爱修洛丽塔
范文一：迈克尔·波特和他的竞争战略
【摘 要】战略管理是现代企业管理的最高层次与首要任务，在企业的经营过程中起着极其重要的指针作用。因此，战略理论的研究有着重要的现实意义。本文在回顾战略理论研究演进过程的基础上，探讨迈克尔·波特和他的竞争战略的有关问题。
【关键词】战略管理；迈克尔·波特；竞争战略
管理科学有三个层次：管理基础、职能管理、战略管理。纵览三个层次，战略管理无疑是现代企业管理的最高层次与首要任务，在企业的经营过程中起着指针的重要作用，尤其是在当今市场环境变幻莫测，竞争日益激烈的情况下，如何制定正确的战略并有效地实施和控制，以便获得持续的竞争优势，是摆在每一个企业面前的重要议题。有关战略研究的论著十分丰富，同时也会给人纷繁芜杂莫衷一是的感觉，尤其是当前战略管理研究的现状及今后的发展方向，更是人们所关注的重点。对其准确的理解和把握，首先在于对战略理论的演进过程与现状有一个比较系统而全面的了解，对其发展的方向有一个较为清晰的认识。
一、战略管理理论研究演进过程的简要回顾
现代意义上的战略管理思想，最早出现在美国经济学家巴纳德的代表作《经理的职能》一书中（1938年），巴纳德运用战略的思想对企业诸因素以及它们之间的相互影响进行了分析，首开企业经营战略研究之先河。1962年，美国经营史学家钱德勒发表了《战略与结构：工业企业史的考证》，尽管他没有对企业战略本身进行具体分析，但却为企业战略管理研究开辟了道路，奠定了基础。据此，我们可以认为二十世纪30年代末期至60年代初期是企业战略管理研究的萌芽期。从60年代中期到70年代初期，是战略理论研究的奠基期。在这一时期，战略研究主要集中在战略的概念与构成要素等理论问题上。1965年，安索夫发表《企业战略论》，对企业成长的基本原理、理论和程序进行了研究，初步形成了企业战略管理研究的理论框架。70年代初期至80年代初期，是战略理论研究的探索期，这一时期研究的核心问题是战略管理。安索夫的《从战略计划走向战略管理》（1976年）和《战略管理论》（1979年）突出地反映了战略管理理论研究的发展，霍弗的《战略制定》（1978年）和W.R.金与克里兰的《战略规划与政策》（1978年）则代表着战略管理由理论研究向实际应用研究的新发展。80年代是战略管理研究的争鸣与反思期。随着80年代世界经济格局的深刻变化，战略研究学者认识到必须更新70年代形成的战略管理模式，从过分重视企业中物的因素和过分理性化的研究方法转变为重视企业中人的因素、文化因素和非理性因素，重视研究方法的方向性和有效性，进而导致非主流学派的迅速崛起。自80年代中期到目前为止，是战略管理研究的转折期，战略研究围绕企业竞争优势展开，提出了基于资源、基于能力、基于知识等崭新的观点，并对战略联盟进行了深入的研究。
二、战略管理的主要流派
在国外有关企业经验战略和战略管理的理论研究中，由于观点不同而形成不同的学术派别。从总体来看，战略管理学派一般可归纳为60至70年代发展起来的主流学派和由于受80年代西方管理中的非理性化思潮冲击而产生的非主流学派。主流学派包括以安索夫为代表的资源配置学派，以安德鲁斯为代表目标战略学派和以波特为代表的产业组织战略学派。非主流学派则包括多种派别和观点。
产业组织学派的主要代表人物是波特和泰勒尔。波特认为经营战略的关键是确定企业的相对竞争优势，其最主要贡献是提出了分析产业竞争强度的“五力”模型，即决定产业竞争强度的五种竞争力量。在此基础上，波特提出了企业竞争战略的三种基本类型：总成本领先、差异化与集中战略。以泰勒尔为代表的现代产业组织理论认为，企业间的差别是企业一经建立就存在，并且保持不变，也就是说，企业异质是给定的和确定不移的。根据这个论点，战略主要是利用给定的资源满足产品市场的需求和利用资源参与错综复杂的博弈，并主要是通过高明的手段参与博弈，从固定的投入中获取超额的垄断租。
迈克尔·波特是哈佛大学商学院教授。他出生于1947年，1969年获普林斯顿大学航空机械工程学士，1971年获哈佛商学院工商管理硕士，1973年获哈佛商学院企业经济学博士学位。1975年开始在哈佛商学院讲授“经营政策”（Business Poli
cy）课程，1990年完成具有广泛影响的“三部曲”——《竞争战略：产业与竞争者分析技巧》、《竞争优势：创造与保持优异业绩》、《国家竞争优势》，前后共15年时间，其中1980年出版的《竞争战略》已58次重印，被译成17种文字，1985年出版的《竞争优势》也已35次重印。三部著作的出版奠定了波特教授在世界战略研究领域的大师地位。
波特教授对竞争战略理论的发展做出了十分重要的贡献，“五种竞争力量”——分析产业环境的结构化方法就是他的突出成就，他更具影响的贡献是在《竞争战略》一书中明确提出了三种通用战略。五力模型：决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。企业在拟定竞争战略时，必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则。竞争法则可以用五种竞争力来具体分析，如图所示，这五种竞争力包括：新加入者的威胁，客户的议价能力，替代品或服务的威胁，供货商的议价能力，既有竞争者。这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会影响产品的价格、成本和必要的投资，同时决定了产业结构。企业如果谋求拥有长期的获利能力，就必须首先了解所处的产业结构，并锻造对企业有利的产业结构。
波特教授认为在与五种竞争力量的抗争中，蕴含着三类成功的战略思想，这三种思想是：总成本领先战略，差异化战略，专一化战略。
“总成本领先战略”要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴的降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，保证总成本低于竞争对手。“差异化战略”是将公司提供的产品或服务差异化，树立起在全产业范围内的独特产品或服务等。实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象，保持技术性能优势和特点，保持顾客服务和商业网络等其他方面的独特性。最理想的状况是公司在几个方面都具有差异化的特点，但这一战略与提高市场份额的目标不可兼顾，在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即使全产业范围内的顾客都了解到公司的独特性，也不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。“专一化战略”是针对某个特殊的顾客群，某产品线的一个细分区段或某一地区市场。低成本与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，专一化战略的前提思想则是公司业务的专一化能够以较高的效率和更好的效果为某一特定对象服务，从而超过广阔范围内的竞争对手。公司或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者通过满足特殊对象的需要实现了差异化，抑或二者兼得，如此公司可以使其赢利超过产业的平均水平。 波特教授在《竞争战略》中还对三种通用战略实施的要求进行了详细的分析，并一一列举。波特认为三种战略是每一个公司必须明确的，因为摇摆于其间的公司处于极其糟糕的战略地位。这样的公司缺少市场占有率，缺少资本投资，削弱了其“打低成本牌”的资本。全产业范围差别化的必要条件是放弃对低成本的努力，而采用专一化战略在更加有限的范围内建立起差别或低成本优势，更可能出现同样的问题。摇摆其间的公司几乎注定是低利润水平的，它必须做出一种根本的战略决策向三种通用战略靠拢。一旦公司处于摇摆不定之中，摆脱这种令人不快的状态往往要花费时间并经过一段持续的努力，而如果相继采用三个战略，也注定会失败，因为它们要求的条件是不一致的。
波特教授的竞争战略开辟了战略研究的全新领域，对企业发展和管理理论研究的进步做出了杰出的贡献。
也有学者指出三种基本战略有点绝对。“难道只有总成本领先才提供成功机会吗？质量领先不能吗？功能领先不能吗？品牌领先不能吗？服务领先不能吗？要是质量领先不能提供成功机会，为什么那么多企业争先恐后地搞国际质量体系认证？要是功能领先不能提供成功机会，为什么那么多企业不断进行功能开发？要是品牌领先不能提供成功机会，为什么那么多企业实施品牌战略？要是服务领先不能提供成功机会，为什么那么多企业纷纷打出了服务牌？争取总成本领先无非是为了争取价格优势，是为了打价格战。价格战虽然是必要的，但不是唯一的，因为客户关心的不仅有产品价格，还有产品价值。”三种基本战略是否有点局限。“总成本领先、标新立异、目标集聚只是成功的必要条件，不是成功的充足条件。企业为了成功，除了要重视这三个基本方面，还要重视其它基本方面，其中包括联合、信息、扩张、宣传、诚信、公关等等。要是联合不提供成功机会，为什么那么多企业建立战略联盟？要是信息不提供成功机会，为什么那么多企业实施信息化战略？要是扩张不提供成功机会，为什么那么多企业实施“走出去”战略？要是宣传不提供成功机会，为什么那么多企业做广告？要是诚信不提供成功机会，为什么那么多企业纷纷打出诚信牌？要是公关不提供成功机会，为什么那么多企业重视公关工作？”“世界上的事物是复杂的，是由多种因素决定的。竞争也是由多种因素决定的，而不是由总成本等三种因素决定的。世界上的事物是不断变化的，竞争格局也是不断变化的。因此，企业为在竞争中取胜，需要多方面的基本战略，也需要不断创新基本战略。如果只把总成本领先、标新立异、目标集聚视为基本战略，就容易束缚企业对基本战略的广泛研究，也容易束缚企业对基本战略的不断创新。”
尽管有这些不足，迈克尔·波特和他的竞争战略还是值得肯定、并有巨大的理论价值和实践意义的。正确的态度应该是，既要研习波特的竞争战略，也要研习其他学者的竞争战略；既要从书本中学习竞争战略，也要从实践中探求竞争战略；既要借鉴国外的竞争战略，也要总结中国自己的竞争战略；既要掌握已有的竞争战略，也要创造崭新的竞争战略。借用在香港科技大学任教的波特嫡传弟子马修·柯里普的话说，波特的战略思想很必要但不是全部。马修·柯里普认为，波特竞争战略理论非常有价值，对于每一位企业家和经理人他都会推荐他们掌握波特教授战略理论的方法和工具。马修也同时指出，波特的观点和工具在做战略分析和选择上是非常有用的，但这并不意味着波特理论是战略管理的全部，例如当要进行战略实施时就需要选择波特教授理论以外的理论和工具来指导你的工作。
参 考 文 献
[1][美]迈克尔·波特著，刘宁等译.竞争论[M].中信出版社，2009（7）
[2][美]迈克尔·波特著，陈小悦译.竞争战略[M].华夏出版社，2005（10）
[3][美]H·伊戈尔·安索夫著，邵冲译.战略管理[M].机械工业出版社，2010（4）
[4][美]斯图尔特·克雷纳著，邱琼，钟秀斌，陈遊芳译.管理百年[M].海南出版社，2003（9）
范文二：迈克尔·波特－竞争战略
迈克尔?波特,竞争战略
绪论在一个产业中，参加竞争的每一个公司都有其显式的或隐式的竞争战略。这一战略可能在计划过程中以显式提出，或者可能通过公司各职能部门的活动以隐式演进。如果听任各部门自行其是，则它们不可避免地将依从于其业务性质和负责人兴趣的驱使而各自力政。然而，这些部门各自为政的集合却极少是公司的最佳战略。当今，美国及国外公司对战略规划的强调反映了这样一种观点:即一个显式的战略制定过程总能产生显著的效益，它保证职能部门至少在政策上(如果不是行动上)与一系列共同的目标相协调，并受这些目标魄指导。对正式战略规划关注的增长，突出了管理者们长期关心的问题:在我所处的产业中或我准备脐身的产业里，驱动竞争的因素有哪些,竞争对手可能采取什么行动以及最佳的反击方式是什么,该产业会如何演变,公司如何在长期竞争中处于最佳位置,可是，许多正式的战略规划过程都把重点放在了有组织、有系统地提出这些问题，而没有放在解决问题上。那些通常由咨询公司提出来的解决问题的技巧，要么仅仅分析某个多角化公司而没有从产业角度出发，要么仅考虑产业结构的某个方面(如成本)，这些都不足以反映产业竞争的丰富与复杂。本书提供了分析技巧的综合框架，它有助于一个公司对产业进行总体分析、预测产业未来的演变、理解竞争对手以及自身地位，并根据具体企业情况将这种分析转化为竞争战略。本书由三部分组成，第一篇提出了分析产业结构及其竞争者的一般框架，这一框架的基础是对作用于一个产业的五种竞争作用力及其战略含义进行的分析。基于这一框架，第一篇论述了分析竞争对手、买主和供应商的
技巧;解读市场信号的技能;采取竞争行动及对竞争行动进行反击的竞争理论观;在一个产业中划分战略集团的方法及对这些集团业绩差异的解释;以及预测产业演变的方法框架。第二篇论述如何将第一篇介绍的分析框架用于几种重要类型的产业环境，从而制定出竞争战略。这些不同的环境反应在产业集中度、成熟度及面临的国际性竞争等方面的根本不同。这些不同的环境，对于确定一个企业竞争的战略背景、可能的战略抉择及常见的战略失误都十分重要。第二篇考察了零散型产业、新兴产业、趋于成熟的过渡型产业、衰退型产业及全球型产业。本书第三篇通过系统地考察公司在一个产业中竞争所面临的几种重要战略决策:纵向整合、业务能力扩展、以及进入新业务领域等，完成对整个分析框架的介绍(关于战略摆脱的问题于第二篇第十二章详细讨论)。每一种战略决策的分析都要用到第一篇介绍的一般分析方法，同时也要用到其它经济学理论以及管理和激励一个组织的行政管理知识。第三篇在设计上不仅有助于一个公司做出这些关键性决策，而且有助于其洞悉竞争对手、买主、供应商，以及潜在的侵入者可能做的类似决策。读者可以多方面利用本书以对某一特定企业的竞争战略进行分析。首先，可以应用第一篇介绍的一般方法。其次，第二篇各章节讲述的产业主要类型的内
容，可用来具体指导公司在特定环境中的战略制定。最后，如果企
范文三：迈克尔.波特竞争战略概述
迈克尔.波特竞争战略概述
摘 要 本文通过对波特的相关理论的学习，总结了波特竞争三部曲的逻辑关系和主要内容，以及其后发表的论文《什么是战略》的主要观点，并对实践中如何应用波特的相关理论提供一些建议。
关键词 战略；竞争；
一、 竞争三部曲的逻辑结构
波特的竞争三部曲，即《竞争战略》、《竞争优势》以及《国家竞争优势》，分别从不同层面和角度诠释了他的战略竞争思想。《竞争战略》是竞争三部曲的第一部著作，主要从行业和企业层面分析了制定竞争战略所要考虑的五种因素，这就是著名的五力模型，在书中，波特进一步总结出三种一般性战略，即总成本领先战略、差别化战略和专一化战略，因此，这本书被认为是写给CEO们的；《竞争优势》一书是三部曲的第二部，波特在该书中，弥补了第一本书的不足，或者说进一步深入和完善了《竞争战略》，他从更微观的层面指出如何去创造竞争优势，也就是如何寻求竞争优势的来源，这就是他的著名的价值链分析法，如果说《竞争战略》给CEO们指出了一个战略方向的话，那么《竞争优势》就是给管理者们提供去往那个方向的道路；《国家竞争优势》则从更高更广泛的层面不仅讨论了企业行业以及国家的竞争优势，在该书中最为著名的就是波特提出的“钻石理论”，为国家或地区或行业企业的全球竞争提供了全方位的思路和方法。
二、 竞争三部曲的主要内容
（一）《竞争战略》的主要内容
波特在《竞争战略》中提总结出了行业存在的五种竞争力，这就是所谓的五力模型，如图1，五种竞争力分别是行业中现有竞争对手，潜在的新生力量的威胁，替代商品或服务的威胁，供应商讨价还价能力和消费者讨价还价能力。在激烈的市场竞争中指有灵活运用战略才能胜出，波特总结出了三种具有卓越成效的通用战略，即成本领先战略、差异化战略、业务聚焦战略，并指出了三大战略与五种竞争力量的关系，为企业制定战略提供了线路。
图1 五力模型
图2 五力模型与一般战略的关系
（二）《竞争优势》的主要内容
波特在《竞争战略》一书中主要讨论了企业可能获得成功的三种战略，以及企业获取成功的两种优势，即低成本优势和差异化优势，在《竞争战略》一书中，波特则主要论述了企业如何创造这两种优势，换句话说这些优势的驱动因素到底是什么？波特通过价值链分析法，阐述了将一般性战略转化为获取竞争优势的具体方法和实施步骤。
波特认为，竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动，所有的这些活动都可以用价值链表示出来，如图3。波特把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
图3 波特基本价值链
（三）《国家竞争优势》的主要内容
波特认为，一个国家的竞争优势，就是企业、行业的竞争优势，也就是生产力发展水平上的优势。 一个国家的兴衰其根本原因在于能否在国际市场中取得竞争优势，竞争优势形成的关键在于能否使主导产业具有优势，优势产业的建立有赖于生产率的提高，提高生产率的源泉在于企业是否具有创新机制。从宏观角度来看，一个国家的竞争优势来源于四个基本因素和两个辅助因素，如图4所示，这就是著名的“钻石模型”。
图4 钻石模型
四中基本因素分别是：生产要素――包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施；需求条件――主要是本国市场的需求；相关产业和支持产业的表现――这些产业和相关上游产业是否有国际竞争力；企业的战略、结构、竞争对手的表现。波特认为，这四个要素具有双向作用，形成钻石体系。在四大
要素之外还存在两大变数：政府与机会。机会是无法控制的，政府政策的影响是不可漠视的。
三、 《什么是战略》的主要观点
波特作为伟大的战略学家，不仅著有著名的竞争三部曲，还有其后来写的一篇论文《什么是战略》，了解该论文的观点对于全面深入理解波特的战略思想是必不可少的。
1.运营效益不等于战略。在《什么是战略》一文中，波特首先开宗明义地指出，运营效益不等于战略。在这里，需要明确什么是运营效益，运营效益意味着在进行相似的运营活动时，企业比竞争对手做得更好。波特认为，运营效益差异是造成竞争各方盈利能力差异的重要原因。运营效益在短期内会为企业的绩效做出较大的贡献，但是长期条件下，由于被其他竞争对手模仿，会使得原来的高运营效益企业绩效产生下滑现象，丰田汽车就是一个很好的例子。总结波特对运营效益的描述，可以用图5简单表示。波特指出，标杆法等所谓的“战略方法”只是对运营效益技术模仿，而非战略。基于运营效益之上的竞争是互相摧毁式的竞争，最终导致消磨战，这是也是对标杆法等“战略方法”的反击。
图5 运营效益与企业绩效关系图
2.战略是形成一套独特的运营活动。什么是战略，波特做出了他的解释，战略就是要形成一套独具的运营活动，去创建一个价值独特的定位，战略的实质是选择与竞争对手不同的运营活动，是正对外部竞争对手的。这与运营效益是两个本质上不一样的概念，运营效益是改进相似运营活动的效率，需要的是运营效益技术，而战略是根据企业的目的选择一套与众不同的运营活动，从而创造一种独特的价值组合。总结波特对战略与运营效益相互关系的藐视，可以用图6简单表示。从图中可以看出，波特认为企业创造卓越绩效是要从运营效益和战略两个方面考虑的，而实际上，现实的企业往往考虑运营效益多，甚至就把运营效益等同于企业战略。以丰田汽车为代表的日本企业就是指关注运营效益，因此，波特说日本企业很少有战略。
图6 运营效益与企业战略的关系
3.可持续战略定位需要做取舍。选择一个与竞争对手不同的定位也不足以长久的保持其优势，一个有价值的定位也会使得许多竞争对手争相模仿，因此企业需要进行可持续战略定位，也就是守业者再定位，波特指出，理论上守业者与创业者在寻找新的战略定位时面临同样的挑战，但是实际上，创业者更占优势。战略定位需要创造性和洞察力，这些往往为新进入者所发现，而为老企业所忽视。另一方面，老企业由于享受着这之前的战略或者高运营效益带来的效益，往往不轻易做出改变，哪怕其企业绩效在不断的递减。因此企业要想长久的维持优势，就必须进行战略重定位，必须做出取舍。
四、小结
有人说波特的理论讨论的不是战略，而仅仅是竞争，这是没有站在波特的理论角度去理解的，这也与波特的战略以及竞争的概念范围是不一致的。也有人说波特的理论不是战略理论，而仅仅是战略的工具，这也是对波特的理论片面的理解。波特对竞争以及战略的深入的全面的研究不仅仅是表现在五力模型、三大一般性战略、价值链分析法等等的描述，更表现在其对战略的概念的理解。如果说竞争三部曲是战略分析的工具，那么《什么是战略》就给战略定位提供了思想指导。
参考文献:
[1]迈克尔·波特.竞争优势[M].华夏出版社，1997
[2]迈克尔·波特.国家竞争优势[M].华夏出版社，2002
[3]迈克尔·波特.竞争优势[M].华夏出版社，1997
[4]徐磊.国家竞争优势理论[J].
[5]迈克尔·波特.什么是战略[J]
范文四：迈克尔·波特《竞争战略》研评
对外经济贸易大学 硕士学位论文 迈克尔·波特《竞争战略》研评 姓名：姜玮 申请学位级别：硕士 专业：国际贸易 指导教师：薛荣久 20050401
迈克尔 波特竞争战略 姜玮研评２００５ 年 ４ 月 摘要 哈佛商学院教授迈克尔 波特是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第 一权威 本文从迈克尔 波特教授 竞争战略 一书出发 结合其发表的相关论 文 对其竞争战略理论进行介绍和评论 本文正文分为四个部分 分别介绍了迈克尔 波特竞争战略理论产生的背景 竞争战略 一书的基本内容 其理论的贡献和局限以及对中国企业的现实意义 首先 本文对迈克尔 波特教授竞争战略产生的时代背景和学术背景进行了 介绍 其次 本文概括了 竞争战略 一书的主要内容包括 五力模型 三种竞争 战略 产业环境分析和竞争决策 然后 本文论述了波特竞争战略理论在学术和企业实践方面的贡献 同时指 出了该理论存在的不足之处 还针对学术界对该理论的批评表明了自己的看法 最后 本文结合中国企业实际情况 并根据波特竞争战略相关论文 阐述了 该理论对中国企业在竞争战略方面的现实指导意义 指导意义概括为两方面 一 是加深了中国企业对战略含义的理解 二是纠正了中国企业的竞争误区 本文的独创性在于以下两点 一是以发展的角度动态研究波特的竞争战略 二是将波特教授定位为经济学家而非管理学家客观地评价他的理论 中图分类号 Ｆ２７０ 关键词 迈克尔 波特 竞争战略 五力模型 三种战略 II
The Study and Review on Michael E. Porter’s Competitive StrategyJiang Wei April 2005 Abstract Ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅ Ｓｔｒａｔｅｇｙ ｉｓ ｔｈｅ ｍｏｓｔ ｉｍｐｏｒｔａｎｔ ｗｏｒｋｓ ｏｆ Ｍｉｃｈａｅｌ Ｅ． Ｐｏｒｔｅｒ， ｗｈｏ ｉｓ ａｎ ｏｕｔｓｔａｎｄｉｎｇ ｅｃｏｎｏｍｉｓｔ ｏｎ ｔｈｅ ｐｅｔｉｔｉｏｎ． Ｏｎ ｔｈｅ ｂａｓｉｓ ｏｆ ｈｉｓ ｂｏｏｋ， ｔｈｉｓ ｔｈｅｓｉｓ ｄｅｓｃｒｉｂｅｓ Ｐｏｒｔｅｒ ｓ Ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅ Ｓｔｒａｔｅｇｙ ｐｒｅｈｅｎｓｉｖｅｌｙ ａｎｄ ｐｒｏｆｏｕｎｄｌｙ． Ｔｈｅ ｂｏｄｙ ｏｆ ｔｈｉｓ ｔｈｅｓｉｓ ｉｓ ｄｅｖｉｓｅｄ ｉｎｔｏ ｆｏｕｒ ｐａｒｔｓ： Ｐａｒｔ ｏｎｅ ｄｅｓｃｒｉｂｅｓ ｔｈｅ ｈｉｓｔｏｒｙ ｓｉｔｕａｔｉｏｎ ｉｎ ｗｈｉｃｈ Ｐｏｒｔｅｒ ｐｕｔ ｆｏｒｗａｒｄ ｈｉｓ ｔｈｅｏｒｙ； Ｐａｒｔ ｔｗｏ ｓｕｍｍａｒｉｚｅｓ ｔｈｅ ｍａｉｎ ｃｏｎｔｅｎｔｓ ｏｆ Ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅ Ｓｔｒａｔｅｇｙ ； Ｐａｒｔ ｔｈｒｅｅ ｆｉｒｓｔｌｙ ｄｅｓｃｒｉｂｅｓ ｔｈｅ ｃｏｎｔｒｉｂｕｔｉｏｎｓ ｏｆ Ｐｏｒｔｅｒ ｓ ｔｈｅｏｒｙ ｏｎ ｔｈｅ ｆｉｅｌｄ ｏｆ ｓｔｕｄｙ ａｎｄ ｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎ， ｓｅｃｏｎｄｌｙ ｔｈｉｓ ｐａｒｔ ｐｏｉｎｔｓ ｏｕｔ ｓｏｍｅ ｄｅｆｅｃｔｓ ｏｆ ｔｈｅ ｔｈｅｏｒｙ； Ｐａｒｔ ｆｏｕｒ ｄｅｓｃｒｉｂｅｓ ｔｈｅ ｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｃｅ ｏｆ ｔｈｅ ｔｈｅｏｒｙ ｏｎ ｔｈｅ Ｃｈｉｎａ ｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎｓ． ＪＥＬ Ｃｌａｓｓｉｆｉｃａｔｉｏｎ： Ｍ１１ Ｋｅｙ ｗｏｒｄｓ： Ｐｏｒｔｅｒ； ｐｅｔｉｔｉｖｅ ｓｔｒａｔｅｇｙ； ｆｉｖｅ ｆｏｒｃｅｓ ｍｏｄｅｌ； ｔｈｒｅｅ ｍｏｎ ｐｅｔｉｔｉｖｅ ｓｔｒａｔｅｇｉｅｓ III
致谢 衷心地感谢导师薛荣久教授在论文写作过程中给予的悉心指导和不倦教诲， 并为作者创造了许多参与科研项目 进行学术活动的机会 特别是教育部重点课 使我受益匪浅 同窗好友方华和潘忠敏同学在论文构思 题 国际贸易竞争学 和资料搜集方面给予了无私帮助 同门师兄吴西顺 袁炜博提供自己的毕业论文 作为格式上的参考 同门师弟廖文为论文的后期工作给予了许多帮助 作者在此 表示一并感谢 I
一 前言 迈克尔 波特 Ｍｉｃｈａｅｌ Ｅ． Ｐｏｒｔｅｒ 是当今世界上竞争战略和竞争力方面公 认的权威 ３２ 岁即获哈佛商学院终身教授之职 在哈佛商学院开设了广受赞誉 的 产业和竞争分析 ＭＢＡ 课程和关于竞争战略的多种讲座 １９８３ 年 他应邀担 任美国总统里根的产业竞争委员会主席 开创了企业竞争战略理论并引发了美国 乃至世界的竞争力讨论热潮 带动了美国当时的经济复苏 此外 他还在美国国 会 行政部及多个国际性组织的经济政策制定中扮演着非常重要的角色 也是是 世界各地很多企业领导和政府官员的特别顾问 他担任了许多知名公司的顾问 １ 如 瑞士信贷波士顿第一银行 杜邦 英特尔 宝洁 荷兰皇家壳牌等 波特 教授先后获得过威尔兹经济学奖 亚当 斯密奖和麦肯锡奖 拥有很多大学的名 誉博士学位 波特对于竞争战略理论做出了非常重要的贡献 分析产业环境的框架方法 五种竞争力量模型 以下简称 五力模型 就是他的杰出成就 他更具 影响的贡献是在 竞争战略 一书中明确了三种通用战略 波特认为 在与五种 竞争力量的抗争中 蕴涵着三类成功型战略思想 这三种战略是 １．总成本领先 战略 ２．差异化战略 ３．专一化战略 改革开发以来 尤其加入世贸组织后 中国企业面临的竞争越来越复杂和激 烈 竞争战略不再只受到学术界的重视 更是企业界关注的焦点 本文从波特教 授的 竞争战略 一书入手 先介绍背景和内容 再分析竞争战略理论的贡献和 局限 最后结合中国企业的竞争战略情况阐述该理论对中国的现实意义 二 迈克尔 波特竞争战略理论产生的背景 一 竞争战略理论产生的时代背景 迈克尔 波特竞争战略理论是在美国世界经济霸主地位受到威胁 许多优势 产业逐渐丧失优势的情况下产生的 二十世纪七十年代末八十年代初 随着生产国际化和世界经济一体化的纵 深发展 市场和竞争日益国际化 二战后美国的世界经济霸主地位正面临日本 西欧等国的威胁 使得美国在钢铁 家电 汽车等若干传统优势产业上接连败北 美国政府高度重视本国企业及产业竞争力下降的现实 １９８３ 年初美国总统经济 顾问委员会在他们编写的 总统经济报告 第三章之中 专门就美国国际竞争地 位问题提出了意见和看法 １９８３ 年 ６ 月 里根总统任命了一个由 ３０ 个成员组成 的产业竞争力总统委员会 该委员会经过一年半时间的调查研究 在 １９８５ 年 １ ２ 月提出了一个题为 全球竞争 新的现实 的报告 报告中写道 在 １／４ 世 纪以前 俄国人发射了人造地球卫星 它的发射和急速进入太空 对美国世界领 导地位和技术领先地位提出了非常明显的挑战 今天 美国遇到了类似的挑战迈克尔 波特著 陈小悦译 竞争战略 华夏出版社 1997 封底 President’s Commission On Industrial Competitiveness, Global Competition: the New Reality Washington D.C.,U.S., Government Printing Ohice,1985,1-10.2 11
没有隆隆作响的马达声宣告它的来临 它是静悄悄的 几乎是神不知鬼不觉地来 到了我们的身边 我们国家 包括国内和国外 的经济优势地位遇到了强大的来 美国在具有高增长潜力的技术市场上丧失其地位 对 自国际竞争者的挑战 未来的竞争力具有巨大的影响 工业竞争力报告引起了巨大的反响 推动了学 术界对竞争力问题的研究和讨论 迈克尔 波特就是在这一背景下脱颖而出，积极 倡导对竞争的本质问题进行全面的研究分析 二 竞争战略理论产生的学术背景 迈克尔 波特早年毕业于普林斯顿大学 后获得哈佛大学经济学博士学位 从做博士论文开始 波特就着手进行产业经济学领域的研究 １９７３ 年 ２６ 岁的波 特博士毕业后在哈佛商学院从事产业组织学和竞争战略方面的教学与研究 开设 了商业政策课程 随后又开设了产业和战略分析课 并一直给工商管理硕士以及 实业界人士讲授这些课程 他发现尽管经济学家们一直在研究产业结构 但大都 是从公共政策的角度出发 与企业的直接关系不是很明显 并未引起企业界的注 意 因此他不仅以数量分析为基础 更以传统的方式进行学者式的钻研 而且还 以实业界数以百计的案例为基础进行了广泛的研究 这样他才有更多的机会将他 的学术理论原则广泛应用于商界的实践 因此成为了严肃经济学派中最早投身于 商业实践的先驱者之一 他采纳了产业经济学中称为 结构 行为 绩效研究模 型 ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ－ｃｏｎｄｕｃｔ－ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ ｐａｒａｄｉｇｍ 并把该模型应用于商业 战略环境当中 创造性地研究和开发了一套在公司层面 行业层面乃至国家层面 的竞争模型 五力模型 的概念最早出现在波特 １９７９ 年发表在 哈佛商业评论 中，题为 竞争力如何塑造战略 Ｈｏｗ Ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅ Ｆｏｒｃｅｓ Ｓｈａｐｅ Ｓｔｒａｔｅｇｙ 的论 文中 该论文的发表 历史性地改变了企业 组织乃至国家对战略的认识 被评 为 哈佛商业评论 创刊以来最具影响力的十篇论文之一 １９８０ 年他出版了 竞 争战略 一书 波特通过对行业和竞争对手的分析方法工具 发展和完善了竞争 战略理论 三 迈克尔 波特 竞争战略 的基本内容 （ 一） 产业结构与五力模型 公司环境最关键的部分是与公司发生竞争的某几个产业 产业结构强烈地影 响着竞争规则的确立以及公司的战略选择 其特征决定了竞争作用力的强弱 进 而决定了产业的利润率 企业要想拥有长期的获利能力 就必须先了解所处的产 业结构 并塑造对企业有利的产业结构 使公司在产业内部处于最佳定位 ３ 产业环境中存在着五种作用力 共同决定企业竞争的强度以及利润率 这 五种竞争力包括 新进入者的威胁 客户的议价能力 替代品或服务的威胁 供 货商的议价能力及现有竞争者的竞争 见图 １ 驱动产业竞争的五种力量 3迈克尔 波特著陈小悦译竞争战略华夏出版社 1997 第 13 46 页 2
供方 供方侃价实力 产业竞争对 手 潜在进入者 现有公司间 的争夺 买方侃价实力 买方 替代产品或服务的威胁 替代品图 １ 驱动产业竞争的五种力量 资料来源 迈克尔 波特著 陈小悦译 竞争战略 华夏出版社 １９９７ 年版 第 １４ 页 １ ． 新进入者的威胁 对于一个产业来讲 进入威胁的大小取决于进入壁垒和现存企业的反击 进 入壁垒有七种 １ 规模经济 规模经济是指在一定时期内产品的单位成本随总产量的增加 而降低 表现在一个企业经营的每一个职能环节中 包括制造 采购 研究与开 发 市场营销 售后服务 销售及分销等方面 新进入者如果一开始就进行大规 模生产 原有企业会对其强烈抵制 如果以小规模生产则要接受产品成本方面的 劣势 ２ 产品差异 产品差异意味着现有的公司由于过去的广告 客户服务 产 品特色或由于第一个进入该产业而获得商标信誉及顾客忠实度的优势 产品差异 建立了进入壁垒 它迫使进入者耗费大量资金消除原有的顾客忠诚 在如下产业 中产品差异可能成为最重要的进入壁垒 婴儿保健产品 无处方药品 化妆品 投资银行以及公共会计行业 ３ 资本需求 竞争需要的大量投资构成了一种进入壁垒 特别是高风险或 不可回收的前期广告 研究与开发等 而且顾客信用 库存及启动亏损等都需要 资本 ４ 转换成本 转换成本的存在构成一种进入壁垒 即买方由从原供应商处 采购产品转换到另一供应商那里时所遇到的一次性成本 转换成本包括雇员重新3
培训成本 新的辅助设备成本 检验考核新资源所需的时间及成本 由于依赖供 应方工程支持而产生的对技术帮助的需要 产品重新设计 甚至包括中断老关系 需付出的心理代价 ５ 获得分销渠道 在某种程度上产品的理想分销渠道已被原有的公司占 有 新的公司必须通过压价 协同分担广告费用等方法促使分销渠道接受其产品 但采用这些方法就降低了利润 ６ 与规模无关的成本劣势 比如专有的产品技术 原材料来源优势 地 点优势 政府补贴 经验曲线 在一种产品的生产过程中 产品的单位成本随公 司累积的经验的增加而下降 ７ 政府政策 政府能限制甚至封锁对某产业的进入 对进入的约束也可 通过控制 诸如空气和水的污染标准 产品安全性和效能的条例而巧妙地表现出 来 ２ 客户的议价能力 买方的产业竞争手段是压低价格 要求较高的产品质量或索取更多的服务项 目 并且从竞争者彼此对立的状态中获利 所有这些都是以产业利润作为代价的 如果出现以下情况 买方集团就是强势的 １ 相对于卖方的销售量而言 购买是大批量和集中进行的 ２ 买方从产业中购买的产品占其成本或购买数额相当大的部分 ３ 从产业中购买标准的或非歧异性产品 ４ 买方转换成本低 ５ 买方盈利低 ６ 买方采取后向整合的现实威胁 ７ 产品对买方产品的质量及服务无重大影响 ８ 购买者掌握充分的信息 ３ 替代品或服务的威胁 广义地看 一个产业的所有公司都与生产替代产品的产业发生竞争 替代品 设置了产业中公司可牟取利润的定价上限 从而限制了一个产业的潜在收益 替 代品的性价比越有吸引力 产业利润的空间就越小 识别替代品就是去寻找能够实现本产业产品同种功能的其他产品 如果某种 产品具备以下特点 则他们是应当引起极大重视的替代品 有改善产品性价比从 而排挤原产业产品的趋势 由盈利很高的产业生产的替代品 ４ 供货商的议价能力 供货商可能通过提价或降低所购产品或服务质量的威胁来向某个产业中的4
企业施加压力 供方压力可以迫使一个产业因无法使价格跟上成本的增长而失去 利润 供方实力的强弱是与买方实力相互消长的 具备以下特点的供方集团将更强 势 １ 供方产业由几个公司支配 且其集中化的程度比买方产业高 ２ 供方在向某产业销售时不必与替代产品竞争 ３ 该产业并非是供方集团的主要客户 ４ 供方产品是买方业务的主要投入品 ５ 供方集团的产品已经歧异化或已建立起转换成本 ６ 供方集团表现出前向整合的现实威胁 ５ 现有竞争者的竞争 现有竞争对手以人们熟悉的方式争夺地位 战术应用通常是价格竞争 广告 战 产品引进 增加客户服务以及保修业务 竞争的激烈程度往往取决于以下因 素 众多的或势均力敌的竞争对手 产业增长缓慢 高固定成本或高库存成本 歧异或转换成本欠缺 大幅度增容 竞争对手形形色色 高额战略利益 退出壁 垒大 波特 图 ２ 五力模型 的影响因素 资料来源 北京思创源管理研究中心内刊 5
这五种竞争力影响产品的价格 成本 与必要的投资 也决定了产业结构 企业如果要想拥有长期的获利能力 就必须先了解所处的产业结构 并塑造对企 业有利的产业结构 才能处在行业中最具吸引力的竞争地位 见图 2 波特 五 力模型 的影响因素 二 企业定位与三种基本战略 企业定位是企业在产业中的相对位置 竞争位置会决定企业的获利能力是高 出还是低于产业的平均水平 即使在产业结构不佳 平均获利水平差的产业中 竞争位置较好的企业 仍能获得较高的投资回报 每个企业都会有许多优点或缺点 任何的优点或缺点都会对相对成本优势和 相对差异化产生作用 成本优势和差异化都是企业比竞争对手更擅长应对五种竞 争力的结果 将这两种基本的竞争优势与企业相应的活动相结合 就可导出让企 业获得较好竞争位置的三种一般性战略 总成本领先战略 差异化战略及专一化 战略 见图 3 三种基本战略 4战 略 优 势 被顾客觉察的独特性 战 略 目 标 全产业 范围 仅特定 细分市场低成本地位产品差异战略总成本领先战略专一化战略 图 ３ 三种基本战略 资料来源 迈克尔 波特著 陈小悦译竞争战略华夏出版社 １９９７ 年版第 ５２ 页 １ ． 总成本领先战略 ｏ ｖ ｅ ｒ ａ ｌ ｌ ｃ ｏ ｓ ｔ ｌ ｅ ａ ｄ ｅ ｒ ｓ ｈ ｉ ｐ 总成本领先战略 要求企业必须建立起高效 规模化的生产设施 全力以 赴地降低成本 严格控制成本 管理费用及研发 服务 推销 广告等方面的成 本费用 为了达到这些目标 企业需要在管理方面对成本给予高度的重视 确保 总成本低于竞争对手 赢得总成本最低的有利地位通常要求具备较高的相对市场份额或其它优势 诸如与原材料供应方面的良好关系等 或着要求产品的设计要便于制造生产 易 于保持一个较宽的相关产品线以分散固定成本 以及为建立起规模而对所有主要 顾客群进行服务4迈克尔 波特著陈小悦译竞争战略华夏出版社 1997 第 48 207 页 6
总成本领先地位非常吸引人边际利润又可以重新对新设备
这种再投资往往是保持低成本状态的先决条件
差异化战略
差异化战略是将产品或公司提供的服务差别化
实现差异化战略可以有许多方式顾客服务特
在几个方面都有其差异化特点
所获得的较高的
而
技术上的独
最理想的情况是公司
它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积
虽然其防御的形式与成本领极战略
先有所不同推行差异化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活
这动相矛盾
一战略与提高市场份额两者不可兼顾
有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点
３ｆｏｃｕ
ｓ某产品线的一个细分区段或某一地区市场专一化战略可以具有许多形式
专一化战略的整体却是围绕着很好地
为某一特殊目标服务这一中心建立的
这一战略依靠的前提思想是
更好的效果为某一狭窄的战略对象服务波特认为这样做的结果
或者在为这一对象服务时实现了低成本这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平
但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整个市场份额
波特认为在一些产业中而在另一些产业中
有时企业追逐的基本目标
可能不止一个因为有效地贯彻任何一种战略并且要有一个支持这一战略的组织安排
则这些方面的资源将被分散
表１ 五种力量与三种战略的关系
行业内的五
种力量
一 般 战 略
成本领先战略 产品差异化战略 集中战略
具备杀价能力以阻止潜在
进入障碍
对手的进入 买方侃价能具备向大买家出更低价格
力 的能力 供方侃价能更好地抑制大卖家的侃价
能力 力
通过集中战略建立核心
培育顾客忠诚度以挫伤潜在进入
能力以阻止潜在对手的
者的信心
进入 因为选择范围小而削弱了大买家因为没有选择范围使大的谈判能力 买家丧失谈判能力
进货量低供方的侃价能
更好地将供方的涨价部分转嫁给力就高顾客方
北京思创源管理研究中心内刊
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在这种产业环境中要进行全产业和竞争者分
析产业结构和重要竞争者的地位
逐一详查在产业环境和第一步竞争者分析中造成零散的原因
如果第三步分析克服零散的机
５
会中得到的结果并不令人满意
新兴产业新兴产业的基本特征是没有游戏规则
使企业可以遵循并在这些原则下发展繁荣
在对该产业积极倡导和追求自身利益之间进行平衡
供应商和分销渠道就要为其做出某些改
变
从迅速发展向成熟艰难转型的产业迈克尔 波特提出了四
种战略局部领导战略迅速撤资战略
见表
１
２ 衰落产业的经营战略
[美]迈克尔 波特著李明轩译竞争论中信出版社第112页
４全球性产业中有许多战略选择
在该市场里它能实施防
全球
御战略从而展开竞争波特列举了四种选择集聚保护下的局部一隅市场
战略决策
迈克尔 波特认为这一部分的内容不仅是帮助企业制定自身的战略决策
顾客
主要包括三方面业务能力拓展见图４ 三种战略决策
分销以及其他经济过
指导做出纵向整合或分解的决策而是一种引导
提醒管理者对纵向整合可能暗藏的危险保持警惕
是企业面临的最结构信息
抢先战略是进行业务拓展的一个重要战略
使其竞争者失去增加业务能力的信心
程结合起来
重要的战略决策之一流
进入新业务领域可以通过内部发展通常经济学家认为
则任何进入决策也不能产生高于平均投资收益的即使把整合和管理一个新企业的所有问题搁在一边利益
一个健全
前向整合
业务能力拓展 业务能力拓展
后向整合
图４
三种战略决策
资料来源
波特竞争战略理论的贡献与局限性
陈小悦译
竞争战略
１９９７年版编制
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管理学与经济学是有很大区别的管理已经有了很长的历史其开创的年代是１９５４年
德鲁克所著的问世在书中
管理是一种实践知行其
验证不在于逻辑其唯一权威就是成就而产业经济学是研究具有某些相同特征的经济组织集团的发展规律及其相互作用规律的学科
把管理理论变为令人尊敬的学院派原则
１９９４
德鲁克所也评价他是
认为他的竞争战略理论可操作性差
波特教授的竞争战略理论始终闪烁着经济学家理性与严谨的光辉
而不是管理企业的操作步骤说明书
老子说过而攻坚强者莫之能胜
柔弱坚强 2
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８
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这三位战略大师的思想有以下共同点
企业制定战略必须对环境和市场进行分析
龚敏
试论企业战略理论的演变与新发展
要求适应组织结构变化
计与规划还强调企业战略的制定与实施境分析过分强调企业所处的行业环境
二是缺乏对企业竞争对手的考察
只强调企业被动的适应环境
四是强调企业的战略设
一是环
社会文化
首先
产业经济的理论根基
但在每一个作用力中都考虑了宏观环境
而且是对五力的每一个力产生
影响而政府政策就是要考虑的一个重要因素竞争战略理论强调了企业发挥主动性而不是一味适应环境
而是结合自身实力以及各种内在外在条件
制定的结合经济社会竞争加剧的现实是竞争战略理论的精华三项横向竞争
潜在进入者
三种竞争战略则是针对这些竞争作用力采取的通用
方法波特拓宽了战略研究的范围和视角
还涉及到不同产业之间的纵向竞争
是波特
是经济学关于竞争的主流学说
竞争优势理论阐述了企业实行
竞争战略理论里提到的基本战略波特首创了
的概念生产
并将其作为用于判定和增强竞争优势的基本工具竞争战略考虑的是一个公司应该在哪些行业中竞争从竞争优势的角度来看
单一产业竞争战略理论是检验各种竞争状况的基础
国家竞争优势理论应运而生将
竞争战略理论国际化增加了两个重要的观点二是企业如何通过协调跨地区或全球网络活动以获得竞争优势
把企业竞争扩展到了国
际范围
可以说是竞争战略理总之
论在时间顺序和空间位置方面的拓展与延续对企业的战略管理具有现实指导意义
迈克尔
为企业制定竞争战略提供了指导思想
的基石
波特的
认为五力模型和三种战略从理论上看十分严谨实际上竞争战略理论为企业制定战略提供的是一种方法论和框架
战略不是企业挂在墙上的目标与口号不是美好的远景计划那就是成本领先
有人说这三个战略太泛泛太笼统
在一书的第三篇战略决策中纵向整合这三种战
略决策也是经典的商业思想
无论是上百年历史的跨国公司还是知识经济时代的高科技企业
即使是多元化盛行
公司的战略也许多了许多新名词企业都会在活动中持续改善并效仿企业家的取舍抉择正是战略指导下的具体行为
但牺牲其他方面的利益提供了思路
二 １
隐含了资源稀缺性假设
这种思想
企业战
波特竞争战略理论的局限性
企业之间对某种资源相互争夺
贯穿于他的全书
略选择取决于当前企业与外部力量的对比优势
产业内横向竞争的静态假设下
免不稳定和代价巨大的战争的损害比其他的小之间各种力量对比关系
潜在进入者
波特认为在寡头垄断的情况
企业的目标是寻求避
哪怕对本企业
他假设出本企业与对手
免采取引起对手报复和误会的行动
波特的这种观点显然没有考虑到从长期来看产业具有动态的发展各类资源都可能发生化
波特教授最经常举的一个例子就是戴尔成功的直销模式
战略就是使自己与众不同但是从产业角度来看
但客户的需求在原来的基础上产生了进一步的需
求需求的变化导致了一个原本弱势的竞争者获得了更多的竞争优势戴尔很难找到有利的资
如果本企业在该产业中处于弱势就尽量避
源和条件
类资源和产业情况是重要的
不得不承认动态的考察各
中或产业边界的扩大
但他所说的变化还是宏观角度考察的产业集
没有考虑到产业内部微观的质变
对电脑的需求数量上基本匀速变化
产业间纵向竞争的静态假设介
绍了客户的选择和从产业结构模式考察的购买战略波特阐述的非常全面详细
对上游的供方也是这种观点竞争战略就是使自己分得更大的蛋糕
还可能由于自身的发展提供给供方更大的空间
波特对于并购他的焦点更多只是放在战略目标
２
假设未来可以预测也
就意味着信息完全性
企业发展的内外环境是非常复杂的的
做战略决策本身
但最根本
波特认为企业家有能力思考预测未来
他认为企业总是可以通过有目的把机会转化成为战略
可不下水又怎么能学会游泳
笔者认为按他的意思可以比喻为先决心学会游泳学什么泳
波特曾说姿再下水
是一项如同通过百慕大三角洲的任务全
面理性的思考与预测还是不现实意图和目标的真实指示也可能是虚张声势
更要在塑造未来产业结构
上展开竞争并在此基础上以最快
尤其近些年来
企业更多的考虑自身有无资源和能力的支撑
注重对其自身独特的资源
以形成特有的竞争力竞争战略正趋向于重视指导企业
利用自身的知识维持并强化企业的竞争优势
除了以上两点之外
但笔者认为这些批评中有些是对竞争战略理论认识不全面断章取义
例如有的观点批评波特认为三种基本战略不能脚踩两只船的观点大
认为这是采取了总成本领先和产品差异两大战略规模定制
显然持此观点的人没有真正理解目标集
聚战略的含义某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场等
而针对某细分市场而非全部
中国企业也不例外
中国企业的战略特点可以概括为从无战略―战略趋同―战略混乱―战略无效其实企业所处的环境既复杂又特殊
在世界企业史上是罕见的
中国企业面临的竞争更是越来越激烈和残酷
还有合资
在竞争的过程中出现了惊天动地的民族英雄式企业
家更多是在改革大道上既平凡又执着的企业家主要原因有以下几点
经营环境变化迅速游戏规则
这些趋势与变化迫使企业不得不去思考企业战略的问题
中国的很多企业要面临扩张与升级
企业究竟何去何从还是要扩大产能做
ＯＥＭ
如何建立并运用企业的核心能力等等
第三很多中国企业是在特定的历史环境下发展起来的不仅仅是一个好的思路或想法
一步走错而导致满盘皆输的例子更是不胜枚举世上的组织无数
如何合纵连横
第五活经营
的思考模式
谁是友
何时要背水一战
凭企业领导人的一己聪明与市场直觉或许能够灵企业需要有战略管理的架构来建立高层团队共同
利用自身的知识维持并强化企业的竞争优势
除了以上两点之外
但笔者认为这些批评中有些是对竞争战略理论认识不全面断章取义
例如有的观点批评波特认为三种基本战略不能脚踩两只船的观点大
认为这是采取了总成本领先和产品差异两大战略规模定制
显然持此观点的人没有真正理解目标集
聚战略的含义某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场等
而针对某细分市场而非全部
中国企业也不例外
中国企业的战略特点可以概括为从无战略―战略趋同―战略混乱―战略无效其实企业所处的环境既复杂又特殊
在世界企业史上是罕见的
中国企业面临的竞争更是越来越激烈和残酷
还有合资
在竞争的过程中出现了惊天动地的民族英雄式企业
家更多是在改革大道上既平凡又执着的企业家主要原因有以下几点
经营环境变化迅速游戏规则
这些趋势与变化迫使企业不得不去思考企业战略的问题
中国的很多企业要面临扩张与升级
企业究竟何去何从还是要扩大产能做
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如何建立并运用企业的核心能力等等
第三很多中国企业是在特定的历史环境下发展起来的不仅仅是一个好的思路或想法
一步走错而导致满盘皆输的例子更是不胜枚举世上的组织无数
如何合纵连横
第五活经营
的思考模式
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何时要背水一战
凭企业领导人的一己聪明与市场直觉或许能够灵企业需要有战略管理的架构来建立高层团队共同
15
竞争战略理论对中国企业来说具有现实意义也具有理论意义
纠正竞争误区
一
中国企业经历的战略历程
自中国改革开放以来个阶段
企业战略大致经历了三
１专业化二十世纪八十年代计划
中国企业开始走上改革之路经济是占主导地位的经济体制
通过国有企业的承包经营转换经营机制等多种方式释放原有
从限制到允许私有经济的发展当企业的能量
时整个宏观经济的特征是短缺经济但企业产品的供应却相对较少同时市场中的空白处极多企业产品之间基本上处于无竞争状态
竞争程度也比较低买得到的就是好的
专业化这种专业化并非
表现出企业仅生产某类
大而全小而全即企业生
比如厂医院和子弟学
小社会民营企业的总体战略行为比
而是为寻找生
波特竞争战略理论中的专业化行业中的产品
产的产品和技术单一校等较专业化
存空间而为的
２
二十世纪九十年代
随着国有企业能量的释放和民营企业的日益发
展过剩经济从总量上而言
市场空白数量日益减少
竞争主要集中在某一种要素或产品一招鲜竞争程度明显加剧
开始向多元化战略演进
一批军工企业开始生产民用产品
自１９９２年开始民营企业的主要战略
生物工程到九十年代末期但作为后发展国家进入门槛较低后来者就会蜂拥而至
与此同时归
核化以集中资源于某几项核心业务
16
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其实
中国企业开始思考战略问题也是从九十年代中后期开始
迈克尔 波特竞争战略理论的实际意义更加重要
中国的企业有的把战略看作是远景
和抱负做成百年老店等等
并没有说明怎么样获得优势波特指出
竞争战略意味着做到与众不同
还有的企业认为选择合并其实这些是要采取的行动都不是战略行业中怎样定位自己才是战略选择带给企业盈利企业不可能通过普遍的尝试来制定战略而且所有的方面必须是融合的
还有很多企业把战略看作是任何重要的东西就把技术作为战略他们就把营销作为战略战略必须是
包含着公司所做一个总体定位
的方方面面
明确了制定战略的目标是追求更高的利润率
有些将增长做大作为目标其实增长很容易
但是制定战略的真正动因并不是单纯的增长而盈利的衡量标准就是投资回报如果能够有卓越的投资回报
波特还认为如果一个企业很大而并不能盈利
因为你并没有给社会带来好处
波特还提醒中国企业如果没有持续性的盈利
从这个行业中退出以增长作
17
１
为衡量成功的标准至于利润率就另当别论了
日本企业不把这个盈利率作为公司的首要的目标来考虑不愿意停止生产线的产品然后往外蔓延沦为残酷的价格战而不是更高的利润率
联想集团收购了美国ＩＢＭ的全球ＰＣ及笔记本业务部
联想可以使用ＩＢＭ品牌
联想ＣＥＯ杨元庆对外界声称联想没有就美国要求放弃大客户等三个问题
做出让步其中６．５亿美元是现金高端客户们
谁又能保证明年不取消
前途更是未卜也许这种形容有点偏激更
追求名气上的大
多的是想做大二
竞争不是要成为最佳
波特认为竞争并不是要成为最佳这就要求要有一个很
从战略角度来说竞争是多方面的好的战略
而是要寻找一种适合本企业的方法众多的企业
管理者每日在思考的问题如何使企业成为市场上表现最佳的公司每个人都在寻找这样一种惟一的答案而又遇到强劲对手的时候最明显的例子就是在家电行业
客户服务而竞争让各个企业在这
些方面逐渐趋同只有进行价格战了
不必一味争夺相同的盈利
那么可以从事高层次的研发工作这比小企业更有优势一个较小的公
在提
点
司就应该更注重个人服务
供差异个性化服务上占有劣势
更仔细
上一谈
不能把竞争单纯聚焦在运营上
运营效率不等同于战略
改善经营效率是必要的
而非战略两者不能混为因为其他的公司
10
2004年6月迈克尔 波特在
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上的讲演
日本人引发了全球性的经营效率革命
让企业享受到实质的成本和品质
佳能和松下等很少关注战略优势
所以绝大多数的竞争者的产品
所使用的销售渠道但九十年代以来
日本企业陷入了相互毁灭的残酷争斗中比如全面质量管
理企业改变运行的方式以达到最佳授权
外包方式的盛行与企业虚拟化的普及
解决这
种困境的方法就是如波特所说前提是建立并保持与竞争者之间的差异
六 结论
迈克尔 波特教授的一直受到实业界和学术界的关注
本文力图从学术角度出发
波特教授的理论是动态发展与时俱进的竞争三步曲本文的焦点大多集中在第一部著作难免有片面之处
第一二十世纪七十年代末西欧企业的竞争威胁下
由此推动了学术界关于竞争力的讨论和研究波特在取得经济学博士学位后接触了大量的实业界案例
第二竞争战略该书的主要
三种通用竞争战略 内容是
第三
开创了研究竞争的新领域
竞争战略第四
一是明确和加深了对战略的含义的理解
19
日本人引发了全球性的经营效率革命
让企业享受到实质的成本和品质
佳能和松下等很少关注战略优势
所以绝大多数的竞争者的产品
所使用的销售渠道但九十年代以来
日本企业陷入了相互毁灭的残酷争斗中比如全面质量管
理企业改变运行的方式以达到最佳授权
外包方式的盛行与企业虚拟化的普及
解决这
种困境的方法就是如波特所说前提是建立并保持与竞争者之间的差异
六 结论
迈克尔 波特教授的一直受到实业界和学术界的关注
本文力图从学术角度出发
波特教授的理论是动态发展与时俱进的竞争三步曲本文的焦点大多集中在第一部著作难免有片面之处
第一二十世纪七十年代末西欧企业的竞争威胁下
由此推动了学术界关于竞争力的讨论和研究波特在取得经济学博士学位后接触了大量的实业界案例
第二竞争战略该书的主要
三种通用竞争战略 内容是
第三
开创了研究竞争的新领域
竞争战略第四
一是明确和加深了对战略的含义的理解
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参考文献
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争战略陈秀山
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－－－－－－－－，陈小悦译
－－－－－－－－，高登第
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波特
第４
芮明杰，李鑫，任红波，
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第８ 第９５
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，社会科学文献出版社
中国产业竞争力再造
20
?2?Y??
Ｈａｒｖａｒｄ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｒｅｖｉｅｗ．
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迈克尔·波特《竞争战略》研评
作者：
学位授予单位：
姜玮
对外经济贸易大学
相似文献(10条)
1.学位论文 黄涛 “入世”对中外合资企业的影响及对策研究 2002
该文研究的是"入世"对中外合资企业造成的影响及其应对策略问题.作者试图通过对中外合资企业的特点分析,探讨"入世"后中外合资企业内外因素的变化以及它相应采取的措施.全文分为三个部分.第一章论述了中外合资企业的定义与特点,并从中外双方合资动因的差异比较中对其特点进行展开分析,列举了中外合资企业所具备的先进的技术与管理、良好的信誉与销售网络、丰富的人力资源和优惠的政策等诸多优势,同时指出它们存在的不可避免的文化冲突、权力冲突、利益冲突和较弱的适应能力等方面的劣势;第二章则运用迈克尔·波特的竞争战略理论方法详细分析了中外合资企业在"入世"的客观形势下,其资本投入动机的变化,其经营运作所受到的冲击以及"入世"对其优劣势的影响等等,文中通过"入世"后的独资热潮指出了中外合资企业存在的深层次的问题;第三章结合外国公司在中国建立与运营合资企业的成功决策实践,提出了中外合资企业应对"入世"影响的八点策略.该文的特色和创新之处在于能突破目前在"入世"问题上比较宽泛的研究模式,围绕中外合资企业这一具体对象的特点进行有针对性的分析与探讨,继而提出了具有实践意义的解决方案.
2.会议论文 张永刚 信息时代迈克尔·波特竞争战略理论的新实践 2004
本文从外部环境分析入手,论述了信息时代波特的成本领先战略、标新立异战略和目标聚集战略如何进行适应性发展,以及企业如何更好地实践波特的竞争战略理论.
3.学位论文 方华 迈克尔·波特《竞争优势》研评 2005
本文首先对迈克尔·波特教授的生平做了简单介绍,并列示了他主要研究的领域和著作,以期对波特教授的竞争理论有整体的了解.其次,介绍了《竞争优势》的历史背景,以了解他创作该书的必要性.再次,本文对《竞争优势》的主要内容作了介绍:波特教授在该书中创造了价值链分析工具,并将其贯穿于三大基本战略(包括成本领先战略、标歧立异战略和目标集聚战略)、横向战略、不确定条件下的竞争战略以及防御和进攻战略中,以阐述企业如何创造和维持竞争优势.然后,本文对《竞争优势》进行了评价,总结了其贡献性,同时也指出了存在的局限性,以一分为二的态度来看待该书.最后,本文以价值链分析工具如何在我国钢铁企业中的应用为例,说明《竞争优势》对我国企业竞争优势培育的借鉴意义.
4.学位论文 郭江涛 我国现代企业竞争战略及运作模式研究 2003
该论文旨在选择中国经济活动的热点和前沿问题,选择与作者的研究方向相关而又比较熟悉的课题,运用科学的实证研究方法,以客观事实和数据为依据进行理论研究.在对前人研究成果学习与借鉴的基础上,对所研究问题提出尝试性的答案,即通过对企业竞争战略和企业资源规划(ERP)的研究,尝试提出适应现代动态竞争环境的竞争战略和构建适应速度竞争战略的企业运作模式.技术突飞猛进的变化,使得企业所面临的市场环境更加动态和复杂,充满了变化和不确定性,这一切对企业的竞争模式产生了深远的影响.该文通过对动态竞争环境下企业竞争战略的研究,得出以下结论:1、虽然采用迈克尔·波特的一般竞争战略可以帮助企业建立竞争优势,但此种优势暂时的,原因是惟妙惟肖的模仿能够打破差别化的优势,而低成本的优势也会因技术转变而烟消云散.2、在动态竞争条件下,中国现代企业必须树立"速度制胜"的观念,制定适合该企业的动态竞争战略——速度竞争战略.速度竞争战略是指企业面对动态竞争的复杂经营环境,为求得长期生存和不断发展而进行的以获取速度优势为主要特征的总体性谋划.3、虽然该文从静态竞争与动态竞争角度把一般竞争战略和速度竞争战略加以区分,但是,速度竞争战略并不排斥迈克尔·波特的一般竞争战略,恰恰相反,它们之间有紧密的联系.4、在三维竞争条件下,争取顾客是赢得胜利的关键.5、该文提出相应于三维竞争理念和速度竞争战略的企业运作模式.
5.学位论文 李淑娟 中国光大银行差异化竞争战略研究 2006
在完全市场竞争的假设前提下，银行业是一个替代性很强的行业，不但金融业内各类机构之间可以相互进入和替代，而且非金融机构也比较容易进入该领域，竞争十分激烈。因此，研究商业银行如何获取竞争优势，提高竞争能力非常必要。但从目前情况来看，中国银行业不仅缺乏应有的企业竞争战略理论基础，更缺乏在此基础上针对本企业的核心竞争力所进行的个性化竞争战略规划。也正是因为没有个性化的竞争战略，中国的银行业才长期徘徊在同质化竞争的误区当中。因此，研究商业银行如何从总体上谋划布局，制定和实施清晰明确、符合实际的差异化竞争战略，获取竞争优势具有重要的现实指导意义。
本文试图从分析迈克尔·波特的竞争战略理论入手，引伸出中国光大银行的战略选择问题，并运用环境分析、竞争力量模型等工具，采取比较分析、模型分析、理论研究与实证研究相结合等方法，对差异化竞争战略及光大银行的竞争战略进行分析研究。
从具体内容来看，本文共分为六部分：第一部分为前言。包括选题依据、研究现状及本文的主要内容和研究方法。第二部分为理论综述。介绍了迈克尔·波特的竞争战略理论和差异化战略理论，并由此得到启示：光大银行要取得比较竞争优势必须克服同质化倾向，建立差异化竞争战略，提升核心竞争力。第三部分阐述了光大银行面临的经济金融环境与行业环境，指出了光大银行在市场竞争中的优势与劣势。第四部分回顾了光大银行竞争战略的历史沿革，并对其效应进行了评析。通过分析认为光大银行的竞争战略随时势的发展而创新，显示出了一定程度的灵活性和自适应性。但其曾采取的规模经济战略、聚焦战略和工具创新战略均存在一定的局限性，已不适应光大银行目前的发展状况，以产品创新为主导的差异化战略不失为现阶段光大银行竞争战略的正确选择。第五部分介绍了西方发达国家商业银行实施差异化战略的情况，以及对光大银行构建以产品创新为主导的差异化竞争战略体系的借鉴，指明了光大银行实行差异化竞争战略的方向。第六部分阐述了光大银行实行以产品创新为主导的差异化竞争战略的背景与必要性，同时从建立科学高效的公司治理机制等八个方面阐述了实施差异化战略促进光大银行发展的对策。
综上所述，本文对当前光大银行开展以产品创新为主导的差异化竞争战略进行了较全面的分析，探讨了光大银行建立和完善以产品创新为主导的差异化战略的现实必要性，并在此基础上提出了相关的对策和建议。旨在通过对光大银行竞争战略选择的分析，探讨一种适合光大银行发展的竞争战略。希望能对光大银行的上市，对光大银行的长远发展起到一定的借鉴作用。
6.期刊论文 于耘.YU Yun 电力勘测设计院竞争战略探讨--源于迈克尔·波特竞争战略理论的思考 -电力勘测设计2006,""(1)
面对电力勘测设计市场日益加剧的竞争,各电力勘测设计企业都在积极地进行战略性思考.当前,电力供需矛盾逐步缓解,电力建设高潮已渐渐回落,另一方面,电力辅业改制尚未尘埃落定,市场竞争格局走向不明,研究经营战略难度更大.本文运用迈克尔·波特的竞争战略理论,分析电力勘测设计行业的产业结构特点,并用统计数据验证产业结构对行业内竞争者整体影响,对电力勘测设计企业选择竞争战略时需考虑的关键因素进行了探讨.
7.学位论文 潘勇 关于DDJC公司软件外包业务竞争战略的研究 2008
课题意义
作者根据多年软件企业的从业经验，结合哈佛大学教授迈克尔.波特的竞争战略理论和相应的分析工具，以案例分析的方式，从竞争战略的角度剖析我国软件外包企业普遍存在的问题。希望这篇文章能够给从事软件外包业务的企业家和管理者一些启发和建议。 主要内容
本文主要是以哈佛大学教授迈克尔.波特的竞争战略理论为依据，使用SWOT分析法和价值链分析法，从分析DDJC公司软件外包业务经营困境入手，剖析软件外包市场的产业结构和企业的竞争战略，在对DDJC公司SWOT分析和价值链分析的基础上，提出合适的竞争战略，帮助DDJC走出业务困境，开拓出软件外包的蓝海。
首先作者系统的介绍了软件外包的定义和分类，以及影响软件外包的激励和制约因素，通过介绍软件外包产业的现状，分析和预测了我国软件外包产业的现状和发展趋势。 其次作者剖析了DDJC软件外包业务现状，对DDJC软件外包业务的目标市场进行产业结构分析，并在此基础上指出DDJC实际上处于徘徊其间的竞争劣势。紧接着，作者对DDJC做SWOT分析，认为其核心竞争力是在嵌入式软件方面突出的研发能力。在对嵌入式软件外包业务进行产业分析的基础上，作者结合DDJC的优劣势，得出结论认为DDJC应该采取成本集聚的竞争战略主攻嵌入式软件外包这一细分市场。
最后作者对DDJC的价值链进行解析，认为DDJC的核心竞争力是嵌入式软件的研发能力，关键价值活动是项目管理、市场营销和人力资源管理。在此基础上作者建议DDJC的高层管理者奉行积极的市场策略；对组织结构进行调整；改善人才结构、降低人力成本、健全员工职业生涯规划；积极引入CMM认证，加强项目管理；建立沟通机制，加深双向沟通。
8.学位论文 孟军 中国移动与沃达丰竞争战略的比较研究 2007
战略是公司运营目标的具体支撑，同时也为公司各项运营计划提出了方向，公司各方面的管理工作均围绕战略进行。哈佛大学迈克尔波特教授的竞争战略理论从上世纪80年代末期提出，就得到了广泛的认可，并在国际大型企业中获得了广泛的应用。本文从竞争战略的“五力模型”和“三种战略模式”出发，阐述了电信企业是如何围绕竞争战略进行营运的，具体结合国际第一大移动通信公司(以收入规模计算)沃达丰的运营状况，系统分析了沃达丰是如何以竞争战略指导企业在市场、IT、财务、内部管理等多个环节的策略制定和运营管理，并最终形成自己独特的竞争优势，在竞争激励的国际移动通信市场立于不败之地。同时，本文分析了中国移动集团公司(以下简称“中国移动”)是如何借鉴沃达丰应用“竞争战略”经验，并利用战略标杆管理法在各个环节上，学习沃达丰的应用策略和方法。分析了中国移动采用“总成本领先、标歧立新和目标集聚”三种竞争战略的具体策略与执行措施，并形成中国移动自己的核心竞争力的实践。
在中国加入WTO后，外国资本不断涌入，电信市场也不断开放，未来的中国电信市场必然竞争更加激烈，本文试图通过对沃达丰这样的国际跨国公司战略管理和应用的分析，希望能够对中国其他的电信企业有一定的帮助。
9.学位论文 刘益民 鞍钢集团轧辊厂竞争战略及应用研究 2004
近年来，随着我国钢铁工业的迅速发展，给轧辊制造业带来前所未有的机遇和挑战。加入WTO后，国外轧辊厂商纷纷进入国内市场，其管理和技术优势给国内轧辊厂家带来巨大威胁；国内轧辊行业生产厂家众多，市场处于供大于求的状态；而多数厂家规模小、档次低、研发能力差、没有核心技术和核心竞争力，普遍缺乏发展战略、市场定位方面的研究；特别是原材料价格的持续上涨，能源供应短缺，给本来就靠降价销售、已处于微利状态的轧辊厂家造成无法承受的压力，继而导致全行业效益下滑，一些厂家面临破产的境地。如何应对众多不利因素的挑战、实现生存与发展，成为各轧辊厂家亟待解决的课题。
本文运用国际上最为权威的、哈佛大学教授迈克尔·波特的竞争战略理论，通过对轧辊行业全面细致的分析，提出鞍钢轧辊厂实施成本领先竞争战略的战略选择。在战略实施的研究中，作者运用多种现代管理技术和方法，对轧辊成本控制、企业定位、产品组合、产量规模以及市场选择进行了详细的探讨，并提出了战略业绩评价的有效方法。
本文以迈克尔·波特的竞争战略理论为基础，以环境决定战略为出发点，试图将经济学中严谨的数学模型及分析方法运用到战略管理领域中，以增强波特竞争理论的实践效果
；文中运用了标杆竞争、价值链分析、作业成本法、生命周期模型、五种竞争力模型、核心竞争力评价、波士顿矩阵、回归预测模型、全面预算法、田口质量损失函数、供求均衡曲线和平衡记分卡等多种现代管理技术，综合运用各种数理统计、数学分析方法，用数据来支持论证的有效性。
本文所提出的战略研究与应用方法，也为“中国制造”环境下中国企业如何选择和实施竞争战略提供了较为典型的理论与实践的尝试。
10.期刊论文 姚莉 论中小企业竞争战略的定位与策略选择 -郑州航空工业管理学院学报2004,22(1)
近年来,中小企业的蓬勃崛起正成为我国社会经济发展中的一个新热点,与大型企业一样,中小企业的战略制定与选择同样是不能忽略的问题.文章以迈克尔·波特的三种基本竞争战略为框架,对中小企业竞争战略的制定与选择进行了探讨,并对灵活有效的策略选择进行了分析.
引证文献(1条)
1.王琛 平板荫罩产业厂商间竞争与共谋状况分析[学位论文]硕士 2006
本文链接：http://d.g.wanfangdata.com.cn/Thesis_Y706925.aspx
授权使用：中国科技大学(wfzykjdx)，授权号：3c505dcd-bcdb-4355-88c7-9e1f00ea81a6
下载时间：2010年10月30日
范文五：迈克尔波特竞争战略概述
迈克尔波特竞争战略概述
B14130110吕尚洁
“竞争战略”是由当今全球第一战略权威，被誉为“竞争战略之父”的美国学者迈克尔.波特于1980年在其出版的《竞争战略》一书中提出，属于企业战略的一种，它是指企业在同一使用价值的竞争上采取进攻或防守的长期行为。波特为商界人士提供了三种卓有成效的竞争战略，它们是总成本领先战略、差别化战略和专一化战略。
首先，总成本领先战略。要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。 成本低于竞争对手。该公司成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润。
赢得总成本最低的有利地位通常要求具备较高的相对市场份额或其它优势，诸如与原材料供应方面的良好联系等，或许也可能要求产品的设计要便于制造生产，易于保持一个较宽的相关产品线以分散固定成本，以及为建立起批量而对所有主要顾客群进行服务。 成本领先战略概括为如下几种主要类型：（1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。（2）改进设计型成本领先战略；（3）材料节约型成本领先战略；（4）人工费用降低型成本领先战略；（5）生产创新及自动化型成本领先战略；
总成本领先地位非常吸引人。一旦公司赢得了这样的地位，所获得的较高的边际利润又可以重新对新设备、现代设施进行投资以维护成本上的领先地位，而这种再投资往往是保持低成本状态的先决条件。
美国沃尔玛连锁店公司是世界上最大的连锁零售商，2002年沃尔玛全球营业收入高达2198.12亿美元，荣登世界500强企业的冠军宝座。沃尔玛发展的一个重要原因是成功运用了成本领先战略并予以正确实施。沃尔玛的经营策略是“天天平价，始终如一”，即所有商品（非一种或若干种商品）、在所有地区（非一个或一些地区）、常年（非一时或一段时间）以最低价格销售。为做到这点，沃尔玛在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节，采取各种措施将流通成本降至行业最低，把商品价格保持在最低价格线上。
其次，差异化战略。 差异化战略被认为是将公司提供的产品或服务差异化，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。差异领先战略要求企业就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，或在成本差距难以进一步扩大的情况下，生产比竞争对手功能更强、质量更优、服务更好的产品以显示经营差异。
实现差异化战略可以有许多方式：设计或品牌形象(Mercedes Benz在汽车业中声誉卓著)、技术特点(Coleman在野营设备业中)、外观特点(Jenn-Air在电器领域中)、客户服务(Crown Cork及Seal在金属罐产业中)、经销网络(Caterpillar Tractor在建筑设备业中)及其他方面的独特性。最理想的情况是公司使自己在几个方面都差异化。应当强调，差异化战略并不意味着公司可以忽略成本，但此时成本不是公司的首要战略目标。
我国的B2C企业很多都运用了差异化战略——淘宝以电商平台为核心, 凡客以货源品牌为核心, 当当以先发优势为核心, 卓越以IT 系统数据分析为核心, 而京东商城则是以仓储配送为核心, 一直以来京东商城不断地投入巨资于物流当中，京东商城的物流模式主要有两种：自建物流体系与自建体系+第三方物流相结合。这些努力使其其营业额连续几年来都在以超过300%的速度增长。
最后，专一化战略。是指主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。正如差别化战略一样，专一化战略可以具有许多形式。虽然低成本与差别化战略都是要在全产业围内实现其目标，专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。
专一化战略便于使用整个企业的力量和资源更好地服务于某一特定的目标；将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况做到“知彼” ；战略目标集中明确，经济效果易于评价。
实施专一化经营战略是格力成功的关键因素，作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的产品。一直坚持以空调作为自己的主业，不发展空调之外的其它业务，把主业做专做精，最终成为技术龙头和家电领域的领导者。
每一种战略都是对你所想达成的目标设定限制，建立价值链的特色等，使得模仿变得非常困难，竞争者不仅得模仿一个特色，而是要模仿整个价值链的特色。要建立价值链就要保
证每个活动的一致性、互补性，调整活动间的同步与支援补给。整合你所设计的一连串活动都能相互支援，因此价值链的设计原则就是：（1）带来竞争优势。（2）增加核心的难度。 而最终，战略就是没有任何竞争者，借助信息系统提高效率。例如，信息系统能够解决随着企业规模扩大而产生的管理困难的问题，提高财务管理水平；使企业更好地收集和分析市场信息，了解市场的即时变动，及时作出市场预测和决策，规避市场风险；利用电子商务平台，建立物流体系，通过加强管理，节约降耗，最大程度地降低产品成本，使企业在竞争中处于有利地位；再有，通过CRM和EPR等系统建立企业独特的客户关系，实现差异化，为客户提供定制化服务，从而吸引更多消费者，提高客户忠诚度......
总之，不管企业采用何种战略体系，不必一味遵守教条，适合自己的才是最好的。
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