范文一：谁的价值最大化？ - 佐佑

谁的价值最大化？

发布日期：2004-06-14 新闻来源：佐佑顾问

作者：中国社会科学院 聂辉华 *

自从股份公司诞生后，无论是学界还是企业家，很久以来一直流行着一种“股东利益至上”的古典逻辑。这逻辑的思路是这样的：因为股东是企业的老板，所以企业是股东的企业，因而企业的目标是股东利益最大化。用一个数学模型可以非常明了地表达这种观点。假设企业的收益是Y，工人们的工资是a，股东的收益是X。a作为支付给企业工人的工资是固定的，因此是常量；X是企业总收益减去工资开支后的剩余收入，是自变量。所以，企业利润最大化就是最大化Y=a+X，又因为a是常量，所以最大化Y就是最大化X。这样，无论是古典经济学还是新古典经济学，都认定企业的目标就是“股东价值最大化”。

这个逻辑看上去是那么美，以致很久以来我们的传统经济学家在这个完美逻辑面前只能徒叹奈何。但是这个逻辑实际上却又是那么不堪一击，因为它的前提在今天就是错的！

让我从企业的市场环境说起。在过去的工业经济时代，工业产品是极大稀缺的，企业能否盈利很大程度取决于它能生产多少，而不是生产什么。企业的目标就是最大化自己的产能，消费者的利益被放到了次要的位置。在公司治理结构上，先是老板身兼股东和经理于一身，因此股东拿取全部剩余并承担全部经营风险，即X等同于老板的收入；在1970年代以后，出现了大规模的“经理革命”，老板依旧是老板，但一般只是担任股东或董事长，日常事务基本上交由专门支薪的经理层，此时股东们的收益依旧是变量X。

进入后工业化时代后，工业产品极为丰富，企业由卖方市场进入了买方市场，将盈利的主动权和市场的统治权拱手让给消费者——他们因此成为“上帝”。企业不再是生产它能生产的东西，而是生产它能销售得出去的东西。企业的目标因此首先是“客户利益至上”，只有让客户实现价值，股东和公司才能实现自己的价值。在治理结构方面，公司的财产所有权和经营权发生了分离。为了激励经理层自觉地贡献自己的人力资本，为了公司的长远发展，高层管理人员——不仅是经理，还有部分高级技术人员——也获得了以“股票期权”、“干股”或者“优先股”等各种形式的风险收入。在这种情况下，不仅股东的收益与公司的收益是风险相关的，而且部分经理和技术人员（或者说“关键员工”）的收益也与公司的收益风险相关。这样，X就不再是全部属于股东们了，令X=X1+X2，股东的收益变成了X1，关键员工的收益变成了a+X2。即每个股东的收益依旧是风险收益，而部分关键员工的收益则是固定收益加风险收益。

现在我们来看这个公式Y=a+X，它现在又可以写为Y=a+X1+X2。很容易发现，即便我们不从第一个逻辑起点开始质疑，仅从谁拿取剩余收入，谁在承担风险这个角度，我们就可以证明“公司价值最大化=股东价值最大化”的谬误。从数学上讲，虽然最大化Y就是最大化X，但这个X不再只是股东们的了，也有相当一部分是属于员工的（X2）。所以，最大化Y就应该等同于最大化所有为企业承担风险者的收益。那么，在后工业化时代，谁在为企业承担风险呢？显然不只是老板或者股东，也不仅仅是拿取了各种剩余收入的经理层和高级技术人员，实际上普通员工同样要为企业承担不同程度的风险。因为员工要为自己的工作进行专用性人力资本投资，要与公司“共荣辱、同发展”。此外，一个成功的企业离不开良好的供应商，离不开出资的债权人，更离不开忠实的客户群。无论是股东、员工，还是供应商、债权人以及客户，他们都构成企业的“利益相关者”（stakeholders），都要为企业承担不同程度的风险，因此最大化企业的利益就应该是最大化所有利益相关者的利益。

事实上，我们对于第一个逻辑起点都深表怀疑：企业是股东的吗？股东只是企业的财产所有者，但并不是企业本身的所有者。严格来讲，企业是没有所谓的“所有者”或“所有权”的，如果有，那么也是属于全体利益相关者而不是仅属于股东。限于篇幅，这里不再专门展开讨论。

总之，企业是所有利益相关者的企业，企业的目标不是最大化股东价值，而是最大化公司总体价值。

（聂辉华，中国社会科学院在读研究生。本文为特约稿件）

范文二：企业价值最大化的案例

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求企业价值最大化的案例

2013-04-20 22:47匿名 | 分类:商业/理财

要求体现以下特征:1)考虑了资金的时间价值

2)考虑了风险

3)有利于克服短期行为

4)考虑了投入产出效率

5)有利于社会资源合理分配

6)有利于企业资本的保值或增值

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2013-04-21 10:12热心网友

大型煤炭企业集团管控与业绩评价体系 近几年来，随着中国以重工业为重心的国民经济的高速发展和世界能源竞争的日趋激烈，煤炭市场消费需求快速增长，推进煤炭价格持续高位运行，煤炭企业从中获得了良好的发展机遇和经营效益。在强化国家能源安全战略、提高煤炭产业集中度和实现资源型区域可持续发展等国家和地方ZF的相关政策的引导下，一批通过资源整合形成的具有多元股权结构、产业多元化经营特色的大型煤炭企业集团应运而生。随着企业规模的急剧扩大，如何进行集团管控成了众多管理粗放的煤炭行业的多元化大型企业集团的巨大挑战。煤炭企业集团如何进行以战略为导向的业绩评价体系呢, 一、我国大型煤炭企业集团业绩考核现状: 仁达方略是煤炭行业首席集团管控权威专家，引领着煤炭行业集团管控等管理咨询服务的发展与实践，曾先后为神华集团、陕西煤业化工集团公司、山西晋城无烟煤矿业集团、淮沪煤电有限公司等30多家大型企业集团提供管理咨询服务。仁达方略作为集团管控的创始者，对集团管控有最为权威的研究，据研究资料显示，目前，我国煤炭企业集团大部分采取的仍然是以财务指标为核心的绩效评价体系。该体系主要是通过一系列反映企业财务状况的指标评价公司的绩效。但随着信息技术和通讯技术的发展以及全球经济的一体化,企业间竞争日趋激烈，竞争的焦点更多体现在市场份额、客户关系、雇员与顾客满意程度、作业流程以及企业在经营、管理上的学习及创新能力等方面,传统的财务指标衡量方法捉襟见肘。一是过分重视短期财务结果的取得和维持，容易助长公司管理者急功近利的思想和短期投机行为。二是财务绩效评价是基于过去经营数据的评价，不能及时具体地反

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映最近或在未来一段时间管理层为公司创造了多少价值，它只是对企业的经营活动的一部分进行了评价。三是财务绩效评价系统在评价无形资产方面显得力不从心。 二、平衡记分卡 近几年来,评价绩效的方法已经越来越多,在评价指标中增加了很多非财务指标。非财务指标主要优势在于是面向未来的,能够更好的体现管理层绩效和公司发展前景，指导管理者从长远发展的观点着手，克服短期的、历史性财务评价体系的弊病，更好地反映企业未来创造价值的能力。以平衡记分卡(BSC)为代表的适应信息时代的新兴绩效评价方法，把企业及其内部各部门的任务和决策转化为多样的、相互联系的目标, 然后再把目标分解成多项指标的多元业绩评价系统, 它认为，公司应从四个角度审视自身业绩:学习与成长、业务流程、顾客、财务。仁达方略通过在长期的实证研究和咨询实践的基础上得出结论，平衡计分卡提供了一个全面的衡量框架，一个能够将公司实力、为客户创造的价值和由此带来的未来财务业绩建立联系的框架，这一评价系统也被很多的大型煤炭企业集团所采用，也获得了良好的效果。 三、集团管控模式下的煤炭企业集团业绩评价 通过平衡记分卡的四个角度能够很好的建立起一套完整的业绩评价体系，但由于在集团管控中以集团公司为核心的大型煤炭企业集团，在进行业绩评价的时候应用平衡记分卡的四个角度就显得不够全面或有些过于具体，因为在煤炭企业集团成立的过程中赋予了煤炭集团公司新的使命，它具有的管理职能已经不同于单体企业的管理职能，作为煤炭企业集团的核心管理功能主要有:战略和规划、企业经营和运作、监控、投资管理(兼并和收购)、人力资源管理、财务/收益/资产管理、技术开发、企业文化建设等等。另外，在煤炭企业集团内部，集团公司与权属公司的也存在不同的层次关系，由核心层、紧密层、半紧密层之分。仁达方略的研发显示，根据不同情况集团公司的管控模式也有区别，主要有三种模式:财务管控、战略管控、经营管控。 财务管控模式。仁达方略的行业研究报告显示，集团总部主要的关注:财务/资产、集团规划、监控/投资管理、收购、兼并等等。他们对于业务经营单位的主要控制是财务指标，保证具体业务的资产回报率及相关财务指标。这种集团控制关注于资产经营，而不是日常经营管理事务。 战略管控模式。仁达方略的行业研究报告显示，煤炭集团总部主要关注:战略控制、财务/资产、集团规划/SBU战略、监控/投资管理、收购、兼并、人才培养、审计、集团营销、现金管理等等。这样煤炭集团将整个集团作为一个整体，以整个煤炭集团的总体优势抵御经营风险，赢得竞争优势。这样的煤炭集团总部主要关注在战略资源优化配置和经营者队伍，主要关注于包括财务指标的战

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范文三：谁的价值最大化？

作者：中国社会科学院　聂辉华 *

自从股份公司诞生后，无论是学界还是企业家，很久以来一直流行着一种“股东利益至上”的古典逻辑。这逻辑的思路是这样的：因为股东是企业的老板，所以企业是股东的企业，因而企业的目标是股东利益最大化。用一个数学模型可以非常明了地表达这种观点。假设企业的收益是Y，工人们的工资是a，股东的收益是X。a作为支付给企业工人的工资是固定的，因此是常量；X是企业总收益减去工资开支后的剩余收入，是自变量。所以，企业利润最大化就是最大化Y=a+X，又因为a是常量，所以最大化Y就是最大化X。这样，无论是古典经济学还是新古典经济学，都认定企业的目标就是“股东价值最大化”。

这个逻辑看上去是那么美，以致很久以来我们的传统经济学家在这个完美逻辑面前只能徒叹奈何。但是这个逻辑实际上却又是那么不堪一击，因为它的前提在今天就是错的！

让我从企业的市场环境说起。在过去的工业经济时代，工业产品是极大稀缺的，企业能否盈利很大程度取决于它能生产多少，而不是生产什么。企业的目标就是最大化自己的产能，消费者的利益被放到了次要的位置。在公司治理结构上，先是老板身兼股东和经理于一身，因此股东拿取全部剩余并承担全部经营风险，即X等同于老板的收入；在1970年代以后，出现了大规模的“经理革命”，老板依旧是老板，但一般只是担任股东或董事长，日常事务基本上交由专门支薪的经理层，此时股东们的收益依旧是变量X。

进入后工业化时代后，工业产品极为丰富，企业由卖方市场进入了买方市场，将盈利的主动权和市场的统治权拱手让给消费者——他们因此成为“上帝”。企业不再是生产它能生产的东西，而是生产它能销售得出去的东西。企业的目标因此首先是“客户利益至上”，只有让客户实现价值，股东和公司才能实现自己的价值。在治理结构方面，公司的财产所有权和经营权发生了分离。为了激励经理层自觉地贡献自己的人力资本，为了公司的长远发展，高层管理人员——不仅是经理，还有部分高级技术人员——也获得了以“股票期权”、“干股”或者“优先股”等各种形式的风险收入。在这种情况下，不仅股东的收益与公司的收益是风险相关的，而且部分经理和技术人员（或者说“关键员工”）的收益也与公司的收益风险相关。这样，X就不再是全部属于股东们了，令X=X1+X2，股东的收益变成了X1，关键员工的收益变成了a+X2。即每个股东的收益依旧是风险收益，而部分关键员工的收益则是固定收益加风险收益。

现在我们来看这个公

式Y=a+X，它现在又可以写为Y=a+X1+X2。很容易发现，即便我们不从第一个逻辑起点开始质疑，仅从谁拿取剩余收入，谁在承担风险这个角度，我们就可以证明“公司价值最大化=股东价值最大化”的谬误。从数学上讲，虽然最大化Y就是最大化X，但这个X不再只是股东们的了，也有相当一部分是属于员工的（X2）。所以，最大化Y就应该等同于最大化所有为企业承担风险者的收益。那么，在后工业化时代，谁在为企业承担风险呢？显然不只是老板或者股东，也不仅仅是拿取了各种剩余收入的经理层和高级技术人员，实际上普通员工同样要为企业承担不同程度的风险。因为员工要为自己的工作进行专用性人力资本投资，要与公司“共荣辱、同发展”。此外，一个成功的企业离不开良好的供应商，离不开出资的债权人，更离不开忠实的客户群。无论是股东、员工，还是供应商、债权人以及客户，他们都构成企业的“利益相关者”（stakeholders），都要为企业承担不同程度的风险，因此最大化企业的利益就应该是最大化所有利益相关者的利益。

事实上，我们对于第一个逻辑起点都深表怀疑：企业是股东的吗？股东只是企业的财产所有者，但并不是企业本身的所有者。严格来讲，企业是没有所谓的“所有者”或“所有权”的，如果有，那么也是属于全体利益相关者而不是仅属于股东。限于篇幅，这里不再专门展开讨论。

总之，企业是所有利益相关者的企业，企业的目标不是最大化股东价值，而是最大化公司总体价值。

（聂辉华，中国社会科学院在读研究生。本文为特约稿件）

范文四：企业价值最大化的案例

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求企业价值最大化的案例

2013-04-20 22:47匿名 | 分类:商业/理财

要求体现以下特征:1)考虑了资金的时间价值

2)考虑了风险

3)有利于克服短期行为

4)考虑了投入产出效率

5)有利于社会资源合理分配

6)有利于企业资本的保值或增值

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2013-04-21 10:12热心网友

大型煤炭企业集团管控与业绩评价体系 近几年来，随着中国以重工业为重心的国民经济的高速发展和世界能源竞争的日趋激烈，煤炭市场消费需求快速增长，推进煤炭价格持续高位运行，煤炭企业从中获得了良好的发展机遇和经营效益。在强化国家能源安全战略、提高煤炭产业集中度和实现资源型区域可持续发展等国家和地方ZF的相关政策的引导下，一批通过资源整合形成的具有多元股权结构、产业多元化经营特色的大型煤炭企业集团应运而生。随着企业规模的急剧扩大，如何进行集团管控成了众多管理粗放的煤炭行业的多元化大型企业集团的巨大挑战。煤炭企业集团如何进行以战略为导向的业绩评价体系呢, 一、我国大型煤炭企业集团业绩考核现状: 仁达方略是煤炭行业首席集团管控权威专家，引领着煤炭行业集团管控等管理咨询服务的发展与实践，曾先后为神华集团、陕西煤业化工集团公司、山西晋城无烟煤矿业集团、淮沪煤电有限公司等30多家大型企业集团提供管理咨询服务。仁达方略作为集团管控的创始者，对集团管控有最为权威的研究，据研究资料显示，目前，我国煤炭企业集团大部分采取的仍然是以财务指标为核心的绩效评价体系。该体系主要是通过一系列反映企业财务状况的指标评价公司的绩效。但随着信息技术和通讯技术的发展以及全球经济的一体化,企业间竞争日趋激烈，竞争的焦点更多体现在市场份额、客户关系、雇员与顾客满意程度、作业流程以及企业在经营、管理上的学习及创新能力等方面,传统的财务指标衡量方法捉襟见肘。一是过分重视短期财务结果的取得和维持，容易助长公司管理者急功近利的思想和短期投机行为。二是财务绩效评价是基于过去经营数据的评价，不能及时具体地反

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映最近或在未来一段时间管理层为公司创造了多少价值，它只是对企业的经营活动的一部分进行了评价。三是财务绩效评价系统在评价无形资产方面显得力不从心。 二、平衡记分卡 近几年来,评价绩效的方法已经越来越多,在评价指标中增加了很多非财务指标。非财务指标主要优势在于是面向未来的,能够更好的体现管理层绩效和公司发展前景，指导管理者从长远发展的观点着手，克服短期的、历史性财务评价体系的弊病，更好地反映企业未来创造价值的能力。以平衡记分卡(BSC)为代表的适应信息时代的新兴绩效评价方法，把企业及其内部各部门的任务和决策转化为多样的、相互联系的目标, 然后再把目标分解成多项指标的多元业绩评价系统, 它认为，公司应从四个角度审视自身业绩:学习与成长、业务流程、顾客、财务。仁达方略通过在长期的实证研究和咨询实践的基础上得出结论，平衡计分卡提供了一个全面的衡量框架，一个能够将公司实力、为客户创造的价值和由此带来的未来财务业绩建立联系的框架，这一评价系统也被很多的大型煤炭企业集团所采用，也获得了良好的效果。 三、集团管控模式下的煤炭企业集团业绩评价 通过平衡记分卡的四个角度能够很好的建立起一套完整的业绩评价体系，但由于在集团管控中以集团公司为核心的大型煤炭企业集团，在进行业绩评价的时候应用平衡记分卡的四个角度就显得不够全面或有些过于具体，因为在煤炭企业集团成立的过程中赋予了煤炭集团公司新的使命，它具有的管理职能已经不同于单体企业的管理职能，作为煤炭企业集团的核心管理功能主要有:战略和规划、企业经营和运作、监控、投资管理(兼并和收购)、人力资源管理、财务/收益/资产管理、技术开发、企业文化建设等等。另外，在煤炭企业集团内部，集团公司与权属公司的也存在不同的层次关系，由核心层、紧密层、半紧密层之分。仁达方略的研发显示，根据不同情况集团公司的管控模式也有区别，主要有三种模式:财务管控、战略管控、经营管控。 财务管控模式。仁达方略的行业研究报告显示，集团总部主要的关注:财务/资产、集团规划、监控/投资管理、收购、兼并等等。他们对于业务经营单位的主要控制是财务指标，保证具体业务的资产回报率及相关财务指标。这种集团控制关注于资产经营，而不是日常经营管理事务。 战略管控模式。仁达方略的行业研究报告显示，煤炭集团总部主要关注:战略控制、财务/资产、集团规划/SBU战略、监控/投资管理、收购、兼并、人才培养、审计、集团营销、现金管理等等。这样煤炭集团将整个集团作为一个整体，以整个煤炭集团的总体优势抵御经营风险，赢得竞争优势。这样的煤炭集团总部主要关注在战略资源优化配置和经营者队伍，主要关注于包括财务指标的战

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范文五：营销总监的价值最大化

医药行业营销总监如何让价值最大化

在十多年的营销生涯中,笔者做过多年的营销总监,时常带领团 队在压力与责任的波峰浪谷中奋力穿行, 于风雨兼程中品尝着业绩带 来的酸甜苦辣。期间,笔者的所思所想、所感所悟,相信对医药行业 的营销总监们能有一点启发。

形成一个共识

如果说企业老板是战略决策者的话, 营销总监则是方针制定、 战 术运用的指挥者和实践者。甚至在更多时候,后者由于贴近市场,更 了解市场而承担了决策者的角色。

作为一名营销总监, 在公司的发展战略和品牌规划上应有自身独 到的见解, 尤其要与公司老板在充分沟通的基础上统一思想, 以保持 市场理念和管理办法的高度一致。 应该说, 营销总监由于经常置身市 场,对产品的定位、机会创新、推广有着敏锐的感觉和独到的见解, 而这些恰恰是制定经营方针、 明确营销策略以及落实团队管理的具体 表现。对上要及时和老总沟通,以求得支持和帮助;对下要善于求得 团队的理解并为之努力。 无庸置疑, 作为公司老板, 他们掌管着全局, 在产品研发、生产、销售等多方面都要倾注心血,营销总监的职责就 是使多年养成的市场经验与老板的战略意图形成高度统一。 切不可有 “我来自市场,我比老板更懂得市场和消费心理”的思想,更不能因 此而自以为是,我行我素,这样不仅得不到老板的支持,也换不来员 工的理解,一旦遭遇不测,有麻烦的首先就是自己。

带好一个团队

营销总监是企业营销人员的灵魂和标杆,除了承担自身的责任 外,要有全局和整体观念, 要站在更高的角度来严格要求自己,而不 能混同于区域经理,单枪匹马,孤军奋战,要在领会公司政策的前提 下, 带领团队步调一致地认真贯彻执行公司的各项政策, 包括营销政 策。因此,作为团队的领导人,营销总监要能包容下属,有宽阔的胸 襟,即便自身能力很强,也要讲团结互助、共同奋斗。在对待员工的 态度上,既要有鞭策,更要有鼓励。取得成绩不能太张扬,因为市场 变数很大;遭遇挫折也不要气馁,试想,冬天即将过去,春天还会远 吗?应该明白,人心都是肉长的,人与人之间都在渴求情感的抚慰。 所以,在具体工作中,不能一味地板起面孔压任务,而要想方设法凝 聚人心,找出市场突破口。

在短缺经济时代, 营销人往往是机械、被动的族群,他们的行为 角色似乎就是靠打拼体力、 付出心血来赢得生存空间和发展机会。 而 在当今的过剩经济时代, 产品的高度同质化、 市场的趋同细分化常常 使企业在冰与火的对决中找寻希望的突破口。

遗憾的是, 在我们的周围, 确实有一些医药企业的部分医药营销 人,把营销工作仅仅当作是谋生的“中转站” ,他们没有长远的规划, 也不会有意识地真正从本质上去理解营销的精髓所在, 在实际工作中 没有也不想创造性地根据市场变化来调整策略, 而只是一味地机械执 行。一旦工作不顺心,他们就想到去下一个“港口” ,于是,跳槽就 成为了必然。 在此情形之下, 作为营销总监应该深刻了解营销的本质,

洞察市场的严峻变化, 从长远角度规划好营销人的职业生涯, 站在企 业价值观的角度实行“优者上,平者让,庸者下”的选人用人措施, 科学地量化人才标准, 把报酬与绩效紧密结合, 同时多做帮教说服工 作,平时加强培训,进一步解放思想、放下包袱、轻装上阵。

制定一套计划

压任务、压指标对于一线营销人员来说,已司空见惯了。企业每年的 业绩指标都要求递增, 甚至翻番, 而指标的合理性常常是考验营销总 监真功夫的 “ 试金石 ” 。指标定得太高,违背客观规律,虽然能满足老 板盲目的虚荣, 领导表面看来脸上有光, 但市场人员心里明白无法完 成任务, 这实际上成了画饼充饥, 他们是不会配合的。 有时迫于无奈, 只得采取低价窜货的方法, 这既扰乱了市场, 又损害了领导自身的威 信。而如果指标定得太低, 企业老板那里又不好交代,也容易使营销 人员滋长惰性,万事按部就班,不求上进。因此,营销总监应该在认 清市场发展趋势和现有产品销售情况的基础上, 合理制定分解任务计 划。

设定一个目标

俗话说:有压力才有动力。 医药产品上市, 除了要有清晰的定位, 还要有一个远景目标。营销工作中的每个步骤、每个细节,都要根据 目标任务进行科学规划、合理分解。因为有了目标,我们的事业才有 奔头;因为有了目标,各项计划的运作才不会偏离航向,并随时随地 加以修正和改进。因此,根据目标对每个阶段、每个时期的业务进行

掌控、对营销人员进行管理就显得非常重要,一旦出现问题,就会影 响市场进程。

寻求一种方法

成功, 一定有方法。 为什么有的医药产品在市场上风声水起, 有 的却 “ 来也匆匆,去也匆匆 ” ,过不了多久就销声匿迹?其关键就在于 方法。营销总监作为整个营销团队的灵魂,应该站得高,看得远。比 如,面对同质化的竞争对手,企业的产品如何规避风险,团队如何提 高积极性, 这需要营销总监找出一种应对方法。 在面临强大的竞争对 手时,更需要大胆地在产品概念、定位、包装等方面突出差异化、创 新性。就医药保健品来说, 许多产品都强调补钙,对消费者很难产生 吸引力和新鲜感。 而有一家企业在推出产品时, 突出差异化和独创性, 在宣传中提醒 “ 补充活的钙 ” 。 难道钙还有死活之分?这种做法的精明 之处就在于充分利用了消费者信息的不对称,打了 “ 擦边球 ” 。就补肾 产品来说,大多数是针对男性的,而广东某制药厂生产的补肾丸,其 细分市场却是针对女性的,而且是补充 “ 女性三虚 ” :肾虚、血虚、气 虚。看,这就是超越竞争对手的独特方法。这就好比在汽车市场上, 奔驰汽车拥有 “ 最尊贵 ” 的定位,宝马汽车拥有 “ 最佳驾驶表现 ” 的定 位,现代汽车拥有 “ 价格最低廉 ” 的定位,而沃尔沃汽车则具有 “ 最安 全 ” 的定位一样。

总结一套模式

在过剩经济时代, 营销总监肩上扛着沉重的压力:越来越高的渠 道费用、 越来越高的广告宣传费用、 越来越高的人员工资费用和越来 越低的产品销售价格。面对市场上 “ 三高一低 ” 的现状,企业到底是采 用 “ 大广告 +大通路 ” 的传统营销模式,在精细化上大做文章,还是走 “ 技术 +服务 ” 的数据库营销模式,在精益化上大做文章,或者采取其 他诸如直销、会务营销方法;是避开对手锋芒,还是曲线救国 …… 这 些都需要营销总监经过深思熟虑后作出决定。 比如在前段时间, 好记 星、 统一润滑油等市场火爆, 就是因为运用了保健品营销模式来武装 电子消费类和民用消费类行业,从而取得了成功。

完善一套制度

俗话说,没有规矩难成方圆。在市场运作中,规矩演变为可执行 的制度。在一个团队中,上下级之间如何进行层级沟通、不同职能部 门如何携手共事、 团队成员如何管理和进行绩效考核等都需要制度来 保障。笔者认为,作为一名营销总监,千万不能凭个人喜好、经验主 义、本本主义替代制度管理。要知道,人都是有惰性的,永远不要寄 希望于员工的自觉管理。 如果没有一个合理的流程, 就没有一个好的 做事准则; 如果没有一个完善的制度, 那么公司的各个阶层都会斗心 眼,这个时候怎么可能有一个好的执行力呢?

建立一个品牌

营销的艺术大致上就是建立品牌的艺术。 营销总监要把自己的认

识从做产品上升到做品牌上来。众所周知,产品在进行市场推广时, 它所具有的价值只是一个产品名称。 事实上, 一个产品光有品牌名称 还不够,重要的是,这个品牌名称所代表的意义是什么,它会唤起何 种联想、表现、期望,它可创造出何种程度的偏好。如果只有品牌名 称,它终将被市场抛弃。因此,品牌的建立不只是建立品牌形象,必 须管理好顾客每一次和品牌的接触。作为营销总监,应了解到,当团 队在运作一个品牌时, 就暗含着产品与顾客之间的关系, 暗示着顾客 所期望的一组特制服务。 由此可见, 品牌忠诚度是靠提供符合甚至超 出顾客期望的服务,也就是靠传递顾客愉悦感建立起来的。

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