该死的异地恋D
范文一：留住隐藏的人才
作者：
商学院 2008年05期
发现、培养并留住重要知识的持有者和那些有价值但能力通常被忽视的员工，或者至少在他们决定离开之前能将他们的知识传授给公司的其他员工，将使公司即使在人员流动最频繁的时期，仍然能够维持灵活的运作。记住，他们的名字分别是重要知识持有者、问题解决者、导师以及中间人。
普遍的变化导致知识流失
人口、经济和文化的变化都会加速知识流失的趋势。在未来的15年，美国婴儿潮那个年代所激增的人群将会退休，给雇主留下一个技能和隐性知识的巨大缺口。在许多国家，婴儿潮出生的一代人都长时间地从事同一工作，而比他们年轻的有野心的工人早就离开公司去寻找更有发展潜力的机会。而且在婴儿潮之后出现了一段婴儿出生率下降的时期，所以招募接替员工的竞争就显得异常的激烈。但即使面对这样的人力资源匮乏的情况，很多公司仍然继续裁员——他们并没有意识到这样做会使有价值的知识流出门外。
公司也面临着因年轻员工而产生的知识流失，这些年轻员工不像他们父辈那样与公司联结得那么紧密。出生在1965年至1980年的第X代人更热衷于建立起一套自己的技巧和经验来让他们在整个职业生涯中的10到12个不同的工作中都能受用。在1981年至1999年之间出生的第Y代人则表现出更强的流动性。
许多大型的传统公司还不具备处理这些转变——五花八门的行为和新预期——的能力。他们的招募、聘用、培训、职业管理、福利以及需求、控制心理是面向相对稳定的婴儿潮时代的人所设置的。由于其他时代的人进入公司体系，这些流程需要进行修改。
识别重要知识拥有者和其他具有价值的员工
公司可逐步消除人员流动所带来的负面影响并留住他们投资在员工身上的知识，并以此创造竞争力。知识中最具价值的部分通常是与商业相连和在工作中学会的解决问题的能力。这些知识往往不会以书面形式出现在培训手册中，或常常以错误形式出现，也不会在正式的知识保留体系中出现。
为了保留这些信息，公司必须识别出重要知识的持有者和那些被同事们认为有影响力、有技能并且有能够帮助他们提高生产率的专业知识的员工。除了重要知识的持有者之外，还有其他三种雇员的突然离开会给公司带来预料不到的困难：问题解决者、导师以及中间人。公司应该像管理其他有巨大潜力和价值的员工一样管理这四种员工。
·重要知识持有者
拥有公司绝大部分工作所依赖的专业知识和信息。这些员工可能有专门的技巧或流程知识，但也可能有重要的供应商或顾客关系。重要知识持有者不一定是个人，也可能是小组或团队。
·问题解决者
帮助其他员工解决障碍或者提供有力的支持和想法。他们之所以有价值，是因为他们会帮助其他员工排除困难从而使工作得以继续进行。通常他们对于如何“运作系统”以完成任务或取得商业目标尤其擅长。
·导师
同时拥有指导能力、政治头脑和沟通技巧。正由于他们对其他员工具有影响力，所以他们应该作为优秀的个人被纳入人员变更计划中。
·中间人
可以把本来没有关系的两个人联系起来。他们可能仅仅是同样优秀的网络工作者或者是在两个独立部门——比如通常不合作的销售部门与工程部门之间建立起有效的联系。在跨国公司中，中间人可以是那些理解文化的灵敏性和工作前提的人。识别出什么时候中间人所具有的特殊的个人技能以及他们扮演需求协调和沟通技能的角色是非常重要的。在前一种情况下，将这些员工转移到那些受到跨职能和跨文化挑战的职位会使公司快速受益。而在后面一种情况下，高潜质的个人可能被调到那些能扩大他们的网络、影响、技能和跨部门知识的职位上去。
这些员工分布在公司的各个角落——不仅仅出现在高层、高技能职位或者在那些被认为是表现很好或很具有潜力的员工中。公司应该广泛系统地寻找出具有这些知识和技能的员工，但是这种寻找可能是很困难的。经理们往往对那些善于“向上管理”的员工印象深刻且感觉良好。他们会把这些他们喜欢的员工看做是重要知识持有者、问题解决者、导师或中间人，而实际工作的员工们往往会挑选出完全不同的一群他们所依赖的人。
有许多方法可以用来识别出这些隐藏的人才。管理层往往运用自上而下的分析，然而广泛分布和特别设计的调查却可以引出自下而上的观点。调查可以帮助标记出几项重要的因素和关系
·谁知道什么
·谁有权做决定
·谁是被认为可以信赖的
·谁是有效的
如果调查是通过网络分析的方式来进行的话，这种方法就会尤其强大。公司可以询问员工他们在需要不同的知识和支持时会去找哪些人，寻找的频率如何，然后让他们评价这种互动的价值。对于调查的结果，公司可以创建一个网格图来显示知识的流动，并运用成熟的网络分析工具进行分析。这种方法对于识别出建立和加强现有和将来知识网络的机会非常有用。
一家美国的工业物品公司使用了一系列工具来识别这四种不同类型的雇员。在将近5500名雇员中，有大约1000人被认为是重要知识的持有者，有24人是导师，77人是问题解决者，还有93人是中间人。这些人跨越了不同的年龄、部门和工作年限的界限。这种分布突出了重新思考如何留住那些高流动率年轻雇员的需要。这些年轻雇员正处于由于好的职位都被婴儿潮时期的人占领而都去寻找更好的就业机会的离开边缘上。公司从多种角度分析了这些员工，包括他们退休的风险，他们与其他员工互动的质量，以及他们与其他员工的知识重合度。这种分析帮助公司发展了一套良好的协调计划来保留知识（参阅图1）。
并不是所有的重要知识持有者创造的价值都是相等的。我们估计大约有10%的重要知识持有者同时也是关键知识持有者。这些员工有着对于他们的项目职能、部门或者公司都必需的知识和专业经验。如果一个关键知识持有者离开了，而他或她的知识没有得以保留，那么这个项目将会遭受严重的挫折甚至全部停止。例如在一家工业品公司，有一个雇员负责所有的订单变更并把它们记录在便签上和贴在墙上。在一个资源有限的世界里，公司渴望把每一个重要知识持有者的知识都转移到公司，但这是不实际的。不过公司仍然应该尽最大的可能来获取关键知识持有者的知识。
I将知识与人力资源战略相结合
由于有许多类似的问题，所以公司应该将知识流失的问题非平均化，从而分别理解他们的弱点并制定有效的人力资源战略（参阅图2）。例如那家工业品公司，将近一半的销售人员都快要退休，而其他地方的知识流失风险却远比这个容易管理。
当公司完成了这种分析之后，就可以开始设计转移知识的计划。在此过程中，他们应该注意以下几项：
·对于哪些地方的知识需要保留，而哪些地方的知识可以忽略，以及哪些地方需要减少知识的流失，分出不同的优先级。
·通过记录、培训、指导、跟踪或再设计过程来确定和实施切实的方法以保留知识或减少其流失
·管理和评价知识保留和培训计划，确保不断地更新必需的信息和流程
·根据重要知识的流失情况来发展和管理招聘及保留战略，职业生涯和职位设计，以及培训和发展计划
由于人力资源部门的角色从行政事务性功能转变为战略，他们必须预期到外部和内部的压力，比如收购或重组。并且他们还要主动地为那些由突发事件引起的知识流失问题做准备。将这种分析与人力资源生命周期相结合可以帮助解决这些问题。通过利用重要知识持有者、问题解决者、导师和中间人，公司可以更成功地策划和掌控变化，并且更好地管理和发展人才。
公司将不得不通过保留第X代和第Y代雇员的专业知识来为他们易变动的职业选择做准备。重要知识持有者和其他有价值的员工可能会在公司进进出出，但公司有责任计划出如何保留他们所创造出来的知识并且学会如何在这些知识的基础上发展。
范文二：留住人才的方法
完整的企业体系当中包括物质资源、经济资源、人力资源、社会资源等等，
所有元素当中，人力资源占主导地位，最值得企业重视。企业的基础建设需要人
才、产品的生产需要人才、经营需要人才、销售需要人才，打品牌需要人才、占
市场需要人才，创效益需要人才，企业的兴衰成败、永续发展都是由人才决定的。
如何才能留住一批精英呢?
方法有许多，归纳为三种：
第一、前景留人。
这一点必需由企业的领导者来实现。对于一个有潜力的人才来讲，他需要的
不是一时的享受，他需要的是一个平台，一个能使自己充分发挥的平台；他想做
的不只是一份工作，而是一番事业，他需要的仅仅是一个机会。所以，对这种人
才，我们的经营者，首先，应该做的是不断的激励和展示，激励他们的雄心和壮
志，展示给他们一个无限广阔的企业前景。让他们能明确，并时时看到发展的方
向、前进目标和实现人生理想的希望，这样才能激发出无尽的潜力，不断的体现
他们的人生价值，对企业的发展会产生源源不断的动力，并能使其起到表率的带
头作用，能在他的部门当中带动起一股凝聚的战斗力。
第二、感情留人。
这一点是由企业领导者的个人修为所决定的。古人云：“得民心者得天下”，
“得道者多助，失去者寡助”就是此理。如何才能得民心，得天道呢？领导者应有广阔的胸襟、良好的品行、博大的容人之量，听得进逆耳良言，最忌独断专行。
只有尊重下属的人，才能得到下属的尊重；只有关心下属的人，才能得到下属的
爱戴，礼贤下士，方得人心。对于企业的人才来讲，他在企业中会找到尊严、找
到地位、找到亲情，才能积极的为企业着想。用心、用脑、尽力为企业出谋划策。
当一个人在企业中找到家的感觉时，他就会全身心的投入到企业经营中来，以企
业为家、以企业为荣，才会和企业保持一致的步调，共担风雨、共对沉浮。只有
由亲和力产生的凝聚力，才能经得起市场的考验。
第三、待遇留人。
企业所选用的人才，都是独立的个体，他们需要生存，才能发展，才能为企
业出力。同时，他重在为自己谋生。再好的前景、再好的亲和力，如果给他的待
遇不到位，人才仍会流失。所以，企业在人才身上要根据实际情况，知道“舍得”
与“获得”的辨证关系。只有舍得的越多，拥有的人才越多，企业的获得才会更多。
做为企业的经营者，应放开长远目光，不能只顾蝇头、小利因小失大，将得不偿
失。只有完全解决核心力量、重要人才的后顾之忧，他们才能主动、自觉的为企
业分忧。每个人才都是不可估量的力量和市场，都是企业一个崭新的前景。
创业难，守业更难，使企业发扬光大，难上加难。面对日益激烈的市场竞争，
困难会时时存在，而市场也瞬息万变。若想使企业立于不败之地，企业应以人为
本，用人为贤。
选拔人才难，适用人才难，留住人才并不难，唯有如此，企业在发展中才会
坦然面对，从容不迫。
范文三：留住人才的办法
1.
2.
3.
4.
5.
团队人员一起生活、一起工作，增加团队人员的亲近感。 组织参加一些团队活动 充分发挥团队人员的能力，让一部分权力下放，培养团队人员的能力 建立一些奖励制度，充分发挥团队人员的积极性 制订具有竞争力的薪酬结构，充分调动员工的工作积极性，并在此基础上完善各项福利制度
如何留住人
鉴于我们的项目很小 ，初始的时候需要的人也很少，但是每个人都起到至关重要的作用，也就是说每个人都是不可缺少的，然而开始的时候因为团体的力量有限，给予员工的待遇是不能和其他相比的。只要可以从以下几点来留住员工
1） 让员工看到集体的未来，看到项目的可行性。员工都会考虑自己未来的归属，让员工知
道虽然现在条件艰苦一些，但经过努力、团结奋进，一切都会过去的，我们的集体会在将来壮大，变强，只要留下来，你就可以见证集体的成长和你自己的成长。该得到的迟早会得到的，只是迟早的问题，因为我们的集体充满希望，前提是你要留下来。
2） 由于集体初步成立，虽然我们不能在经济上满足员工，但是我们可以给员工一些承诺，
在我们的集体成长到一定规模的时候，我们会对员工补偿，我们现虽然不能提供很好的条件，但是以后我们会补偿，作为一个理智的员工，前提是集体必须展示诚意诚信，他会理性分析
3） 按一定的比例给每一位员工一定的分红，集体的业绩越好，分红越多，这样不但能激励
员工努力工作，而且激励员工留下来。
4） 最大范围给员工自由，并且尊重他们，多倾听员工的心声和加强沟通。据调查，很大一
部份员工离开集体是因为不被尊重或不被重视。
范文四：留住人才的关键
留住人才的关键:招对人
长期以来，人才流失一直是令企业HR谈“虎”色变的问题之一，但在有效降低员工流失率的方法与策略上，HR想到的无非就是“三板斧”——薪酬、激励和晋升渠道。三招用毕，无论奏效与否，接下来通常就是听天由命了，很少有人想到在招聘环节考虑员工流失的问题。
了解“深层志趣”
事实上，要想有效降低员工流失率，需要在招聘时选择那些能够从工作中获得满足感的人。企业在招聘过程中，往往更注重从能力角度对应聘者进行考察，想当然地认为只要具备了从事岗位工作的能力，就一定能从工作中获得满足感。其实这是一种错误的想法。著名职业发展专家蒂莫西?巴特勒和詹姆士?沃尔德罗普认为，只要他们所做的工作和他们的深层志趣(即他们长期拥有的、由情感驱动着的激情)互相契合，他们就愿意留下。由此可见，“深层志趣”是留住人才的关键。要真正了解员工的“深层志趣”，先要做好以下几点:
明确职位要求。具体说来，明确职位要求就是确定哪些素质对做好这份工作是必须具备的，如敏锐的洞察力、出色的人际沟通协调能力、关注并完善细节的能力等。
描述员工的“度”。在明确职位要求后，还要考虑员工“度”的问题，即员工要达到什么程度才能胜任这个职位,是越高越好，还是中等即可,
了解员工个性需求。只有了解员工的性格特征和兴趣爱好后，才能“把合适的人放在合适的位置”，也只有如此才能做到了解“深层直趣”。
“深层志趣”可以测出来
过去，在探求人才“深层志趣”这个问题上，HR似乎并不需要接受特别的培训，当求职者描述他们的个人喜好、性格、工作习惯时，招聘官只需要仔细倾听，之后根据应聘者的“深层直趣”决定其是否被录用即可。殊不知，这种从感官与听觉处得来的“深层志趣”并不科学，要了解其“深层志趣”必须借助人才测评工具。
国内领先的测评与考试服务机构ATA公司利用自身在人才测评领域的专业优势，开发了最适合岗位需要的人才测评工具——选才，以此对每位应聘者的“深层志趣”进行测评，从而帮助企业降低员工流失率。国内某大型国有企业在使用了“选才”提供的测评工具后，新员工流失率从原来的27%降低到近10%。与此同时，与招聘体系配套的职业生涯体系建设也取得了较明显的进步，一线管理人员普遍反映，通过测评的新员工的基本素质较以前有了很大的提升，在如何识人、用人方面更加有据可循了。
多维度测评。“选才”的人才测评试是对大量不同岗位任职者的行为做了访谈和现场观察后，将所有工作都可能会涉及的行为分为八大类，再从中选取测试岗位最重要的6个子维度，最终编制而成。
SHL岗位匹配度测试。“选才”所提供的测评工具可以对每位应聘者在成就愿望、自主倾向、顺从倾向、支配倾向、思考倾向、程序倾向、变化倾向等多个方面的个人偏好进行测评，测评结束后，可以了解每一个人最突出的“深层志趣”和最不突出的“深层志趣”。
模拟实景考核。“选才”作为首个大量引入高技术试题技术的线上甄选工具，试题中嵌入了丰富的真实工作情景，加上高比例的实操性考核以及庞大的后台题库管理，使整个测试环节从根本上避免了应聘者应试的可能性。
科学判断与甄选。参加完线上测评后，除了企业的自定义试题，该系统还会进行自动评分或给出评分参照。然后根据系统所记录的，应征并考核了该能力模块的数据信息库，选才就能对所有应聘者按不同能力模块进行排序，迅速判断当前这名应聘者的“深层志趣”在整体中所处的水平。
留人从招聘开始
近年来，越来越多的公司认为关键人才的流失才是造成企业成本流失成本最高的部分，因为雇员流失客户便会随之流失。但很少有企业把更多精力放在招聘选才环节，他们并不知道错误雇用通常至少使得20%的雇员成为绩效低下或微不足道的雇员，而错误雇佣同样可以使关键人才直接走掉。因此，企业与其在后期投入大力精力去维护、留住人才，不如从源头把控，招对人才。
范文五：留住人才的方法
留住人才的方法 资料来源：《工作好修行》
作者： 圣严 时间： 2012-03-16
如何寻求合适的人才是一门大学问。刚开始时，谁都不知道人才在哪里，我们可以针对工作的性质与内容需求开出条件，列出求才的标准，再透过广告刊登公开招聘，或是亲友介绍推荐。至于如何从许多应征者当中，挑选出适任的人，这就要看面试者的眼光了。
首先，是第一印象。第二，要考虑这个应征者所具备的条件如何？第三，要仔细观察他的各种反应。第四，则要看他的应征意愿如何？是不是很诚恳？其中，诚恳是最重要的条件，技能专业反而次之。技术不足可以加强训练，如果专业才能够，但是忠诚度不足，进了公司之后会为公司带来许多麻烦。
忠诚度在一时之间很难透过面谈就判断出来，必须靠运气、靠感觉。人与人之间的缘分也有举足轻重的影响，有福报的人在征人时，一看就看准了；而没有福报的人，看人全都看走眼了，这是没有办法的事。有福报的人会吸引有能力、忠诚度高的有缘人来，而且进了公司以后，他的心不会随人事变化而浮动，能够长久待下来。
如果是基层人员，公司必须要培养他，不要担心会花费太多时间或资源，也不要担心培养起来后，他会离开公司。职前培训、在职训练都不能少，培训期间有些人会被自然淘汰，留下的就是可用之人。一经录用，要把他当成是自己的家人，不仅要在工作上扶助他，也要时时留意他的身心状况，甚至还要照顾到他的家庭。在这样的推诚置腹、无微不至的关怀之下，还需要担心部属跳槽吗？如果只给他普通的薪水，又不关心他的生活，那么他愿意在这个公司待多久就很难说了。
所以，薪水多少是其次，真心的关怀才能留住人才，只要员工能够感受到你的体贴及关心，他就能从基层做起，经过时间的磨练，便可以培养出最忠诚、最可靠、最好的人才。我的一个皈依弟子，也是一位大企业家，他就主张人才出于内部，一定要从基层慢慢培养起来。
当然，有些不懂感恩的人，不管你花了多少心血、对他多么照顾，他还是说走就走、说变就变。要坦然地将它视为意料中的事，因为人心难测，发生这种事情在所难免。虽然如此，我们也不应对其它人失去信心，仍然要一本初衷，继续关怀、培养、照顾属下。换个角度想，会流失的就表示是不可靠的人，迟早他都会离开，倒不如慷慨大方地让他走。我们培养出的人才，能到其它单位、其它公司服务，何尝不是一件好事？这也可以算是我们对社会所做的一种培养人才的奉献。
编辑：一贤
