手为合作伙伴，推动企业的联合、兼并、重组，同时吸引银行业、房地产业加盟，集中优势企业、优势力量、优势资产和资金，走集团化规模经营的路子。
2、进一步加快零售连锁企业的规范管理
我们国家的零售连锁企业相对而言，起步的时间还不长, 对市场的研究、消费需求以及其他方面的变化了解不够, 企业形象在消费者群体中尚未很好树立起来, 加之企业经营运作体系尚未完全走上正轨, 按连锁企业管理特征去操作还远远没有到位，所以在这个层面上，一定要下功夫。
3、建立专业化、标准化配送中心，完善配送技术
随着零售业向连锁方向发展，物流配送中心显得越来越重要，配送中心是企业降低经营成本的重要源泉之一。通过建立现代化的物流配送中心，可以加快资金库存周转，优化资源配置，降低经营成本，提高经济效率。大企业可以自建配送中心，或委托批发、仓储企业代办配送业务；中小企业要走共同配送的路子；生鲜食品主要方向是发展社会化、专业化的配送中心。
4、在遵守商家信誉，市场原则基础上追求更高的利润
现在的零售连锁企业毛利水平已降到不能再低的水平, 甚至有时会亏本抛售, 市场竞争较大, 所以在以后的时间里提高市场占有份额, 使零售企业销售水平明显升高, 经营效益很好提高是零售连锁企业的根本任务。
5、外资连锁零售企业的扩张方式将由合资转向并购
随着零售市场趋向饱和、资本市场不断成熟，政策法规、税收体制、信誉体系的逐步健全，零售市场上大规模的资本并购不可避免，外资凭借其雄厚的资本优势和丰富的运作经验，有可能在未来的并购和重组中占据主导地位。例如，沃尔玛从1962—2000年，共收购了30多家企业，平均每年收购一家，仅用38年的时间便成为世界最大的零售企业。在我国零售市场全面开放后，跨国零售企业可能沿袭其在国际市场上的做法，对我国零售企业展开并购，以在短期内迅速扩大经营网络和市场份额，整合市场资源。
四、我国零售业连锁经营的相关建议
1、规模经营, 统一管理, 迅速提高零售连锁企业运营能力
如果就一个或者为数不多的几个门店单独运作, 那么，抵御市场风险、采购、仓管、配送、销售等能力都会很弱，但是通过连锁, 就可以形成了一体化规模经营, 提高市场竞争能力和抵御市场风险的能力。连锁公司总部总店对各连锁店实行统一管理, 将零售经营活动按照采购、仓管、配送、销售等专业环节制定工作标准, 明确岗位职责, 整个经营活动专业化分工, 任务落实, 各负其责, 协调配合, 提高整体的协调运作能力, 提高工作效率。
2、加强宏观引导和法规、标准建设
各地区有关部门要针对连锁经营发展中的新情况和新问题，制定推动连锁经营发展的新政策，特别是鼓励连锁企业做大做强和跨地区、跨行业发展的政策措施。建立公平的工商管理和税收环境。加快相关立法工作，如反零售企业垄断法、大店法，制约外资企业的收购行为。组织制定连锁经营管理、技术和服务的标准、规范。
3、降低成本, 节约费用, 给顾客带来更多的实惠
统一采购、配送商品和统一定价, 形成了大批量的采购商品, 可以得到厂家的价格优惠。统一组织营销策划、广告宣传, 可以让零售连锁企业的不同业态门店共同受益。将降下来的费用让利于消费者。
总之，我国零售业连锁经营的发展目前还处于起步阶段, 要综合考虑我国的市场体制条件和综合国情等，积极稳妥地向前推进。
【参考文献】
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范文四：我国特许连锁经营发展现状及对策
我国特许连锁经营发展现状及对策
提要特许连锁经营作为我国经济发展的舶来品，已经在中国逐渐发展壮大，成为现代商品流通的主要模式。本文对特许连锁经营在我国的发展现状进行分析，指出我国特许连锁经营发展中存在的一些问题，并提出相应对策。
关键词：特许连锁；对策；业态
一、我国特许连锁经营发展现状
（一）连锁商业持续高速增长，在社会经济中的地位日益增强。近年来，持续高速增长的连锁业在国民经济中的作用和地位日益突出。从总规模看，近五年，100强企业的总销售规模平均增幅超过 40%，占社会消费品零售总额的比重从 2002～2006年，分别为6.0%、7.8%、9.3%、10.5%和11.2%，五年内将近翻了一番。近几年，100强企业的门店规模、营业面积和员工平均增幅为41%、44%和39%。可以预见，连锁经营作为新型的流通方式，将在我国流通业的发展过程中发挥更加重要的作用。
（二）特许连锁经营向多业态、多行业领域拓展。从业态看，有食杂店、便利店、折扣店、超市、大型超市、仓储会员店、百货店、专业店、专卖店、家居建材店、购物中心、厂家直销中心、电视购物、邮购、网上商店、自动售货亭、电话购物等17种业态迅速发展起来；从行业看从餐饮、家电专业店到家居建材专业连锁店、连锁药店、服装专卖连锁店、折扣店、休闲饮品店、IT专业店、烟草糖酒店扩张；从有形商品经营向服务经营扩张，几乎覆盖商业、服务业等行业。可以预见，今后连锁经营会向更广的领域和行业发展。
（三）特许连锁经营更多地开始向城镇发展。连锁企业在城市市场相对饱和的情况下，通过特许经营开始由城市向周边地区延伸，在长江三角洲、珠江三角洲、胶东半岛等比较发达的地区，一些连锁企业有半数以上的店铺开在县级以下的乡镇，如上海联华超市、广东东莞美佳超市等，这些企业绝大多数通过特许连锁经营方式利用自己的商誉、经营技术及商品采购优势向周边地区扩展。
（四）经营主体多元化发展。在所有制成分上，国有流通企业是连锁经营的主力，集体、民营、股份制、外资等其他资产主体的连锁企业发展速度也在加快，形成了以国有商业企业为主，集体、民营、外资企业共同参与的多元化格局。同时，随着加入WTO国外连锁业巨头加快进入中国市场的步伐，国内国外企业在连锁领域合作、竞争、共存的态势日益加剧。
范文五：我国特许连锁经营发展的现状及其对策
现代经济探讨
2009年第2期
我国特许连锁经营发展的现状及其对策
郭洪仙
※
内容提要：特许连锁经营作为一种经营模式，之所以能够在竞争激烈的市场中立足，并得以快速发展，主要由于它具有独特的竞争优势。我国的特许经营尚处于探索阶段，发展历程坎坷，在理论、实践等方面存在诸多问题。我国企业必须遵循特许连锁经营的科学原理，从特殊国情出发，采取相应的对策，方可使特许连锁经营在我国取得长足的发展。
关键词：特许经营中图分类号：F721．7
现状
问题
对策
文章编号：1009－2382（2009）02－0068－05
文献标识码：A
特许连锁经营（Franchising ），作为现代营销中一种新型的“双赢”高级经营模式，以其独特的优势显现出强大的生命力，并且在营销行业中占有日益重要的地位。美国未来学家奈斯比特认为：特许连锁经营是商业零售领域中的一次革命，是继百货商店、超级市场之后的第三次商业零售领域中的革命，是有史以来最成功的营销理念，将会成为21世纪最主要的商业经营模式。深入研究我国特许连锁经营发展的现状及其存在的问题，提出符合我国特殊国情的对策性建议，具有重要的理论和实践意义。
经营，发展至今有百年的历史，成为零售业、饮食业、服务业广泛采用的经营组织形式。1972年，美国特许经营的加盟店只有189640家，销售额仅为179亿美元，而到1988年则猛增至368458家加盟店，销售额高达1188亿美元。仅仅10多年的时间，特许经营的加盟店和销售额都快速增长，并且在这一时期内，特许人的数量也从1972年的909家增加到1986年的
2177家。2007年，全美特许连锁企业已达3000多家，
销售额占全美销售额的58％。
美国经济是成熟、规范的市场经济，同时也是竞争最激烈的市场经济。特许连锁经营作为一种经营模式，之所以能够在竞争如此激烈的市场中立足，并得以快速发展，主要由于它能够产生以下特有的市场竞争优势：
一、特许连锁经营具有独特的市场竞争优势
“特许经营”一词，国际特许经营协会（Interna-
tional Franchise Association ，IFA ）、美国特许经营协
会（American Franchise Association ，AFA ）以及我国《商业特许经营管理办法》都给出了详细、规范的定义。这些定义尽管表述不同，但其基本内涵是一致的，即指特许者通过签订合同的方式，将自己所拥有的商标（包括服务商标）、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用，被特许者按合同规定，在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应的费用的一种经营模式。
特许连锁经营起源于美国，并在美国得到了最充分的发展。自1865年，胜家缝纫机公司利用其掌握的缝纫机销售权向全美的销售，开始了特许连锁
1．规模经济优势。特许经营是一种具有规模经
济的组织形式，能够为企业带来规模效益，规模越大，规模效益就越明显。成功实施特许连锁经营的企业的加盟店数量众多，且每个加盟店的规模都达到了一定的水平，从而充分保证了整个特许经营体系的规模效益。
2．品牌扩散优势。为了保证特许经营体系的稳
步发展，企业必须努力开发独具特色的商品和服务，形成具有市场吸引力的品牌，并通过特许连锁经营的形式把这一品牌以极低的成本在市场上扩散开来。企业作为特许连锁总部，在选定加盟店时，要先与之签订一份严格的特许合同，对商品的质量、服务
※本研究获上海市教育委员会重点学科（管理学）建设项目资助（项目编号：J51202）。
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的标准等做出明确的规定。为了保证加盟店能够顺利地开展业务、履行合同，总部还会给予其大量的“授后服务”，如开店前总部会对加盟店进行一段时间的培训，包括人员培训、业务咨询等，有的总部还会组织加盟者到公司的样本店进行参观、实践；经营期间，总部会对加盟店的商品和服务进行监督管理。一旦发现问题便给予其必要的帮助和建议，情节严重的就会中止加盟店的特许使用权。
自2000年以来，我国特许连锁经营呈现出快速、稳定的发展势头，成为很多行业的主要经营模式。并且在各种连锁经营模式中，采用特许连锁经营的企业所占的比重也越来越大。据我国连锁经营协会
2007年的调查结果数据显示，在超市、便利店、专卖
店等零售业态中，特许连锁经营约占60％。到2007年底，我国以特许经营方式建立的连锁公司已有3．8万多家分店，占到连锁企业总数的72％，销售额达
3．管理规范化优势。特许经营与传统的单店经
营相比，具有店铺众多、网点分散、业务量大等特点，但又因其本身的特点———要求各加盟店在经营过程中做到统一店名店貌、统一配送、统一价格、统一进货、统一服务等，这就要求特许经营总部在管理上具有很高的水平。目前，美国的服装企业普遍使用计算机网络进行整个系统的管理，如在销售上，20世纪
3000多亿元，约占社会商品销售总额的8％①。中国连
锁经营协会“2007年度中国特许经营发展状况调查”显示：截至2007年底，中国的特许体系数量超过
2800个，比上年增长7．7％。总店铺数近26万个，其
中加盟店铺占88％，约23万个。特许企业向社会提供就业岗位超过350万个②。
以我国服装行业为例。进入新世纪以来，我国一些大型的服装企业通过资产运作得到了迅速成长，市场竞争力也得到不断提高，涌现出不少的国内名牌。在外资服装企业以特许经营模式大举进入我国服装市场的严峻形势下，我国的服装企业被迫以其人之道还治其人之身，很快就在全国掀起了一场特许连锁经营的热潮。从下表可以看出，在所有实施特许连锁经营的服装企业中，约有80％是在近3年跨入特许连锁经营行列的。
虽然特许连锁经营在我国发展速度很快，但是在所有实施特许连锁经营的企业中，只有少数企业取得成功，而大部分企业却并没有取得应有的市场竞争优势。例如，在休闲服装行业中，尽管特许经营已经成为我国休闲服装企业运营的主要方式，然而却没有哪一个企业能够获得全国市场的成功，这难免不令人对特许经营的市场竞争优势产生质疑。
将我国企业的特许经营与外国相比，我们可以发现，我国的特许经营无论是从企业数量与经营规模上，还是从规范化程度等方面都处于探索阶段。中国连锁经营协会2007年的调查结果表明：在我国采用特许经营的企业中，超过80％的企业对加盟者不做仔细调查；平均70％以上的企业不收加盟费、管理费及保证金；85％的企业采用特许经营是为了利用加盟商作为分销渠道去销售产品，而对产品品牌、企业形象、管理培训则投入很少。由此可见，特许连锁经
70年代后期就基本实现了EOS （电话订货）和POS
（时点销售）；进入90年代后，POS 系统已开始普及到店员，保证顾客在任何一家加盟店购买的商品发生问题后，都可以在就近的加盟店中进行退换，极大地方便了顾客。而在内部管理上，总部一般都拥有完善的信息中心和物流中心，各个加盟店都能够及时接受到总部关于货物配送、促销计划等方面的指令和信息，保证整体步调一致；总部也可以及时了解到各个加盟店的资金运作、营业状况等情况，处理经营中出现的各类问题，从而大大提高了管理效率。
4．法律保护优势。特许经营的正常运作需要有
完善的法律体系来保证，美国各州和政府都已形成一整套完整严密的法律体系。如1971年美国加州颁布了《特许经营投资法》，1979年美国联邦政府颁布了《联邦贸易法规》对特许连锁经营的资格、条件做出了具体规定。美国特许经营的中介组织在其发展中也起到了重要作用。如特许经营协会，一方面加强特许经营双方相互的合作协调，以行业整体形象面对公众、政府，另一方面还可通过行业自律来减少成员的不规范经营行为，促进特许经营的健康发展。
特许连锁经营的市场竞争优势，不仅是对美国等发达国家特许连锁经营实践的科学总结，同时也为我国发展特许连锁经营提供了重要的借鉴。
二、我国特许连锁经营的现状和存在的问题
①中国连锁经营协会：《2008年中国连锁经营年鉴》，中国商业出版社2008年10月。
②中国连锁经营协会：《2008年中国特许经营发展报告》，http ：∥www．ccfa．org．cn，2008年6月。
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表年
2009年第2期
我国服装企业实施特许连锁经营的数量和时间份
企业数（个）
所占比例％
地强硬控制，激发加盟店的对立不满情绪，或者只管收费，对其他则不闻不问，使其加盟店长期处于放任自流的状态，这两种情况都严重影响了特许经营体系的健康发展。
1998年1999年2000年2001年2002年2003年2004年2005年2006年
总
计
1145610314044142
0．700．702．803．504．207．1021．8028．2031．00100．00
3．企业没有能够正确处理生产能力与库存能力
之间的关系，从而激化了企业与各特许加盟店之间的矛盾。就企业而言，库存越少越好，特别是时尚和流行产品。过多的库存产品很容易成为“死货”，并且库存的增加将会使得企业流动资金减少，进而影响企业的生产能力。但作为受许人的加盟店看来，则希望企业保持较大的库存量，能随时向其提供规格齐全、花样繁多、数量充足的货品。由此产生的种种矛盾往往成为企业与加盟店分道扬镳的导火索。
资料来源：《中国商业年鉴2007年》，中国商业年鉴社
2007年11月版。
4．公司自身缺乏长期战略目标，导致其特许连
锁体系的发展前景模糊不清。在我国，许多企业都缺乏企业、产品、品牌、市场的长期战略规划及其相应的战略目标管理，而其特许连锁经营体系是其战略规划的重要组成部分。企业总体战略目标的缺失必然导致其特许连锁经营体系的盲目发展。很多企业对特许连锁模式采取“走一步算一步，摸着石头过河”的短期化策略。
我国特许连锁经营发展的困境，除了上述作为特许经营的特许方———企业的问题之外，还有来自特许经营的受许方———加盟店方面的原因。如：受许人缺乏与特许方及其品牌患难与共的一体化意识；受许人不讲诚信，对特许连锁经营所必须的统一管理阳奉阴违；受许人无视特许总部的整体战略和市场区域规划，掺杂、造假、串换，以及价格欺诈等现象严重；受许人不愿配合公司的信息反馈要求。
通过以上分析可见我国企业在特许经营过程中的困难，大多数来自作为特许方的本身。它们之所以在特许连锁的道路上遭受种种挫折，其根本原因在于，没有真正理解特许连锁的精髓，没有持之以恒地去下苦功培育和强化企业的品牌，而是急功近利，仅仅把特许经营当成了低成本快速扩张的捷径，但在特许经营的大旗下却又空洞无物。可以说，如果这种状况不能得以根本改变，特许连锁经营在我国就很难具有光明的前景。
营在我国的发展历程坎坷，在理论、实践等方面存在诸多问题。将这些问题概括起来，主要有：
1．企业作为特许经营方，没有能够很好地处理
自营店和加盟店之间的关系。实行特许连锁经营的企业一般都既有若干产权属于自己的自营店，同时又有众多产权属于他人的加盟店。但由于在经济利益、盈亏平衡点、经营目的等方面的不同，很多企业在这两者之间往往不能做到公平对待，而是厚此薄彼，使自营店与加盟店处于不平等、不公平的地位。就我国服装企业而言，很多企业的自营店都享有若干优惠待遇，如将畅销的服装优先供应给自营店，而将滞销的服装要求加盟店积极承担等。不仅如此，为了自营店的利益考虑，企业与加盟店订立特许经营合同时，往往会给加盟商设立许多苛刻的条件，对加盟店的发展进行多方约束，而其自营店则不接受这些约束。这种不公平的做法对企业的特许连锁经营体系造成了巨大的危害。如果企业对自营店和加盟店不能够一视同仁的话，则很可能会导致受许人对企业离心离德，甚至大量退出特许经营体系，从而使企业的整个分销网络分崩离析。
2．实施特许经营的企业缺乏特许经营的专门管
理人才，从而无法对其特许经营体系提供有效的管理和完善的服务。我国不少企业在建立特许经营体系后，因为市场、资金、人才等方面的原因，没有能够培育起一个具有高尚的职业道德和专业技能的管理团队，进而使其在店址选择、技术培训、管理咨询、业务拓展、客户服务等方面不能为加盟店提供全面而又完善的服务，管理不到位，措施不得力，或者一味
三、我国企业发展特许连锁经营的对策
1．开发培育具有特色的特许经营项目，树立良
好的品牌形象
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能够提供具有竞争优势的特许经营项目，是企业发展特许经营的重要基础条件。成功的特许经营的最大优势和基础就是拥有一个强势品牌这一无形资产，品牌不仅意味着实力，象征着信誉和成功，同时也是吸引社会各方投资者加盟特许连锁的最根本的原因。
在各种吸引投资者加盟特许连锁的因素中，产品和品牌形象是最重要的因素。企业只有开发出优秀的产品，培育出卓越的品牌，形成经营特色，增强企业信誉，才使其经营转让权具有市场价值，才可能对投资加盟者具有强大的吸引力。通常，可供转让的成熟品牌应当在同行业中独具特色，而且企业有一整套标准可行的经营管理模式，保证这种品牌优势能够成功地移植在不同的加盟店中。针对我国目前特许经营所缺少的可供转让的成熟品牌，我们应该增强品牌意识，树立起以企业形象为中心的经营理念：一方面在产品或服务的差异化上下功夫，在提供质量和便利的同时，创造“你无我有，你有我优”的特色商品或服务；另一方面要不断积累经验，建立起一整套可行的运营模式和经营系统，提供受许人在人员培训、营业指导、商品供应、加盟店布置等方面的知识，并加强对加盟店的监督和调控，使整个特许经营体系能够得到稳定、健康地发展。
就特许连锁的主要领域消费品市场而言，该市场的最大特点是“没有共同点”，即细分市场更为清晰。在消费品市场上，性别、年龄、人群、喜好、阶层、收入、文化等方面的每一个细微区别就可以形成一个细分市场，每个细分市场的消费人群对品牌核心价值的要求也会截然不同。因此，若要成功实施特许连锁经营，就必须根据市场需求、结合公司自身的能力和特点，对企业的产品进行明确定位并确立自己的品牌目标；根据品牌目标树立品牌的核心价值，并在营销的各个环节中认真确立以品牌核心价值为中心的指导方针，并将品牌的核心价值贯穿于整个营销过程；必须通过营销与传播等方面的整合把品牌的核心价值传达给目标消费人群，逐步培养起目标消费者的品牌忠诚度。只有如此，方可开发出具有市场生命力的产品，方可造就具有市场号召力的品牌，为企业开展特许连锁经营提供坚实的基础。
的营销技能，更强调团队的管理和协作。正是由于这种不同，所以要想使特许连锁经营模式在企业中取得成功，就必须根据企业的自身特点，构建合理的特许组织架构，承担起相关的职能，并由专业人员进行科学的管理。
企业作为特许经营总部，一般应包括五大机构：设计中心、营运中心、配送中心、财务中心和人力资源管理中心。特许总部是整个特许体系的指挥中心，担负着整合企业各类资源，维持特许体系的健康运转的重要作用。特许经营总部的功能是做各单店及加盟主强有力的后盾，无论在商品、销售、现场操作等方面都要发挥出强大的作用。因此，总部是否有足够的能力，是关系整个特许经营体系是否成功的重要依据。在总部的五大机构中，设计中心负责产品、品牌、单店、各类手册和特许体系的设计工作；营运中心负责加盟店的招募和市场推广等工作；配送中心负责设备、原料的集中采购以及对各加盟店的产品运送等工作；财务中心负责特许经营体系的筹资、投资和日常资金的管理等工作；人力资源管理中心负责特许经营体系的人才招募、培训、激励、评估等工作。
企业必须很好地协调这五大中心，使其可以发挥系统的整体功能，提高规模效益。一般可以从以下三个方面着手加强：一是加强设计中心与配送中心的联系。企业设计、开发、生产出一个新的产品只是一个开始，若要真正为企业产生效益，还需要配送中心将新产品用最便捷的方式、最低廉的成本输送到各加盟店、并通过各加盟店迅速推向市场。因此，加强这两者之间的联系，可以明显地降低成本，为企业在时间的竞争上抢得先机。除此之外，通过配送中心的有效运作，还可以将统一采购、货物集中管理和各加盟店特殊需求有效地衔接起来，发挥特许经营的规模效益。二是利用高新的技术，提高财务中心的运行效率。利用电子商务等高科技手段，处理好与工商管理、财务税收、金融保险等国家部门的关系，使特许经营体系真正成为一个统一的整体。三是加强运营中心与人力资源管理中心的沟通，以更好地招募受许人，发展特许经营体系。
3．制定严格周密的特许经营规范，以保证特许
经营的“统一性”
特许经营的本质是“统一”。目前我国企业通过实践，把特许经营本质上的“统一”表现为店名、店貌、采购配送、经营管理、质量标准、财务管理、广告
2．建立适合特许连锁经营特点的管理机构
特许经营与传统推销不同，传统推销往往注重推销者个人的业务能力，而特许经营不仅重视个人
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促销、服务规范等多方面的统一。在保证特许经营形式上“统一”的同时，更要做到实质上的“统一”。因此，我国企业应当学习国外的先进经验，制定出一整套规范化的经营手册，定期对员工进行培训指导，组织员工观摩经营规范的加盟店，开拓其思路，充分调动员工的积极性，激发其竞争意识，发挥模范员工的示范作用，使特许经营沿着健康、科学、规范的轨道发展。
企业在制定其操作规范时，制定者必须具有营销管理、特许经营运作等多方面的知识和经验，熟悉企业运作情况；制定者不能闭门造车，所编写的内容一定要遵循特许经营的基本原理；制定时应先建立若干自营店作为试点，然后根据自营店的运作情况，总结出一套成功的、可复制的运作规范；应采用阶段性的方式循序渐进，由粗而细，逐步完善。
实施特许经营的企业需要大量的资金来实现其经营的理念和目标，做好充足的财务准备是建立和发展特许经营的必要基础。除此之外，特许人还必须能够承担在进行特许经营过程中所发生的在专业方面的费用，如技术，以及服务支持等方面的费用。
总之，我国企业发展特许连锁经营的时间还不长，面临的困难还很多。有大量的失败教训需要总结和记取，有很多的成功经验需要学习和借鉴；有诸多的细节需要注意和处理。但只要真正理解和把握特许连锁经营的精髓，紧紧抓住品牌管理这个关键不放松，确立特许总部的中心地位，为各加盟商提供完善的管理和服务，与加盟商形成共同成长和发展战略合作关系，并且在保证体系统一、完整的基础上不断创新，特许连锁经营这一现代营销模式在我国就一定会具有无限光明的前景。———————————————参考文献：
1．彼得·德鲁克（Peter Drucker ）著：《卓有成效的管理者》，
上海译文出版社1999年版。
·罗宾斯著：《管理学》，中国人民大学出版社2．斯蒂芬·P
4．制定严格的加盟条件，选择合适的受许人
一些特许企业为了达到迅速扩张的目的，通过降低特许加盟条件和受许人的资格来达到尽可能多地吸引受许人，以“低成本快速扩张”自诩。殊不知，受许人的素质和自我约束能力将直接影响其经营状况。因此，我国企业在开展特许经营之初就需要制定严格的加盟条件和受许人资格，以避免为日后的特许经营发展埋下祸根。就企业而言，理想的加盟伙伴应该具备以下几个方面的条件：拥有适合的社会背景；拥有充足的财务资源；加盟者讲究信用，勤奋工作、服从命令、乐于在一个特定类型的环境中工作；加盟者具备基本的特许经营常识，对市场敏感，对所在行业的情况有所了解。
2004年版。
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社2004年版。
6．曾春媛：《试论我国连锁经营的规模问题》，《发展研究》2001年第12期。
7．区小鹃、邓戈捷：《连锁经营的现状与对策》，《经济论
坛》2000年第4期。
5．谨慎行事，事先对特许经营项目进行可行性
评估
不论什么企业，在决定采用特许经营模式之前，都需要进行可行性评估，因为如果该企业或产品不适合特许经营，那么即使你的条件再好，准备得再充分，都很难取得成功。一般情况下，特许经营的可行性评估包括以下方面：该业务是否具有较大的市场空间；是否具有持续发展的潜力；其营业利润是否足以支付每月的管理服务费；对该产品或服务是否可以收取价格外的费用；企业作为特许人是否有充足的资金保障；开发投入该业务是否会获得满意的回报；在公司中是否有可能发展特许经营文化的可能性。在对特许连锁经营项目进行可行性评估中，除品牌和市场评估外，财务方面的可行性评估尤其重要。
8．华武、方世建、缪柏其：《特许经营的企业组织理论分
析》，《企业天地》2003年第2期。
9．张建英、刘荣华：《特许经营模式初探》，《商业研究》2001年第3期。
10．陈健、张大宝：《对特许经营的制度经济学分析》，《理
论前沿》2001年第15期。
11．刘文献著：《财富新商道特许经营理论与实践》，清华
大学出版社2003年版。
12．吕志墉：《中国特许经营—变质的进行曲》，《连锁与特
许》2005年第5期。
作者简介：郭洪仙，上海对外贸易学院工商管理学院教授（上海
201620）。
［责任编辑：沈卫平］
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