范文一：海尔集团分析报告

企 业 报 告

研究主题：海尔白色家电

研究人：上海RPS四组（高涵）---朱婷婷

研究时间：2016年6月14日

目 录

一、企业介绍············································································································ 3

1、企业简介 ·········································································································· 3

2、发展历程 ·········································································································· 3

3、股东背景 ·········································································································· 4

4、行业地位 ·········································································································· 6

5、核心产品及品牌 ······························································································ 6

6、潜力、情景以及市场占有率分析 ·································································· 8

7、企业综合优劣势分析 ······················································································ 9

二、人才情况分析 ································································································ 11

1、企业人力资源规划 ························································································ 11

2、组织架构 ········································································································ 12

3、招聘与配置 ···································································································· 13

4、培训与员工发展 ···························································································· 13

5、薪酬与福利 ···································································································· 14

6、员工关系 ········································································································ 15

7、人才情况综合分析 ························································································ 15

三、企业招聘渠道分析 ······················································································· 17

1、招聘预算 ········································································································ 17

2、招聘渠道使用情况 ························································································ 17

3、猎聘签约分析 ································································································ 18

4、优化建议 ········································································································ 18

四、相关新闻·········································································································· 19

1、企业动向新闻 ································································································ 19

2、人才动向新闻 ································································································ 20

一、企业介绍

1、企业简介

海尔集团创业于1984年，是全球大

型家电第一品牌，目前已从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台。在互联网时代，海尔致力于成为互联网企业，颠覆传统企业自成体系的封闭系统，变成网络互联中的节点，互联互通各种资源，打造后电商时代基于用户价值交互的共创共赢生态圈，实现攸关各方的共赢增值。海尔集团是全球领先的整套家电解决方案提供商和虚实融合通路商。公司1984年创立于青岛。创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。2014年，海尔全球营业额实现2007亿元，同比增长11%；实现利润150亿元，同比增长39%，利润增幅是收入增幅的3倍；同时线上交易额实现548亿元，同比增长2391%。

2、发展历程

3、股东背景

董事：梁海山：男，生于1966年。高级工程师。历任青岛海尔电冰箱总厂企管办主任、青岛海尔电冰箱股份有限公司质量部部长、海尔集团公司认证中心干部处处长、青岛海尔空调器有限总公司总经理、党委书记、海尔物流推进本部本部长、党委书记，海尔集团高级副总裁、海尔集团执行副总裁。现任青岛海尔股份有限公司第八届董事会董事长、总经理。2011年荣获“十一五”山东省轻工业卓越贡献带头人、青岛市资深专家等称号；2012年荣获全国五一劳动奖章、全国轻工业企业信息化优秀领导奖、十大中国战略性新兴产业领军人物奖等称号；2013年荣获中国家电科技进步奖、中国轻工业联合会科学技术进步一等奖等。

谭丽霞：女，生于1970年。历任海尔空调电子进出口公司处长助理、总经理助理，海尔集团海外推进本部综合部部长、副本部长、本部长，海尔集团财务管理部本部长；现任海尔集团高级副总裁，集团首席财务官，青岛海尔股份有限公司第八届董事会副董事长，近年先后荣获山东省劳模、山东省优秀企业家、山东省“三八”红旗手、中国CFO 年度人物、中国十大经济女性年度人物、中国十大品牌女性等称号。

王筱楠：女，生于1963年。曾任职澳瑞凯中国区人力资源总监、北亚区人力资源总监职位。现任海尔集团副总裁（负责集团人力资源平台）、青岛海尔股份有限公司第八届董事会董事。2012年荣获中国人力资源管理十大最佳实践奖、中国人力资源管理年度人物奖以及威科中国颁发的年度最佳组织变革奖、年度最佳HR团队奖等荣誉；2013年荣获中国人力资源开发研究会首届人本中国奖年度人物奖及人力资源

武常岐：男，生于1955年。北京大学光华管理学院战略管理学教授，博士生导师。1982年毕业于山东大学，获经济学学士学位，1990年毕业于比利时鲁汶大学，先后获工商管理硕士学位及应用经济学博士学位。曾任香港科技大学商学院经济学系助理教授、副教授，北京大学光华管理学院战略管理系教授及系主任，北京大学光华管理学院副院长、EMBA学位项目中心主任等职务。现任北京大学国家高新技术产业开发区发展战略研究院院长,北京大学光华思科领导力研究院院长，青岛海尔股份有限公司第八届董事会董事。

彭剑锋：男，生于1961年。中国人民大学劳动人事学院教授、博士生导师，华夏基石管理咨询集团董事长，中国人力资源开发研究会副会长，中国企业联合会管理咨询业委员会副主任、青岛海尔股份有限公司第八届董事会董事。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长。

周洪波（Zhou Honbo）：男，生于1962年。物联网、中间件和云计算等领域资深软件专家。北汽福田智科信息技术服务公司总经理。曾任同方股份首席软件

专家，同方泰德CTO、执行董事，美国IBM、BEA高级工程师,美国橡树岭国家实验室研究员等。1993年获瑞士苏黎世大学博士学位，美国德州大学EMBA，北京交大、电子科大、北航等高校兼职教授，曾获“中关村高端领军人才”称号并受聘为“北京市政府特聘专家”等。现任青岛海尔股份有限公司第八届董事会董事。

刘海峰：男，生于1970年，KKR全球合伙人、KKR亚洲私募股权投资联席主管兼大中华区总裁，以及KKR亚洲私募股权投资委员会、亚洲投资管理委员会及中国成长基金投资委员会委员。曾任摩根士丹利董事总经理兼亚洲直接投资部联席主管。在多年的直接投资生涯中，其创造了优异的长期投资业绩，曾负责并领导了大中华区多项成功的、富有开创性的直接投资项目，例如：中国蒙牛乳业、中国平安保险、百丽国际、远东宏信、南孚电池、中国现代牧业、联合环境技术有限公司、中国脐带血库、青岛海尔、永乐家电、恒安国际、山水水泥、润东汽车等。毕业于美国哥伦比亚大学，取得电子工程系最高荣誉理学学位；Tau Beta Pi（全美工程荣誉学会）的成员，并曾荣获哥伦比亚大学最优秀电子工程专业学生Edwin Howard Armstrong荣誉奖。

吴澄：男，生于1940年。信息化、自动化专家、中国工程院院士。1962年毕业于清华大学，1966年清华大学研究生毕业。现为清华大学自动化系教授，博士生导师，国家CIMS工程技术研究中心主任，金蝶（国际）软件股份有限公司独立董事、青岛海尔股份有限公司第八届董事会独立董事。

施天涛：男，生于1962年。曾任新加坡东亚政治经济研究所访问研究员、美国斯坦福大学法学院访问教授、北京市第十届政协常委、清华大学法学院副院长。现任清华大学法学院教授、博士生导师，清华大学法学院金融与法律研究中心主任，兼任中国证券法学研究会副会长、中国保险法学研究会副会长等。

陈永正（Timothy Yung Cheng Chen）：男，生于1956年，美国国籍。现任澳大利亚电信国际集团总裁及集团董事总经理。拥有芝加哥大学工商管理硕士学位，以及俄亥俄州立大学计算机科学和数学硕士学位。曾在摩托罗拉以及微软公司担任中国公司总裁以及总公司执行副总裁，曾在美国AT&T贝尔实验室任职九年。

戴德明：男，生于1962年，中国人民大学商学院会计系教授、博士生导师，兼任中国会计学会副会长、北京审计学会副会长、财政部中国会计准则委员会咨询专家等职。曾担任中国南车股份有限公司、青岛澳柯玛股份有限公司、清华紫光古汉生物制药股份有限公司、云南保税科技股份有限公司、国投中鲁果汁股份有限公司及广东万家乐股份有限公司等公司的独立董事。

监事：王培华：男，生于1957年。高级政工师。曾任海尔集团空调本部、洗衣机本部、海尔集团冷柜电热本部党委副书记、海尔集团技术装备本部工会主席等职，现任海尔集团纪委副书记、青岛海尔股份有限公司第八届监事会主席。

明国庆：男，生于1960年。高级政工师，曾任青岛电冰箱总厂纪委副书记、青岛海尔运输公司党支部书记兼副经理、青岛海尔股份有限公司组织处副处长、综合部部长、海尔冰箱产品本部党委副书记、纪委书记、青岛海尔股份有限公司工会主席。现任海尔集团工会主席、青岛海尔股份有限公司第八届监事会监事。

王玉清：女，生于1975年。曾任青岛海尔股份有限公司监事会职工监事、青岛海尔股份有限公司办公室秘书。现任青岛海尔股份有限公司第八届监事会监事、青岛海尔股份有限公司总经理办公室主任。

高管：宫伟：男，生于1973年。曾任青岛海尔股份有限公司财务经理、海尔集团高级财务经理、高级财务分析师、海尔洗衣机本部财务总监、海尔空调本部财务总监，海尔白电集团财务总监，现任青岛海尔股份有限公司副总经理、财务总监。获青岛市青年岗位能手、山东省优秀会计工作者、全国优秀会计工作者等荣誉称号，荣获《新理财杂志》评选的2011年中国CFO十大年度人物。

明国珍：女，生于1964年。高级经济师。曾任中国金融学院投资系讲师、投资经济教研室副主任；中国光大国际信托投资公司资金部业务员、总经理办公室副主任、主任、经营管理部总经理兼人事部总经理、公司总经理助理，光大国际投资咨询公司常务副总；中国证券业协会分析师专业委员会办公室主任，协会资格管理部副主任，协会执业标准委员会副主任。现任青岛海尔股份有限公司副总经理、董事会秘书。

4、行业地位

根据世界权威市场调查机构欧睿国际(Euromonitor)发布2015年全球大型家用电器品牌零售量数据显示：海尔大型家用电器2015年品牌零售量居全球第一，这是自2009年以来海尔第7次蝉联全球第一。同时，冰箱、洗衣机、酒柜、冷柜也分别以大幅度领先第二名的品牌零售量继续蝉联全球第一。海尔在全球有5大研发中心、21个工业园、66个贸易公司、143330个销售网点，用户遍布全球100多个国家和地区。

2015年3月31日，海尔在京发布电视模块化战略，并联合阿里巴巴推出海尔阿里II代电视，这是双方首次推出可定制的模块化电视，用户更换模块即可实现电视的软硬件升级。

5、核心产品及品牌

白电集团（WGG):包括冰箱、空调、洗衣机、热水器、厨房家电（如油烟机、燃气灶等）。海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者。据世界著名消费市场研究机构欧洲透视（Euromonitor）发布最新数据显示，海尔在世界白色家电品牌中排名第一，全球市场占有率5.1%。这是中国白色家电首次成为全球第一品牌。同时，海尔冰箱、海尔洗衣机分别以10.4%与8.4%的全球市

场占有率，在行业中均排名第一。

I、海尔

海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式，在工作中不断求新求变，积极拓展业务新领域，开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务，引领现代生活方式的新潮流，以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。海尔将秉持一贯的社会责任意识，在创意、制造、服务、物流、回收等环节坚持践行绿色理念，积极引领消费者、合作伙伴乃至各行各业共同承担对环境的保护与关爱。

II、卡萨帝

卡萨帝的品牌定位为“创艺家电、格调生活”。旨在诠释卡萨帝“传承意大利的艺术传统，依托全球设计和制造资源，以富含人文关怀的艺术家电和嵌入一体化橱电产品，携手热爱生活的精英人群，共同打造格调生活”的品牌内涵。卡萨帝Casarte名字的灵感源于意大利。家，是卡萨帝恒古不变的核心；艺术，作为一种传承，是卡萨帝的传统。以对生活本源的至真追求及对家居艺术的至诚执着作为卡萨帝品牌的基石理念。

III、 统帅

统帅是海尔集团在互联网时代背景下推出的定制家电品牌。秉承“你设计，我制造；你需要，我送到”的品牌理念以及“只为需要的功能买单，为不需要的功能免单”的价值主张。统帅通过虚实融合模式，线上（互联网）快速获取用户个性化需求，线下快速满足用户需求。在这里，用户才是产品的“设计者”。 统帅品牌目标人群主要是倡导个性、时尚、简约生活方式的年轻消费群体。 IV、日日顺

日日顺是海尔集团的渠道综合服务业务品牌，定位为虚实融合的价值交互平台。日日顺以日日顺商城、巨商汇、日日顺国际和海尔商城四大线上平台为依托，以智慧物流网、云店营销网和社区服务店为支撑，搭建起全流程最佳体验的价值交互平台，为用户提供全方位的“你需要 我送到”的解决方案。

V、AQUA

“AQUA”源于意大利语，本意为“水”。AQUA诞生于琵琶湖畔的滋贺县。琵琶湖是日本最大的淡水湖。AQUA从研发部门到普通员工，都非常重视保护琵琶湖水的洁净，这已成为一种使命。从2001年电解水洗涤，到2006年臭氧洗涤，

通过独创的技术，重视环境保护的理念一脉相承。 2006年AQUA诞生。搭载全球首创的独有技术和独有功能，以“珍惜水源的洗衣机”为理念，AQUA应运而生。

VI、斐雪派克

斐雪派克来自新西兰，其与生俱来的创新与开拓精神和对人性与环境的尊重与关爱塑造了其尊贵的品牌声望。而其真实纯粹的性格与内涵更使它超越浮华、超越平凡。 斐雪派克的创新精神和好奇心，致使它可以拥有更为现代和非凡、坚实的创新能力。在传播中尽情展现斐雪派克的创新科技与创新的人性设计能够使我们鹤立鸡群。

6、潜力、情景以及市场占有率分析

市场占有率：

海尔集团创立于1984年，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。经过20年的艰苦奋斗和卓越创新，海尔集团已从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的大型跨国企业。

2002年海尔实现全球营业额711亿元，是1984年的20000多倍。2003年，海尔全球营业额突破800亿元；职工人数由最初的不足800人发展到了3万人；产品最初只有一个型号的冰箱产品，现在已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的产品群；2002年海尔品牌价值被评估为489亿元，跃居中国第一品牌。在2003年世界最著名的100个品牌评选中，海尔成为中国唯一获得者。

海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品在国内市场均拥有30%左右的市场份额，在海外市场，海尔集团在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。海尔集团已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。现有设计中心18个，工业园10个(其中国境外2个，分别位于美国和巴基斯坦；国内8个，其中5个在青岛，合肥、大连、武汉各有一个)，海外工厂13个。营销网点58800个，服务网点11976个。海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。在美国、欧洲初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化布局。2002年，海尔实现海外十三个工厂全线营运。2002年海尔的海外营业额达到10亿美元，是中国家电业出口创汇最多的企业。

潜力以及情景：

海尔几十年来的高速发展，最主要的就是靠创新。海尔的创新三原则即创新

的目标、本质和途径分别是：创新的目标就是创造有价值的定单，创新的本质就是创造性的破坏，创新的途径就是创造性的借鉴和模仿。截止到2009年年底，海尔累计申请专利9738项，其中发明专利2799项，居中国家电企业榜首。仅2009年，海尔就申请专利943项，其中发明专利538项，平均每个工作日申请2项发明专利。在自主知识产权的基础上，海尔已参与23项国际标准的制定，其中无粉洗涤技术、防电墙技术等7项国际标准已经发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可；海尔主导和参与了232项国家标准的编制、修订，其中188项已经发布，并有10项获得了国家标准创新贡献奖；参与制定行业及其它标准447项。海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。海尔是唯一一个进入国际电工委员会（IEC）管理决策层的发展中国家企业代表，2009年6月，IEC选择海尔作为全球首个“标准创新实践基地”。

海尔产品的最突出的特点是富含高科技含量，能够与时俱进，不断创新，不断的推出性能优异的产品。其中比较有代表性的有海尔冰箱、洗衣机、电视机等家电产品。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。

7、企业综合优劣势分析

海尔的国际化生产战略：海尔的国际化生产战略是遵循着产品生命期发展规律的原理，如今，海尔集团自1984年创立以来，从一个亏损147万元的频临倒闭的小厂，由小到大、由弱到强、由国内到国外，一跃成为品牌价值为440多亿人民币，全球销售额达768亿元人民币的，拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品牌群的具有一流国际化水平的国有特大型企业，为中国家电名副其实的老大，在国内外有着较高的声誉。

首先，我们来了解产品生命周期的概念：产品生命周期理论是美国哈佛大学教授费农1966年在其《产品周期中的国际投资与国际贸易》一文中首次提出的。费农认为：产品生命是指市上的营销生命，产品和人的生命一样，要经历形成、成长、成熟、衰退这样的周期，而这个周期在不同技术水平的国家里，发生的时间和过程是不一样的，其间存在一个较大的差距和时差，正是这一时差，表现为不同国家在技术上的差距，它反映场了同一产品在不同国家市场上的竞争地位的差异，从而决定了国际贸易和国际投资的变化，为了便于区分，费农把这些国家依次分成创新国（一般为最发达国家）、一般发达国家、发展中国家。 产品生命周期理论对生产战略的影响

生产战略按产品生命周期理论来划分，现可以分成以下两个阶段：

第一阶段为1984-1998年，根据产品生命周期理论，技术水平不高，只具有相对成本优势的海尔集团正处于中小企业阶层，这一时期，海尔集团的国际化生产战略便是不断吸收，引进国内外先进的生产技术，提升自己的治理水平，提升自己产品的附加值，并适当为国外厂商做OEM。这一时期的海尔从1984年引进德国利勃海尔的亚洲最先进的四星级电冰箱生产线开始，通过与china科学院、BeiJing航空航天大学、菲利浦集团等国内外闻名的科学研究所、大学、跨国公司合作，不断增强自己的科技水平。同时，通过兼并、控股等一系列资本运营手段，逐步壮大自己的综合实力，进而通过自己的强大的技术水平和雄厚的经济实力，不断地进行技术创新、治理创新，不断进行技术治理和资本的积累，如此周

第二阶段是从1998年至今，在这一时期，通过第一阶段的技术、治理和资本上的积累，使海尔集团已经迈入了国际化大公司的行列，海尔集团拥有的技术、治理优势与世界先进水平保持了同步的发展，部分甚至是领先世界先进水平。所有这一切，使海尔集团基本具备了产品生命周期理论中所阐述的对外扩张的生产战略的实力。因此，在这一阶段，海尔集团在“先有市场，再有工厂”的思想的指导下，开始了在海外建立生产工厂、基地的历程。

总的来说，海尔这一阶段的国际化生产战略按照“先易后难”与“先难后易”第一层次是到1999年4月止，这一阶段的海尔的科研实力和技术实力还不足够强的时候，他们选择了去技术、治理综合水平比其稍低的印尼、菲律宾、印度，以维持其所有权优势，并通过内部化优势表现出来，如1996年6月在印尼成立海尔莎保罗（印尼）有限公司，1997年在菲律宾成立海尔-LKG电器有限公司，第二层次是从1999年4月始至现在，这一阶段，随着企业的技术，治理，资金等所有权优势的不断增加和前一层次国际化生产战略推行中的国际化生产战略的经验的逐步的积累，海尔集团已经基本具备了进入国际一流企业的行列的条件。此时，海尔的国际化生产战略也发生调整。以1999年4月，美国海尔中心在美国南卡罗来纳州首府哥伦比亚市四周的汉姆顿建立生产基地为标志，海尔集团先后在美国、日本，意大利等建立了生产基地，并依次分别组建了美国海尔、日本海尔、欧洲海尔，使其国际化生产战略还伸到了被誉为国际一流冰箱技术的发源地的美国、日本、欧洲。对惠而浦、三洋、伊莱克斯、通用电器等全球家电巨头发起了冲击，并迫使通用这样的巨头退出了电冰箱行业。事实证实，海尔的这一国际化生产战略是正确的，海尔也因此不俗的战绩，如海尔美国2002年就完成了10亿美元的销售额，其海外销售额达到59亿美元。 而复始，使集团的年平均增长率达到80%以上。 的相结合的原则，分为以下两个层次： 在马来西亚组建海尔工业（亚细安）有限公司，就是这一国际化生产战略的体现。

不足：

（1）利润率过低

海尔产品的出口价格相对其他国家知名产品而言是相当低的，尽管海尔不遗余力获得了全国家电出口量第一的荣誉，但是其实并未从中获得太大的实际收益，似乎海尔目前所走的国际化之路似乎正在大量消耗海尔自身的力量。目前这一状态虽然有所改进，但仍存在很大不足之处。海尔在走向国际化的路途中，应更多地考虑发挥品牌优势，提高技术效应所能发挥的作用，而不是单纯依赖量的增长来拉动企业的发展。

（2）文化＋低工资的模式

文化管理对一个企业的生存发展与能否持续经营至关重要，企业应将其核心价值转化为自身的文化理念，从而能对员工实施有效管理，也能更清晰地定位其社会地位。而海尔虽然号称企业管理比较出众的，其战略思想诸如“激活休克鱼”、“OEC管理法”、“相马赛马”等，虽然取得了很大的成果。但这些都只是“讲故事”，没有进行系统化和理论化。从这种意义上来说，海尔并没有真正找到文化管理的根本核心。 此外，海尔员工的满意度也在逐年下降。海尔的工作压力与员工的工资待遇并不配比，导致了海尔优秀人才外流现象严重。对于海尔来说，这种局势如果继续发展下去，其后果是非常严重的。

（3）多元化困局

自从1995年开始，海尔逐步向其他领域发展，海尔以美国通用为榜样采取多元化战略进行经营生产，对保健品、餐饮、电脑、手机、软件、物流、旅游、金融等十多个领域都广为涉猎，试图打造一个海尔帝国。 但是，海尔的多元化经营战略却未能走出困境，在很多产业的发展都停滞不前甚至销声匿迹。以餐饮业为例，海尔的“大嫂子”面馆曾经在青岛创下过一段辉煌，但是随着竞争的加剧，“大嫂子”面馆绝大多数已经倒闭，最终悄无声息地消失在市场上。 而海尔在PC产业的投资一直被业界视为一项较为失败的案例， 海尔PC自从进入电脑市场一来，所占据的市场份额就一直很低，连年亏损。海尔其他很多业务也类似如此。海尔的多元化困境，不仅占用了公司总部的巨额资金，同时也不利于“海尔”这一品牌在消费者心目中的价值的长远发展。如何走出这一多元经营困境，是摆在海尔面前一条任重而道远的研究课题。

二、人才情况分析

1、企业人力资源规划

海尔人力资源开发与管理的最高境界也就是最终目标——实现全员自主化

管理。海尔的决策者认为，真正人力资源开发与管理的最高境界是人的自主管理。达到这个境界，员工们的所有潜能和美质便会得到充分发挥。

海尔造就人才的终极目标就在于此，有全体员工都能实现自主管理，全身心地投入到完美的生产与创造中，企业便不会被任何力量所战胜。自主靠自觉；自主必自律；自主管理升腾出员工价值实现中的自豪。在海尔，从普通员工、基层班组，到高层决策者和一般管理人员都渗入了这种自主的精神。自主管理实质上是自我表现约束下的参与式管理。达到这个层次要有两个前提：一是要有一支自我约束力的员工队伍；二是要有在此基础上的主人翁参与意识。在这种状态下，员工对企业的忠诚度发挥到了极致，将企业目标与个人目标最有效地结合起来了，每个人都在企业腾飞中同时实现了自己的价值。

如今，海尔又在为自己确定新的自主管理的高目标——形成一个互动的学习性的团队。这个互动是全方位的，上级、下级、同级之间要互相学习，互相促进，互相提高，互补联动，形成强大的全力。海尔的自主管理内涵丰富，它积淀着海尔企业文化的精华，它涵盖了企业人力资源开发的众多成果，它为海尔不败蕴育出了全新的基因。

2、组织架构

3、招聘与配置

4、培训与员工发展

在人力资源培训开发方面，海尔形成了自己的目标、原则和机制。

在走国际化道路、创世界名牌的思想指导下，海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，企业取得了持续稳定高速的增长；海尔品牌价值不但稳居中国家电业榜首，而且在国际市场的美誉度也越来越高。

但海尔清醒地认识到其与世界顶级企业还有巨大的差距，海尔要想成为国际化的名牌，每一个员工首先应成为国际化的人才。因此，按照这一需要，海尔集团把人力资源开发的目标定为：“国际化的企业，国际化的人”，为企业培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人才。

在人力资源开发过程中坚持观念创新、制度创新；坚持创造一种公平、公正、

公开的氛围，建立一套充分发挥个人潜能的机制，在实现企业大目标的同时，给每个人提供充分实现自我价值的发展空间。

其一，“人人是人才，赛马不相马”——海尔认为，有什么样的人才，就有什么样的事业，谁拥有最多的高素质人才，谁就可以在竞争中取胜。海尔的人力资源开发自一开始就是“人人是人才”，“先造人才再造名牌”，率先转变大多数企业干部处的职能，人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁，而是去研究如何去发挥人员潜能的政策和机制。

其二，“在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗”——对已经在岗的管理人员进行控制。海尔的用人制度中有这样一条原则：在市场经济条件下所谓“用人不疑，疑人不用”。市场经济中人的本质关系是利益驱动关系，信任不信任一个干部是依据个人感情还是依据对干部工作能力的考察，直接关系到企业的成败。“在位要受控、升迁靠竞争、届满要轮岗”就是海尔集团依据这个原则制定的。

其三，“海豚潜下去越深，跳得也就越高”——沉浮升迁机制。一个干部要负责更高层次的部门时，我们不是让他马上到该岗位任职，而是先让他去该岗位的基层岗位去锻炼一个时期。有的已经到了很高的职位了，但如果缺乏这方面的经验，也要派他下去；有的各方面经验都有了，但处事综合协调的能力较低，也要派他到这些部门来锻炼。这样对一个干部来说压力可能较大，但也锻炼了干部，培养了其综合能力。

其四，定额淘汰——定额淘汰就是在一定的时间和范围内，必须有百分之几的人员被淘汰。这在某种意义上说比较残酷，但对企业长远发展还是有好处的。在海尔没有“没有功劳也有苦劳”之说。“无功便是过”，在一定时期一定范围内，按一定的比例实行定额淘汰。

5、薪酬与福利

海尔人力资源开发的激励机制体现在：

其一，外部市场竞争效应内部化——市场链。他们认为：企业内外部有两个市场，内部市场就是怎样满足员工的需求，提高他们的积极性，外部市场就是怎样满足用户的需求。在海尔内部，“下道工序就是用户”，每个人都有自己的市场，都有一个需要对自己的市场负责的主体。下道工序就是用户，他就代表用户，或者他就是市场。每位员工最主要的不是对他的上级负责了，更重要的是对他的市场负责。市场链机制为“两索一跳”，索酬就是通过为服务对象服好务而获得报酬；如果达不到市场的要求则要被索赔，如果既不索酬又不索赔，第三方就会跳闸，闸出问题来。在这种机制下，海尔内部涌现出很多“经营自我”的岗位老板，

他们像经营自己的店铺一样经营自己的岗位，在节能降耗、改进质量等方面做出卓越贡献。

其二，即时激励——充分挖掘和发挥内部员工的积极性。为鼓励员工搞技术发明和改革创新，海尔集团颁布了《职工发明奖酬办法》，设立了“海尔奖”、“海尔希望奖”、“合理化建议奖”等奖项，根据干部和员工对企业创造的经济效益和社会效益，分别授奖。

6、员工关系

（1）海尔对对员工的管理

海尔对员工的管理原则是：充分发挥员工的潜能，让每个员工不仅每天都能感受到来自内部竞争和市场竞争的压力，而且能将压力转化为竞争的动力。在内部实行强有力的计划管理，在外部实行完全的市场经济运作，做到事事有章可循，处处有法可依。

（2）对员工的激励

激励员工需要有公正、公平、公开的机制，海尔的激励机制主要体现在以下三个方面：

其一，聘用机制。企业实行管理人员公开招聘、竞争上岗。每月由干部管理部门公布空岗情况和招聘条件，经过笔试面试和实绩考核，进行选拔上岗或进入人才储备库。上岗干部由人才库提供信息和建议，经公司党政联席会议决定，总裁同意后生效。

其二，考核机制。对已经在岗的干部每月考评一次，并根据考评结果选拔上岗或淘汰降职；实行三工并存、动态转换的用工制度，即设置优秀员工、合格员工、适用员工三个等级，依据考核标准有升有降。每年淘汰一定比例的员工，以保持企业人员的活力；将实际完成值、目标值和上期完成值对比，给予A、B、c三个等级的评价，月末按照考核成绩计算该岗位的工资金额。

其三，激励机制。海尔的工资分档次发放，计效联酬。为管理人员设置海尔金、银、铜奖，为工人设置海尔希望奖、合理化建议奖、信得过班组奖、自主管理班组奖。根据绩效进行考评，对工作突出的员工给予奖励。

（3）对员工的培养与培训

海尔有上岗前培训、适应性培训、提高再培训等培训种类。培训内容根据具体岗位而定：工人接受入厂培训、中级工培训等；管理员工实行继续教育；科研开发岗位员工除继续教育外，还可根据需要参加短期培训和出国培训。

7、人才情况综合分析

（1）先抓“客户”后攻“对手”

海尔总裁张瑞敏多年来的每个成功，其最根本依靠的一条是，永远不对

顾客说“不”，永远把迈克尔?波特竞争模型(它包括“对手”即同行、潜在竞争者，替代品竞争者、供应商和客户五个竞争对象)中的“顾客”奉为“上帝”；视为最重要的、第一位需要攻下来的“敌人”。因为只有“攻占”了客户的心，才有可能战胜“对手”。

（2）先攻占制高点再及其它

在作为被攻占的客户、客户群市场选择上，海尔同样实施“先难后易”的策略。这就是，在深入有效市场调研、市场细分基础上，先进攻最难攻打的“客户群”，待“最难客户群”攻打下来之后，再攻较容易攻打的客户群。在全国范围内先攻打上海、北京、广州，然后再攻打其它市场。在国际范围则先攻打德国、美国市场，然后再拓展到其它国际市场，其优越性是显然的。因为大体说来，消费时尚亦有一个梯度传递效应。

（3）先把握战略重点再及其它

比如，海尔在实现国际化战略中，按照张瑞敏的3个1/3大战略思路，第一个是先在美国实现了国际化，即在这样一个国家打造了包括设计、制造、销售三个中心在内整合为一体的“美国海尔”。这一举措的实质在于，它最先抓住了现代市场化、资本化经济最发达，企业市场化机制最完备的因素；抓住了海尔走向国际化的当代最高战略枢纽，具有空前重大的意义和作用。这样做：有利于在全球范围内进行资源配置；可以最及时、有效而科学地抓住当地信息流、资金流、物流；有利于最早抓住新的业态形式，加快向信息化跨越的步伐。

（4）先抓“能力”，后抓规模

经验一再证明，经营企业，一个极其重要的道理就是企业能力(尤其是核心能力)是买不来的，能从市场上买来的，只能是资源。而企业之能否生成，长大，又主要是靠能力，而不是靠资源。张瑞敏的思维模式尤其表现为在其长期的战略发展思路上，始终坚持先抓人的素质、企业能力，尤其是核心能力的升级换代，后抓企业发展规模，即先“抓强”而后“抓大”。

（5）先难后易：先抓“心胜”，后抓“物胜”

要赢得客户，第一位的是“心胜”，即在心理上让人折服。而要心理上的真正折服，那就不仅只是一般的产品质量好些，或者技术水平高些就可以达到的事情；它必须是从产品质量，到服务，到品牌等等在同客户互动关系中，所有要素之整合令顾客满意，才能达到。海尔从一开始就贯彻张首席的“卖信誉不卖产品”的营销宗旨。而其核心之点在于，时时刻刻以赢得人心作为首位的准则，而其关键就尤其体现在服务上。

(五)以资本营运促企业发展

纵观世界上著名的大企业、大公司、没有一家不同在某个时候以某种方式

通过资本营运发展起来的，也没有哪一家是单纯依靠企业自身利润的积累发展起来的。海尔集团发展如此迅猛，完全得益于有效的资本营运模式，抓住有利时机，实现了低成本的资本扩张，其中最显着的有两种方式，一是通过股权融资，发行海尔冰箱股票，募集社会资金；二是以无形资产兼并有形资产，进行兼并重组，实现高效率的规模扩张。

1993年国家发展资本市场，海尔集团抓住这个机遇，积极筹备冰箱公司上市，1993年11月份海尔冰箱股票上市，募集资金3.69亿元，1996年通过配股又募集资金1.43亿元，这些资金先后用于扩大冰箱产量及相关项目上，得到了最有效的运用。

除了成功地利用资本市场促进企业的快速发展外，公司在企业兼并方面也取得了重大成功。在这方面，海尔提出了“吃休克鱼”的思路。所谓休克鱼是指硬件条件很好，管理却滞后的企业，由于经营不善落到了市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场就能重新站起来。在国内现行体制下，活鱼不让吃，吃死鱼会闹肚子，因此只有吃休克鱼，而海尔擅长的就是管理，还有海尔品牌，这样就找到了海尔与“休克鱼”的结合点。在资本营运的实践中海尔集团坚持“吃休克鱼”的策略，为海尔的成功扩张发挥了巨大作用。

三、企业招聘渠道分析

1、招聘预算

根据官网提供的部分数据整理如下：

智联每年购买1w份简历，合作金额在25w；前程1w份简历,合作金融在23w；中华英才是今年刚合作的校园招聘，校园合作在100w左右；领英做得是会员大概在6w美金，大致在100w

2、招聘渠道使用情况

从图表可以看出海尔的网络招聘、校园招聘

所占的比例分别在44%、33%，占整个招聘渠道

的77%，由此可见海尔对这两部分的招聘投入预

算会大很多，我们猎聘想要有一席之地就要从社

招和校园招聘这两部分入手然后有针对性的推

荐套餐，在此基础上更深入的把握企业招聘需求，

找到“痛点”再插“红旗”从而立于不败之地。

3、猎聘签约分析

首先，我们猎聘简历库的高质量人才，2900万的优质职业经理人。

其次，我们优质服务，两个人同时对接二对一关注招聘进度以及质量，有针对性的提供产品服务。

最后，面试快服务，猎头精准、快速、高质推荐候选人，尽快解决招聘难题。

4、优化建议

（1）因为现在是信息化的招聘，网络招聘可以在很大程度上降低企业的招聘成本、提高HR的工作效率，所以，可以建议海尔提高网络招聘的占比。

（2）对于难招职位或者一些中高端职位建议多使用面试快服务。与外部猎头对比的优势如下：

● 保效果--保证人选到场面试，解决HR见不到候选人的痛点，不到场不收费

● 经济实惠—以20万年薪的职位为例，传统猎头服务需要付25%年薪，即5万无猎头费，使用面试快服务，假设面试5位经理人有1人入职，

企业总共需要付费5*1500=7500元，仅占传统猎头费15%。

● VIP贴心服务—猎聘顾问 & 外部猎头全程1对1的跟踪服务。

● 省时间—帮HR节省寻找人选，和人选沟通邀约面试的时间。

（3）猎聘网目前已上线入职快产品，更好针对性帮HR解决招聘难题。

四、相关新闻

1、企业动向新闻

（1）海尔全球智慧教育·微软签订全球教育战略合作备忘录

2016年6月7日，青岛——海尔全球智慧教育与微软签订了全球教育战略合作备忘录，在全球教育信息化领域开展全方位战略合作，共同致力于推动世界各地先进性教育改革。据悉，海尔全球智慧教育以 “云、网、端”为核心，是一个包括了从信息化教育所需要的终端设备、设备连接所需要的网络以及“互联网+”交互应用大数据的整合性教育解决方案。

通过海尔全球智慧教育解决方案，教师可进行网络化教学，学生可通过终端设备获取平台上的教学资源，教学管理者则可根据交互应用大数据实时了解教学情况，一站式解决教师、学生、家长、管理者等教育社群用户的需求，很好地解决了教学工作中存在的均衡、公平、质量问题。该方案曾先后中标马其顿、墨西哥、泰国、巴基斯坦、孟加拉、阿根廷等十多个国家的教育信息化项目。

合作方微软在云平台上具有天然的优势，其智能云Azure平台以及全球唯一的混合云服务在许多国家和地区都被广泛应用。借助微软的智能云平台，海尔全球智慧教育可减少在硬件竞争中所流失的价值和利润，同时，其也将提升微软教育工具类应用在硬件端的广泛认可。

本次合作中，海尔全球智慧教育和微软将联合成立核心技术团队，双方将在教育信息化变革、市场开发、方案开发、市场推广等方面建立战略合作伙伴关系，搭建一个互联互通、共创共赢的教育生态平台。

（2）青岛海尔整合通用电气家电

中国青岛，2016年6月7日 —— 由海尔集团（“海尔”）控股41%的青岛海尔股份有限公司（SH600690，“青岛海尔”）和通用电气（纽交所：GE）今日宣布，双方已就青岛海尔整合通用电气家电公司的交易签署所需的交易交割文件。今天标志着通用电气家电正式成为青岛海尔的一员。

如此前公告所述，通用电气家电总部仍将保留在美国肯塔基州路易斯维尔。公司将在现有高级管理团队的引领下，开展日常工作，独立运营。由通用电气家电和海尔的高管团队及两位独立董事组成的公司董事会，将会指导公司的战略方向和业务运营。

海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏表示：“海尔和通用电气家电的企业文化中都具备与时俱进的基因，相信双方的强强联合定能取得1加1大于2的成果。当前的海尔，正致力于转型成为真正的互联网企业，依托互联网，驱动企业从以自我为中心转型为与用户融合共创的平台。通用电气家电拥有优秀的员

工和庞大的用户资源，相信能与海尔携手，顺应潮流，实现从传统的家电领先品牌到网器社群平台的转型，成为网络平台的引领者，为用户提供最佳体验。”

青岛海尔股份有限公司董事长梁海山表示：“今天公布的消息对于员工、用户、业务伙伴以及广大股东而言，具有积极意义。投资并壮大美国业务是海尔策略的核心组成部分，此次收购将助力我们加速实现拓张目标。海尔尊重信任通用电气家电富有才干的管理团队，并期待与他们携手工作，共同缔造一个在设计生产创新的、高品质的家电产品方面名副其实的全球领导者。”

通用电气家电首席执行官Chip Blankenship表示：“能够成为全球家电企业海尔的重要一员，我们倍感振奋。海尔对家电事业的热爱与我们如出一辙，也认同我们的长远目标，希冀成为全球最具竞争力与创新性、以客户为中心的公司。我们将携手找到更好的新方式，帮助客户改善居家生活质量。”

2、人才动向新闻

五、总结

人力资源管理是对人的管理，自然要研究人性，即人的本性。那么，如何认识人的本性，就成了管理中的重大问题；对人性的研究，不同的学者，在不同的环境条件下，持不同的价值观和研究方法，从不同的学科角度，可以得出不同的结果。

人：一是人力资源管理在制定和实现企业战略中的地位和作用；二是人力资源管理与企业绩效的相互作用关系。过去，人们并没有将人力资源管理作为影响企业战略目标制定的一个重要因素，仅被当做确定或选择战略目标的手段。这是基于这样一个假定，即人比战略的适应性强。因而，让人适合战略，而不是使战略适合于人。其结果是，在很大程度上限制了人力资源对企业提高绩效的贡献。

任何一个战略都要由人去实施，因此，任何一个战略在制定过程中，必须充分考虑到企业现有的人力资源以及外部人力资源状况和从外部可获得的可能性。这些从根本上决定与制约了企业发展的目标方向和水平。人力资源战略管理的提出与实施，反映了人力资源战略与企业经营战略之间的相互依存的关系。战略性人力资源管理强调将人力资源管理与企业的战略性目标联系起来，使人力资源管理在企业的战略形成、战略执行之中发挥重要作用，突出了人力资源管理在现代企业管理中的地位与作用。现在人力资源管理工作被看做是能够创造价值维持企业核心竞争能力的战略性部门。人力资源管理也因企业的全面变革而发生深刻的、全方位的变化。

海尔认为：在新的经济时代，人是保证创新的决定性因素，人人都应成为创新的主体。为此海尔设计了市场链的思路，海尔认为：企业内外部有两个市场，内部市场就是怎样满足员工的需要，提高他们的积极性，外部市场就是怎样满足用户的需求。在海尔内部，“下道工序就是用户”，每个人都有自己的市场，都有一个需要对自己的市场负责的主体。下道工序就是用户，他就代表用户，或者他就是市场。每位员工最主要的不是对他的上级负责，更重要的是对他的市场负责。同时，海尔提倡即时激励，以此来充分挖掘和发挥内部员工的积极性。

范文二：海尔集团案例报告

风雨“海尔”的营销道路

名牌就是：别人卖不出去，我能卖出去；别人卖得少，我卖得多；别人卖得便宜，我卖得贵。

———张瑞敏

海尔，一个在中国企业界响当当的名字。曾几何时，从一个名不见经传的小企业，逐步到今天走向国际化集团的发展道路。悉数海尔的发展历程，不难看出，他的壮大，得益于多方面因素。而在众多因素中，其正确而超前的营销策略则起了重要作用。

我认为，海尔营销战略成功的关键在于其充

分认识到：品牌制胜是企业得以长期发展并立于不败之地的法宝。海尔将其品牌战略作为发展的第一要务，并在实际成长中不断深化，不断改进，将由品牌所引发的营销魅力发挥的淋漓尽致，所以在今天，我们提到海尔，更多的联想到的是一个品牌，而不单单只是一种产品。可见，品牌战略制胜对于企业的营销战略起到了极大的推进作用。正是这样一种持续的用品牌去影响营销，最终让“海尔” 深入人心，昂首立于中国民族品牌

之林。

第一部分：企业背景及发展历程

回顾海尔的历史，它见证了中国企业新世代的兴衰，书写了一部中国企业可歌可泣的赞歌！

海尔的前身是位於青岛市的青岛电冰箱总厂，这家工厂当时已经亏损人民币一百四十七万元，濒临破产的命运，1984年，现任海尔集团的总裁张瑞敏第一次走进工厂，触目所及竟然是满工厂臭气薰人的大小便，工人四处闲晃、无所事事，还有三五成群的工人拆下窗框烧火取暖。张瑞敏上任后，迅速展开打造中国最大家电企业的漫长道路。张瑞敏狠抓产品质量，一接手青岛电冰箱厂，就将库存的电冰箱全部检查一遍，挑出七十六台有瑕疵的电冰箱，接著将这些电冰箱搬到工厂广场上，要求生产这些电冰箱的工人在全体员工面前抡起大槌敲坏自己生产的成品。当时一台冰箱的价格约合一名普通工人二个月的薪水，工人亲手敲毁自己的血汗结晶，不禁泪流满面，也打下海尔坚持品质的基础，这就是著

名的“海尔砸冰箱换质量事件”。

从1984年开始，海尔集团一共经历了四个阶段，1984年～1990年，内向型发展阶段；1990年～1996年，出口阶段；1996年～1998年，海外投资阶段(在印尼等地投资)；1999年以后，本土化阶段(在美国南卡罗来纳州投资、设计、生产、销售)。，张瑞敏曾说：“海尔集团不应是一列火车，加挂的车箱越多，车头的负担越重。海尔集团应是一支联合舰队，每一艘舰都有很强的战斗力，可以各自为战，但大方

向、总目标必须服从集团旗舰的统一指挥，随时编成新的阵容，参加联合作战，发挥舰队的整体优势，战胜各种各样的困难”。，就这样在这支联合舰队的乘风破浪下，26年风雨

同舟，走过了一段段不寻常的道路。

海尔的发展历程分为四个阶段： 1984年～1990年，

内向型发展阶段

海尔"走出去"靠的是一条渐进式道路，即在逐步取得国内市场领先地位的基础上，才开始推进国际化。所以在这阶段，海尔先在国内市场以创新产品的方式建立海尔的品牌形象。 张瑞敏到四川考察当地市场，有用户向他反应海尔的洗衣机不好用，时常会堵塞。原来四川很多农人用洗衣机来洗地瓜，所以常导致泥沙、根须等堵塞了洗衣机出水口。 张瑞敏将这个问题带回海尔总部，但是大家把这事当笑话，张瑞敏却严肃地说，「用户的难题就是我们的课题。」海尔研发部门因此发明一种专门用来洗地瓜的「大地瓜」洗衣机。这种分众订制的行动，让客户对海尔留下深刻的印象，也展开海尔

订制电器的行销新纪元 。

1990年～1996年，出口阶段

1990年，海尔冰箱开始出口德国和美国市场，为了说服挑剔的德国人以打进德国市场，将撕去商标的海尔冰箱和德

国名牌冰箱放在一起，让德国经销商自行去挑选。经过严格检查及试用后，结果经销商选中海尔冰箱，因此海尔获得2万台冰箱的订单，开启海尔走向国际之路。拉开了海尔产品进入海外市场的序幕。经过九年努力，海尔的营销国际化取得了丰硕成果：冰箱、冰柜、空调、洗衣机等出口到美国、日本、澳大利亚以及欧洲、东南亚、中东、拉美等市场，共87个国家和地区，海尔的冰箱、空调、洗衣机的生产技术也出口到印度尼西亚、马来西亚、菲律宾、南斯拉夫和西班牙等国家。在海外销售过程中，主要依赖外国专营经销商设立营销网点，并建立国际物流中心，保证对海外经销商的产品

供应，赢得了国际信誉。

1996年～1998年，海外投资阶段

1996年起，海尔首次投资海外，菲律宾海尔CDLKG电器有限公司成立，海尔的冰箱、空调、洗衣机的生产技术也出口到印度尼西亚、马来西亚、菲律宾、南斯拉夫和西班牙等国家，还在印度尼西亚、马来西亚、南斯拉夫、

伊朗和美国等国先后投资设厂。

1999年以后，本土化阶段

1999年4月，海尔集团在美国海外第一个「三位一体本土化」的海外海尔，设计中心在洛杉机、营销中心在纽约、

生产中心在南卡州，立足当地发展成本土化的世界名牌。海尔"走出去"的成功，与以下因素密不可分：长期把开发国际市场作为市场营销的战略组成部分，跟踪国际技术和产品资讯变化，坚持高质量，以创造世界名牌为导向，根据各国用户的不同需求不断开发新技术、新产品，进行技术创新、产品创新，致力於推行本土化战略，等等。

第二部分：营销战略分析

海尔是当今我国企业界的一颗耀眼的明星，从当年只能生产一个型号的电冰箱、亏损147万元到目前可以生产上百个系列、千种规模、十几大门类、6000多种规格的名牌产品群，成为一个以家电为主导产品，涉及房地产开发、商贸金融等多领域的集团公司。它的成功是由许多因素造成的，但其正确而超前的市场营销战略，则具有决定性作用。总结海尔集团的市场营销战略，主要表现在以下几个方面：

一、产品多元化战略

多元化经营又称多角化经营，是向本行业、市场以外发展，扩大业务范围，实行跨行业经营。多元化战略按发展程度的不同可分为三类：同心圆式多元化、水平式多元化和集团式多元化。

海尔集团有四大主导产品。电冰箱、空调、洗衣机、冰柜。每种产品又分为多个产品系列。海尔集团还生产微波炉、热水器、洗碗机等多种家电产品。

1999年海尔又推出了“全媒体、全数字”彩电，吸引了大批用户。但是，家用电器也并非海尔集团的唯一经营领域。1997年4月，海尔接管了青岛制药厂，控股80%，成立了青岛海尔药业公司，吹响了进军医药行业的号角。2001年又向世界推出了网络家电。

在同一品种中不断扩展产品系列和功能，如电冰箱的大王子、小王子系列，体现了同心圆多元化战略；在同一行业，在原有的市场上发展新产品，如电冰箱、洗衣机等，这是水平式多元化战略的具体体现；向制药业发展是跨行业的集团式多元化战略的体现。总之，海尔集团充分发挥技术和服务的优势，在生产经营中以同心圆式多元化和水平式多元化战略为主，辅之以集团式多元化战略，取得了良好的效果。

二、吃“休克鱼”的企业文化先行战略

在1995年7月兼并青岛红星电器厂时，海尔运用“企业文化先行”战略，首先派出企业文化机构，通过OEC移植，向“红星”输人海尔精神，注人海尔文化，在没有资金投入的情况下，五个月扭亏为盈。总结成功运作的经验，海尔发明了“吃休克鱼”理论，“红星”就是硬件不错但人的观念有差距、依赖政府思想严重等方面软件不善的“休克鱼”。199&年，美国哈佛商学院邀请海尔总裁张瑞敏做关于海尔兼并红星案例的教学活动。作为第一家被写入哈佛案例的中国企业，海尔集团以企业文化盘活红星电器公司的实践表明，

中国企业结合中国国情创造的管理理念，同样可以写入世界最优秀的管理理论。

在海尔集团的市场营销战略中，人才与文化的战略是其核心。企业文化建设以人为本。海尔集团注重人的自我设计，它有一个“职业生涯设计”，海尔集团每一名职工都可以参与竞争，每达到一个标准，就可升格，企业永远是一个学习团队。海尔集团力争做到：一是全员素质提高主要靠培训中心；二是找与国际接轨的人才。以自身的设计为中心，海尔形成了独特的企业文化。海尔在人才上舍得投资。在国内海尔控股了北京中科院的塑料研究中心——国家级研究中心。在海尔内部，海尔利用其丰富的人才资源成立了海尔工业设计中心，成为海尔集团核心企业的核心。海尔集团在以往能保持常胜不败，其核心在于其人才管理和由此形成的人文环境。海尔集团有一句口号：“你能翻多大的跟头，企业就给你多大的舞台”，给员工设立了“海尔奖”和“海尔希望奖”用员工的名字命名他们发明的产品和技术。成就、认可责任、发展等因素的存在给员工带来极大的满足，更好地发挥了人的潜能，整个企业被“激活”了。企业招募员工，是要选择有头脑有创意的人才，企业生产产品，是在传播企业独特的理念，企业实施管理，实际上是在统一思想和意志。一句话，企业的全部行为都是思想的产物。

三、高价格战略

1998年长虹彩电大幅度降价，打破了家电市场沉默的场面，接着洗衣机、空调、冰箱纷纷降价到50%，美的、长岭都降了，而海尔仍然一分不让，不动声色。海尔不选择降价，张瑞敏做了一件让同行震惊的举措，让价格提高12%，消息发出不久，海尔销售部突然车水马龙，产品供不应求。海尔集团认为不能简单的用低价格来取悦于消费者，产量扩大的同时必须有品种来支撑，不能为了市场需求，将产量无限的拉长，拉长之后，消费者不能接受，价格就得非降不可。多品种小批量，消费者有更大的选择余地，海尔在新产品开发设计上下功夫，在冰箱产品的设计时，办公室放有许多杯子，高低不同，怎么放入冰箱合适，从人的角度出发设计产品，产品来源于生活才有生命力。不能让消费者适应海尔的产品设计，而要适应消费者，从感性出发，从实际需求出发。要想让消费者接受高价，必须满足消费者需求，消费者认为价格与需求是符合的，他才接受产品高价使企业获得了高额利润。这种高价格战略是基于其先进的技术和优异的产品质量及市场的需求。

首先，从海尔人的质量意识上讲，可以上溯到创业初期的“砸冰箱事件”。张瑞敏手提一把大锤，让员工们轮换着亲手砸掉了76台不合格的冰箱。那些眼含热泪轮起铁锤砸向自己的“心头肉”的员工，同时将“有缺欠的产品就是废品”的“观念”印在每一个海尔人的脑子里，溶化在血液

中，落实到行动上，提出“谁砸了企业的牌子，就砸谁的饭碗”的口号，不合格的产品，海尔宁可把它砸成废铁，也不让其进入市场。海尔集团的这种“高价”策略强化了其产品在消费者心目中的质量性能卓越的形象。

其次，从适应市场需求方面看，海尔洗衣机是我国洗衣机行业跨度最大、规格最全、品种最多的产品。在洗衣机市场上，海尔集团根据我国不同地区的环境特点，采用不同的产品策略，如：夏季衣量少，换得快，而一般的洗衣机容量大、耗电多，是洗衣机市场的淡季，海尔抓住这个空挡，生产出1.5公斤容量的“小小神童”，成功的填写了机洗手洗的空白，创造了“即时洗”的概念，“小小神童”则满足了人们夏季及时洗涤小件衣物的需求，以省时、省电、省力、省水的特点，使一批中国家庭拥有了一大一小的两台洗衣机，又顺便辐射了未成家前不会买大洗衣机的单身们。2001年3月，在欧洲市场推出的海尔网络家电，无论从外观还是功底设计，这一切都与发达国家消费者的生活方式和生活节奏那么地贴近。事实证明，贴近大众生活、细分消费需求，为少量有共性的消费者群提供有特色的产品。这就是创造市场、创造顾客。张瑞敏把市场比喻一块大蛋糕，大家都拼命来挤，可能你的份额越来越小，为了不缩小，可能要做一些促销，但海尔人想到的是能不能再做一个蛋糕，可能不很大，但有自己来做，这就显得比原来的份额大得多，不断做新的

蛋糕，等于市场的份额在不断扩大。

四、国际化发展战略

海尔集团确定了品牌国际化、服务国际化、技术国际化和市场国际化的营销战略。海尔人把实施名牌战略作为自己在市场竞争中的立足点和重要策略，经过十几年的努力，不断完善，海尔人从名牌产品战略逐步走向名牌企业战略，形成名牌企业品牌今天，海尔已成为一种象征，成为一面旗帜，成为海尔企业整体形象名符其实的物资载体。海尔以发展名牌为拓展国际市场的切入点，以出击中国名牌为征战国际市场的武器，以冲刺世界名牌为征战的目标，使得海尔从一个高的起点走向国际市场，在一个高的基点上参与竞争，取得国际市场的有利地位。

海尔之所有能够取得一流的业绩，也是与其具有“为顾客提供满意的服务”以及大力倡导和推行“国际星级服务一条龙”活动分不开的。由于其服务质量一流，1996年海尔集团通过“不满意率为零”获得了美国优质服务科学协会颁发的“五星钻石奖”，海尔成为亚洲第一个获得“五星钻石奖”的企业；也由于海尔的服务质量一流，海尔从不与同行业企业进行恶性的价格竞争，依靠其良好的信誉，尽管产品的价格很高，却一直受到消费者的青睐。面对市场竞争与挑战，海尔集团采取全方位、立体化、多层面、多形式的方式构建国际化高科技开发网络，经历了，从引进、消化吸收

国外技术到创新、发展，再到海外输出技术的阶段，使产品在国内、国际市场的竞争力大为增强，实现科技开发与国际水平保持同步发展。2001年3月7～9日，海尔在科隆国际家电博览会首次推出了十大门类二十八个规格、品种的太空系列网络家电，海尔网络家电的外观设计给人以横空出世般的震撼。这种震撼不仅仅来自海尔太空系列网络家电充满想象力的外观设计，更来自其信息技术、网络技术的应用。海尔太空网络家电具备独一无二的“一网相通、八网相连”的特点，即每一台海尔网络家电产品都是一个交互的信息源，又可以同时实现十六件家电产品连成一网，并且和社区安全网、海尔网上超市、电话服务中心等八网相连。可见，企业只有以领先世界的高科技含量的产品占领国际市场制高点，才能在国际化经营中胜人一筹。

只有真正实现市场国际化，企业国际化经营的目标才算真正实现。海尔意识到国内市场国际化是不可逆转的大趋势，提出了市场国际化的“三个三分之一战略”，即三分之一的产品国内生产国内销售，三分之一的产品国内生产国外销售，三分之一的产品国外生产国外销售。实现海尔的国际化发展目标即“海尔的国际化”与“国际化的海尔”。

五、创新战略

伴随着海尔十几年的发展与成长，其创新也由简单的技术与产品创新，发展成为服务创新、观念创新、管理创新、

组织创新以及战略创新等多方面，正是这些创新，使海尔总是报纸旺盛的活力。张瑞敏认为：创新的关键是创新思维。他说市场的变化太快，就象打靶，不是打固定靶，也不是打游动靶，而是打飞靶。不能把企业的创新单单理解为技术的创新，创新一是组织结构的创新，有序的平衡结构实际上是一个超稳定的死结构，有序的非平衡结构才能根据外部变化实现不断调整。海尔的组织结构调整搞了很多次，其中的一次是为了适应网络时代要求进行的，实现了内部组织流程更加扁平化和信息化，企业更加贴近市场，市场响应的速度更快了。再一个是发展战略的创新。海而战略大致分为三个阶段，第一阶段是从1984年～1991年实施名牌战略，用七年的时间，把冰箱作好，第二阶段是从1992年~1998年实施多元化战略；由白色家电进入黑色家电，又进入米色家电；第三阶段是从1998年开始的国际化战略。在应该实施战略转折的时候适时进行战略转移这也是海尔高速稳定发展的关键。此外还有员工的创新，人人是人才，人人都创新，这个力量汇集起来力量是无穷的。不在于创新本身的价值有多少，最可贵的是必须拥有创新意识。企业应该创造一种鼓励员工创新的氛围，比如十个人有八个人创新，没有创新的两个人就会感到不如别人，就会努力改变现状这个过程就是整体素质提高的过程。因此不断创新既是未来企业管理的趋势，也是海尔取得成功的关键。

通过对海尔集团营销战略的分析，可以说，海尔的成功无疑对中国企业走向世界具有重要的启发不断修正和提升目标的发展意识；综合实力的强才是真正的强；虚拟经营是增强企业核心竞争力的可行办法；企业文化是企业兼并的有效途径；良性循环体现人力资本的持续性；创新思维是未来企业的管理趋势。 第三部分：强劲的品牌战略

首先，品牌的确立，为海尔营销战略的施行奠定了良好的基础，成为其强有力的支持后盾。海尔集团在不断发展与壮大的过程中，成功地对自身发展进行合理的研究，并很早就提出要建立属于自己的品牌。起步之初，便制定严格的质量标准，85年对不合格冰箱的处理，为海尔在最初树立了良好的企业形象，正是这样一种一丝不苟的精神，才能使它在短短的几年时间里，发展迅速，崭露头角。很多研究企业战略的学者们都认为：名牌战略是企业从小变大的催化剂，是从小成长到大的重要桥梁，而不是等到大了之后才能收获的成果。悉数海尔集团发展的20多年里，其不仅成功地确立了属于自己的品牌，更是在品牌营销战略

thldl.org.cn上成功地进行了从产品品牌向企业品牌的蜕变，最终过渡到企业品牌战略中来。从琴岛-利勃海尔到琴岛海尔再到海尔集团，几经改造之后，真正让海尔有了自己

的企业品牌，并树立了属于自己的风格和企业形象。应该说，有了属于海尔自身的品牌标识，对于推动企业发展和开拓市场起到了积极的作用。除了确立品牌，品牌策略有效的应用也在其中起到了至关重要的作用。随着技术的发展，海尔面临多角化和国际化经营模式的转变，其需要更为超前的企业形象载体，Hair借此应运而生，成就我们今天所最为熟悉的海尔。充分利用品牌优势，在一定程度上可以促进的品牌延伸。时至今日，海尔集团在一系列的发展过渡中，已逐步开发电冰箱、空调、微波炉、洗衣机等多类产品，2000多个品种，如此庞大的产品家族，每类产品既各具特色，又同属海尔品牌旗下，这样一种品牌的影响力，对整合企业信息，突现产品特性上起到了一箭双雕的良好效果。除此之外，有了整体的品牌战略的指导，海尔并非是孤立的宣传新产品质量与特性，而是以集团整体形象为消费者展示一个信得过的印象。即使是新产品，也让消费者可以短时期内认可，因为海尔已经成为了一种高质量、高售后服务的象征。品牌则代表了它所有产品的内在，无须多言。

其次，海尔利用品牌构建企业文化，丰富企业内涵，并提升企业精神，从不同的角度及不同层次诠释集团总体形象，从而推进整体海尔营销战略的有效施行。时下很多企业都打出品牌战略，但很大一部分都是虚张声势，缺少内在。

而海尔的品牌战略绝非空谈，它是在实践中逐步提升本企业实力，本着实至名归的原则用“真诚到永远”换回与消费者长久的、广泛的信任关系。在现今的市场竞争中我们不难发现，大规模的广告宣传的狂轰滥炸是商家惯用的手法之一，但其中却很少见到海尔的身影。从不进行大量的广告宣传，也未搞过类似价格战之类的策划，但其产品却仍然可以旺销。或许可以说，很难找到海尔营销战略的创新在哪里。但就是这样一种无声胜有声的力量，使海尔不必过多强调营销的方式和手段，总能走在同行业的最前端。因为，他们用品牌中的文化征服了消费者。这使我想起在美国企业界流传这样一句话：或许你不知道GE的所有产品，但是却知道GE。那么在中国我们可以说：或许你不知道海尔的所有产品，但是却知道海尔。恐怕这就是品牌战略的艺术所在吧。无须多余的言语，一个为人所信得过的品牌是不需要主动推销的，品牌本身就可以推销自己，使企业获得更多利润。20多年来品牌的构建，赋予其中深刻的文化内涵，海尔正是凭借这种精神，一步一步走在同行业的前沿。

第三，海尔营销战略在发展中继续打造品牌，不断发展，全面突破，将提升品牌价值视为企业终身奋斗的目标。继而打开国门，走向世界，拓展全球营销战略。海尔从发展之初就意识到：品牌就是竞争优势。在现代社会里，如果说产品

是企业占有市场获取利益生存发展的支柱，那么品牌则是企业的核心。正是因为认清了这样一个道理，海尔才会在不断追求和探索中最大限度的挖掘其可开采价值。不断深化其品牌价值，在我翻阅过的中国品牌价值排行榜中我得到了这样一组关于品牌价值排名的数据：

要做的一件事，就是要把企业自身制造成一个国际化的企业，只有国际化的品牌，才能称之为品牌。所以，我们听到海尔这样形容它与国外竞争者的关系：这是一场“与狼共舞”的竞争。如果不能够把自己塑造成一匹狼，相反成为一只绵羊的话，最终只能会落得一个被吃掉的命运。正是围绕着这样一种不倒的企业品牌战略价值观，在今天，我们看到了海尔营销战略的1/3战略，即三分之一产品由海外生产海外销售，三分之一产品国内生产但销往国外，三分之一产品在国内生产国内销售。凭着一股闯劲和冲劲，他们跻身于世界百名有价值品牌的第95位。今天来看，无疑，海尔走在了世界的前端。而他们却说，我们要真正走入世界500强，让海尔最终驶向更为浩瀚的海洋。

最后，我们重新回味海尔营销战略用品牌领导全局的战略，这样一种战略，是经年累月得以积淀而成的。可以说，没有品牌战略，海尔营销战略则难以常青。以品牌制胜，营销自然大放异彩。20多年风雨兼程，打造今天的海尔，从单一走向多元，从国内走向国际，它一直秉承着品牌战略为核心构建其他经营战略。固守着自己的发展方向从不变更，不能说它固执，而只想说它顽强，顽强的屹立在世界的东方。所以，我更坚定地认为，海尔营销战略的成功，源于它品牌

战略的打造！是品牌成就了它的昨天、今天并将成就它的未来！

第四部分：放眼未来，乘风破浪

到今天为止，海尔集团(Haier)已经发展为中国大陆最大、也是世界上10大综合家电厂商之一。 创立於1984年，22年来持续稳定发展，产品从单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团，在中国市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场占有率高达33%，海外销售营收28亿美元。

从2006年开始，海尔为了适应全球经济一体化的形势，继名牌战略、多元化战略、国际化战略之后，进入第四个发展创新阶段：全球化品牌战略阶段。

国际化战略和全球化战略的区别是：国际化战略是以中国为基地，向全球辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。

海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业营运的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现海尔的持续发展。 今天的“海尔”已成为中国企业的骄傲，它的成功必将激励中国企业把握时机，开拓进取，充分应用营销技能，最终走上成功大道，绽放出胜利之花！

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范文三：海尔集团战略分析报告

目 录

一、企业介绍 〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃 3

1、企业简介 〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃 3

2、发展历程 〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃 3

3、股东背景 〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃 3

4、行业地位 〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃 6

5、核心产品及品牌 〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃 6

6、潜力、情景以及市场占有率分析 〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃 8

7、企业综合优劣势分析 〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃 9

二、人才情况分析 〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃 11

1、企业人力资源规划 〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃 11

2、组织架构 〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃 12

3、招聘与配臵 〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃 13

4、培训与员工发展 〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃 13

5、薪酬与福利 〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃 14

6、员工关系 〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃 15

7、人才情况综合分析 〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃 15

三、企业招聘渠道分析 〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃 17

1、招聘预算 〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃 17

2、招聘渠道使用情况 〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃 17

3、猎聘签约分析 〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃 18

4、优化建议 〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃 18

四、相关新闻 〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃 19

1、企业动向新闻 〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃 19

2、人才动向新闻 〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃 20

一、企业介绍

1、企业简介

海尔集团创业于1984年，是全球大型家电第一品牌，目前已从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台。在互联网时代，海尔致力于成为互联网企业，颠覆传统企业自成体系的封闭系统，变成网络互联中的节点，互联互通各种资源，打造后电商时代基于用户价值交互的共创共赢生态圈，实现攸关各方的共赢增值。海尔集团是全球领先的整套家电解决方案提供商和虚实融合通路商。公司1984年创立于青岛。创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。2014年，海尔全球营业额实现2007亿元，同比增长11%；实现利润150亿元，同比增长39%，利润增幅是收入增幅的3倍；同时线上交易额实现548亿元，同比增长2391%。

2、发展历程

3、股东背景

董事：梁海山：男，生于1966年。高级工程师。历任青岛海尔电冰箱总厂企管办主任、青岛海尔电冰箱股份有限公司质量部部长、海尔集团公司认证中心

干部处处长、青岛海尔空调器有限总公司总经理、党委书记、海尔物流推进本部本部长、党委书记，海尔集团高级副总裁、海尔集团执行副总裁。现任青岛海尔股份有限公司第八届董事会董事长、总经理。2011年荣获“十一五”山东省轻工业卓越贡献带头人、青岛市资深专家等称号；2012年荣获全国五一劳动奖章、全国轻工业企业信息化优秀领导奖、十大中国战略性新兴产业领军人物奖等称号；2013年荣获中国家电科技进步奖、中国轻工业联合会科学技术进步一等奖等。

谭丽霞：女，生于1970年。历任海尔空调电子进出口公司处长助理、总经理助理，海尔集团海外推进本部综合部部长、副本部长、本部长，海尔集团财务管理部本部长；现任海尔集团高级副总裁，集团首席财务官，青岛海尔股份有限公司第八届董事会副董事长，近年先后荣获山东省劳模、山东省优秀企业家、山东省“三八”红旗手、中国CFO 年度人物、中国十大经济女性年度人物、中国十大品牌女性等称号。

王筱楠：女，生于1963年。曾任职澳瑞凯中国区人力资源总监、北亚区人力资源总监职位。现任海尔集团副总裁（负责集团人力资源平台）、青岛海尔股份有限公司第八届董事会董事。2012年荣获中国人力资源管理十大最佳实践奖、中国人力资源管理年度人物奖以及威科中国颁发的年度最佳组织变革奖、年度最佳HR团队奖等荣誉；2013年荣获中国人力资源开发研究会首届人本中国奖年度人物奖及人力资源

武常岐：男，生于1955年。北京大学光华管理学院战略管理学教授，博士生导师。1982年毕业于山东大学，获经济学学士学位，1990年毕业于比利时鲁汶大学，先后获工商管理硕士学位及应用经济学博士学位。曾任香港科技大学商学院经济学系助理教授、副教授，北京大学光华管理学院战略管理系教授及系主任，北京大学光华管理学院副院长、EMBA学位项目中心主任等职务。现任北京大学国家高新技术产业开发区发展战略研究院院长,北京大学光华思科领导力研究院院长，青岛海尔股份有限公司第八届董事会董事。

彭剑锋：男，生于1961年。中国人民大学劳动人事学院教授、博士生导师，华夏基石管理咨询集团董事长，中国人力资源开发研究会副会长，中国企业联合会管理咨询业委员会副主任、青岛海尔股份有限公司第八届董事会董事。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长。

周洪波（Zhou Honbo）：男，生于1962年。物联网、中间件和云计算等领域资深软件专家。北汽福田智科信息技术服务公司总经理。曾任同方股份首席软件专家，同方泰德CTO、执行董事，美国IBM、BEA高级工程师,美国橡树岭国家实验室研究员等。1993年获瑞士苏黎世大学博士学位，美国德州大学EMBA，北京

范文四：海尔集团案例分析报告

海尔集团案例分析报告

电子商务案例分析报告

——海尔集团

3081005 贾飞龙

1

目录

1、海尔集团简介 ............................................................................................................. 3

2、海尔集团与电子商务 ................................................................................................... 3

2.1、海尔集团的电子商务理念 ................................................................................. 3

2.2、海尔集团开展电子商务历程 .............................................................................. 3

2.3、海尔集团B2C的应用 ........................................................................................ 4

2.4、海尔集团B2B的应用及企业内部管理 ................................................................ 5

3、海尔集团的企业战略 ................................................................................................... 6

3.1、海尔集团目标客户 ............................................................................................ 6

3.2、产品和服务 ...................................................................................................... 6

3.3、名牌战略(1984年——1991年) ..................................................................... 6

3.4、多元化战略(1992年——1998年).................................................................. 7

3.5、国际化战略(1998年——2005年).................................................................. 7

3.6、全球化品牌战略 ................................................................................................ 7

3.7、电子商务战略 ................................................................................................... 7

4市场定位 ....................................................................................................................... 8

4.1、优质优价 .......................................................................................................... 8

4.2个性化差异化定位 .............................................................................................. 8

4.3营销在最后一公里 .............................................................................................. 9

4.4、海尔网络营销特色 ............................................................................................ 9

5、物流系统分析 ............................................................................................................. 9

5.1、自营物流战略 ................................................................................................. 10

5.2、物流一体化战略 ............................................................................................. 10

5.3、综合物流战略 ................................................................................................. 11

5.4、及时物流战略 ................................................................................................. 11

6、海尔的核心能力 ........................................................................................................ 12

7、阻碍海尔业务发展的因素及建议 ............................................................................... 12

7.1、阻碍因素 ........................................................................................................ 12

7.2、改善建议 ........................................................................................................ 13

2

1、海尔集团简介

海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌、中国购买者满意度第一品牌。

海尔在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过

5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额1180亿元。

海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和

国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业24年的

拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2007年，海尔品牌价值高达786亿

元，自2002年以来，海尔品牌价值连续6年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰

箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，

其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2005年8月，海尔被英

国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评

选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。

2008年，入选世界品牌价值实验室编制的“中国购买者满意度第一品牌”，排名第四。海尔

已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

2、海尔集团与电子商务

2.1、海尔集团的电子商务理念

海尔向电子商务领域进军，是以虚实结合的策略为指导的。在推进电子网络的同时，不断

夯实商务基础。他认为，“对于电子商务，最重要的不是在于投资网络，而是在于建立自己

的物流体系、商流体系、资金流体系。这样，原来的基础在引入电子商务时便可以形成数倍

的增长。”

为进入电子商务领域，海尔从两方面做了准备。一是准备电子商务必备的外界条件:配送

网络和支付网络。目前，海尔在大城市设有营销网点一万多个，并深入到全国六万多个村庄，

建立了庞大的销售网络;支付网络是和中国建设银行合作，在全国各地均可使用建行的网络

支付、结算，款项可以立即转入海尔的账号。

二是调整企业内部的组织结构，使其能够适应外部电子商务的要求。电子商务与其他商务

最大的不同就是个性化需求，所以上述工作都做好之后，最关键的一点就是要满足用户个性

化的需求。

2.2、海尔集团开展电子商务历程

?2000年3月10日海尔集团投资成立海尔电子商务有限公司，这是中国国内家电企业成立

的第一个电子商务公司。

?2000年4月18日，海尔电子商务平台开始试运行。

?到2000年9月底，B2C、B2B交易总额超过12亿元，全年有望达到15亿元人民币。

3

?海尔全国B2B商务合作交易会上仅空调产品2000年定货就达到157亿元。

?2002年海尔的每日访问人数已达到4万人次;各种业务、咨询的外部INTERNET邮件每日高达150封。

?强调了国际化、平台化、集团化的特点，将海尔集团网站，海尔分公司网站，海尔电子商城网站的进一步提升，海尔物流等网站集合于一体，形成海尔网站集群。

2.3、海尔集团B2C的应用

面对个人消费者，海尔目前已经完全可以实现全国范围海尔最先开始的是冰箱的网上制定服务。针对不同用户的需求，海尔预先设计了多个套餐;更为可贵的是客户也可以自行选配喜欢的产品组件，系统会进行自动报价，直到客户满意为止。定制完成后，只需要输入个人和收货信息，就可以等待产品的到来。

服务制订 同产品制订类似，客户也可以在线选择自己需要的各种服务项目。以空调服务制订为例，客户可以从空调移机、加装饰板、清洗保养等十几个服务项目中选出自己需要的服务，系统会整体报价，完成服务制订。

?网上服务中心

海尔建立了用户数据库，以求更好的为客户提供更优的服务。同时海尔还成立了网上服务中心，其中包括如下几种应用服务:

顾客登记 在该项应用中，客户需要填写一份登记表，而海尔方面会将该登记表的客户对海尔的产品及其他方面有任何疑问，可以在线填写表单，我们会通过邮件或电话解答

4

?在线直销 海尔网上商城完全由海尔集团公司负责建设、维护与经营的。它利用海尔现有的销售、配送与服务体系，直接对全国用户订单负责，为广大用户提供优质的产品销售服务。

产品知识 客户可以查询到海尔不同类产品的购买、使用、维护方面的小知识 电子刊物 客户可以订阅海尔新闻、市场活动、产品知识等免费电子刊物，随时了解海尔动态

在线报修 客户购买的海尔产品有任何问题，可以在线填写报修表单，海尔会主动与您联系，省却了客户的许多时间与不便

2.4、海尔集团B2B的应用及企业内部管理

海尔集团能取得今天的辉煌业绩，是和实行全面的信息化管理分不开的。借助先进

的信息技术，海尔发动了一场管理革命:以市场链为纽带，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。通过整合全球供应链资源和用户资源，逐步向“零库存、零营运资本和(与用户)零距离”的终极目标迈进。

?全面的供应链管理系统

为了与国际接轨，建立起高效、迅速的现代物流系统，海尔采用了SAP公司的ERP系统和BBP系统(原材料网上采购系统)，对企业进行流程改造。经过近两年的实施，海尔的现代物流管理系统不仅很好地提高了物流效率，而且将海尔的电子商务平台扩展到了包含客户和供应商在内的整个供应链管理，极大地推动了海尔电子商务的发展。

实施和完善后的海尔物流管理系统，可以用“一流三网”来概括。这充分体现了现代物流的特征:“一流”是指以订单信息流为中心;“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。

整个系统围绕订单信息流这一中心，将海尔遍布全球的分支机构整合之后的物流平台使供应商和客户、企业内部信息网络这“三网”同时开始执行，同步运动，为订单信息流的增值提供支持。

海尔的物流系统不仅实现了“零库存”、“零距离”和“零营运资本”，而且整合了内部，协同了供货商，提高了企业效益和生产力，方便了使用者。

?ERP+CRM(客户关系管理):快速响应客户需求

在业务流程再造的基础上，海尔形成了“前台一张网，后台一条链”(前台的一张网是海尔客户关系管理网站(haiercrm.com)，后台的一条链是海尔的市场链)的闭环系统，构筑了企业内部供应链系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统和遍布全国的分销管理系统及客户服务响应Call-Center系统，并形成了以定单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集成。

海尔ERP系统和CRM系统的目的是一致的，都是为了快速响应市场和客户的需求。前台的CRM网站作为与客户快速沟通的桥梁，将客户的需求快速收集、反馈，实现与客户的零距离;后台的ERP系统可以将客户需求快速触发到供应链系统、物流配送系统、财务结算系统、客户服务系统等流程系统，实现对客户需求的协同服务，大大缩短对客户需求的响应时间。

?CIMS+JIT(Just In Time)海尔定时制订系统

海尔的e制造是根据定单进行的大批量定制。海尔ERP系统每天准确自动地生成向生产线配送物料的BOM(物料清单)，通过无线扫描、红外传输等现代物流技术的支持，实现定时、定量、定点的三定配送;海尔独创的过站式物流，实现了从大批量生产到大批量定制的转化。

实现e制造还需要柔性制造系统。在满足用户个性化需求的过程中，海尔采用计算机辅助设计与制造(CAD/CAM)，建立计算机集成制造系统(CIMS)。在开发决策支持系统(DSS)的基础上，通过人机对话实施计划与控制，从物料资源规划(MRP)发展到制

5

造资源规划(MRP-?)和企业资源规划(ERP)。还有集开发、生产和实物分销于一体的适时生产(JIT)，供应链管理中的快速响应和柔性制造(Agile Manufacturing)，以及通过网络协调设计与生产的并行工程(Concurrent Engineering)等。这些新的生产方式把信息技术革命和管理进步融为一体。

现在海尔在全集团范围内已经实施CIMS(计算机集成制造系统)，生产线可以实现不同型号产品的混流生产。为了使生产线的生产模式更加灵活，海尔有针对性地开发了EOS商务系统、ERP系统、JIT三定配送系统等六大辅助系统。正是因为采用了这种FIMS柔性制造系统，海尔不但能够实现单台电脑客户定制，还能同时生产千余种配置的电脑，而且还可以实现36小时快速交货。

3、海尔集团的企业战略

3.1、海尔集团目标客户

海尔集团的目标用户定位是国内各个阶层和国外市场。海尔大学秉承“奉献经典管理教程，分享海尔实战经验”的管理理念，培训何况已由海尔内部员工不断延伸到了海尔的分供方、专卖店并扩展到信息技术、生产制造、金融保险、石油化工、快速消费品、高等院校以及政府机构等领域，现在每月到海尔大学接受培训的国内外各类企业、机关单位的中高级管理人员已达700余人，实地考察、学术交流及调研编写案例的人员每月也超过400余人，迄今为止，海尔大学对外培训学员已超过10万人次。相继为建设银行、光大银行、农业银行、中国移动、中国联通、中国电信、中石油、中石化等企事业单位提供了上千次个性化培训解决方案，为清华大学、北京大学的MBA班学员提供近千人次的培训服务。

3.2、产品和服务

海尔提供的产品:冰箱、洗衣机、空调、热水器、计算机、手机、吸油烟机、燃气

灶、彩电、DVD、MP3、药业类、家居类、房地产。

海尔提供的服务:产品的售后服务、物流服务、软件服务、金融服务。

3.3、名牌战略(1984年——1991年)

特征:只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚

实的基础，总结出一套可移植的管理模式。

从1984年12月到1991年12月，海尔兼并青岛的洗衣机、空调工厂，经过7年时间，确立名牌战略。 在这一阶段，海尔在国内创立了海尔的名牌形象(总结出了一套可移植的管理模式。海尔改变了员工的质量观念，在员工中牢牢树立了"有缺陷的产品就是废品"的观念,引入了国际上先进的质量管理标准,在国内同业中率先通过了多项国际认证。与此同时，海尔以"真诚到永远"的服务，树立了整体企业形象，并且运用现代营销管理策略，注重产品的研究与开发，积极开拓和培育名牌市场，强化名牌产品的内在支撑。最终，靠调整企业结构、产品结构来发展规模经济，扩大名优产品的市场覆盖

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面，创造出名牌产品的规模效益。

3.4、多元化战略(1992年——1998年)

特征:从一个产品向多个产品发展( 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几十种产品)，从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。

从1992年开始，海尔从一种产品开始向多种产品扩张，全面实施多元化战略。1997年，以生产数字彩电为标志，海尔又从白色家电领域进入黑色家电领域。1998年，海尔又涉足国外称之为米色家电领域的电脑行业。海尔以经过实践检验的具有海尔特色的先进管理理念、管理方法盘活被兼并企业的资源，既保证了资本运营的成功率(又实现了低成本扩张的方式进行资本运营(坚持以无形资产盘活有形资产，达到了在最短的时间内把海尔的规模做大，把企业做强的目的。

3.5、国际化战略(1998年——2005年)

特征:产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络， Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。

海尔从1998年开始实施国际化战略，并且一直到今天。它的品牌已经被全世界得到关注和很多国家的居民认同。此阶段战略创新的核心是从海尔的国际化到国际化的海尔，是建立全球供应链网络，支撑这个网络体系的是海尔的现代物流体系，并坚持"先难后易"、"出口创牌"的战略。海尔国际化的标志主要有三点:一是市场国际化。生产的产品批量销往全球主要经济区域;二是营销国际化。有自己的海外经销商网络与售后服务网络来为企业的名牌产品服务;三是产品国际化。拥有一定的知名度、信誉度与美誉度。国际化的海尔是三位一体的海尔(设计中心、营销中心、制造中心)，是一个具备在当地融资、融智功能的本土化的海尔。

3.6、全球化品牌战略

特征:海尔在当地的国家创造自己的品牌，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。 2005年创业21年之际，启动了它的第四个发展战略阶段:全球化品牌战略阶段，本阶段的实施除了在全球建立3O多个科研生产中心以外，主要依靠实施电子商务战略，为企业建立全球网络信息平台做好了有效的载体，利用电子商务战略来把自己的产品推向国际，在提高拓展产品质量与研发的同时，使自己的产品逐步走向国际。

3.7、电子商务战略

海尔集团自2000年成立电子商务公司并发布电子商务网站www.ehaier.com，在国际化战略了两年后的同时开启电子商务站略，经过10年的发展，网上销售额已数亿元，年均保持50%以上速度增长。而今年来全球范围内蔓延的经济危机，给制造业等实体经济的发展制造了不小麻烦，同时制造企业的利润被上下游挤压越发严重，制造企业需要在销售环节占有一席地位，并从服务转型。在此大背景下，海尔集团从2008年7月开始了以互联网、电话网、电视网三网融合的海尔电子商务升级战略(海尔称为“网单项

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目”)，更加强调虚实结合:虚网:以三网融合创造需求，实网:遍布全国的社区店和专卖店配送网络，虚实结合:导购、体验、快速送达、零库存。从08年7月开始策划并于8月份发布了新的商城网站作为网单项目在互联网的承接，采取一整套技术提升跟升级使海尔商城(www.ehaier.com)为其电子商务平台的为核心，同时辅之以淘宝特许(加盟)店、综合销售网站合作经营、企业采购网站合作3种模式并行展开。

4市场定位

4.1、优质优价

“优质优价”是海尔产品最基本的市场定位策略。 海尔始终以服务和质量为主，坚持技术质量上的高起点，强化全员质量意识和产品质量意识，坚持技术进步，通过狠抓产品质量，来获得市场。海尔集团先后引进德国利勃海尔电冰箱技术、日本三菱空调器技术和意大利梅洛尼洗衣机技术，从引进、消化到自主开发，通过合资引智，海尔的各类产品在技术上都与国际先进水平同步。海尔人的质量意识可以上溯到创业初期的“砸冰箱事件”。不合格的产品，海尔宁可把它砸成废铁，也不让其进入市场。

4.2个性化差异化定位

海尔认为，用户需要的不是产品本身，而是产品所能带来的市场价值，所以，用户的需求所在，就是海尔产品开发和创新的方向。与此同时，海尔人不断的挖掘新的定位点，挖掘新的消费者需求，并且能很快生产出了这一新产品，进而凭借海尔完整的产品线、覆盖全面的销售网络和强大的品牌优势，获得高回报。尤其是在海外市场。

例如，海尔设计人员亲临美国的学校宿舍,他们发现，在拥挤的空间内，学生们在两台冰箱之间架起一块板子充当临时书桌。对此海尔迅速作出自己的回应，专门设计了可以用作折叠式电脑桌的小冰箱，给了这些学生用户意想不到的惊喜，在学校里畅销一时。

这一定位策略在海外市场尤为突出:

海尔在巴基斯坦有一个很大的工业园，主要面向巴基斯坦、南亚这个地区。很多国际上很好的洗衣机在那儿销售并不好，但是海尔销售的很好，原因就在于海尔经过调查，发现巴基斯坦差不多平均一家12口人，而且巴基斯坦成年男子都是穿白的袍子，于是给他创造出可以洗12公斤的衣服的洗衣机，很多大袍子放进去都没关系。

海尔发现欧洲人包括意大利人，度假是神圣不可侵犯的，海尔的意大利工厂就创新出了一种“假日冰箱”，可以在人们度假期间保证冷冻室照常运转，冷藏室控制处于最低耗电状态。

海尔还有一种空调是根据北欧人特别重视空气质量而设计的，现在在北欧非常受欢迎，功能是“双向换新风”，就是把室内的空气输送到室外去，室外新鲜空气进来的时候，经过一个预冷预热的过程。

热水器方面，原来很少有防电的功能，因为在欧美电器线路已经非常规范，但是在中国和发展中国家遇到非常大的问题，经常会出现地线带电，所以海尔发明了“防电墙”技术。这个技术有望成为一个国际标准。

海尔的发明专利这几年越来越多，占的比例越来越大。数字电视解码芯片前几年就

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已经研制出来了，现在已经大规模的量产。网络家电也是今后发展的趋势，海尔现在已经开发了第三代，成为信息产业部的一个技术标准。海尔新产品开发的速度相当于平均每个工作日开发1.7个新产品。

4.3营销在最后一公里

这是目前海尔最新的定位策略。主要是针对家电下乡的，就是要在送货及时、服务周到，要在终端把对手甩到后面去。而这个目标或者战略靠的是:客户即需即供的零库存和按单生产。

4.4、海尔网络营销特色

海尔网络营销特色是“ 一流三网 ”，借助一流三网，我们可以实现以下目标:

1) 依订单采购，彻底消灭库存

在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，也就是订单来进行采购、制造等活动，这样，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的定制产品品种达7000多个，需要采购的物料品种达15万余种。新的物流体系将呆滞物资降低了73.8 %，仓库面积减少了50%，库存资金减少了67%。

2)双赢，赢得全球供应链网络

海尔通过整合内部资源，优化外部资源使供应商由原来的 2336 家优化至 978 家，国际化供应商的比例却上升了20%，建立了强大的全球供应链网络，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。不仅如此，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，目前可以参与产品开发的供应商比例已高达 32.5%

3)实现三个JIT( just in time 即时)，即JIT采购、JIT 配送和JIT分拨物流

的同步流程

目前通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现JIT采购;货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用 ERP 信息系统进行配料，同时根据看板管理4小时送料到工位，实现JIT配送;生产部门按照B2B、B2C订单的需求完成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。目前海尔在中心城市实现 8 小时配送到位，区域内 24 小时配送到位，全国 4天以内到位海尔物流每年的采购额达到数百亿元，所有的物资是按定单采购。在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。

5、物流系统分析

电子商务战略对于物流战略的贡献:海尔在实施电子商务发展战略的过程中建立了信息交流平台，供应商、销售商共享网上信息，保证了商流、物流、资金流的顺畅。集成化的信息平台，形成了企业内部的信息“高速公路”，架起了海尔与全球用户资源网、全球供应链资源网和计算机网络的桥梁，将用户信息同步转化为企业内部信息，以信息替代库存，强化了整个系统执行定单的能力，海尔物流成功地运用电子商务体系，大大

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缩短了海尔与终端消费者的距离，为海尔赢得了响应市场的速度，扩大了海尔产品的市场

份额。

海尔实施电子商务后，把“www.ehaier.com”网站定位为“信息加速增值”，把“www.Ihaier.com”网站定位为“协同商务以达双赢”。而在这里要解决的主要问题是物流。

5.1、自营物流战略

为了满足业务发展的需要，海尔成立了物流推进本部，全面推进物流的发展，以满足企业发展对物流突出的新要求，进而又建立了自己的物流公司，创建了一套现代物流管理模式----“一流三网”的同步流程。这充分体现了现代物流的特征:“一流”是指以订单信息流为中心;“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。

整个系统围绕订单信息流这一中心，将海尔遍布全球的分支机构整合之后的物流平台使供应商和客户、企业内部信息网络这“三网”同时开始执行，同步运动，为订单信息流的增值提供支持。并且由于先进物流技术和计算机信息管理的应用，海尔物流通过3个JIT(即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流)来实现同步流程。

海尔的物流系统不仅实现了“零库存”、“零距离”和“零营运资本”，而且整合了内部，协同了供货商，提高了企业效益和生产力，方便了使用者。

5.2、物流一体化战略

在海尔人眼里，海尔要做的物流是一个从源头做起、包括了供应链过程的物流。物流的运输、仓储、配送等主要物流要素都配备完善，各物流子系统进行系统化协作，使得整个物流系统高度一体化。

海尔总结了世界制造业的先进企业物流系统，将对企业的物流重组定位在企业竞争优势的战略高度上，在对企业进行全方位流程再造的基础之上，逐渐确立现代物流系统的观念，争取运输、仓储、配送等其他物流要素趋向完备愿景前提下，发展建立了具有国际水平的自动化、智能化的现代物流体系，站在供应链管理的基础上系统管理由大量不同供应商及经销商所组成的复杂供应链，并且和供应商形成战略同盟关系，使企业的运营效益发生了奇迹般的变化,资金周转达到一年15次，实现了零库存、零运营成本和与顾客的零距离，突破了构筑现代企业核心竞争力的瓶颈。

这一战略从根本上改变了物在企业的流通方式，基本实现了资本效率最大化的零库存。海尔改变了传统仓库的“蓄水池”功能，使之成为一条流动的“河”。以此同时海尔的流程再造使原来表现为固态的、静止的、僵硬的业务过程变成了动态的、活跃的和柔性的业务流程。在海尔所谓库存物品，实际上成了在物流中流动着的、被不断配送到下一个环节的“物”。

海尔在进行流程再造时，围绕建立强有力的全球供应链网络体系，采取了一系列重大举措。一是优化供应商网络。将供应商由原有的2336家优化到978家，减少了1358家。二是扩大国际供应商的比重。目前国际供应商的比例已达67.5,，较流程再造前提高了20,。世界500强企业中已有44家成为海尔的供应商。三是就近发展供应商。海尔与已经进入和准备进入青岛海尔开发区工业园的19家国际供应商建立了供应链关系。四是请大型国际供应商以其高技术和新技术参与海尔产品的前端设计。目前参与海尔产品设计开发的供应商比例已高达32.5,。供应商与海尔共同面对终端消费者，通

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过创造顾客价值使定单增殖，形成了双赢的战略伙伴关系。

5.3、综合物流战略

1999年，海尔集团一改原来那种对上级负责任的职能管理为对市场负责任的流程管理，组织结构也由金字塔式改革为扁平化，并成立了商流物流、资金流、信息流推进本部。物流下设采购、配送、储运三个事业部负责，将分散在各产品部门的物流业务集中起来，实行全球

化统一采购、配送和储运，做全方位的综合物流。整合企业内部资源每年为海尔节约资金上亿元，使海尔物流的规模化优势得到了极大发挥，然而，海尔物流的脚步并不会囿于企业内部。在整合内部资源的同时，海尔的供应商也由原来的2336家优化至978家，国际化供应商的比例上升了20%，世界500强企业中，GE、爱默生、巴斯夫等44家已成为海尔的供应商。强大的全球供应链网络，不仅有力地保障了海尔产品的质量和交货期，而且一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，目前可以参与产品开发的供应商比例已高达32.5%，他们与海尔共同面向用户，使订单增值，而海尔和分供方之间从过去简单的买卖关系，变成了今天双赢的伙伴关系。

综合物流从根本上打破了企业自循环的封闭体系，建立了市场快速响应体系。一是建立网上定单管理平台。全部采购定单均由网上发出，供货商在网上查询库存，根据定单和库存情况及时补货。二是建立网上支付系统。目前网上支付已达到总支付额的20,，支付准确率和及时率达100,，并节约近1000万元的差旅费。三是建立网上招标竞价平台。供应商与海尔一道共同面对终端消费者，以最快的速度、最好的质量、最低的价格供应原材料，提高了产品的竞争力。四是建立信息交流平台，供应商、销售商共享网上信息，保证了商流、物流、资金流的顺畅。集成化的信息平台，形成了企业内部的信息“高速公路”，架起了海尔与全球用户资源网、全球供应链资源网和计算机网络的桥梁，将用户信息同步转化为企业内部信息，以信息替代库存，强化了整个系统执行定单的能力，海尔物流成功地运用电子商务体系，大大缩短了海尔与终端消费者的距离，为海尔赢得了响应市场的速度，扩大了海尔产品的市场份额。

海尔物流还成功应用了世界最先进的SAPR,S系统和SAP LES物流执行系统，保障了其物流信息系统不断完善。物流硬件投资、物流信息系统及GPS是保障物流企业顺利发展的要素，海尔物流能够紧跟国际物流发展的步伐，不断创新、完善，成为了海尔企业经济增长的不可缺少要素。

5.4、及时物流战略

海尔现代物流的起点是定单。企业把定单作为企业运行的驱动力，作为业务流程的源头，完全按定单组织采购、生产、销售等全部经营活动。从接到定单时起，就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程，现代物流过程也就同时开始。由于物流技术和计算机管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程。这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的定单。目前，海尔集团平均每天接到销售定单200多个，每个月平均接到6000多个销售定单，定制产品7000多个规格品种，需要采购的物料品种达15万种。由于所有的采购基于定单，采购周期减到3天;所有的生产基于定单，生产过程降到一周之内;所有的配送基于定单，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。总起来，海尔完成客户定单的全过程仅为10天时间。

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6、海尔的核心能力

海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏说过:“我理解一个企业的核心竞争力，

就是一个企业的创新能力，表现出来的就是非常有效、而对手又无法复制和模仿的东西”。他表示，把根基扎在市场上，精心培育企业以创新为核心的国际竞争力，是海尔发展战略的根本出发点。

从张瑞敏的话中我们便可以明确海尔的核心能力所在:

一是海尔的核心竞争力在服务，即企业知道如何建立一个销售渠道，或者了解某一

个顾客群，或者熟知某一种市场需求。近年来，许多产品变得十分相似，很难将其完全区

别开采。消费者之所以选择一种产品而不选择另一种，主要原因是前者在某些方面更满足客户的需求:周到的服务、产品的方便使用、承诺的兑现。如海尔与其他家电企业的最主要差别是它的客户服务，可以说海尔的核心竞争力来源于其完备的客户关系管理体系支撑的全方位的客户服务。海尔大力推行企业信息化的最终目的，就是为了提高面向客户的服务能力。

二是海尔的核心竞争力在于创新。构成企业竞争力的资源必须具有独特性、不可模仿性、不可交易性。海尔不断推出新产品，不断有新的提法、做法，也不断有人跟，有人模仿，但是有一条是别人模仿不了的，那就是海尔的创新理念。

三是海尔的核心竞争力就是海尔的整合力。海尔拥有一套被广大消费者认可的家电销售程序化服务模式:全方位、立体化、多层面的国际化高科技开发网络，以及每天

1.3个新产品的开发速度;零缺陷质量保证体系;“日清日高”管理方法和以订单信息流为中心的流程运营等，都是为客户创造了独特的价值。整合实际上是各种优势的叠加，整合能力也即协调各种技术、生产技能、管理和销售的综合性知识。

而在上述三种核心竞争力中，“创新”是海尔最为根本的，“服务”和“整合力”实质上都是一种创新的结果，是海尔在行业创造出来的不同于其他企业的差异化竞争能力。

7、阻碍海尔业务发展的因素及建议

7.1、阻碍因素

1)保守的业务多元化战略。不同的业务所需经营模式也不尽相同，但海尔在其他市场也同样一直采用它的家电经营模式。

1995年，海尔进入医药领域，随后又进入了保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域。但情况并不乐观。海尔药业至今依然亏损;海尔投资的“海尔大嫂子面馆”连锁店目前大多数已经关门;海尔电脑自上市以来就一直持续亏损，并曾一度退出市场;海尔手机在国内手机中也并无优势可言。至今，海尔仍在为其多元化每年投入大量资金。

走多元化路线，多元化无可厚非，但海尔能否在进行多元化的同时确保多元化所必须的各种经营资源将成为关键因素。不同的业务所需经营模式也不尽相同，但海尔在其他市场却一直采用它的家电经营模式。

2)人单合一”目前只是针对解决库存问题，并没有涉及企业价值链上的其他环节，并且没有和海尔所遵循的企业文化理念——“追求客户满意最大化” 很好的相契合

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虽然“人单合一”的模式曾给海尔带来巨大的市场和丰厚的利润，并成就了海尔在中国家电行业的王者地位。但时间行至2006年，海尔所遵循的企业文化理念—追求客户满意最大化—虽然有些落后了。

3) 海尔的企业文化并没有跟上国际化战略的脚步，并不符合一个国际化公司的要求，没有达到实现企业外和企业内的顾客以及企业经营者或管理者的得到共同满足的阶段。

日本富士常叶大学流通经济学院副教授中原龙辉介绍说，企业文化的发展通常要经历四个阶段:内部顾客价值阶段(企业只关心内部员工的价值);外部顾客价值阶段(企业视用户为上帝);经营者的满足阶段(实现利润，达到企业经营目标);最后是企业外的顾客、企业内的顾客以及企业的经营者或管理者得到共同满足的阶段。

目前海尔的企业文化和国内大多数企业一样处于外部顾客价值阶段(企业视用户为上帝)和经营者的满足阶段(实现利润，达到企业经营目标)并行，但对于一个跨国公司来讲，仍在沿续这种文化显然已经落伍了。

7.2、改善建议

1) 集中力量发展核心业务，斩断多余的不擅长的不具备核心竞争力的不相关业务。

2) 应该把“人单合一” 进行“反推”或“类推”， 探索把“人单合一”模式贯彻到管理的各个环节、全球的各个市场以及理念的各个层面，以解决海尔的再发展问题。

3) 不断完善和丰富企业的文化，并且不断的对其进行创新，使之成为适合不同发展阶段的需要，并最终达到一种能融合多种文化的企业文化。

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范文五：海尔集团供应商评价报告

第 0 页 共 16 页

编号：BJB2002.050101

第 0 页 共 17 页 第0 次 修改

生效期：2002.08.27

海尔集团

供应商质量体系

评审报告

供应商：：

评审日期：

第 1 页 共 16 页

海尔集团公司供应商评估报告

审核对象名称： 编码： 地址： 人数： 去年度销售收入： 去年度产量： 固定资产： 审核涉及的供货种类：

历次审核结果： 审核类型 最后得分 编号： 项目说明 2000：

?例行年审 ?新开供应商 2001：

2002： 索引：I类?＿ II类＿＿＿ III类＿＿＿ D＿?＿ ND＿＿＿

最终审核得分：

得分： 供应商等级 1 设计控制 32

优先考虑，重点发展 2 文件和资料控制 6 （?90分） 3 采购和仓库 14 可接受，一般供应商 4 顾客提供物资 2 （70~90分）

不可接受，不应纳入配套 5 产品标识和可追溯性 4 （ 低于70分；初审时弄虚作假） 6 工序控制 17

供应商纠正措施： 7 检验与试验 16 1． 8 内部质量审核 4 2．

9 培训 5 3．

4．

5． 6．

体系最终得分 100 供应商实施监督人： 口 实施完成日期：

口符合口不符合 现场审查与供应商初审时自填的符合性 （以最终完成日期为准，并应将见证性资料存档）

物流评审员签字：

日期： 检测公司评审员签字： 事业部评审员签字：

日期： 日期：

部门负责人审核签字： 部门负责人审核签字： 日期： 日期： 部门负责人审核签字：

日期：

检测公司总经理审核意见

?同意供货 ?不同意供货

签字： 年 月 日

第 2 页 共 16 页

项目评估得分矩阵图 要素适用类别

序号 I类 II类 ?类 项目说明 标准分 得分

D ND D ND D ND 1 ? × ? × ? × 设计控制 32 2 ? ? ? ? ? ? 文件和资料控制 6 3 ? × ? ? ? ? 采购和仓库 14

? ? ? ? ? ? 4 顾客提供物资 2

? × ? ? ? ? 5 产品标识和可追溯性 4

? × ? ? ? ? 6 工序控制 17

? × ? ? ? ? 7 检验与试验 16

? ? ? ? ? ? 8 内部质量审核 4

? ? ? ? ? ? 9 培训 5

合计 100

备注：

1、定义：

D —— 设计完全依赖于供应商的设计水平，海尔仅提供外部技术参数、性能要求或外形结构尺寸

等。

ND —— 供应商完全按照海尔要求加工，基本不进行产品开发。

I类零部件 —— 对社会反馈质量影响较大的部件，例如：电脑板、电机、空调用风扇、洗衣机减

速器、系统件、导线、耐热塑料件、密封性橡胶件、减震件等；

II类零部件 —— 对社会反馈造成影响较少，但对现场问题相对影响较大的零部件，例如：一般钣

金件、塑料件、包装箱、泡沫、垫块等；

III类零部件—— 用于辅助生产制造，对最终质量不致造成较大影响的I、II类以外部件，例如：油

漆、粉末、涂料、脱脂剂、打包带等。

2、对于新开供应商评审，检测公司负责第2，5，6，7，8，9项评审；物流负责第3，4项评审；事业

部负责第1项评审。

3、对于例行年审，由检测公司牵头进行，若物流审核人员不能参与，由检测公司进行审查；如物流人

员参与，物流负责第3、4项评审，其余由检测公司评审。（原则：检测公司只对质量体系负责；评

审必须两人或两人以上。）

质量体系评估 共 14 页 第 2 页

第 3 页 共 16 页

查看厂家如何任命设计人员,查1（无规定

看现有人员的聘任记录,查看现-0.5，未执行

文件明确规定 设计人员的资格有人员是否为合格员工. -0.5） 1.1管理准确认办法，并有已执行的见证性则 资料

任选一种开发型号，查看其开发2（否-2）

计划，责任人，时间进度及不同

开发阶段的计划变更，记录： 对各项开发有计划，明确职责及QS/COP 12-03 1.2设计计时间要求，且计划随开发进度而划 改变

有书面的开发结论即产品功能说2（无书面记

明书，工作原理图，验收标准，录-1，无验收

文件资料编号： 准则-1） 输出以书面形式记录并以技术QS/COP 12-06 要求或验收准则等方式表达

1.3设计输开发前的技术要求（即客户的技2（输出不满 出 术要求）与开发初步成功后的输足输入-1.5，

出文件对比，是否一致，是否标未标出特性 输出内容满足输入要求，并标出出特殊设计特性 -0.5 与安全和产品主要功能关系重 大的设计特性

1.设

计控

上述型号分几阶段评审，每一阶3（无评审-3， 制

段必须有质量相关的所有部门参有评审但部

与产品质量相关的部门参与，且与会签。记录： 门不全-1.5）

评审记录保存良好

1.4设计评对评审结论中不合格有纠正措施3（无措施-3， 审 及整改计划，计划到期的是否整未按期完成

改完成。记录： -2 对评审不合格项有纠正及改进

措施，并实际执行

1.5设计验有验证计划，并有验证记录（含新开发或改进后必须进行功能验5（无计划-2，

质量体系评估 共 14 页 第 3 页

第 4 页 共 16 页

证 整机验证） 证和整机验证（模拟用户试验记无验证记录

录）。整机设备及报告记录： 或验证不全

/ -3）

查看设计评审报告，与验证报告2（否-2分）

相比是否对评审不合格项进行了

对评审不合格项的纠正措施有 重点验证跟踪。记录：

重点验证记录

查看验证报告，是否对验证不合3（无分析-2，

格项进行了分析，有整改计划。无整改计划

对验证不合格项有纠正及跟踪记录： -1

措施

1.设

计控

上述型号经纠偏后再次验证，最3（否-3分） 制

终合格，是否实施最终定稿，并

1.6设计确针对用户的要求，实施最终的确经总工确认。记录：

认 认

是否有程序规定何种情况下可以1（否-1）

更改，更改须经怎样的审批

有更改程序，明确更改背景，更

改鉴别，审批控制。

抽查一个更改型号，看其是否按3（未验证-1

程序作了整机验证。设计改进后，有验证但未

一旦确定更改，必须按设计程序相应的技术标准检验规范是否更按4.5项程序1.7设计更进行验证并有验证报告；设计规改且经审批。 验证 –1，无

改 格或测试项目内容有变动时须更改-1）

经授权人员的审批

是否有程序文件规定，是否按程2（没有开展

序文件操作。 得 0分，有程是否执行FMEA失效故障模式与序但没有执效果分析（可以在其他阶段进行行 得1分） FMEA）

2.1文件审文件在发布前须经授权人审批 任意抽查至少5份文件，是否有审1（否-1）

质量体系评估 共 14 页 第 4 页

第 5 页 共 16 页

批 批。1.进货检验；

2.抽样检查；

3.仓库管理；

4. 订单；

5.不合格品控制程序。

了解其如何控制文件总数及文件1（无规定 2、文更改后的标识，是否存在误用的-0.5，无清单 件和隐患。 -0.5 资料有文件总清单或类似程序，以标

的控识文件的最新版本，防止误用旧

制 版本

按总清单随机抽查2份到期文件，1（未按时回

按发放部门清点数量若数量不够收-0.5，复印

则未按期收回。记录： 不受控-0.5

无到期文件。 失效文件按期更换和回收，作为2.2文件管 参考用的文件有标识，复印文件理 有受控

抽查其如何保存以防破坏： 1（无备份-1）

定期备份。

对保存在电子媒体中的文件有

控制办法并有备份。

抽查一份更改文件，看其是否达1（无审批-1

标。记录： 更改须经原制订部门审批，更改

内容明确标识

2.3文件更

改 1（否-1

确保文件使用部门所持有的文

件全部更改

3.1供应商应对供应商进行综合评估，并有对供应商评估中是否有质量指3（评估中无

第 6 页 共 16 页

的评估 合格供应商清单。或按海尔指定标，是否达标。对质量记录差的质量指标-1

供应商为合格供应商，须有海尔供应商是否有淘汰制度，是否执无优化规定

书面指定。 行供应商优化。每月是否对供应-1无动态质

商进行动态的质量评分： 量评分-1）

每年进行质量总结。

拿合格供应商清单到仓库查看，2（否-2分）

仓库是否存在非合格供应商的物

只能向合格供应商订货 资。

抽查采购文件，是否存在没有审1（否-1分）

批的情况。 文件发出前须经审批

查采购文件内容，是否有质量，1（否-1分）

文件明确规定采购物资验收标标准交货期要求 3.2采购文3、采准，质量保证，交货期等 件 购和

仓库 以零部件标准更改通知单为依1（否-1分）

据，查看其有没有通知供应商的文件变更时，及时通知供应商。证据。 以通知或书面签收为依据。

查看文件是否规定，如何保证不2（否-2分）

使用过期原材料。且记录文件编有文件明确规定原材料的保质

号： 期，确保不使用过期原材料

原材料特采基准

若为悬挂式标识，是否有区域划2（区域不清

分，是否按先进先出原则。抽查-1，无先进先

现场物资的入库时间，现库存相出-1） 仓库物资标识清楚，区域划分明

同物资是否还有比该时间更早入确，有先进先出的文件规定和执

3.3仓库管库。若有，则未按先进先出原则。 行条件。

理 仓库有超期物资存放未隔离，个

别物资（板材）无保质期要求

对于成品的堆放高度，是否超过1（否-1分） 仓库 物资堆放合理，环境管理规定要求，成品的库房环境是否妥当，有温湿度、防尘等控制的达标。 记录。

抽查至少两种物资的帐、实物、1（否-1） 仓库中帐、物、卡数量及时间一出入卡。板材 致

4.1管理程程序规定对客户提供物资进行是否对客户提供图纸标准进行评1（否-1）

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序 验收，做好记录并及时向客户报审；零部件是否验收，是否有验

告。 收记录。

4、客

户提现场是否对该物资分区保存。 1（否-1） 供物

资

对货物物资分区保存，并保证不

损坏、变质或遗失

重点检查现场的中转库和不良品2（无标识-1

的标识隔离。 无隔离-1

记录：

新厂蚀刻区不良品标识不明显， 生产线上的备件、成品、半成品5.1产品标须有状态标识，区域划分，对于识 不合格品有标识、隔离。

5、产从不良品库中抽取至少3只不良2（无流转单 品标品（最好为成品），让相关人员-1找不出责识和追查检验员，操作工，找出责任任人-1分） 可追人。记录： 溯 现场印制版不良品可追溯到具体

班次责任人 生产中有工艺流转单，每一个产5.2可追溯品都能追溯到生产时间、检验性 员、操作工

6.1 控制作业指导书处于受控状态，编制抽查至少4份，是否有受控，内容2（无受控-1，

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条件 符合要求，及对设备和生产要求可行，具有指导性，对设备的规设备、检验书

有明确说明。 定满足要求。检验指导书能否检不合要求-1）

出关键问题。

是否有质控点，查看当天的首件1（否-1分）

记录，是否经首件评审，领导确

设置必要的工序控点，对于首件 认。

控制须有明确程序规定并实施。 首件确认，对每个工序有操作指

导书。

首件评审时对工艺要求有文字说1（否-1分）

明，即检查评审内容是否有效，

工艺的评定准则采用文字说明 能评出关键问题。

或样件评审加以规定。

有特殊工序的企业，检查其特殊1（设备无特

对于特殊工序的生产和设备有规定，重点在检查设备和人员的殊程序-0.5

特殊监控措施，操作人员经特殊受控状态。 人员无特殊

培训。 无特殊的程序。 培训-0.5）

6、工实际具有设备（附厂家设备清单7(每少一项 序控关键工序须有先进的自动化生和SPC图）： 扣1分，扣满56.2生产检制 产及检测设备且按期鉴定。 关 分为止。 没测设备 键工位应有SPC控制图 有SPC图-2

分) 了解其处理程序规定是否符合要1（否-1分）

对不合格品的处理有文件规定。 求。

抽查4只不合格品，查看其处理过2（无标识隔

对不合格品标识隔离，并提交相程。能够按照程序文件进行。 离-1分，评审

关部门评审。评审后有纠正和预新厂不良品标识不明显 后无纠正措

防措施。 施-1分 6.3不良品

的控制

抽查一份有效的纠正预防措施记2（无验证记 纠正和预防措施要跟踪验证其录。查看其验证报告文件修订记录-1分，未按有效性。如有效，根据措施的结录。 验证结论对果修订相应的文件并提交领导文件更改-1审批，涉及到改变了客户原定规分 格时及时通知客户。

7．1进货按程序规定实行入厂检验，急用查入厂检验记录，重点查不合格2（无程序-1

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检验 或让步放行有审批程序。 如何处理的。 未按程序执

行-1

抽2份实验报告，与标准对比。 2（否-2分）

试验报告严格按标准执行。

检查设备鉴定标签。 1（否-1分）

7、检进货测试设备定期校对。 验与

试验

每一检验工位后有标识，有流程1（否-1分）

单。

检验后的产品有状态标识，有检

验记录。

查例外转序的标识，是否具有可1（否-1分）

追溯性。 7．2过程

对于例外转序有追回的控制程和最终检

序。 验

查授权书，抽查2批放行记录，是1（无授权书

否有领导审核放行。 -0.5未按规

定放行-0.5 最终检验员必须授权，有授权

书，确保未检验完成不许发货

7.3质量记所有记录须有保存期限规定，且现场抽查2份文件，是否能在30秒0.5（否-0.5）

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录 保存良好，易于翻阅查找 内找出文件

现场抽查 1（无备份，

有备份且经常维护 无维护措施 电子媒体保存须有备份且经常-1） 维护

抽查文件记录，涂改处是否有签0.5（否-0.5）

字确认。

所有质量记录修改时，须经授权

人签字盖章

7、检查设备总清单，且复印带回。 1（无-1分） 验与

试验 对公司所有设备有总台帐控制，

且保证正常使用

抽查外检、生产现场设备仪器，4（设备精度

先了解工作需要精度，在看设备达不到使用

精度，是否达标。 要求 –2，没设备精度符合使用要求；设备的有R&R分析 7.4检测设R&R(重复性和再现性分析) –2分） 备

查文件，了解周期，是否按文件1（无文件规

执行。 定-0.5，不执有设备校对周期，定期校对，若行规定-0.5） 没有专门的校验基准，须在文件

中予以规定，并有其他的校对方

法

查设备记录，找出有损坏的设备，1（否-1分）

再追查设备损坏时间段的检验记

录，是否复检。

7.5检测设如果发现设备有损坏，必须对已无损坏设备。

备 做过的检验加以评估。

8.1内审员公司有经过培训的内审员，且资查内审员的相关培训记录和资格1（无培训

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培训 格证书 证书，证书签发部门及时间： -0.5，无有效

证书-0.5

查审核记录，了解审核人员与被0.5（否-0.5）

公司内部必须定期进行体系审审核部门的工作关系

核，审核人员与被审核部门没有没有直接关系。

直接责任关系

8、内

部质审核结论是否发放到被审核部0.5（否-0.5） 量审门。

核 审核后有审核结论，并有纠正措 8.2内部审

施，且提交被审核部门领导 核

整改的见证性资料记录： 2（无结论合

不合格报告：011101 整改计划-1对审核结果制定整改计划，及时未按期完成跟踪，限期完成。 -1

查培训程序和经领导审批的年度1（无程序

培训计划。 -0.5无培训9.1程序规有培训程序规定，且有公司年度计划-0.5） 定 培训计划和各部门的培训需求

建议查终检员和特殊工位操作工2（无培训1

的培训资料，按培训考试试题抽现场抽查不

对关键工序、特殊工序等与质量查提问，并现场考核。 合格-1

有关的人员有岗前培训。且考核9、培合格。 训

9.2培训实

施 考核现场操作。 1（否-1分）

现场考核人员会操作，举例说

明。

抽查一位操作工，2位管理人员的1（否-1分） 培训计划、内容、考核记录保存培训记录。 完好。

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质量体系评定

综合评价

要素序号 评 语

1．1

1．2

1．3

1．4

1．5

1．6

1．7

2．1

2．2

2．3

3、1

3．2

3．3

4．1

5．1

5．2

6．1

6、2

6．3

第 13 页 共 16 页

7．1 7、2 7、3 7、4 7、5

8．1 8．2

9．1 9．2

第 14 页 共 16 页

质量体系审核报告

-审核不符合项

审核发现 # 1 项目 # ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿

评价:

审核发现 # 2 项目 # ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿

评价:

审核发现 # 3 项目 # ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿

评价:

审核发现 # 4 项目 # ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿

评价:

第 15 页 共 16 页

审核发现 # 5 项目 # ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 评价:

审核发现 # 6 项目 # ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿

评价:

附注:?评价 ?备注 ?观察所得

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