企业决策之程序化决策与非程序

范文一：企业决策之程序化决策与非程序化决策的异同-

企业决策的内容和性质不一样，所运用的决策方法也就不应该相同，就像翻地要用梨，收麦要用镰刀。但决策又不能不运用一定的方法，并且就像翻地和收麦要有效率就必须分别借助梨和镰刀一样，不同的决策必须用不同的决策分析方法。

一、两种决策：程序化决策与非程序化决策

企业的决策，从决策的方式方法分析，可分为性质完全不同的两种决策。

1、程序化决策

这种决策是可以根据既定的信息建立数学模型，把决策目标和约束条件统一起来，进行优化的一种决策。比如工厂选址、采购运输等等决策。这种决策是可以运用筹学技术来完成的。在这种程序化决策中，决策所需要的信息都可以通过计量和统计调查得到，它的约束条件也是明确而具体的，并且都是能够量化的。对于这种决策，运用计算机信息技术可以取得非常好的效果。通过建立数学模型，让计算机代为运算，并找出最优的方案，都是在价值观念之外做出的，至少价值观念对这种决策的约束作用不是主导因素。

2、非程序化决策

这种决策所赖以进行的信息不完全，变量与变量之间的关系模糊、不确定。约束条件是由各种各样的社会发展变量，比如社会需求、消费偏好、个人收入、消费习惯等等之间的关系构成的。社会发展变量的不确定性制约着约束条件的稳定性，而且这种决策的贯彻实施还会引起决策所影响对象的有意识反应，比如竞争对手采取与之相对应的措施，这就导致决策与决策实施结果之间关系的进一步复杂化。这种决策，是无法通过建立数学模型来为决策人制定决策提供优化方案的，在这种决策中，变量更多的是人的意志因素。而人又是一个奇怪的存在物，他的意志和欲望多种多样，并且各自的评价又不同。所以，这种决策就不是一种可以在数理基础上完成的逻辑选择。

二、两种决策方法：运用数学模型和建立关联分析框架

针对两类决策，在制定决策过程中，只能选用两种不同的思路和方法。

对于第一种决策，主要是运用人工智能，在精确计算的基础上，求取极限值，进行优化。这可以在严格变量关系分析的基础上，借助计算机技术来完成。

对于第二种决策，则必须在明确价值观念的情况下，建立一个决策因素关联分析框架，并按照这既定的框架来制定决策。也就是说，把企业领导人所赖以形成决策的价值观念，具体化为一个分析框架，然后把所要进行分析的各种变量纳入这个框架之中来进行关联比较，最后做出选择。

对这两种不同的决策，诺贝尔经济学奖得主西蒙教授作过专门分析。但在现实的企业决策中，人们往往对这两类决策并不加区分。有的把非程序化决策当做程序化决策来制定，强调所有决策都要通过数理逻辑运算来进行优化选择，结果所谓的优化，只不过是一种虚假的形式，因而导致决策的低质量。有的则不管是程序化决策，还是非程序化决策，统统用简单的信念化代替科学的分析论证，结果更是决策质量的下降。

在这里必须明确一点，不能运用计算机技术进行优化计算的决策，远不等于靠拍脑袋获得灵感和知觉来决策，而是要通过建立决策关联分析框架，借助关联分析方法来决策。科学的决策分析方法是保证决策质量的关键。

范文二：《论群体决策的优缺点》

论群体决策的优缺点

, 一、群体决策的定义............................................................................................................... 1 , 二、发展背景........................................................................................................................... 1

(一)兴起............................................................................................................................... 2

(二)原因............................................................................................................................... 3

, 三、群体决策的流程............................................................................................................... 4 , 四、群体决策的优点............................................................................................................... 4

(一)群体决策的好处 ........................................................................................................... 4

(二)案例............................................................................................................................... 5

(三)分析............................................................................................................................... 6

, 五、群体决策的缺点............................................................................................................... 7

(一)群体决策的缺点 ........................................................................................................... 7

(二)案例:“挑战者”号事件 ........................................................................................... 7

(三)分析............................................................................................................................... 9

, 六、与个体决策的比较......................................................................................................... 10 , 七、群体决策的发展与优化................................................................................................. 11

(一)头脑风暴法 ................................................................................................................. 12

(二)德尔菲法 ..................................................................................................................... 12

(三)方案提前分析法 ......................................................................................................... 13 , 八、群体决策应注意的问题................................................................................................. 14 , 九、总结 ................................................................................................................................ 14

论群体决策的优点与缺点

摘要本文主要由两个例子分别介绍群体决策的优点和缺点,并且将群体决策和个人决策进行对比,再对于群体决策所存在的问题进行优化。关键词群体决策、个人决策、群体决策优化技术

引言随着现代社会的快速发展,现代组织处于更加复杂多变的环境之中,这对组织的发展提出很大的挑战,导致我们决策的时候需要更加科学的考虑。所以,现代的组织多采用群体决策的方式,来提高组织决策的正确率,降低风险。但是,我们也可以看到群体决策存在一定的弊端,比如2003年,哥伦比亚号航天飞船失事的事件,这件事让我们清楚的看到群体决策的弊端。所以,我们很有必要来讨论群体决策的优点和缺点,以便做出更好的决策。

一、群体决策的定义

群体决策是为充分发挥集体的智慧，由多人共同参与决策分析并制定决策的整体过程。

二、发展背景

群体决策的研究始于200多年前。法国数学家borda在1781年提出了群体对发案排序的borda规则;1785年法国数学家condorcet，提出了condorcet规则和发现了投票悖论。此后，许多学者从各方面对群体决策进行了研究。1944年Von Neumann和Morgenstem对多人对策问题效用函数进行了研究。1951年诺贝尔经济奖得主Arrow在他的名著《社会选择与个人价值》中提出了著名的不可能定理:在一集看起来非常可信的公理和条件下，并不存在集结社会中各成员偏爱的社会福利函数。这一结果为群体决策奠定了重要的理论基础，并对社会的政

治和经济都产生了深远的影响。

Arrow从数学上证明了给定合理性假设，没有任何决策是公正的，Arrow的不可能性定理是群体决策研究的一个里程碑，成为群体决策研究的一个经典性结论。其后，fishburn对Arrow定理进行了研究，证明了当群体中的个体成员为无限集时，Arrow不可能性定理变为可能定理。

早期群体决策理论的基本原则是:决策群体的最优选择应该是使社会福利达到极大，或群体效用极大。70年代以后，群体决策研究主要由两类学者沿两条不同的途径进行，一个途径是社会心理学家通过实验的方法，观察分析群体互相作用对选择转移的影响;另一条途径是经济学家对个体偏好数量集结模型的研究。

妥协、谈判和群体决策理论，在70年代和80年代期间获得了相当的发展。群体决策在信息收集、信息处理、方案结果的评价以及产生新的方案等方面比个体决策有许多重大的优势，同时也有缺点，主要的缺点是在决策时群体成员的意见必须取得一致。

80年代，群体决策理论研究和方法应用发展到了一个新的阶段，群体决策理论拓展为几个不同而又互相联系的几个研究领域:偏好分析、群体效用理论、社会选择理论、委员会决策理论、投票理论、一般对策理论、专家评估分析、量化因子集结、模糊群体决策理论、经济均衡理论以及群体决策支持系统等等。

90年代由于计算机技术、网络通讯技术的发展，为消除或减少决策个体之间信息交流的障碍提供了可能，群体决策的绩效也得到了较大的改善。群体决策支持系统成了当前研究的热点。

(一)兴起

决策是在一定历史阶段产生并发展起来的，体现着时代的特征。随着环境的变化，决策也日益呈现出一些新的特点，其中最典型的就是群体决策受到重视并获得迅速发展。

对于那些复杂的决策问题，往往涉及到目标的多重性、时间的动态性和状态的不确定性，这是单纯个人的能力远远不能驾驭的。为此，群体决策因其特有的优势得到了越来越多的决策者的认同并日益受到重视。

首先，决策者面临的内外部环境日益复杂多变，许多问题的复杂性不断提高。

相应地，要求综合许多领域的专门知识才能解决问题，这些跨领域的知识往往超出了个人所能掌握的限度。

其次，决策者个人的价值观、态度、信仰、背景有一定的局限性。一方面，这些因素会对要解决的问题类型和解决问题的思路和方法产生影响。例如，如果决策者注重经济价值，他们就会倾向于对包括市场营销、生产和利润问题在内的实质情况进行决策;如果他们格外关注自然环境，就会用生态平衡的观点来考虑问题。另一方面，决策者个人不可能擅长解决所有类型的问题，进行任何类型的决策。

再次，决策相互关联的特性客观上也要求不同领域的人积极参与，积极提供相关信息，从不同角度认识问题并进行决策。

(二)原因

(1)决策责任分散。群体决策使得参与决策者责任分散，风险共担，即使决策失败也不会由一个人单独承担，加之权责往往不够分明，所以群体决策不如个体决策谨慎，具有更大的冒险性。

(2)群体气氛。群体成员的关系越融洽，认识越一致，则决策时就缺乏冲突的力量，越可能发生群体转移。

(3)领导的作用。群体决策往往受到领导的影响，而这些人的冒险性或保守性会影响到群体转移倾向。

(4)文化价值观的影响。群体成员所具有的社会文化背景和信奉的价值观会被反映在群体决策中，例如，美国社会崇尚冒险，敬慕敢于冒险而成功的人士，所以其群体决策更富于冒险性。

三、群体决策的流程

四、群体决策的优点

在多数组织中，许多决策都是通过委员会、团队、任务小组或其他群体的形式完成的，决策者经常必须在群体会议上为那些具有新颖和高度不确定性的非程序化决策寻求和协调解决方法。结果，许多决策者在委员会和其他群体会议上花费了大量的时间和精力，有的决策者甚至花费高达80,以上的时间。因此，分析群体决策的利弊以及其影响因素，具有重要的现实意义。

(一)群体决策的好处

尽管人们并不一致认为群体决策是最佳的决策方式，但群体决策之所以广泛流行，正是在于群体决策具有以下几个明显的优点:

(1)群体决策有利于集中不同领域专家的智慧，应付日益复杂的决策问题。通过这些专家的广泛参与，专家们可以对决策问题提出建设性意见，有利于在决策方案得以贯彻实施之前，发现其中存在的问题，提高决策的针对性。

(2)群体决策能够利用更多的知识优势，借助于更多的信息，形成更多的可行性方案。由于决策群体的成员来自于不同的部门，从事不同的工作，熟悉不同的知识，掌握不同的信息，容易形成互补性，进而挖掘出更多的令人满意的行动方案。

(3)群体决策还有利于充分利用其成员不同的教育程度、经验和背景。具有不同背景、经验的不同成员在选择收集的信息、要解决问题的类型和解决问题的思路上往往都有很大差异，他们的广泛参与有利于提高决策时考虑问题的全面性，提高决策的科学性。

(4)群体决策容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利实施。由于决策群体的成员具有广泛的代表性，所形成的决策是在综合各成员意见的基础上形成的对问题趋于一致的看法，因而有利于与决策实施有关的部门或人员的理解和接受，在实施中也容易得到各部门的相互支持与配合。从而在很大程度上有利于提高决策实施的质量。

(5)群体决策有利于使人们勇于承担风险。据有关学者研究表明，在群体决策的情况下，许多人都比个人决策时更敢于承担更大的风险。

(二)案例

1968年5月，美国潜艇“天蝎号”(Scorpion)在北大西洋完成例行出海执勤任务返回新泽西新港的途中失踪了。尽管海军清楚该潜艇最后一次报告的方位，可是对“天蝎号”究竟发生了什么事情一无所知，对于最后一次无线电联系后它又航行了多远也仅有模糊的判断。结果，海军只能搜寻“天蝎号”的地方是一片有20英里宽、深达数千英尺的环形海域。你不难想象到这是一项几乎没有任何希望的任务。有人或许认为，唯一可能的解决办法就是派三四名顶尖专家到潜艇上和海洋湍流中考察，之后问他们认为“天蝎号”会在什么地方，然后派员前去搜寻。可是，正如谢里?桑塔格(Sherry Sontag)和克里斯托弗?德鲁(Christopher Drew)在他们的著作《深海迷藏》(Blindman s Bluff)中叙述的那样，一位名叫约翰?克拉文的海军军官有一个与众不同的搜寻方案。

首先，克拉文编造了一系列剧情脚本，对于“天蝎号”可能发生的事情提出了所有可供选择的解释。然后，他召集起一组具有不同背景知识的专业人士，包括数学家、潜艇专家和搜救人员。他并没有要求他们彼此互相商量，以便就潜艇失踪想出解决办法，而是要求他们就每一段剧情可能向哪方面发展向其提出最贴切的猜测。为了使整个过程显得有趣，这些猜测都以投注的方式体现出来，奖品是若干瓶芝华士威士忌。于是，克拉文召集的这些人就潜艇为什么会遇到麻烦，以及潜艇撞向海床时可能的速度和倾斜角度来下注。

毋庸赘言，这些信息中没有一条能告诉克拉文“天蝎号”到底在什么地方。但是克拉文认为，如果他将所有答案串联起来的话，那就能对“天蝎号”如何遇难形成一个完整的拼图，这样一来他就能最终对“天蝎号”到底在哪儿有一个明确的概念。这就是他所作所为的真正意图。他将所有猜测汇总起来，运用被称为“贝叶斯定理” (Bayes s Theorem)的公式估算出“天蝎号”最后的位置。克拉文通过运用贝叶斯定理，得出了他想得到的结果，大致说就是对潜艇所处位置进行了集体评估。

克拉文最终确定的位置并不是这个团体中任何个体所选择的地点。换句话说，这个团体中没有任何一位成员在脑海中描绘出的图像，与克拉文通过搜集信息构建的图像相符。老实讲，最后的评估结果总的来说与象征团体中最聪明的人做出的个体判断恰恰相反，而是团体的集体判断更合理。实事求是地讲，这也是个光彩夺目的判断。在“天蝎号”消失5个月之后，一艘海军军舰发现了它的踪迹，与克拉文那个团体所说的失事地点仅相距220码。

这个故事的令人震惊之处在于，在这个事件中该团体所依赖的证据几乎不存在，实际上也只不过是零碎的数据而已。没有人知道潜艇为什么沉没，更没有谁对这艘潜艇以多快的速度下沉或者坠到多深的海底有任何概念。尽管这个团体中没有谁清楚这些，可是作为整体的团体却清楚一切。

(三)分析

这个案例我们能很清楚的看到群体决策的优点。群体决策有利于集中不同领

群体决策能够利用更多的知识优势，域专家的智慧，应付日益复杂的决策问题;

借助于更多的信息，形成更多的可行性方案;具有不同背景、经验的不同成员在选择收集的信息、要解决问题的类型和解决问题的思路上往往都有很大差异，他

们的广泛参与有利于提高决策时考虑问题的全面性，提高决策的科学性。

五、群体决策的缺点

(一)群体决策的缺点

群体决策虽然具有上述明显的优点，但也有一些特殊的问题，如果不加以妥善处理，就会影响决策的质量。群体决策容易出现的问题主要表现在三个方面:

1)速度、效率可能低下

群体决策鼓励各个领域的专家、员工的积极参与，力争以民主的方式拟定出最满意的行动方案。在这个过程中，如果处理不当，就可能陷入盲目讨论的误区之中，既浪费了时间，又降低了速度和决策效率。

2)有可能为个人或子群体所左右

群体决策之所以具有科学性，原因之一是群体决策成员在决策中处于同等的地位，可以充分地发表个人见解。但在实际决策中，这种状态并不容易达到，很可能出现以个人或子群体为主发表意见、进行决策的情况。

3)很可能更关心个人目标

在实践中，不同部门的管理者可能会从不同角度对不同问题进行定义，管理者个人更倾向于对与其各自部门相关的问题非常敏感。例如，市场营销经理往往希望较高的库存水平，而把较低的库存水平视为问题的征兆;财务经理则偏好于较低的库存水平，而把较高的库存水平视为问题发生的信号。因此，如果处理不当，很可能发生决策目标偏离组织目标而偏向个人目标的情况。

(二)案例:“挑战者”号事件

挑战者"号航天飞机的失事在全世界造成了不小的轰动，美国政府对此事件委任了专门的调查团进行调查。"挑战者"号事件的直接原因是右部火箭发动机上的两个零件联接处出现了问题，它直接导致了喷气燃料的热气泄露。调查表明，对于该事件的发生技术上原因是必然存在的。虽然承建商在说明书中指出有关禁止条件，但是，萨科尔公司和宇航局的工程师并没有对问题提出任何质疑甚至根本就忽视这样的细节。直到发射后问题明显的表现出来，所有人员只能抱以希望相信能够安全飞行，或者认为不能因为飞行而中止项目的进行。

"挑战者"号的失事是对技术提出的警告，产品必须经过合格验收才能应运。然而。"挑战者"号失事真正原因是在决策上。不论是发射前的准备，还是发射的过程，以至发射后对问题的分析，决策都存在严重的问题。

在早期的飞行实验中，一些工程师开始注意到腐蚀的影响。但是他们并没有从宇航局和萨科尔公司那里得到任何支持。甚至在为解决密封圈的腐蚀问题会议上，宇航局高级官员科尔斯特将它定为一次毫无意义的会议。正是由于领导的有限见识和经历，他们在估计事件发生的概率、探寻行为产生的原因以及估量情况的风险大小时最容易发生错误，导致了他们在决策中所用的指导他们做出判断的策略过于简化。对决策中的认知偏见是问题之一。

20世纪80年代早期，人们对宇航局的做法是否有道理存在很多争议。宇航局当局在为制造宇航飞机选择制造商时过于草率。其次，在后来出台的《空间站宇航员安全选择研究》中我们看到了问题的来源:消除和控制威胁而不是采取挽救措施的趋势得到发展。如此决策是领导者的严重失误。

对于这次决策存在另外的一个问题就是:决策的不确定性。人们总是倾向在

挑战者"号发射的前6获取好处是避免冒风险，在回避损失时则较甘于冒险。在"

个月的时间，萨科尔公司和宇航局曾对航天飞机重新改造做了一次预算，然而其飞行实验仍在继续进行。面对风险指数的增加每个人却还在冒险进行着。工程师们提出的相关建议也没有明确的指向。对于这些消极因素的出现，他们采取了忽视的态度，进一步将问题扩大化了。

又由于曾经的成功先例与经验主义的错误引导，人们在本性上产生了骄傲的情绪带来了更大的潜在危险。在作出发射"挑战者"号决策时，宇航局安全办工作人员甚至没有一个人参加，做出这样失败的决策的确也在所难免。从以上我们可以看出，正是由于决策的失误导致了悲剧的酿成。任何一项问题的决策都不是轻易而举的，一项工程的好坏、一个项目的完成都离不开正确的决策。虽然影响决策的因素有很多:群体规模、成员对群体的依赖、信息的沟通以及领导的要求和压力等等。甚至社会从众心理、权威主宰等消极影响都制约着决策的做出。但是，要进行理性的、有效的群体决策也不是不可能的。

1.对情况的分析:对于关键因素、制约条件要重点关注。就如密封圈的腐蚀问题，如果得到一点点的关注都会改变事件的发展。要防范于未然就不能忽视任

何细节。

2.制定明确的目标:使各成员了解标准，目标明确。在"挑战者"号发射实验中，到底是要重视宇航员的安全问题，还是资金损耗问题,明确目标是在问题产生时的行动导向，根据之前做出的目标尽可能的纠正误差、可以避免一错再错。

3.搜寻备选方案:情况全面，知情者参与，鼓励畅所欲言。对于各工程师提出的问题反复推敲验证后再得出结论。

4.评价备选方案:在提出的解决问题的方案选出最优。全面权衡，并可在实施前做试点调查。

5.制定决策:到底是追求最佳还是满意,制定人人认同的行动计划并与于配合。

6.决策的复审:慎重复查，追踪检查，纠正偏差。

(三)分析

群体决策的科学性和民主性本身对决策质量有较的影响，因为参与者多而杂，信息量大造成了目的的不明确。再者，由于不同部门不同阶层代表的利益也不同，分工协调不容易实现。事实上意见的提出者人能力与地位有限，对决策者的影响也就会不同。这正如航天局的工程师们一样，他们多数认为自己没有参与决策的理由，对于承担的责任也仅限于自己的范围之内。这种情况的产生并非一日之功，它与组织的氛围和文化底蕴密不可分。要彻底的改变也非易事。但在决策方面可以考虑采用专家决策的办法。即在组织中召集骨干人员与专题组织专家，开列出相关信息，然后根据决策的专题设计一份调查问卷，将必要的、可行的方法与技术，或者所需资源等等逐一询问专家意见。最后，获取各专家反馈问卷并进行整理与统计处理。这样的决策优点就在与集思广益，避免的决策的草率和武断，对行动方案进行了周全的判断。

当然，在"挑战者"号航天飞机项目管理中还存在其他问题。这些也是成为影响的因素。首先是领导者。领导的权威在很大的程度上影响着事件的发展。权威是以服从为前提的，一个领导者自身素质或行为直接与决策的好坏关联。我们在失事调查中可以看出，对于员工们提出的意见，领导者们很少注意或根本不与理会。有些低层领导者只能选择忽视问题以保证自己的利益。这样的情况不能不引起人们的警觉。

然后是沟通方面的问题。罗格斯调查团感到萨科尔公司技术工程师与作出发射决策的宇航局高级管理者之间没有互相交流，即是说，出现的问题信息没有传递。因此问题也就得不到解决了。组织活动离不开沟通，只有组织成员之间的相互协作得以实现才能减少冲突提高管理绩效。由于组织自身的一些因素，极有可能束缚成员间的有效沟通。那么改善组织结构，或者提倡良好的组织氛围创造支持性的沟通气氛，要坦诚相待，设身处地地为对方着想，保持实事求是的态度。耐心听取对方的说明和解释，虚心接受批评和意见。这样的沟通才有意义。

"挑战者"号航天飞机项目的管理给了我们深刻的教训。在分析事件的时候我们不能光从表面入手，要更深层次的进行研究，及时发现问题及时解决。亡羊补牢、因小失大是管理的最大失败。

六、与个体决策的比较

在组织中，群体决策的应用范围很广，但这是否意味着群体决策一定比个人单独决策优越呢,对这个问题的回答取决于多个因素。现在，我们就来看看群体决策的利弊。群体决策和个体决策各有其优势，但都不是可以适用于任何环境的。个人决策的优点是:1.责任明确 2.抉择迅速 3.效率较高。缺点:有时难免受个人认识水平和经验、能力等的限制，所谓“智者千虑，必有一失”，同时，也容易造成个人专断。

与个体决策相比，正常看来群体决策的最大优点就在于它是群体智慧的产物减少了由于个人的能力，知识水平等等问题所产生的片面决断，提供更完全的信息和知识。通过综合多个个体的资源，我们可以在决策过程中投入更多的信息。增加观点的多样性。除了更多的投入以外，群体能够给决策过程带来异质性。这就为多种方法和多种方案的讨论提供了机会。提高了决策的可接受性。许多决策在做出之后，因为不为人们接受而告夭折。但是，如果那些会受到决策影响的人和将来要执行决策的人能够参与到决策过程中去，他们就更愿意接受决策，并鼓励别人也接受决策。这样，决策就能够获得更多支持，执行决策的员工的满意度也会提高。增加合法性。北美和许多资本主义社会重视民主的方法。群体决策过程与民主理想是一致的，因此，被认为比个人决策更合乎法律要求。如果个人决策者在进行决策之前没有征求其他人的意见，决策者的权力可能会被看成是独断

专行。群体决策的缺点当然，群体决策也不是没有缺点的。其主要不足是:

1. 浪费时间。组织一个群体需要时间。群体产生之后，群体成员之间的相互作用往往是低效率的，这样，群体决策所用的时间与个人决策所用时间相比，就要多一些，从而就限制了管理人员在必要时做出快速反应的能力。

2. 从众压力。群体中存在社会压力。群体成员希望被群体接受和重视的愿望可能会导致不同意见被压制，在决策时使群体成员都追求观点的统一。

3. 少数人控制。群体讨论可能会被一两个人所控制，如果这种控制是由低水平的成员所致，群体的运行效率就会受到不利影响。

4. 责任不清。群体成员对于决策结果共同承担责任，但谁对最后的结果负责呢,对于个人决策，责任者是很明确的。对于群体决策，任何一个成员的责任都会降低。

那么，群体决策和个体决策孰优孰劣呢,这取决于你衡量决策效果的标准。就准确性而言，群体决策更准确。证据表明，群体决策比个人决策质量更优。但就速度而言，个体决策优势更大。如果你认为创造性最重要，那么群体决策比个人决策更有效。如果你的标准是最终方案的可接受性，那么还是群体决策好。在考虑决策效果时不能不考虑决策效率。就效率这一点来说，群体决策总是劣于个体决策。就同一个问题而言，群体决策所用时间总是比个体决策所用时间多，而且很少有例外。因此，在决定是否采用群体决策形式时，应权衡一下群体决策在决策效果上的优势能否超过它在效率上的损失。个人决策的局限性:一方面表现在个人决策所需的社会条件难以充分具备。其具体表现是社会难以找到杰出的个人决策者，那些具备条件的个人又不一定能成为掌握权力的个人决策者;另一方面表现在决策者受到个人的经验、知识和能力的限制。

七、群体决策的发展与优化

群体决策有其正面效应，也有其负面效应如“趋同倾向”、“平均倾向”、“极端倾向”、“推揽倾向”、“河马倾向”等。由此，我国群体决策也应参考国外研究成果，进一步优化群体决策的实际应用技术，在保证其“民主性”的基础上，进一步强化科学性、艺术性。

采用群体决策，不是一个是否应该的问题，而是一个如何采用，尽量使其优

化的问题。在这方面，比较集中的意见是建立科学的群体决策体制，结合参与式与权力决策的优点，明确决策成员的职责权限，以保证群体决策的规范性、连续性、协调性与权威性。此外，为了避免群体决策容易形成的负面效应，国外还提出了一些具体的决策技术，我们着重对下述三种进行讨论。

(一)头脑风暴法

尽管“头脑风暴法”在国外倡导实行多年，但遗憾的是，我国基本上还处于纸上谈兵阶段。由奥斯本(A?F?Osborn)首创的“头脑风暴”(Brian storm-ing)，本义是形容精神病人的胡言乱语，后来发展为人们自由发表意见的一种会议形式，其实质是会议成员通过相互启发和信息交流，产生思维共振，以引发更多的创造性设想。这一方法发展到今天，已经形成了包括原则、准则、程序、要求等在内的一整套技术。

近几年来，国外还在此基础上提出了“质疑头脑风暴法”(亦称“反头脑风暴法”)，但它与“头脑风暴法”没有实质性的区别，也是一种群体决策技术，所不同的是，它需要先后召开两次会议:第一次会议完全遵守“头脑风暴法”的原则，第二次会议则是对第一次会议提出的已经系统化的设想进行质疑。笔者认为，“头脑风暴法”在启发创造性思维方面确有其独到之处。

首先，这种方法有助于参与者解除思维定势。会议不准私下交谈，只能自由发表自己的设想，特别鼓励与他人不同的新奇的观点，他人不能反驳或下结论。其次，这种方法有助于参与者解除权威效应。如果参与者彼此认识，则从同一职位(职称或级别)的人员中选择，领导者不能参加，以免对其他参与者造成压力。另外，这种方法也并非像国内有的文章所批评的那样，容易出现要么失控要么冷场的局面，相反，还有助于参与者集中注意力迸发灵感。会议主持人可以采取强制征询的做法，使与会者感到必须认真考虑会议所提出的问题。

(二)德尔菲法

在有些国家，因考虑到人数太多，不利于与会者充分发言;人数太少，信息有限，不利于思维共振的发生;时间太长，与会者容易疲劳、厌倦;时间太短，不利于澄清问题等，因而规定与会人数控制在10人左右，时间控制在1小时左右，而每个与会者必须发言若干次，每次发言的时间不超1分钟。应该借鉴的还有前面提到过的“德尔斐法”。与“头脑风暴法”一样，它也有助于去除或减少

群体决策可能出现的负面效应。“德尔斐法”的要点是采用函询调查，向有关领域的专家分别提出问题，然后将他们回答的意见综合整理后再匿名反馈给各位专家，再次征求意见，然后再加以综合整理及反馈，经过多次循环最后得到一个比较一致而且可靠性较大的意见。笔者查阅有关资料发现，“德尔斐法”特别适用于专业性较强的重大的群体决策。如美国著名的智囊团兰德公司的多项研究成果就是采用“德尔斐法”形成的。如果说，“头脑风暴法”有助于群体决策参与者进行创造性思维，那么“德尔斐法”则更有助于决策参与者的立体性思维。面临重大课题时，采用两种方法的综合，不失为现代决策的有效途径。回过头来分析“德尔斐法”的特征，主要可以归纳为三点:

(1)超脱性。因为此法采用匿名方式，参与者可以避免群体决策所容易产生的认知依附压力及人际适应压力，从而畅所欲言;也因为是在非公开的情况下提出或改变自己的意见，从而消除种种不必要的顾虑。

(2)反馈性。由于意见不断地循环反馈，参与决策的专家可以全面深入地了解整个决策群体的意见并据此作出新判断。

(3)预备性。由于这一方法采用预先提案、循环讨论的形式，从而使专家有充分的时间准备资料、理清思路、分析条件、判断路径，所确立的方案也才可能更为全面、深入，更能适应不断变化的情况。从决策现代化的角度看，“头脑风暴法”及“德尔斐法”应该对我国传统的群体决策方式造成冲击。毋庸讳言，那种事先不通报讨论内容，临场由领导定调子，开场反复强调团结一致，收场以政治口号结束的会议形式，实际上并没有真正发挥群体决策所应有的正面效应，反而还放大了群体决策的负面效应。这样的群体决策，其有效性值得怀疑。

(三)方案提前分析法

需要提出的是，近几年国外还兴起一种“方案提前分析法”(Strategic Assumption Analysis)，这一方法并不直接研究备选方案本身，而注重对方案的前提假设进行分析。其依据是，任何方案都有几个前提假设作为依据，方案是否正确，关键在于这些前提假设是否能够成立。如果前提假设能够成立，则说明这个方案所选取的目标和途径是基本正确的。这种方法与前述两种方法一样，都折射出了群体决策应该具备的科学性、艺术性，而这并不是一个“民主”字眼便能概括的。

八、群体决策应注意的问题

(1)群体决策对于抓住机遇的影响。较个人决策而言,由于群体决策环节多,反复多,要花费较多的时间,容易失去某些难得的机会。又由于某些领导人过于依赖群体决策,无形中淡化了他们敢于负责、勇于冒险的精神,容易束缚领导人的创造性,也难免失去有利时机。因此,决策时领导人要注意根据实际情况,针对具体情况选择使用个人决策的方法,以抓住有利时机,解决刻不容缓的问题。

(2)领导人主观意识倾向性的影响。由于领导人在群体决策过程中容易自觉不自觉地表现出对某种意见的暗示、支持和推动,使一些原本持有异意的人随大流或见机行事而不持己见,从而影响群体决策的质量。克服领导人主观意识倾向性影响的办法是:在方案选择阶段,领导人要充分听取群体成员发表意见,特别要注意听取对自己偏爱或喜欢的方案的反面意见,待群体成员的意见充分发表后,再综合吸取所有成员意见的合理部分,然后,表明自己的态度,即领导人要在扬弃的基础上“拍板”,切忌在一开始讨论时就表示出自己的倾向性意见。

九、总结

目前,我国正处在政治、经济体制深化改革的重要时期,在建设有中国特色的社会主义、不断完善社会主义市场经济体制的实践中,有许多这样那样的问题,客观上要求我们的领导人和管理者做出解释和处理。因此,决策不仅仅是管理者经常遇到的问题,而且决策在某种意义上具有鉴别管理者是否认清了形势,是否解放了思想,是否转变了观念的作用。作为管理者,应当自觉地遵循辩证唯物主义的基本规律,充分重视决策理论对决策实践的指导作用,努力寻求管理工作的成功之路。

参考文献:

[1]郎淳刚席酉民毕鹏程:群体决策过程中的冲突研究.预测,2004年第24期5卷

[2]Boulding,K. 1997.Conflict and defense [M].New York: Harper & Row,1963 [3]Jehn K., 1997. A qualitative analysis of conflict types and dimensions in organizational groups

[J] Administrative Science Quarterly,42: 530-557

[4]许刚全:集体决策过程组织中的冲突管理[J].管理世界,2005年第10期

[5]孙书静:论决策冲突形成的原因与对策[J].决策论坛.2003年第15期

[6]李怀祖:决策理论导引[M].北京:机械工业出版社,1993

[7]李武席酉民成思危:群体决策过程组织研究述评[J]. 管理科学学报,2002年第5期2卷

范文三：程序化决策

程序化决策

程序化决策(Programmed Decisions)

[隐藏]

, 1 什么是程序化决策

, 2 程序化决策的意义

, 3 程序化决策的条件

, 4 程序化决策的流程框图

, 5 程序化决策与非程序化

决策

, 6 程序化决策原则分析

什么是程序化决策

程序化决策就是可以根据既定的信息建立数学模型，把决策目标和约束条件统一起来，进行优化的一种决策。比如工厂选址、采购运输等等决策。这种决策是可以运用筹学技术来完成的。在这种程序化决策中，决策所需要的信息都可以通过计量和统计调查得到，它的约束条件也是明确而具体的，并且都是能够量化的。对于这种决策，运用计算机信息技术可以取得非常好的效果。通过建立数学模型，让计算机代为运算，并找出最优的方案，都是在价值观念之外做出的，至少价值观念对这种决策的约束作用不是主导因素。

程序化决策的意义

1.便于论证决策

决策过程中有一十非常重要的阶段——可行性论证。可行性论证的对象之一是决策程序的研究,论证程序使用的方法、方式是否合乎逻辑,是否具有科学性,可行性论证主要有两种方法;一是功能性论证即采用“黑箱”的方法，在实际论证中常采用大量试验来论证决策的可行性;另一种方法是结构性论证,即直接论证程度全局性的,决定性的决策常采用两种方法来论证。无论采用哪种方式,都是以程序为基础、为线索，这可以提高决策的可操作性,同时也提高丁决策的准确率、优化度。

2.节约决策时间

时间就是效益,在当今社会以成为井识。决策者的首要任务就是决策,而决策具有很强的时技性，如何节约时间,尽快做出决策是每个决策者必须考虑的问题,在信息爆炸的时代,每一项决策都需要收集，处理大量的信息,而这些工作需要大量的时间,决策者不按一定的方式、一定的方法去处理信息是不可能做出及时的决策的。程序化决策为解决这一问题提供了一种手段,决策者根据市场需求并结合本企业的实际情况,设立合理的组织机构，聘请专家、顾问,按照一定的程序处理信息,最后由决策者结合自己的经验作出决策，从而大大减少了决策者的决策时间,在日常事务管理中更能显示其优越性:决策者把日常事务制度化、程序化,把权力下放给下属依程序办事,从而节约时间。

3.减少组织磨擦

企业内部组织功能不同,但是某一项决策需要几十部门协调完成，协调的主要手段就是程序化，其过程是:在决策者的指导下，根据组织功能由各组织完成程序的某一段，各组织之间达成共识后把其过程程序化。这样大大减少了内部消耗，加强了内部联系，同时加快了决策节奏。程序化决策的条件

1.民主的决策气氛

在民主的决策气氛中，各级管理者、职员都有发表自己意见的机会，为实现个人价值提供了一个窗口，从而增加了员工的参与意识，提高了决策的拥护度，执行时就会容易得多。程序化决策的实质就是充分调动员工的积极性重视专家的意见。按照科学的方法进行决策的过程决策者不听取员工、专家的意见实际是对员工、专家的否定，实行独断决策，这样直接从初级信息到决策，完全设有必要,也不可能进行程序化决策。

2.健全的组织机构

组织是有着共同目标，按照一定的方式、原则组合的人群共同体，一个企业往往由几个内部组织构成。组织是企业开展日常工作的基础,也是信息流通的渠道。在决策过程中各组织根据自身的需要来获取、分析信息。最后展现在决策者面前的是比较完整的、有效的信息体系。一个企业最忌组织繁冗、职责不清，这样信息流通必将受阻,甚至彻底改变方向，使程序化决策失去了组织基础。

3.及时、准确、充分的信息来源

程序化决策最关键的一步就是获取准确、及时、充分的信息。准确的信息是程序化决策的最基本条件，信息错误比没有信息更糟糕，它使决策方向走向反面。及时的信息决定决策的时效性，现代市场变化万千，时间就是效益,过时的信息必然使决策陷入被动，最终导致决策失败。现代化的通讯设备，高精密的电脑都为提供及时的信息剖造了条件，充足的信息决定着决策的优化度，信息愈充分决策优化度愈高。没有及时、准确、充分的信息来源，程序化决策将会毫无意义。 [编辑]

程序化决策的流程框图

程序化决策与非程序化决策

对于程序化决策，主要是运用人工智能，在精确计算的基础上，求取极限值，进行优化。这可以在严格变量关系分析的基础上，借助计算机技术来完成。而非程序化决策，则必须在明确价值观念的情况下，建立一个决策因素关联分析框架，并按照这既定的框架来制定决策。也就是说，把企业领导人所赖以形成决策的价值观念，具体化为一个分析框架，然后把所要进行分析的各种变量纳入这个框架之中来进行关联比较，最后做出选择。

程序化决策原则分析

一、情况不明不决策

“情况不明决心大”是决策的大忌。为此，这里的“明”，主要有以下三项内容:

, 问题要明;

, 信息要灵;

, 环境要明。

二、只有一个方案不决策

多方案选择是现代决策的一条重要原则。国外的决策者还把那种只拟定一个方案而没有选择余地的决策，讽刺为“霍布森选择”。为什么在决策过程中要拟定多种备选方案?

, 有利于拟定出好方案以供选择;

, 有利于通过比较进行鉴别;

, 有利于应付主客观情况的变化;

, 有利于对决策目标进行进一步审查和调查;

三、未经可行性论证不决策

孔子说“三思而后行”，韩愈说“行成于思，毁于随”，意思都是指凡事应多加考虑。按现代决策的概念，就是要埘备择方案进行可行性论证和评价等。为什么要对备择方案进行可行性论证呢?

, 可行性论证是科学决策的必要环节;

, 可行性是可能性与现实性的中间环节;

四、情绪不稳不决策

情绪是指个体受到某种刺激所产生的一种身心激动状态，情绪状态之发生，虽为个体所能体验，但对其所引起的生理变化与行为反应，却不易为个体本身所控制。如果个体是决策者，那么他的情绪会对决策产生重要影响。为什么这样说呢?

, 从理性和非理性的关系看，大多数决策过程中，情感

成分比重决不亚于理性成分。

, 情绪状态不易自我控制。

五、重大政策未经试点不决策

在程序化决策中，重大政策出台前要进行局部试验，这称之为试点。重大政策出台前之所以要试点，有以下几个原因:

, 有利于了解实情、深化认识，避免决策的盲目性。

, 有利于发现潜在问题、保证决策的正确性。

, 有利于掌握信息、科学预测，增强决策的可行性。

范文四：程序化决策

程序化决策:(又称重复性决策、定型化决策、常规决策)按原先规定的程序，处理方法和标准去解决管理中经常重复出现的问题。非程序化决策:(又称一次性决策、非定型化决策、非常规决策)解决以往无先例可循的新问题，所决策的问题具有极大的偶然性和随机性，很少发生重复。群体决策优点: (1)更完全的信息和知识。 (2)增加观点的多样性 (3)提高了决策的可接受性 (4)增加合法性缺点: (1)浪费时间 (2)从众压力 (3)少数人控制 (4)责任不清个人决策优点: (1)职责明确，能有效杜绝互相推诿，

2)权力集中，因而行动迅速有力 (3)费时较少，降低了决策成不负责人的不良作风 (

本，亦即在一定程度上提高了管理效益缺点: (1)个人的学识、经验、才干、精力和要处理的复杂问题可能构成鲜明落差 (2)个人权力过分集中可能导致有效监督实效 (3)个人性格的薄弱处可能在关键时刻无法得到有力弥补 (4)个人权重一时可能挫伤下属参与管理的积极性，使民主管理风气不易形成，还可能使阿谀奉承者乘隙迎合等领导的五种基本权利:强制权、奖赏权、合法权(法定权)、专家权、感召权。前三种是职权，后两种是个人影响力。内容型:需求层次，ERG. 双因素成就需要内容型激励理论侧重研究用什么样的因素激励人、调动人的积极性;过程性激励理论着重探讨人们接受了激励信息以后到行为产生的过程;强化型激励理论则强调行为结果对行为本身的作用

范文五：非程序化决策

非程序化决策

非程序化决策(Non programmed Decisions)

[隐藏]

, 1 什么是非程序化决策

, 2 非程序化决策的过程

, 3 非程序化决策应遵循的

原则

, 4 程序化决策与非程序化

决策

什么是非程序化决策

非程序化决策所赖以进行的信息不完全，变量与变量之间的关系模糊、不确定。约束条件是由各种各样的社会发展变量，比如社会需求、消费偏好、个人收入、消费习惯等等之间的关系构成的。社会发展变量的不确定性制约着约束条件的稳定性，而且这种决策的贯彻实施还会引起决策所影响对象的有意识反应，比如竞争对手采取与之相对应的措施，这就导致决策与决策实施结果之间关系的进一步复杂化。这种决策，是无法通过建立数学模型来为决策人制定决策提供优化方案的，在这种决策中，变量更多的是人的意志因素。而人又是一个奇怪的存在物，他的意志和欲望多种多样，并且各自的评价又不同。所以，这种决策就不是一种可以在数理基础上完成的逻辑选择。

非程序化决策的过程

1.识别机会或诊断问题

如何发现问题?

, 从情况的突然变化中发现问题;

, 根据计划的执行情况发现问题;

, 从外界的批评中发现问题;

, 从竞争中发现问题;

, 从顾客的反馈中发现问题。

2.确立目标

, 有一个清楚正确的目标——有所为有所不为;

, 坚定不移地围绕着目标开展工作——排除万难，抑制

诱惑。

3.拟订备选方案

4.拟订备选方案

非程序化决策应遵循的原则

非程序化决策不能是随意的、莽撞的、为所欲为的决策，要进行科学的非程序决策，应该遵循以下四条原则:

1、掌握决策对象的有关资料，紧紧抓住决策的关键要素

决策的两个客观要素是目标与环境，决策过程就是通过对环境的不断分析和识别，确定具体的目标。全部的环境要素，按照它们同目标之问的关系可以分两大类:一类是对目标起关键作用的要素即关键要素;另一类因素对目标有影响但不起关键作用即辅助要素。非程序决策要从大量的有关决策对象的情报资料中把握关键要素，关键要素把握得越准，决策的质量就越高。把握关键要素要适当，太多或太少都会影响决策的质量。我们应该注意的是，关键要素随目标和环境的变化而变化，准确地把握关键要素，是有效决策的必要条件，领导者一定要根据实际情况，及时准确地抓住关键要素。

2、听取不同意见，让下级参与决策

严格的科学程序决策要求充分重视和发展智囊专家的作用，然而在非程序化决策中，一般说来都没有智囊专家参与，许多规模较小的单位或时间紧迫的决策场合也根本找不到智囊专家，许多日常决策也不一定非要智囊专家参加，在这种情况下为了保证决策的可靠性和准确性，领导者应该重视听取各方面的意见，尽可能让下级参与决策。对于需要保密的事情，可在做好保密工作的前提下征求意见。决策的效果最终是由决策的质量和人们认同的程序这两个方面的因素决定的，听取不同意见，让下级参与决策，除了提高决策的质量外，还有利于提高下级对决策的认同程序，得到下级的支持。当然，听取下级意见并不是被下级的意见所左右，对下级的意见要注意分析，领导者永远都是决策的主人。

3、实事求是，解放思想的创造性原则

非程序化决策解决的是实践过程中，不断涌现出来的新情况，新问题，没有现成的经验和办法可循，需要发挥创造性思维。没有创造性思维，非程序化决策就是一句空话。要提高自己的创造性决策能力，就必须解放思想，敢于打破僵化的陈规陋习，敢于向传统挑战;同时要加强培养自己的逻辑思维、联想和想像能力，以及直觉和顿悟灵感能力。

4、只作属于自己职责范围内的决策

美国总统罗斯福有一句名言:“一位最佳的领导者，是一位知人善任者，在下级甘心从事于其职守时，领导要有自我约束力量，不要随意插手干涉他们”。如果领导者代替自己的下级做决策，既浪费了自己宝贵的时间和精力，又会造就一批没有主见没有责任感的下级。一个人的精力和能力是有限的，事必躬亲的领导者肯定无法作出高质量的非程序决策。程序化决策与非程序化决策

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