小强丶丶
范文一：[论文]管理者的角色
中国银行员工个人年终工作总结范文
在这个部门呆了两周～很庆幸遇到了很好的老师～他们教给了我很多。这个办公室比较大～有6个人在这办公～他们分别姓黄～蒋～刘～雷～秦等。详细内容请看下文中国银行员工个人年终工作总结。
我通常叫他们老师。这个部门主要负责银行放贷和信用卡业务。
其中一个姓黄的老师带领我们做了一周的银行卡业务。主要是处理大量的文案资料。大学期间经常看到有人到寝室来推荐大家但管理者必须关注、理解和解决人的问题～部门有す职位空缺需求时应招聘什么素质类型的员轳工,现有员工的素质是否适应工作需要,沽适应需要但尚不足以胜任的员工如何培训ぺ和提高,如何评价员工业绩、能力和态度诅,怎样与员工有效沟通,如何帮助、辅导藜、激励员工,优秀的业务管理者直接参与 招聘、培训、考核工作～同时也是个优秀籍的人力资源经理。
二、管理者应 优化自身的管理风格
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每个管理者靳具有不同的管理风格～有的倾向于集权、缟专权～要求下属绝对听命、服从,有的愿绡意倾听下属意见～愿意员工参与管理,有哮的以专业或知识树立权威～对员工施加影牧响,有的更主动地与员工沟通～辅导员工涯心理或专业知识、技能。对IT行业而言め～优秀管理者的管理风格通常表现为亲和廷、民主、辅导、权威等特征～而不是命令 、强制等。管理者的管理风格直接影响到焕一个部门或团队的氛围～不同的管理者会跆形成截然不同的组织氛围～或沉闷、混乱少、松散～或活跃、明晰、凝聚,或士气低 落、消极～或士气高昂、积极向上。而最师终则决定了组织的绩效和目标实现。因此桄～管理者应不断自我修炼～优化自身管理瞥风格～以利于建设和营造良好的组织氛围‘。
三、管理者应善于甄别、辅导飧和使用员工
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每个公司、每类职位蜒对员工任职要求的素质类型和标准是不同?的。管理者首先要了解公司、职位的素质途类型和标准～以此作为评估、甄别员工的烘根据。比如商务类基层职位～除了基本的疑专业知识、技能和经验外～更重要的是要难求员工必须具有顾客意识、主动性、分析 思维、灵活应变和信息收集能力等。能否 作好工作～很大程度上取决于员工的素质炊类型和特点是否与职位要求相一致。不"廓适合"的员工～即使投入再多的精力加以保培训和辅导～恐怕也无济于事。管理者不抡应该重演"乌龟和兔子赛跑"的故事～要喾甄别出松鼠和袋鼠～让松鼠爬树、袋鼠跳锯远～这样各自才能发挥所长、乐得其所。?对不适合现职位的员工～管理者应在充分 沟通的前提下～将其另行安排、使用。对有那些合适但仍不胜任的员工～进行有针对幞性的辅导～提出具体改进意见并实施改进芄计划。
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范文二：[论文]管理者的角色
传统理论上讲，管理者的职责无非是计划、组织、协调、人事、控制，管理者的工作就是通过管理所属员工实现组织目标。但更多的实践证明，管理者的成功关键在于领导。以人为本，激励士气，营造氛围，以有效实现组织和员工双赢的目标，这才是管理者应担当的角色。一、 管理者首先是个人力资源经理对基层管理者来说，本人承担部分甚至是关键部分的业务工作，这是合情合理的。但管理者必须关注、理解和解决人的问题，部门有职位空缺需求时应招聘什么素质类型的员工？现有员工的素质是否适应工作需要？适应需要但尚不足以胜任的员工如何培训和提高？如何评价员工业绩、能力和态度？怎样与员工有效沟通？如何帮助、辅导、激励员工？优秀的业务管理者直接参与招聘、培训、考核工作，同时也是个优秀的人力资源经理。二、 管理者应优化自身的管理风格 每个管理者具有不同的管理风格，有的倾向于集权、专权，要求下属绝对听命、服从；有的愿意倾听下属意见，愿意员工参与管理；有的以专业或知识树立权威，对员工施加影响；有的更主动地与员工沟通，辅导员工心理或专业知识、技能。对IT 行业而言，优秀管理者的管理风格通常表现为亲和、民主、辅导、权威等特征，而不是命令、强制等。管理者的管理风格直接影响到一个部门或团队的氛围，不同的管理者会形成截然不同的组织氛围，或沉闷、混乱、松散，或活跃、明晰、凝聚；或士气低落、消极，或士气高昂、积极向上。而最终则决定了组织的绩效和目标实现。因此，管理者应不断自我修炼，优化自身管理风格，以利于建设和营造良好的组织氛围。三、 管理者应善于甄别、辅导和使用员工每个公司、每类职位对员工任职要求的素质类型和标准是不同的。管理者首先要了解公司、职位的素质类型和标准，以此作为评估、甄别员工的根据。比如商务类基层职位，除了基本的专业知识、技能和经验外，更重要的是要求员工必须具有顾客意识、主动性、分析思维、灵活应变和信息收集能力等。能否作好工作，很大程度上取决于员工的素质类型和特点是否与职位要求相一致。不适合的员工，即使投入再多的精力加以培训和辅导，恐怕也无济于事。管理者不应该重演乌龟和兔子赛跑的故事，要甄别出松鼠和袋鼠，让松鼠爬树、袋鼠跳远，这样各自才能发挥所长、乐得其所。对不适合现职位的员工，管理者应在充分沟通的前提下，将其另行安排、使用。对那些合适但仍不胜任的员工，进行有针对性的辅导，提出具体改进意见并实施改进计划。
范文三：管理者的角色
管理者的角色
1、 组织的决策者
管理者是组织的领航人，不管是采取是什么样的管理模式（独裁、民主、自主管理等），都不等于管理者可以放任自流，都不意味着管理者不对组织的目标、组织的策略、组织的方向负责而完全让下属随心所欲。相反，管理者的最普遍、最重要的职责之一就是为了组织确定方向和目标，即为组织做出各种各样的决策。换句话说，决策就是管理人员的主要任务，在某种意义上说，管理就是以决策为特征。诺贝尔经济学奖获得者Herbert Simon在他的代表作《管理决策新科学》一书中就明确地表述了“管理即决策”的思想。不管这种描述是否全面，起码说明了决策时管理的重要职能，决策是管理者不可或缺的主要职能。
2、 组织的设计者
要通过群体的努力来实现组织目标，就必须使群体的各个部分、各个个体之间形成有序的结构，必须确定组织的层级关系，确定每个层级的管理幅度，必须明确相互之间的关系，必须明确各自的义务和责任，因此必须本着最大效益、最低成本、最高效率的原则建立一个结构合理、层级分明、关系明确的组织构架，才能使得群体内各个部分、各个个体的努力形成合力。这是管理者的重要职能。
对于必须由多人合作才能够完成的工作，就必须要将工作分解成各项具体的工作由各相关人员来完成，同时又必须设计能够使这些成员既有明确分工又相互协作的组织机构体系或管理机构体系，保证使被
分解了的工作最终能够结合成整体性的工作，即工作既要被分解，又必须保证最后能够被合成。因此，管理者的组织设计角色是指管理者将组织的目标和任务进行分解，根据目标和任务进行分解，根据目标和任务将组织的成员进行分类和分组，建立一个授权明确的权力指挥系统，并形成能够保证纵向和横向相互协调的组织结构。
3、 组织资源的整合者
一个组织有几个最基本的资源，即人、财、物、信息。
“人”是组织一切活动的主体，任何一个组织都离不开人。或者说，在组织中，人既是手段也是目的：人既是组合实现目标的手段，又是组织目标的受惠者。即组织与组织成员之间应该是双赢的结果，组织要依靠组织成员来实现目标，组织成员在组合目标实现的基础上实现自身利益、实现自身的价值。
“财”在这里特指维持组织运作的资金或资本，它是组织中最短缺、最有限的资源。组织的一切目标、一起活动最终都落实在有没有相应的财力做支撑。每个组织的一切活动都是基于自身财力的最大可能性。所以，财是组织活动的基础，是实现目标的保证。
“物”指组织中的一切物品，包括各种生产要素。物是组织活动的客体，人的一切活动都是作用于特定的物上的。物的数量、质量以及物的供给时间、地点等都会影响到生产是否如期、顺利进行，并影响生产成本、产品质量等。
“信息”指组织决策、组织活动所需要的一切情报资料。信息是组织确定目标。做出各种战略、战术选择的依据。
组织必须把上述资源都整合在一起，才能最大可能的发挥它们各自的作用，尤其是优化和整合它们的作用，组织的目标也才能够得以实现。而负责配置和整合这些资源的正是组织各个管理层次上的管理者。
4、 组合活动的组织者和指挥者
管理者是管理活动中处于主导地位并掌握一定权力、从事管理活动的主体。组织的一切目的都是以通过各个有效的组织活动来实现的，前面说过，群体性的活动要借助各个个体的力量，但是这些个体的力量必须要形成合力，否则一盘散沙是不可能实现共同目标的。当个体目标和个体的行为相互拆台、相互抵消，或者是当个体行为和集体目标背道而驰的时候，这些个体的力量是破坏力而不是建设力。因此，要使组织活动有目标、有序、有效地进行，就必须存在一个如何配置各种资源、如何整合各种力量、如何开展或者协调各种活动的问题，即组织活动要统一的组织和指挥，担当此重任的职能是组织的各级管理者。
5、 组织各种利益和关系的协调者
组织是由个体组成的，各个个体之间由于地域、民族、文化、性别、年龄、知识、修养、能力、岗位等因素必然会存在利益的差异，利益多元化是当今管理面临的一个重要的趋势。管理中必须对整体目标进行层层分解，必须将组织中的资源有效分配和组合，必须使组织中各个部分和各个个体各负其责（绩效的考核也往往是以个体或者小团体的工作业绩为标准）。这种分是为了更好地合，各自的努力必须是组
织活动的有机组成部分，必须相互支持和相互配合。但是，这种分并不存在合的要求和动力，甚至可以说，这种分内在的就自然存在着某种利益上的冲突，从而导致各自为政的局面。因此，组织的管理者必须将分散的甚至是相互冲突的利益要求整合为利益共识（利益共识并不是利益的简单相加，但又必须顾及到各个利益要求；利益整合并不能达到利益平均，但又必须做到利益的公平与合理），必须协调好组织中的各种关系，使各种力量真正形成合力，共同实现组织目标。
6、 组织信息的管理者
现在已经进入了信息时代，信息的重要性不仅仅体现为信息是科学决策的依据和保证，而且体现为信息是有效管理的重要因素和重要手段，是使组织正常和有效运转的润滑剂。管理者的管理活动在很大程度上可以说是各种信息的获取、分析、整理和传播的过程，就像组织的中枢神经，各种信息在这里交汇，经过一定的取舍、整合处理后又传输到组织的各个角落。任何信息的缺失、滞后、失真都会造成谣言四起、人心恐慌、离心力加剧等不良后果。所以，管理者必须及时寻找和获取组织内外各种相关的信息，并通过正式或非正式传播渠道将信息传递给其他组织成员。
7、 组织对外的形象代言和发言人
组织要生存和发展，除了内部的科学管理之外，还必须处理好与外部各个公众，包括政府部门、竞争对手、供应商、销售商、其他相关组织或团体、个人之间的关系。组织的管理者要担当组织挂名首脑的角色，协调和处理各个外部关系，接待来访者，签署法律文件，履行
法律性或社会义务，代表组织对外谈判、协商等，同时也作为组织的发言人，对外界传递和发布组织的各种相关信息，塑造和维护组织的公众形象。
范文四：管理者的角色
管理者的角色：基本概念
领导理论的发展史是什么？ 领导理论的发展史是什么？
归纳领导者的个性特征
在哲学和历史中领导艺术都占有特殊的地位。每个文明都有自己的领导者，他们在历史事件中产生了重大的影响。这些领导者通常有鲜明或与众不同的个性。这一点反映在商业、政治和军事事件，以及企业的其他领域中。领导他人的能力和个性类型或性格特征相关，这不足为奇。
性格特征的概念很简单，“领导才能与生俱来，而非通过训练得到。”早在上世纪初，许多国家的军队根据智力和技能等级把士兵分类。其中包括与管理能力相关的个性特征。
当血统或继承权不能为庞大的军队带来所需的下级军官时，就将通过这种领导特征方式进行选择。这种基于性格特征的选择方法也被商业组织所采纳，并在二次大战后流行起来。
Stogdill 进行了长达 43 年涵盖 150 个案例的实证研究。他发现没有证据表明，能通过一组性格特征来确定一个领导者。唯一得到的结论是领导者一般身材都稍微有点高，并且性格外向或者擅长社交。其他方面的大量研究也证实了 Stogdill 的结论。 对于理想领导者的定位
由于性格特征理论被人置疑，所以理论家们开始转向对理想领导者的定位。流传最广的是 McGregor 的理论，他的理论认为，根据怎样对待下属可以将领导者划分为两大类。更老更传统的方法就是所谓的 X 理论；而一套较新的假说则是 Y 理论。
领导者对员工的感知决定了他的管理方法，并且最终决定了管理者的成败。McGregor 和有关思想家的理
论激发了对工业民主化的大量实验，并在欧洲得到普及。在一些国家（例如瑞典和德国）法律规定工会和工人必须参与企业的管理。
其他基于参与的方法
50 年代和 60 年代出现了一些主要的理论家。这里将介绍其中的两个主要人物。
Sutermeister的著作《People and productivity》指出了管理者可以在多于 24 个领域里采取措施提高员工的贡献。这些领域分为两大类：
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实际工作环境和组织结构上的调整
诸如奖励机制、管理者/员工沟通、决策参与等流程
Likert发现了管理者一个很重要的职能：它在不同组织层次之间起“连接点”的作用。这样的领导者作为“促进者”作用于组织的计划、协调、确定组织需求以及将组织需求转换成员工任务。
实证研究并不完全支持 McGregor，Sutermeister 或 Likert 的观点。但是，他们的理论在商界和一些国家仍然获得非常广泛的共识。
敏感度培训
参与方法派生出敏感度或者 T-group 培训的发展。Chris Argus，Warren Bennis，Edgar Schein 和其他在英格兰和美国培训实验室的培训师传授员工在非结构化分组情况下的沟通。Bennis 和 Schein 指出他们的基本目标如下：
“改变人们的观念，使得人的因素和主观感受被认同，
帮助管理者开发相应技能，提高他们的人际交往能力。”
虽然有证据表明这种方法的确增强了对人际技能重要性的重视，但缺少证据证明这种方法有益于组织目标的达成。
管理方格
Blake 和 Mouton 使用的是被广泛应用的一种领导能力培训方法。基于在俄亥俄州的研究，他们着重于领导能力的两个方面:
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对人的关心 对工作的关心
对人的关心反映了领导者“关心下属的舒适、健康和贡献”的程度。对工作的关心更加以任务为中心，反映了领导者让下属知道对其期望的程度。
管理方格将这两个方面结合在了一起。
虽然俄亥俄州的研究是描述性的，但Blake 和 Mouton 以规范的方式创建了管理方格。
1-1 贫乏型领导：基本上是毫无领导
1-9 乡村俱乐部型：充分考虑人的需求，并创造了一个没有压力的工作环境
9-1 以任务为中心的领导：只强调产出，而对人漠不关心
9-9 团队领导：是一种最好的方式，既能得到高产出也能体现人的价值 5-5 代表对人和产出的基本满意
在不同的组织使用管理方格会得到不同的结果。实验研究的结果却大相径庭。管理方格方法的价值在于它的简单性。同一简单化方法并不能适用于许多不同情境中。
情境理论
许多管理理论和模型都只适用于特定情境。他们基本上都是管理战略，而非领导理论。这当中最流行的要数 Paul Hersey 和 Ken Blanchard 在 1969 年撰写的《 Management of Organizational Behavior》 一书。他们的模型建立在三个特性相互影响的基础之上：
1. 管理者做出的指导或引导的工作量（任务行为） 2. 管理者带来的社会情感支持量（关系行为）
3. 员工在执行特定任务或目标时表现出的就绪程度（准备度）
管理者根据员工的准备度调整任务行为和关系行为。随着员工技能和经 验的增加，以及他完成特定任务能力的增强，他们对来自管理者的指导和“温暖的啰嗦”的需要将越来越少。新的或者不可靠的员工经常被教导做什么——甚至是手把手的教。有丰富经验和能力的员工通常被给予更多的授权，对他们只需要很少的指导。Hersey 和 Blanchard 的研究成果正在被越来越广泛地接受。
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什么是个人管理模型（IMM）？
个人管理模型（Individual Management Model，以下简称IMM）是一个可视化的结构，能帮助您理解管理者所做的工作，以及特定管理者的性格特征如何与工作匹配。它能帮助您评价自己的个人特征以及您将面临的情况。
在任何企业里面，特别是庞大而多样化的企业，管理者要做很多不同的事情。在这样一个高度复杂的组织中，很难确切定义管理者承担的核心和基本任务。个人管理模型（IMM）的开发，是帮助管理者理解他们在工作环境中的角色。个人管理模型 将帮助您理解您的任务和其他管理者的相同和差异之处。
IMM 的快速概览
所有的管理者都要为经营的结果负责。他们主要通过他人达到这一目标。管理者对直线下属的影响力体现在他/她创造的工作氛围之中。每个管理者都要面对稍显不同的条件因素，这些因素帮助或者阻碍业务成果的获取。而每位管理者则拥有不同的个性、思维方式和能力等。情境条件与个人特征的共同作用导致不同管理者的行为差异。
IMM 的组成部分
目标：是指希望得到的业务成果。管理者要么被指定目标（例如绩效计划），要么自己确定目标，且这些目标应与他们所属组织的目的和目标相一致。
个人特征: 管理者为达到这些目标而采取行动。每位管理者都有自己独特的个人特征，这些特征将影响他的行为。个人特征包括：
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背景 技能 知识
思维方式 能力 个性
条件：是指帮助或者阻碍目标的实现的因素。在管理者和员工为达到目标而工作的过程中，这些因素将对他们产生影响。例如：
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公司政策
业务流程，例如客户关系或者研发 组织
评价和管理系统
公司带来的产品和服务
诸如组织文化和内外环境等因素
领导、管理、实施
管理者在为达到业务目标而工作时，其角色可以概述如下：
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领导 管理 实施
这就是说，管理者可能:
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领导其他人，通过确定方向、给予鼓励和身先士卒来领导其他人，
管理业务和人员，通过计划、组织、指导和控制工作行为管理业务和人员流程，
以及在很多情况下他们自己做一些技术、专业或行政工作。
这 氛围: 员工对在此工作的感觉。
包括直接影响他们完成工作的工
作环境的特定方面。在最理想的情况下，管理者的努力将建立一个高效率的工作氛围，并对员工产生积极的影响。
经营结果：管理者和员工的工作成果。例如：
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客户满意
产品销售成功 服务被认可 价值得到提升
个人管理模型 为您带来一个将管理者的工作形象化的简单方法。
举例：
个人管理模型 带来了一种方法观察管理者怎样通过他人完成工作任务。
例如，新加坡的一个市场管理者没有得到她所需要的业务结果。使用这个模型，她研究并发现她的目标建立以来条件已经发生了变化。人员流动比预料的要多，导致了现有劳动力经验不足的情况。
于是她调整了角色以适应改变后的情况。她可能要自己去做更多的市场工作。她可能考虑自己作为老师或者榜样来培训经验较少的员工。如果她没有这些技能，她可以指派其他人来充当这个角色。无论她做什么决策，都是她在定义自己角色时所考虑的因素之间相互作用的结果。
在这个例子中，个人管理模型 给了她一个简单方法来呈现她的工作。也能帮助她看到她和其他管理者工作情况的相同之处和不同之处。
领导、管理、实施
让我们详细考察一下您工作的组成部分。
任何专业人员、中层管理人员或
高层管理人员的工作都是不同程
度的领导、管理和实施的组合。随着我们工作的层次和范围不同，每一种工作反映这 3 个角色的程度也不同。如下面的组合所示：
1. 领导个体——在日常的很多个关键时刻，在个人与团队面前展现出个人领导能力。领导者资格越老，“玻璃鱼缸效应”越明显——无论是有意还是无意，CEO 的每个动作都会被组织理解为有某种意义和目的。对于中层管理者而言也是一样的，当然影响的范围将会更小。类似的行为包括一对一的活动，比如辅导和许多正式和非正式的交流。
2. 领导群体和组织
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构想组织未来愿景，并且寻求对它的支持 维持开放的、双向的交流 对必须的组织变化做出承诺 在团队内外建立网络 支持一个健康的组织文化
为达到期望的商业成果调整战略
3. 管理人员流程——保证下面描述的 5 项人员流程得到有效执行。
4. 管理业务流程——管理员工按规定的程序和方式做事，对导致用户不满意且不盈利方案的业务流程提出挑战，管理财务，对要达到的业务成果进行必要的改进。一个被普遍接受的观点是：流程重组需要领导，但是一旦新流程开始运作，它们就需要被管理，包括实行持续的改进，和管理业务的盈亏状况。
5. 完成特定的业务目标——独自或者以团队方式完成特定任务，以达到业务目标。这些任务中很多本质上是专业或者技术性质的，因此领导者必须平衡自己的各方面能力。
关键人员管理子流程是：
这5项人员流程详述如下：
“平衡资源”
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在商业计划中囊括一定层次的人力资源规划 基于工作需要适当地调配人员
明白何时在内部调动人员，何时动用外部资源，在实施时运用恰当的策略和程序
在员工中体现出多样性
无论是兼职方式还是全职方式，保证招聘选择的最优平衡，同时反映多种需要
按计划进行职位发布，实施员工发展。
根据业务需求而平衡人员招聘和解雇，并保证灵敏性和判断的正确性
“聘用人员”
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使员工的愿景／使命／价值观／目标和部门的目标一致，澄清目标和标准，并且确保员工绩效计划与公司的商业目标一致 让新员工快速适应他们的新工作环境。
创建满足员工多样化需求和意愿的工作环境，使他们能全身心投入工作
采取正确的步骤解决员工招聘或者参与方面的争端
“人才发展”
? 对团队所需整体技能进
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行评估：保证团队具备服
务于客户的必须技能 支持团队成员的工作能力提升计划
为员工的技能开发安排相应的培训活动
通过显性应用技能流程 来固化培养流程，并提高员工技能
” “评估绩效
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保证部门内和相关部门之间的绩效评估公正公平
召开评审会议 明确承诺和机会
“奖励贡献”
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根据报酬标准，给员工以公平公正的报酬 开诚布公地向员工沟通和解释完整的薪酬计划 选择合适的奖励
征求团队同事的意见，明确谁应该得到奖励 充分利用各种正式和非正式的奖励
特别注意使用最简单、最有价值也是最被低估的承认方式，哪怕就是说一句真诚的“谢谢”
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管理的“经典”职能是什么?
自从 Henri Fayol 首先开始研究管理以来，管理职能的研究就一直是组织管理学的基本课题。它回答了这样一个问题，“我们为什么需要管理者？”很多商学院以监督或者管理职能作为学习管理的开始。这种“运营”或者“流程”方法将管理分成 6 种职能：
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计划 组织 人事 指导 领导 控制
1. 计划 计划包括决定目的和目标，并且事先决定应该做什 么，怎么去做和谁去完成不同的任务。虽然很多管理 者让员工参与计划过程，但管理者最终要对计划是否 能达到商业目标负责。 有时计划是非形式的，或者甚至是边走边想出来的一 些决定。通常管理者的计划都是很有条理的。一个典 型的计划过程遵循以下几步：
1. 诊断：弄明白要解决的真正问题和挑战是什
么
2. 前提: 基于对环境的设想和情境条件
3. 建立目的和目标
4. 定义和评价各种行动的不同过程 5. 选择“最好”的方案
6. 制订关于预算、进度等的计划，并将其传达
给员工 2. 组织
管理者为员工组织工作场所。他们是正式权力架构中的一部分。他们也通过非正式途径施加影响以帮助决策。管理者明确工作任务并指派给员工。
管理者也帮助建立和其他职能部门、团队以及管理者之间的关系。这在复杂的大型组织内尤为重要。
3. 人事
人事包括招聘，聘用，使用，评价，奖励和保留员工。以任务为中心的管理者往往低估这个职能的重要性，认为这是人力资源部门的职责。一些管理理论家将人事职能放在组织职能下。
人事在大多数公司中处于中心管理职能的地位。特别是在竞争激烈的高技术市场，具有高技能的员工将对公司是“领跑者”还是“跟跑者”发生重大作用。人力资源部门频繁地对人事活动带来支持。
4. 指导
管理者可能具有不同的管理风格，但都有责任在部门成员之间划分工作任务，并且保证员工能用恰当的方式完成任务。
5. 领导
管理者也是领导者。他们激发员工的热情，鼓励成就和成长，并且让他们感觉自己是公司的一分子。他们影响员工的态度和行为。
6. 控制
控制的职能基本上是评价和监督，如果必要的话还要对员工的活动和工作过程进行纠正。典型的控制机制就是财政预算。很多流程对管理者的角色有明确规定。例如，审核和签署差旅费和资产设备费用。
但是，管理者也有责任遵守法律、伦理甚至社会规范习惯和传统等。例如：在工作场所开一些让人难以接受的玩笑。
总结
理解管理者角色的方法经过了时间检验。它在很多方面很有用：
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组织您的管理知识
向员工解释您的角色和行动
范文五：管理者的角色
课程大纲
第一部分
管理基本认识
一、管理的角色认知与定位
1.
从专业走向管理的常见困惑
2.
管理者的角色定位
3.
管理者的任务
4.
管理者应具备什么样的心智模式？
5.
管理者应具备的能力素质
6.
角色模拟：你期望的上司和你期望的下属
二、对组织管理应有的认识
1.
组织的使命与目标
2.
组织结构与部门职能
3.
职能分解与目标体系
4.
岗位职责描述法
5.
组织管理的基本原则
参考模板：岗位说明
第二部分
管理基本功
一、管理基本功
--
计划与执行
1.
认识制定计划的重要性
2.
应用目标
SMART
原则
3.
制定计划的步骤与方法
上海普瑞思管理咨询有限公司
4.
对下属安排工作时应考虑的原则
二、管理基本功
--
命令与授权
1.
工作分配时的人事结合
2.
工作分配的考量原则
3.
自我授权能力检讨
4.
四种授权风格
5.
授权前的四个基本问题
6.
授权对象的四种分类
7.
风格
-
分类匹配策略
8.
授权控制技巧
9.
规避授权陷阱
三、管理基本功
--
控制与问题解决
1.
控制的意义和目的
2.
问题的把握
3.
发现问题的方法
工具介绍：分析问题的工具和方法
4.
解决问题的步骤方法
第三部分
掌握高效工作方法
1.
自我诊断：我的时间分析
2.
经理的日常管理事项
3.80/20
原则—识别轻重缓急
4.
如何掌握你的
PDCA
时间分配
5.
让
ABC
工作法成为习惯
6.
如何化繁为简
--WBS
分解法
7.
备忘录法的三大功用
8.
常用高效工作习惯与原则
9.
工作环境系统化的三大措施
10.
工作授权控制技巧
工具介绍：分析问题的基本工具
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