范文一：烦恼，无奈的企划总监_市场营销论文_管理学论文__11351

烦恼，无奈的企划总监_市场营销论文_管理学论文_

在企业里当了近五六年的企划部长或总监，对于中国企业所设的企划部和企划部在中国企业的作用真是有着颇多的感慨，或是企业老总把企划部当作是一个企业的设计部，或是当作是企业的一个促销部，或是当作董事长成败与否的出气部，或是当作营销高层管理人员的秘书部门，更有甚者把这个部门当作某些企业领导者拿灰色收入的小金库，反正什么多有，但到最后，企划部到底是什么，谁也说不清，谁也道不明，直到有一天发现，自认为企划部长或总监的你，感到怎么没有了当年企划的敏捷和极有营销策略思路的个性时，让人第一个想到的就是你该跳槽了。

我一直不明白的是一点就是为什么在中国的企业中，有那么多的企业老是在不断地“强奸”那些营销策划人的智慧，都喜欢去做管理的狐狸，而不想去做管理的刺猬，往往有许多企业家成功后认为，过去的成功，代表着现在的策略是全部对的，所以企业家的每一个主动，都会成为自己是最为聪明的人，我们把种行为称之为狐狸现象。而现在有许多企业一直在高速发展，是因为这些企业和领导人是在练就一种管理的功夫，让每第一个企业的人在为企业做足专业部门的所要做的专业事，当把所有的专业事业合为一体时，忽然发现，企业家自己练就的功夫是经得起市场风浪的冲击，这就是刺猬形象。而我现在看到的刺猬型企业家实在太少太少，所以企划部自然成为“强奸型”或是“短期型”部门那是再正常不过了。

让我记忆最深的就是我的三次企划部长或总监的经历，成为我人生不可抹去的重大的一笔，因为我一直是热衷与策划事业的，只要一听到营销，一听到策划，一听到市场执行，就激动，就坐不住，思维就象电脑一样由待机状态一下子进行7200转的高度兴奋阶段。

我的第一次是西北某省的倍力企业公司，那个老板是个个体业主，企业也不大，主要是做搞耐磨汽车用抗磨剂，这个老板一直缺一个搞策划的人，找了一年多，换了五波人，但老是觉得不行，就把他们开了，后来不知是什么关系，在我从宁夏来到新疆不到三个月，就找到我，说让我当他们企业的策划部总监，工资开得也是可以，我当时也苦于没有一份很正规的职业，只是帮我们浙江老乡搞服装的品牌策划，那还是不固定，有时一个月收入可以达到五六千，有时一个月还不到一千元钱，

搞得我无法有计划地安排我自己家里的事情，所以就答应人家了，刚去时这位姓韩的老板还是很放权的，让我大胆地干，我一想很激动，要钱他就给，要拍广告片他支持，创意从来都是我出的，他也不会说不好，一句话，你怎么干都是可以的。

我还有一个特别的特长——培训，培训是读小学时，当时学校讲投降派宋江时老师教会的，一直是学校的天才演讲小专家，同一个宋江故事，我可以每次讲得很生动，每次大家都觉得有新的东西，在后来的岁月里，我一有机会就研究目标听众的心理学，把握好每一次机会，并不断地提升自己，特别是后来接触到市场营销后，那更是如鱼得水，许多企业都会邀请我去讲营销课，到了这个企业后，业务人员根本从来都没有接触过什么培训，只是通过说明书自己来理解，所以没有一个能把产品的全部内涵特点说出来的，更不用说营销技巧了，除了跑就是跑，销售业绩与其它同类产品比，是最差的。

既然老总对我这样器重，培训虽然是营销总监的事，但还是我帮他完成了吧，就这样，把企业里边的销售人员从市场销售几乎无知的水准，给培训到每一个销售员都能担当起一个片区的市场执行能力的水准，整合全盘上马，不要说产品销量了，那肯定是天天一个突破，从原来一天只能出货十来小听，一直到最高峰时达到一天出货量为三千小听，我记得那天老板特别高兴，特地请我吃了个饭，点了一桌子，两个人花了有六百元。并要让我好好地干，到时一定会好好地奖励我，我一听，除了感动什么也没有了，第二天就开始制定了产品营销的整合计划，经过三个多月的不断培训和努力，产品又从日销售三千小听，到天出货量达到两千多件(每件六听)，成为当时耐磨剂产品市场中当地第一代理品牌。

然而有一天，我在一个饭店和我的一个老乡一起吃饭，正巧企业老总在旁边的小包厢里与销售总监一起吃点小酒，他的一番话，让我着实大吃一惊:企划部这小子，看来肚子的货也差不多了，我们现在的销售比我想象要好出几十倍，再说这小子的工资也实在太高了，你作为销售总监还不如他，我于心不忍呀，我想把这小子慢慢封了，你可要多从他那里多学点东西呀。我听完后，觉得眼前这位伟大的人物成了站在我面前的一只黑熊，让我觉得危机再生，后悔莫及，但反过来一想，可能是老总的一种策略。

从那个时候开始，我觉得他开始不象以前那么热情了，他与销售部的总监关系越来越近，策划方面的权力也开始收回去了，到年底表彰大会上，给销售部总监发了一个大大的红包，而给我只是给了五百元，当时一下子让我感到一种被强奸的感觉，后来我与销售总监一起喝酒时，才知道，我原来做的一切他从来也没有承认是我做的，对外一直称是他自己搞的，在有关经验介绍时，他又把他敢于用人才用好人才的经验用他最为感慨的话说出来，让人感动。所以在外面看来，这个企业的起步是他一个人智慧的结晶，这个我倒是也没有过多的想法，毕竟一个企业

只有一种声音。

而让人不能容忍的是当策划方案出来后，销售部门按着方案执行出问题了，老板总是说我们的方案不行，造成公司损失，一扣就是两个月的工资。为了见证是他们销售部执行的水平有问题，于是我亲自去市场进行培训并执行到位，出了很大的成绩，下面的业务员都非常感激我们，但老板在总结会议上，就会说销售总监工作干得出色，所以要发奖金给他们，可笑的是那几个人销售片区负责人也竟然觉得理所应当一样，把钱一拿，到处说他们的销售是如何如何地好，没有他们好象地球不转了。可以肯定，他们绝对不会想起这时在角落深处的那个策划部部长带领的队伍所付出的代价。

在实在受不了老板这样的行为后，我辞职了，走时我还是把全年的计划方案给了老板，希望老板能做得更好一些，老板认为从我身上可能全部学到了他认为可能学到的东西，正中下怀，马上答应我的请求，因为他算过一笔帐，我的工资他可以招十个业务员呀。

然而很让人难过的是，在半年后，这个老板又跑来了，想请我再出马去他那儿，并向我承诺绝对不会象以前一样对待我，我知道这个企业又一次地面临着亏本倒闭的局面，当年我给他的方案他看也不看就扔到了文件夹里了， 认为自己学会了策划人的那一套东西，其实他却不知方案每次出台都是以当时的现实市场基调为准的，但他怎么可能知道策划人的艰苦和辛劳就在这里。他就自己搞了一个方案，结果他那个零磨损诉求概念和卖点，让他尝到了大面积投诉的滋味，企业无法正常运转，一下子各个方面的问题就出来了，银行追着他，工商找着他，税务跟着他，还有原料厂家在办公室等着他，他到处躲藏，后来想到我可能还会有办法，但是真的晚了，他在走时跟我说:其实每当想到市场有点问题时，才觉得策划的重要性，才觉得策划人不在时的无奈。

无独有偶，我后来又让一个国内特别有名气的保健品企业请去出任这家公司的市场策划部部长，也是与前面那位老兄一样，在没有得到人才时，那种求贤若渴的情景让人扎实感动好几天，策划人最大的弱点就是心太软，出了前一次的问题，也不去想一想怎么才去有效地保护自己，反而被企业的老总一阵演说，觉得自己的价值只有在这里可以得到体现和认可，在这个企业可以得到发光发热，也不管我的所有待遇，合同也不签，就走马上阵了，我想这也是策划人讨贱的一面。

过了几天，老总又亲自把一笔所谓的奖金放在我的手里，我那个激动得就不能自己了，白天看市场，晚上搞数据分析，经过一个月的努力，终于把方案搞了出来，然后是开会讨论，每次当大家有意见时，总是老总说我的方案好，就这样执行，我又是一阵一阵地激动，现在想起来，就是当时老总说把我卖了，我想我也是愿意的。方案通过，就开始全面的运作，老总说我人手太少，就把集团下面的策划部的全部人员就

连老总的老婆也叫来了，说是支持我的工作。我觉得那个时候世界上最伟大的就是我，你想连老总的老婆都来支持我的策划工作，可想而知我是多么的重要和厉害呀，我就象空中雪花一样，到处轻飘飘的，但却不知道这些人都是来学我的方法的，都是来学我的套路的。竟然自己还不知道，还一点保留也没有把自己的市场调查抽样方法，渠道选择技巧，培训内容出台及设计，媒介的组合等等全部给他们培训了又培训，生怕他们不懂，那个时候又有许多手下人见面就是M老师，离开时又是M老师，把我叫得心里真是乐开了花，一直认为自己就是策划大师，离世界顶级策划大家不远了。还有每天晚上总是有人请我吃饭，不是海鲜就是野味，要是不醉那不是哥们儿，可想而知，我那个时候得意的样子。

就是那个跟随老总打江山的营销副总也是天天巴结我，动不动搞个理由请我吃饭，让我跟他的手下们培训。

所有的工作全部到位，马上开始进入全面市场整合阶段了，老总一声令下，市场全面开始铺开，经过三个月的努力，一个全新的市场打开，企业的产品生产也来不及，后面经销商的车子排了三里地远，老总高兴得大会小会上都在说企业的第二次创业有了一个新起点，动不动就当众拿出奖金给我发，我那个高兴真的说不出是什么滋味。

经过一年的奋斗，市场稳步向上，第二年就实现了企业两个亿的销售业绩，那在同行业中由倒数第一，一下子上升到前面第一名，省委领导天天来企业取经，中央的部委领导也是常来常指导指导，那些专家们更是把企业当作是一个实验基地，专家们为了得到一点实验费用，可以上电视镜头，反正企业老总一下子风光无限拂面上。

到了第三年，老总也与前面的老板一样，忽然有一天把策划部人员全部撤了，只剩下三个人，把广告片拍摄的权力和媒介发布的权力也收回，到外省去做市场开拓调研也没有了我的份，我最后就剩下那一点点可怜巴巴印刷小业务可以作主的权力了，当时很痛苦，还以为是不是我那个地方让老总不高兴了，是不是他认为我吃回扣了，于是我就想办法要让老总知道我是多么一个清白的人，但发现老总对这个并不感兴趣，有一次想与老总谈一谈有关今后的想法，他却给了我五分钟时间，五分钟时间能说什么,当初刚来时，老总可以跟我一天一天地交流，现在就是连这五分钟也是他良心的施舍。

终于有一天，老总在大会上说要把集团策划部与我们这个子公司的策划部合并，我这个时候才知道，我应当该走了，在这里你是多余的了，已经不受人欢迎了。

这次我再没有给人家做好一年的策划案了，但那个老总要求我做一个，本来是不想做的，但一想，总不能不给老总面子，虽然走了，以前老总还是给了许多方便，搞吧，但这次搞方案却再也不象以前一样，我给自己留了很大的后路，只要这个策划的第一步进去，那么你必须进入方案的第二步，并且要是第二步中一个关键点不抓住，那么可能有销

量，但不会是最好的，到第四步你不得不来找我，让你感到我存在的意义，由于第一次的打击，第二次的再打击，我的心眼越来越小，有时回过来想，觉得并不是我心眼小，而是觉得那是一种天生的自我防范意识的增强。唉，人到这个时候气量还是小一点的好呀，策划人没有什么可以出卖的呀，唯一值钱的就是五斤八两这个脑袋，我不小气谁小气呀，你可以用钱大把大把地花着酒天和烟地，策划人只是在角落里哭泣，感到那种女人被强奸后的个中酸楚味道，人家看着你臭，你自己也在为自己臭，反正你是里外不是人，所以给自己留点余地，省得今后企业没有人想起你在这个世界上还存在着。

这个老总在得到这份策划后，那种满意和高兴真是拿什么文字也没法来形容，他说朋友一场，走了也没有什么送你的，给了我两万元，说是策划案的策划费吧。

我也没有推辞，收下了。

我走了，我也知道这个企业将会面临着什么样的局面，老总认为象我这样的策划方案最起码需要二十万元，但两万元却就得到了，那个高兴呀，就开始让策划部新来的部长去培训执行了，那个部长工资只有我的三分之一呀。那一年过去了，销量平平，但还是保持他想象中的那点量，所以也就没有说什么。到第二年时，方案他们自己做了，结果比上一年下降了40%，这时，老总才真正地体会到人才不在时的那种失落，那种需求，不好意思来找我，就让他自己家里的外甥来找我，又是请我吃，又是请我玩，我实在受不了，就让他外甥直接亮底牌，老总让我再回去，我没有回去，我把已经准备的方案给了他，我走了，这就是骨气，这次不要钱，我只想告诉老总一件事，你永远是二流子一样的人物。

我也从这次血痛的教训中，得到了一个总结，成是营销人，败是策划人，凡是营销成功了，产品打开市场了，全是营销部门的功劳，要是营销出了问题，市场出了问题，那全是策划部门的事情。企业需要是，策划人是人，企业不需要时，策划人就是一个没有用的包袱，可是放到垃圾堆里。

一个人做事总是需要三次为定，这是上海商人总结出的一个铁的生意经。

第三次是一家全国最具有增长力的中国百强冠军获得者企业，这次我自己觉得学的聪明了，先从各个环节打听了这个企业的情况，并从各个层面进行了全面的了解，从表面上看来我和我的朋友们都觉得没有问题，然后把所有想到的可能出现的问题全部想到了，并把这些东西都放进了各种协议中了，并签得死死的，我就上任了，结果一上任发现，我原来经历的过的事情都没有发生，却发生与自己想象中不可能发生的第

三偏门事情，就是你再签十个文件协议也是没有用的。

事情是这样的，这个大型企业的老总事无巨细，全部由他自己来解决，大到上千万元的资金动用，小到一个广告方案中的错别字校对，我第一次与他沟通后，拿出了一个市场运作方案，结果说我写得太长，没有时间看，只需搞一张A4纸就可以了。我想一个企业方案，就是文字再少，字号再小，也不可能放在一张A4纸上能说明白呀，作为一个这样大的企业，出这样一个关系到企业命运方案，老总就这样简单地来解决和应付了事,后来没有办法我就用最小的八号字把市场策划方案进行全面的简单条例化后放在了一张纸上，就是好眼睛看这个方案时，也需要用放大镜，结果老总一看，把方案一扔，说了一句:你不用再操心了，你把你们部门的事情理好就行了。我当时觉得特别委屈，你叫我来当这个部长就是来管这个部门的呀，这个部门目的是给企业当好市场发展的参谋的呀,不然要这个部门干什么呢,又过了两个月，我才发现，我这个部长就是一个不管部的部长，每天的任务不是跟企划部的开会，就是把其它部门要求做的平面和文案进行排队，完成了还得先给所涉部门头头看，看完后再交给老总看，老总说不行，那就改吧，要是改好了，合意了，就让人马上执行，要是不合意了，那你等着挨骂吧，在这个企业里根本谈不上什么自尊，企划部长就是拿着哨子的机器人。

这个时候才知道公司的企划部只是一个做做文案，谈谈报纸价格、搞个促销物料准备，活动时到各个机关部门去办理一下活动许可手续等特别事务性的工作部门，什么全年市场策划，营销培训;什么产品调研、新产品的开发可行性市场研究;什么电视广告片的拍摄、户外广告的制作等等企划部是一点也挨不上边，当时一想，我在前面的两家公司还算是好的，还至少有一点实权，还可以把自己的策划思维进入到产品和市场的运作中去，在这个企业里你除了到时拿工资外，不可能有你自己对于企业发展流露出点思想，所以企业在从静态营销到动态营销的转变中，老总一直把自己当作一个神来看待，在他的眼里，我们这些人都是没有多大用处的，我们的观点永远都是错的，什么策划不策划，那是现代的算命先生，他用我们这样人的目的，只是告诉外面的人们，他这个企业只要有钱，就有人才，但用不用那得看他个人高兴不高兴了，也就是说这样的老总就是把我们当作他手中的一个玩具而已，于是许多的中高层管理人员，跟我的想法一样:快快闪人。所以在我五个月后离开这个企业时，老总一直搞不懂，这样大的企业，这样丰厚的薪酬，为什么留不住人才，为此这个企业也付出了至少五个亿的学费，才读懂了企业这本企划的经。

现在回想起来，有时觉得很苦恼，但有时也觉得很正常，关键是看你用什么样的心态来看待这样的问题了。在思索中，我知道了策划人的真正价值在哪里,也知道策划人的弱点在哪里,

策划人不是算命先生，因为策划是有现象的，是有目标的，只不过策划把现象与目标进行预先性的氛围营销罢了。策划人更不是可以欺负的文化人，策划人是先知的财富制造者，财富要是没有一条科学的载运

通道，那么财富对企业家只能是可看而不能及的。策划人更是智慧透支者，吃进去的青草，挤出来的都是智慧性的牛奶，策划人就象一张里面存有上千万甚至上亿元的无限财富，企业家你想怎么借不怎么借，而企业家只不过给策划人支取的是极少部分的利息。激动不是策划人专利，因为策划人心眼小，心里小的原因是因为他一出口可能就是市场的钱币，要是企业家不想支取利息时，那策划人的利息价值就没有存在的意义，所以一急就会激动。感性不是策划人为人之道，因为市场更需要通过理性的思维和感性的认识来完成的，要是没有感性的爆发力，那么理性永远是在冰箱里成为一块不能动用的冰块。当策划人尊重你十分时，请你最起码尊重他三分，要是三分也没有时，策划人会在无声无息中放弃你给他的一切承诺;

策划人想要干出一番事业，请什么时候都要尊重自己，企业家也要尊重自己，因为尊重自己就是等于尊重别人。

再向专业从事营销管理的人们，你的营销成功，肯定有企划人的一半功劳，互道尊重，才是牢不可破的市场最佳防线。

企划总监，烦恼时，请到这里来坐坐，放下你的傲气，因为傲骨才是长成的。

企划部长，烦恼时，请到这里来坐坐，喝上一杯理性的咖啡，因为你需要想一想，你的市场角色当好了吗,

范文二：营销总监一天的烦恼_市场营销论文_管理学论文__17664

营销总监一天的烦恼_市场营销论文_管理学论文_

每一天，营销总监最关注也是最烦恼的是四件事:

第一件烦恼的事:到这一天为止，销售回款未能按预期指标完成。每一个公司的营销总监都会在某一天碰到这个问题。而且财务总监，公司老总也来电过问，叫“想想办法”。

本能的做法:遇此事，营销总监最本能做的是把回款报表一看，立马给缺额的市场经理打电话，一顿痛斥、再是打气，而市场区域经理则叫苦:对手大搞促销、降价、赠品、做广告。希望公司跟进。

营销总监立即叫市场部经理过来，寻找对策，最后的做法是:选一个机型做特价机，降价幅度低过对手，顶死它，再加大赠品和广告投放。

正确的做法:

1、 不急于反击，因为立即反击准备不足，采用同样手段反击对手反击的质量是不高的。应冷静分析，看看对手的实际情况再动手。

2、 进行降价后的利润测算，如果反击跟进是亏损的，就要减少降幅，或取消降价反击，因为亏损的反击还不如重新策划新的进攻方式。

3、未雨筹谋，应及早预测销售回款未能按预期指标完成的情况发生，及早应对，不能临时抱佛脚。

第二件烦恼的事:到这一天为止，公司销售业绩显示的市场占有率和利润率不平衡。市场占有率和利润率是两个不同的概念，市场占有率是指本品牌产品一定时间在产业总体市场销售量的百分比率;销售利润率是指企业实现的营销额利润减去销售成本的比率。但在市场的实际竞争中，由于过度竞争，市场扩张难度增大，营销费用增加超过了营销规模的经济性所带来的成本优势，企业甚至为追市场占有率而牺牲利润，导致市场占有率和销售利润率并不成正比。二者的关系平衡难倒不少营销大员，成为营销总监常见的“两难选择”。

本能的做法:尽快提升市场占有率，常见做法是降价促销，加大赠品或折扣力度，希望低价上量。

正确的做法:

1、 销总监要有强烈的成本和利润当观念:深谙“利润是公司的生命”，在营销总监的战略实施和监控中，要突出“利润为王”的观念，当营销任务额和销售利润两项指因环境变化而发生变化时，应注重净利润而不必过多注重销售额,因为营销任务额制定的目的是实现利润，如果提升净利润完成利润指标，营销任务达不到也不足惜。

2、通过价格互补的营销博弈:采用一高一低组合战术，以一低端价格和一高端价格产品组合销。公司实行全面低成本战略(不是降低某项运营费用)后的低端产品投放市场扩大市场占有率;同步大力度切入高端产品，通过高端产品的利润弥补低端产品的让利。

这个价格组合博弈理论上是可行的。须具备这样的条件:一是有一个全面低成本的产品;二是有一个相当卖点的产品(独具一格的产品)，能通过独具一格产生溢值，而这个溢值的宽幅必须将低端产品的降幅利润弥补回来。当这两个因素都具备了才可实施这种策略。

在实施中，企业营销力的重点要放在高端产品上，只有高端产品上量，才能完成组合产品的利润。

2、 产品与市场的组合营销:产品是公司完成营销任务和实现利润指标的武器，营销总监如何艺术地运用产品的组合营销呢,在于巧妙了解每个产品的成本、利润并以此为组合开展营销。可借鉴美国波士顿咨询公司的产品结构组合分析法(PPM):

问题产品(属衰退的产明星产品(新增长盈利的产品) 品)

现金母牛(资金流量大，保证公瘦狗产品(己过成熟期

司运转产品) 的产品)

按美国波士顿咨询公司的产品结构组合分析法(PPM)分析:最佳产品组合是:1、迅速淘汰“问题产品”，2、让“明星产品”转化成“现金母牛”，保证“现金母牛”不受冲击，3、适当保留“瘦狗产品”，作为打价格战攻击对手的武器和成为“现金母牛”的挡火墙。

本公司如果只有单系产品的，应根据本公司和市场实际情况，以单系产品的各型号产品的成本与利润关系进行组合，或根据市场前景开发新产品，创造新的现金母牛和明星。本公司如果有多项产品，应根据市场情况按“明星产品”“问题产品”“现金母牛”“瘦狗产品”“进行

产品组合。

第三件烦恼的事:这一天，一个大区经理要跳槽。

本能的做法:以哥们口气说好话挽留，或以加大福利条挽回、或以诸多条件掣肘让他打消走的念头。

正确的做法:留人要留心，心不在人留有何用。你正确的做法是，要跳槽随他去也，把下手提拔上来，给新人一个更大的舞台，元帅往往是从士兵成长起来的。当然，你应该对每一个市场都有相应的人才储备才是万全之策，同时也要检讨一下自己的用人制度，福利制度。

第四件烦恼的事:这一天，A区一个客户为B区冲窜货问题到公司兴师问罪。

这真是令你头痛之事呀，尽管和客户的合同都有冲窜货处罚的约定但A区客户是一个小客户，而B区客户则是一个大客户，大客户冲窜货到小客户处天经地义，谁叫你小啊,商战就兴大鱼吃小鱼。

本能的做法:

1、 对A区小客户的要求委以虚言，王顾左右而言他。

2、 对A区小客户的要求不以理睬，反而鼓励A区小客户悄悄以牙还牙，对冲B区客户，让客户竞争可以上量。

3、对B区大客户好言相求，此番冲货原谅，下不为例。

正确的做法:

1、 对A区小客户的要求坚决支持，这不是偏大还是偏小的问题，而事关合同的公平、严肃，以及品牌的原则性。否则各个市场都可效仿B区大客户。2、按合同条款处罚B区大客户，公道自在人心，不必顾忌B区大客户。如果因为他是大客户就可以任意违反合同，那么对大批今后可成长为大客户的客户是不公平的。

3、反思A、B两区的营销政策同忌，为何存在冲货的因素,拿出相应对策解决防范之。

营销存在无尽的痛苦和烦恼，营销又是英雄的事业，前提是你必须战胜痛苦和烦恼，愿我们的营销总监成为英雄。

范文三：区域经理的窜货烦恼_市场营销论文_管理学论文__6263

区域经理的窜货烦恼_市场营销论文_管理学论文_

案例描述:

记者:黄君发

虽然5月份的业绩，无论是与上个月相比，还是与去年同期相比，都有了很大的提升，但是，在看完业绩报告后，作为公司营销部驻北方某省总负责人的张伟却还是有那么一些担心。

张伟所在的天星公司是一家以生产OTC产品为主的医药生产企业，主要生产一些常用药，如感冒药等等。因为药品大众，定价中档，加之市场运作良好，因此，该公司产品的销量一直以来都还不错。也正因为这样，该公司经常会有某一个或几个品种的药品被某些冲货大户盯上(作者注:所谓冲货，也即窜货，就是经销商或者其他中间商将生产企业委托给他们的仅允许在本地区销售的产品转发到其他地区销售，其一般都是以量为前提的。所谓冲货大户，也即是指经常冲货或者是单一冲货量比较大的医药流通企业或者个人)。

虽然产品被某些不良意图的医药流通企业冲货，短期内并没有给公司本身带来什么损失，但是，却严重损害了冲货所在地医药流通企业的利益，并且扰乱了当地有序的药品价格，造成当地医药流通企业对冲货药品的价格恐慌，严重的还可能导致当地医药流通企业对公司药品价格乃至公司价值观的严重不信任。正因为深知窜货的巨大危害，张伟每次在看公司月度报表时，往往对窜货的关注多于对销量的关注。“古语有‘苛政猛于虎’，对我们而言，可是‘窜货猛于虎’啊”，张伟心想，“宁可少销量，也不愿意出现窜货。”

不仅张伟本人非常忌讳窜货行为，总公司对窜货也是严格监督。公司明文规定，不管哪个地区，只要一经发现窜货，就必须接受相当于窜

货额10倍的罚款，并一同追究当事人的责任。前一阵子，因为某同仁所管辖的南方某省的医药流通企业冲了数百件货到新疆，结果被公司无情罢免了。

对于窜货的过分关注，使得张伟几乎是处于一种神经质的状态，对销量的渴求与对窜货的严防这一对矛盾始终在困扰着他。销量一直平稳，说明公司在该地区的业绩没有多大突破，无论是对个人，还是对公司而言，都可以说是一种失败和无能的表现;业绩要是有上扬或者突破，那就更担心了，是不是哪个片区的不良分子又蠢蠢欲动，把药品冲到别的省区去了。

而且，如果说以前窜货只是医药流通企业单方面行为的话，那么，而今的窜货早已经成为了医药流通企业和厂家医药代表的共同利益行为。

前不久，某公司就曾经发生过厂家的驻地商务代表与当地的医药流通企业联手窜货的案例:该公司业务代表与医药流通企业合谋，在窜货之前几个月内，先相对平稳地向医药流通企业增大要货量，借以囤积药品，等囤积到一定程度之后，再一次性往外冲货。

相比先前的窜货方式，这种厂家代表与医药流通企业联合的渐进式的窜货行为更不易发觉。因为，虽然窜货了，但是因为早有预谋、早有准备，在销售报告上却很难发现其踪迹。

“现在窜货的手段是越来越高明、防不胜防啊。”想到这儿，张伟不禁打了个冷颤。

正因为如此，张伟每次拿到本该是享受幸福果实的月度销售报告的时候，心情却非常沉重，看到这些数字，分辨不出到底是喜还是忧。

一边看着销售报表，张伟那根绷得很紧的弦也慢慢松懈了下来。总算没有出什么大事。突然，张伟的表情变得愕然起来，眉头也紧接着皱

了起来。

“A片区的出货量半年前好像是只有20件的，不知道什么原因，这几个月A地区的出货量都以每个月增加10件的速度在递增，到现在为止，已经80件了，莫非这个片区真是传说中的片区商务代表与医药代表在联合冲货,”张伟突然觉得事情很危急。

“好像也不是。我们每个月都要对药品打流向的(作者注:流向一般是指何种类型的消费群体。只要到医药流通企业打流向，一般就可以知道本企业的产品流向了哪些市场，从而能够从中分析得知本企业的产品覆盖到了哪些目标客户)。A片区的流向上也没有显示出什么疑点啊。再说，医药流通企业囤积药品在医药界也不是什么稀奇事。”张伟想，“可能是我想多了吧。”

“不好了张总”，市场督导部经理李兴急急忙忙跑进张伟的办公室说，“H省发来传真说，在他们那儿发现来自我们省区的药品，而且数量巨大，估计有三、四百件”。

“什么,一次就窜了三、四百件,”张伟感觉全身的血都一下撞向大脑，这股力量顶着他不禁拍案而起，两眼瞪着李兴吼道。

“那批货是几折出手的,”张伟急忙接着问。

“那边说，可能是6.8折。”

“什么,”张伟觉得浑身无力，一下瘫坐在了椅子上。

对于公司的相关规定，作为省区经理，张伟自然最明白不过了。公司一直以来实行的都是医药企业普遍采用的区域经销制度:公司将全国市场按照消费习惯、人口数量等指标人为划分为若干个各自相对独立的省级区域，并规定产品不能够跨区域经销和流动。至于公司产品的出货价格，各区域则都必须严格执行公司的统一政策，对于作为分销商的医药流通企业，公司一直奉行的折扣是7.8折，而且规定医药流通企业给终端市场的供货价格不得低于8.5折，而此次冲到H省的药品的折扣却

只有6.8折，比公司给医药流通企业的折扣还低10个点。如此的低折扣，对公司的H省市场来说，无疑是一颗定时炸弹，随时可以把H省市场搅成一团糟，后果不堪设想。

张伟的手机响了起来。

“老兄，你那边有三、四百件货冲到我这里来了，这可是陷兄弟我于水深火热之中啊。”听得出，电话那头的H省经理对此极为不满。

“我正在调查这件事，过几天一定给老兄一个交代。”面对H省仁兄的质问，张伟此番回应并不仅仅是应付。虽然没有证据，但是直觉告诉张伟，此次窜货一定是来自A片区的分销商A医药流通企业，而且，从其如此低的冲货折扣来看，此次窜货很有可能是公司驻A片区商务代表与A医药流通企业的一场合谋。

来不及多想，张伟立刻令人调来了公司与A医药签定的销售合同、A片区商务代表提交的对A医药流通企业的费用支持表等材料。

“果然是被自己的商务代表和分销商出卖了。”张伟愤怒不已。

但两分钟后，张伟还是极力地镇定了下来。从合同上看，医药流通企业只要完成了合同中规定的销售额，厂家将会给其销售额的8%作为返利，另外，A片区的商务代表还为其争取到了一笔数额不小的终端促销支持，大概能占到此次冲货总金额的4%。如此一来，事实上，A医药流通企业所冲的这批货只相当于原价的6.6折(7.8-0.8-0.4=6.6)。

只有两个点的利润，A医药流通企业决不会做的，这样做对它本身并没有多大好处，而且，窜货的风险A公司又不可能不知道。直觉告诉张伟，肯定是商务代表把自己提高了的提成的比例部分也贴进了A医药流通企业的利润。

为了鼓励销售、激励销售人员，公司规定，商务代表的提成与其所

产生的销量成正比，也就是商务代表所在片区的药品的销售量越大，那么该商务代表所获得的提成的比例将会越高。

按照平时的销量，A片区商务代表的提成只有3%左右，然而，从最近几个月的销量来看，他的提成比例平均能达到9%。“如此看来，A片区商务代表肯定是把这9%中的一部分贴给了A医药流通企业。”

“马上把A片区的商务代表给我找来”，张伟冲着门外大吼。

“说吧，你们是怎么操作的”，张伟的表情很是难看。

在领导的威严和残酷的事实面前，A片区商务代表只能一五一十地招供。而招供的一切细节也都没有出乎张伟的意料之外:A片区的商务代表与A医药流通企业共同合谋了这一场冲货行为。之后，在A医药流通企业原有的两个点的利润的基础上，A片区商务代表又把自己由于销量提升而拥有的9%的提成中的7%作为了A医药流通企业的利润弥补，自己只留下2%的提成。

如此一来，在这次冲货中，该商务代表与A医药流通企业都达到了双赢:A医药流通企业稍微一转手，就轻易获得了占总金额9%的利润，作为公司的A片区商务代表而言，虽然自己实际获得的提成比例低了，但由于提成的基数扩大了，因此，该业务代表的实际收入却接近原来收入的两倍。

“为了这么一点蝇头小利，居然干出这种事，让我们大家都跟在你后面‘擦屁股’。”张伟按照公司的相关制度规定，毫不留情地遣退了该商务代表。

人虽然遣退了，但是事情并没有解决。紧接着，张伟让秘书打印了一张早已准备好的窜货处罚通知单后，赶往A医药流通企业。

理智告诉张伟:自己可以对着自己的员工一脸怒气，可以为所欲为，但是对着客户，却不能如此。特别是像A医药流通企业这样在片区内最有权势、规模最大的分销商，如果没有这样的分销商的支持，公司的产品想在当地立足，不大可能。

然而，对于窜货这种事情，作为医药厂家又不能不管，否则，无疑是助长了医药流通企业窜货的信心和习气，更不利于市场的管理和公司的长远发展。

转眼到了A医药流通企业门口，来不及多想，张伟就直奔A医药流通企业老总赵明的办公室。

“赵总，我们合作了几年，销售情况一直不错，可以说我们实现了双赢。”

赵点头，称是。

“我今天来找您，实在是迫不得已， H省的弟兄们也要吃饭，我实在没辙，找您给个辙。”

赵爽朗地笑，对于这种场面，似乎早已司空见惯了。

“你看，咱们公司之前一直没有冲我们的货，为什么,利润太低，为这么一点利润而冒那么大的风险去冲货，太不值了。”张伟继续说道。

“我前两天不在，具体情况还真不很清楚。”赵说着，拔通了秘书的电话，“叫××过来一下。”

“把我们的品种调到H省市场，你们毛利其实总共才赚了不到10

个点，再减去人力、物力等成本，净利估计也就只有6,7个点而已。咱们A公司这么大的实力，不少这点钱，也不会因为这点钱而得罪供货商，对吧,”虽然赵心不在焉，但张伟还得继续撑着，“再说了，如果我们为此换分销商，改由其它公司负责对本片区的终端供货的话，对咱们双方都是得不偿失的，您说对吗,”

接着，张伟拿出处罚单放到了桌上。此时，整个办公室都静得能听见呼吸声。

“你说怎么办,”赵终于开口了。

“总公司领导的意思是让全部调回，运费我们公司认了”。虽然这是惟一的也是最好的补救办法，但张伟知道，这种可能性非常小。

赵明一通电话沟通之后，张伟被告知，那批货H省的分销商已经全部铺下去了。

“这样吧～赵总，我给您面子，能否给我个保证，下次再不出现类似的情况，我这次的罚款就认了。”知道事情这样僵持下去也不会有任何结果，张伟此时只能给各自一个“台阶”。

“好的”，赵明明显是应付式的一声。

“好，既然赵总这么爽快，这么有诚意，那这次的处罚也就算了。”知道自己所谓的处罚，只是做做样子而已，对方肯定不会理会这些的。张伟不断给自己台阶，然后悻悻地离开了赵明的办公室。

张伟无奈地摇摇头，“天知道他们下次还会不会窜货。”

专家观点:天星公司该如何控制经销商的窜货行为(一)

特邀嘉宾:何坊

“要想根治窜货行为，必须了解造成窜货行为的原因。”

张伟的苦恼是目前多数企业都面临的问题。经销商之间互相竞争，本想为自己“窜”来更多的利益，结果是搞乱了市场，损害的是大家的利益。企业领导必需高度重视此问题，不然企业极有可能败在窜货上。

现在，许多企业多数只是通过简单的罚款方式进行管理，效果很不显著。要想根治窜货行为，必须了解造成窜货行为的原因。

窜货原因

1、厂家向经销商施加的任务量过重。

为了抢占市场份额，许多厂家不顾当地市场容量、品牌现状及经销商的分销能力，盲目追求上量、上规模，并将销量压力直接转移给经销商。这些厂家给经销商施加过重的压力并把奖励门槛定得很高，对持续合作要求过于苛刻，导致经销商不得不另觅捷径，依靠向其他区域窜货来完成任务量。

2、为取得高额奖励(或返利)，经销商一味追求销量。

厂家为了提高经销商的积极性，通常在销售政策中设定各种形式的

奖励，且大多采取以鼓励销量为目的的阶梯返利形式，即奖励与销量挂钩。销量越大，奖励折扣就越高。于是，原先制定好的价格体系被这一折扣拉开了空间。这导致了那些以做量为主，以赚取年终奖励为目的的经销商，开始不择手段地向自己区域外窜货。

3、不同市场存在价差，且价差足以弥补成本。

价差是窜货的必要条件。当市场存在价差，且足以弥补运输成本时，窜货的必要条件便已形成。

价差的来源较多，主要有:厂家在不同的市场实行差别定价;厂家控价措施不力，在实际操作中，由于各种人为因素造成的政策上的不平衡(即大批发商通常能获得更多的优惠政策和销售补贴);厂家提供的促销支持和费用补贴被一些商家变成差价补贴;经销商出于商业目的，销售时故意压价，人为制造竞争筹码等。

4、厂家对市场控制乏力，受害区域经销商施以报复性冲货。

报复性窜货是商家在混乱的市场秩序中不得已采取的自卫行为，在厂家市场管理乏力的区域普遍存在。此时市场价格已趋于失控，市场竞争演变成了商家之间拼实力比规模的价格战，而经销商大户通常能在这场价格战中占据优势。

浴霸行业的领导品牌奥普浴霸，只设计了出厂价，而没有对销售通道的价格体系进行设计，只以一个出厂价面对形形色色的经销商。地区差价悬殊。由此导致了经销商互相窜货，市场一片混乱，经销商怨声载道。

5、经销商以融资为目的，通过快速上量进行套现。

有些经销商虽然经营某一品牌，但并不是以通过经营该产品获取利润为主要目的，而是将其作为融资套现的工具。银行承兑汇票是许多经

销商的主要支付方式，也是其主要融资手段。通过在承兑期内分销产品套现，再投入到其他高利润行业中。这类经销商一般没有长久合作思想，市场规范、区域划分对他们毫无疑义，。

6、经销商处理库存积压产品

库存积压产品在很大程度上是由于在当地不适销，为减少库存占用的资金，经销商一方面通过降低价格尽快抛售，另一方面使产品尽快流向适销地区。特别是经销商经营出现问题或与厂家终止合作后，更会不计后果地跨区低价抛售。

控制窜货的有效方式

1、用制度制止窜货，并实现激励与市场行为挂钩。

首先，在与经销商签定的反窜货合同中，要明确加入“禁止跨区销售”条款，将经销商的销售活动严格限制在自己的市场区域之内;

其次，为使各地经销商能在同一价格水平进货，应确定厂家出货给经销商的价格是到岸价，所有在途费用由厂方负担，以此保证各地经销商具备相同的价格基准;

此外，在合同中载明级差价格体系，在全国执行基本统一的价格表，并严格禁止超限定范围浮动;

最后，将年终给经销商的返利与是否发生窜货相联系，即一旦发生窜货，取消经销商的年终返利，使返利不仅成为一种奖励，而且成为一种警示工具。

2、合理规划区域市场和目标销量，减少网络的交叉或重叠。

为防止区域间或网络间的冲突，厂家应严格界定区域和网络，减少网络的交叉和重叠。首先，应实行区域独家代理，在操作上可推行三方协议，即厂方、一级指定批发商和二级批发商之间，实行契约式管理，二级批发商需经厂方认可并只能到签约批发商处提货。

其次，目标销量确定应科学、合理，着眼于市场的培育和稳定，必须是厂家和商家通过努力在该区域能够完成的。

3、实行合理的级差价格体系。

第一，每一级的代理商的利润设置应合理。过高容易引发降价竞争，造成窜货;过低调动不了经销商的积极性。

第二，管好促销价。每个厂家都会搞一些促销活动，促销期间一般价格较低，经销商一般要货较多。经销商可能将其产品以低价销往非促销地区，或促销活动结束后，将产品低价销往别的地区形成窜货，所以应对促销时间和促销货品数量严加控制，将促销费掌握在自己手中，与经销商联合运作，根据促销效果随时做出修正。

第三，价格政策要有一定的灵活性，并要严格监控价格体系的执行情况，制定对违反价格政策的处理办法。

4、实行市场巡查制度。

市场巡查，就是厂家派人巡视各地市场，一旦发现跨区域销售行为，应立即着手解决。通常实行四级处罚，即警告、停止广告支持、取

消当年返利和取消其经销权。

应该指出，窜货与市场发育程度具有密切的联系。一般来说，越是市场畅销，销售量不断扩大的产品，越有可能发生窜货行为;市场容量越大，发生窜货的可能性也越大。

5、实行代码制。

代码制是指厂家给发往每一个区域的产品编上号码，以示区别。采用代码制可以使厂家在处理窜货问题上掌握主动权。

首先，由于产品实行代码制，使厂家对产品的去向了如指掌，使经销商有所顾忌，不敢贸然窜货;其次，即使发生了窜货现象，厂家也可以搞清楚产品的来龙去脉，有真凭实据，处理起来相对容易。

这一做法的缺点就是成本太高。

6、防止经销商囤货。

为防止经销商囤货窜货，厂家要控制经销商的上货规模，并收取数额较高的市场保证金，如果经销商要的货较多，厂家要对其分期供货，使其缺乏窜货的资本。

此外，为防止经销商囤货，可以对其实施月返利的方式。

7、利用网站使营销情况透明化。

厂家建立产品销售网站，把各区经销商的覆盖率、库存、当天的销

售情况在网上公布出来，经销商可以根据厂家发给的密码进入网站查看详细情况。营销状况的透明化可有效防止窜货行为的发生。

8、与经销商建立感情。

中国人是很讲究关系和面子的，企业和经销商建立深厚感情之后，一般不会轻易用窜货来破坏这份感情。

企业把经销商当朋友，工作上把他们当成合作伙伴，生活上也应尽量关心他们。

专家观点:天星公司该如何控制经销商的窜货行为(二)

特邀嘉宾:卜凡

“张伟应挑选真正符合公司需求和市场要求的最佳人员和分销商。”

从天星公司这个实例可以明显看出，是厂家片区商务代表纵容并促使分销商窜货，双方共同密谋所为。

厂家片区商务代表和分销商，一般不会像企业总部那样考虑市场全局或产品的长远发展，而如何尽快获得眼前的最大利益才是他们追求的。案例中的分销商敢以低于公司正常扣点政策的价格向外省窜货，其根源是片区商务代表不但纵容分销商，还自己返补分销商低于公司的扣点。

首先，省营销分公司经理的张伟今后在聘用营销人员时，应挑选真正符合公司需求和市场要求的最佳人员，起码要求有良好的职业道德素养、敬业精神和业务能力;对工作能力弱、素质差或有职业道德问题的

人坚决淘汰。另外，对于分销商的选择应尽可能了解其经营风格、市场网络、操作方式等情况，筛除那些喜欢投机倒把、不用心做市场的分销商。这算上了第一道保险。

其次，张伟要想尽办法与窜货分销商充分沟通，进行规劝和警告，给其一个改过自新的机会。千万不要就此事立即采取停货处罚、取消年终返利等强硬措施，把分销商的退路堵死。

同时对受到窜货危害的兄弟H省分公司经理和其下经销商进行好言安抚，让他们冷静，以保持兄弟分公司和同事及旗下经销商对企业与产品的信心。

在对A区窜货分销商的处理意见出来后，应该及时上报公司总部，然后建议通报所有分销商或分公司，以表明企业控制市场的决心和决不妥协的立场。

第三，窜货问题处理后，张伟要及时结合公司总部有关政策制度等，反思和总结自己分公司的市场营销政策，检查有没有哪些变相鼓励分销商窜货的奖励政策，在何处还有漏洞，给了分销商可乘之机。

第四，张伟需要重点考虑的是市场管控。对商务代表的工资收入，绩效考核不能单独以回款和销量来衡量，同时对分销商更不能只注重打款发货并据此制定奖励政策。

目前国内很多企业对公司业务人员和代理经销商的管理基本上还处于粗放阶段，考核通常只注重回款销量和打款发货;而几乎从不在意诸如终端维护、网点建设等深层次的精细化市场工作内容，再加上给经销商下达的销售任务指标通常都过高。

对商务代表的绩效考核必须改变单纯以销量论英雄的办法，可以考虑把绩效考核划分为:销量、市场占有率、价格控制、销售增长率、回

款、网点拓展、分销商库进出货品管理、促销推广、协助销售等。

另外，在与分销商签定合同时，必须特别在合同中写出分销商对市场深度拓展等方面的考核权重，最好一一列出对分销商全面考核方案内容。同时，还应改革对分销商的奖励办法，尽量多以实物奖励，使分销商获得实惠，为分销商提供更多的附加产品内容，如:培训分销商管理人员技能、培训市场行业知识、提高分销商深度拓展能力、提高分销商人员市场销售细化管理等。

第五，加强培训营销人员长期扎实做市场的意识和态度，全面提升营销人员的各项营销技能。让每位员工坚持学习企业文化理念和熟悉最新公司政策通知，从根本上改变营销人员的思想脱离公司目标太远的情况，争取让每个营销人员都能以公司老板或者说“主人翁”的心态去负责任地去做市场。

另外，要培养分销商对公司的忠诚度。比如说，通过向经销商灌输品牌理念及操作要求，使得经销商的“精神和意志”在无形之中被公司牢牢地把握住;引导经销商其将注意力用于管理好销售网络细节等等。

第六，根据上面实例中所讲的，A医药公司是该片区的最有权势和最大规模的渠道分销商，如果没有这样的分销商支持，公司的产品想在这个区域市场立足，不大可能。这说明企业对分销商一区一家制，很容易出现分销商惟我独尊的现象。

鉴于此，天星公司可以考虑发展两家以上的分销商，这样可以在分销商出现问题时平衡稳定区域市场，而不至于失控。对于个别不可救药的窜货顽固分销商，不管它有多么强的网络推广能力，为避免姑息养奸，也只好学诸葛先生“挥泪斩马谡”，以求净化市场。当然，在清理窜货分销商的过程中，时机的把握非常重要，这里面有“四不宜”:竞品正在大举进攻时不宜;销售旺季不宜;没有做好事先准备时不宜;没有替补的分销商可供选择时不宜。

完善周到的服务可以增进公司、分销商与顾客之间的感情，培养分销商对公司的责任感。公司与分销商的这种良好关系的建立，在一定程

度上可以控制窜货发生，分销商为维系这种已建立好的关系，一般是不会轻易窜货来破坏这份感情的。所以，张伟平时应该加强感情投资。

最后，作为公司营销人员，无论是主管该省营销分公司的经理张伟还是其它营销人员，都必须做到主动地掌控所有市场。

而要做到这一点，首先就得针对分销商库存定期进行分析，为分销商合理设计供货组合，根据市场变化指导分销商补货，帮助分销商有效出货，并对其库存结构进行控制和管理。

另外，监督、要求营销人员提高掌控经销商、掌控终端能力。掌控好分销商的下家，使下游终端各个零售客户认同品牌、认同厂家，而不是首先认同上游分销商。这样，一旦有分销商窜货、乱价现象发生时，能迅速控制局势，将不良影响缩减至最小范围;如若事态严重，调整、更换问题分销商也不会影响市场稳定与销量。

专家观点:天星公司该如何控制经销商的窜货行为(三)

特邀嘉宾:倪旭康

“只要能有效堵住价格变动的阶梯，就能有效地维护好全国的价格，就能形成防范窜货的基础平台。”

为什么会发生窜货,根源还是在于各地的调货价格的差异和区域销售状况的差别，使产品在不同区域有了利益的差别，也由此造成经销商或者企业相关的业务人员为利所动，绞尽脑汁将产品销售到其他区域以获得更大的利益。

如何防范窜货,就从这个根源入手。

首先我们来看为什么会出现供货价格的差异,一般在和各医药公司签定合作协议时，都有一个返点奖励。大部分的医药企业都明确表示到

年终时，会给经销商X%的返点，以促使经销商对产品有更多的销售促进。问题就出在这里，经销商有可能将年终返点的价格提前算到产品的供货价格中，从而造成自己的供货价格更有优势。比如对于某经销商，政策规定在年终会给他5%的返点，给他正常的供货价格是10元，考虑到返点一定可以拿到，则其到年终时核算下来，实际的产品拿货价格就是(10元-0.5元=9.5元)，但是经销商会在没有到年终，就以9.5元的价格向外供货，从而造成他的供货价格事实上是低于其他的经销商的。

面对这类情况，建议将固定的返点(明扣)改为随着销量而浮动的返点(暗扣)，这样一来，经销商就没有依据核算拿货成本，也就没有办法去窜货。

对于窜货，有的时候是企业的业务员与经销商的相互勾结造成的。业务员提供政策，经销商提供网络渠道。在这种情况下，对于企业业务员的管理就显得尤为重要。严格管理好这些业务员及他们的促销政策，就有可能控制窜货。原则上，发现了窜货应该是窜货的企业和负责该企业的业务员同样都要受到处罚。只有让业务员感受到窜货行为将导致自身的损失，才有可能防止业务员与经销商的勾结。

企业的销量考核体系不完善也会给经销商以囤货并窜货的空间。所以修正企业的销量考核体系，能有效地防范窜货行为。更多的医药企业目前的销量考核是按照经销商的调货量来计算的，而医药企业和医药公司之间一般都有90天以上的结款期，这就使产品的销售政策在调整时，医药公司有更多的机会调入更多产品，然后通过窜货形成销售利益的改变。完全通过调入产品进行销量考核是不科学的，目前在中国，只有少数的企业的销量考核，是对销出进行考核而非对购入进行考核。这对医药企业的管理要求非常高，要求在核算时提供:医药公司产品流向单、销出价格、库存量、产品流入企业的进货凭证、购入价格、库存量等。只有医药公司的流向单与下级购货企业的台帐相吻合，才证明销量是真实的。

总的来说，防范窜货是个艰苦的过程，意味着对经销商和业务员的管理要进一步严格，对于全国的价格体系要进一步统一，对经销商的销售政策要更加科学和保密，对业务员的思想教育要更加清晰，对于经销商的产品流向要严格的考核。其实，市场是做出来的，更是管出来的。只要能有效堵住价格变动的阶梯，就能有效的维护好全国的价格，就能

形成防范窜货的基础平台。

记者观察:窜货的另一面

记者:郭巍

正如前面的三位业内资深专家所言，窜货一旦出现，企业必须给予严厉打击，决不姑息。

但同时，我们也必须辨证，不能只责怪某一方，却忽视了另一方本应该承担的责任。

对于窜货，记者以为，根源其实就是生产商们实施的区域分销制。生产商把全国市场人为的划分成了若干市场，然后强制要求不同的经销商在不同的区域内活动，不得跨区域活动，否则，就会被视为窜货，并受到来自厂家的惩罚。

熟悉市场的人都知道，这恰恰是生产商在厂、商关系中处于强势地位的一种表现。而在这种状况下，各地的经销商其实是处于一种“小农经济”模式中，各自种好厂家分配给自己的一亩三分地，别的什么都不用过问。

这样一种状况，恰恰是行业“市场经济”发展不充分的表现。从这个角度上讲，如果某个行业所谓的窜货行为越频繁，越普遍，那么这个行业一定离完全竞争的市场越遥远。

而历史也证明了这一观点的正确性。上世纪八、九十年代，窜货现象在家电流通领域极为频繁，随着这些行业的竞争激烈程度的增加，窜货现象也就逐渐销声匿迹了。相比之下，窜货表现最为频繁的医药流通业，正是国人认为市场化程度最不足的行业之一。

同时，随着市场经济的不断成熟，流通领域也正在逐步向大流通方向发展，以前的“小农式”的区域经销商的势力在不断弱化，并将逐步地退出历史舞台，取而代之的将是一些代表大流通趋势的跨地区的流通

企业，它们才是未来流通领域的真正主流。

随着大流通趋势一起到来的还有厂商主导权的变化。在“小农经济”体系下，生产商对于经销商们有着绝对的话语权，而在大流通时代，由于流通企业在跨地区终端影响力的不断增大，其与生产商讨价还价的能力逐步增强，终将控制厂商的话语权。这一现象在现在的家电领域就已经显出端倪。国美、苏宁、五星等家电流通商越来越强势，而作为生产企业的家电制造商们的权力正日益低微。

在商业流通领域向大流通方向整合的过程中，有些企业的渠道政策顺应了大流通整合的趋势，并因此获得了长足的发展。然而，也有部分企业对于流通领域的变革采取了抵触、不合作的态度，也就导致了所谓的“窜货”事件的发生。这类事件又在行业变革速度趋缓的医药界最为正常。很多的企业在招商的时候，都会有一条特别标注:公司不与跨区域的经销(流通)商发生业务往来，或者是要求跨区域经营的经销商只能在某一区域内经营。

记者以为，很多生产企业这种“自我本位”的做法，虽然在短期内维护了企业以及区域经销商的利益。但是，从长远来看，违背了大流通的趋势。企业的这一做法，丧失了让本企业的产品登上一个更大的平台，乘上一辆高速飞驰的列车，获得更大发展空间的机会。

医药流通业内最大的民营流通企业九州通就是一个例子。它因为跨区域发展，而被医药生产商们称为最大的“窜货”集团，然而就是这样一个“窜货”集团，在短短5年时间内，销售额就已经突破100亿元人民币，位列全国医药流通企业第三。也正是因为这个最大的“窜货”集团，很多企业因不与其发生业务关系，业绩一直徘徊不前，而另一些企业，却是依靠它短短一、两年内就获得了几十倍甚至上百倍的增长。

当然，记者也并不是为窜货叫好。

只是希望，对于窜货，我们也要区别对待:如果是属于主观上的“恶意窜货”，那么，我们当然应该严惩不贷。但是，如果所谓的“窜货”，只是生产企业人为设置的一道不利于“大流通”的障碍而导致

的，那最好还是先把障碍物拆除吧。

原载2006年第7期《当代经理人》杂志

黄君发 《当代经理人》记者。E-mail:huangjunfa@sina.com

何 坊 蜥蜴团队长官。

卜 凡 职业营销经理人。MSN&E-mail:bqw111@hotmail.com

倪旭康 上海奇正企业管理有限公司高级咨询师。

郭 巍 《当代经理人》记者。

范文四：冯光春管理故事之《狼王的烦恼》_市场营销论文_管理学论文

冯光春管理故事之《狼王的烦恼》_市场营销论文_管理学论文_

如何保持队伍稳定，留住优秀人才，特别是留住中高级管理人才，是很多企业面临的重要问题。多数企业家也明白，打造一支稳定、优秀的团队也早已突破人力资源管理课题的范畴。国内某著名工程机械代理企业提出了“事业留人、感情留人、环境留人、文化育人”的人才理念，由此启发，以一个狼群的故事来阐述究竟如何将这样一些优秀的人才理念落到实处。

一个狼群日渐庞大，狼王认为有必要请一位得力的助手来协助它寻找猎物，于是它贴出一张广告聘请有能力的狼来做他的助手，来应聘的狼非常多，它觉得似乎每一只都很能干，正在它无法作出抉择的时候，一只狼挤上前来掏出一叠证书，大都就是在计谋、打斗、夺食等比赛中获得的。狼王顿时眼前一亮，觉得这是一只能力较为全面的狼，便将他聘用。

一、适岗选人，以核心胜任能力为用人的主要依据是打造稳定职工队伍基础

对于一个企业而言，保证人才稳定的第一步是用对人，用对人就是要适岗选人，以核心胜任能力为选人的主要依据。在选人、用人阶段首先需要考虑的是应聘者所具备的基本素质和职业技能是否符合岗位关键绩效目标的要求。我们可以通过有针对性的笔试、面试、实操考试等技术手段来测试其专业知识储备、专业技能掌握的程度以及其基本素养与岗位的匹配度。还可以通过让应聘者在应聘现场设计自己的职业生涯规划来考察其敬业精神和职业心里成熟度，之后再参考可以证明其学习能力和工作能力的各类证书和荣誉。让一个正确的人在错误的岗位上工作便意味着其离职开始，选对人，让一个人在最合适的岗位上工作，这是公司实现此岗位核心绩效目标的关键，也是保证人才稳定的基础。

狼助手上任以后，对工作认真负责，每天起早贪黑，到处寻找猎物，每当他找到目标便迅速通知狼群前来围捕。因为它的辛勤工作，狼群里的每只狼都吃的膘肥体壮。但是每次捕杀猎物以后，除了狼王享有特权外，其他狼享用事务的多少完全取决于其争夺食物的激烈程度，狼助手也不例外。为此它很不开心，认为自己比别人付出的更多，理应享有相应的特权，但狼王似乎没有什么表示，因此慢慢的它没有以前那么努力了，狼群的食物也渐渐没有那么充足了。

二、公平的薪酬体系是打造稳定职工队伍最关键的要素

一套不公平的薪酬体系会让员工产生埋怨、猜疑、攀比的情绪，员工对企业的满意度和信任感就会降低。但是公平的薪酬体系并不是平均主义，一个真正公平的薪酬体系应该是基于横向的平等性与纵向的差异性来设计的。横向的平等性是指具有相同职业等级，同等工作经历，相同的学历背景的人的薪酬等级是相同的，薪资水平也是基本一致的。纵向的差异性指不同的行政级别、不同的作业类型、不同的工作经历，不同的学历背景其薪酬等级是存在差异的，薪资水平也是有区别的。这一套体系的设计需要在对公司全面的岗位测评前提下完成，全面的岗位测评可以保证整个体系的公平、公正性，当然体系一旦形成就应该面相全体员工公开。公平、公正、公开的薪酬体系是稳定员工思想，增强员工对企业归属感的重要因素。在当前社会背景和教育体系下，都多数就业者都面临着巨大的生活压力，承担着很多的社会责任，他们需要强烈的稳定感和归属感，因此不公平的薪酬体系会给他们的稳定性带来很明显的干扰。

狼王发现助手的工作积极性越来越低，便找它谈话，并做了一些承诺，说只要好好干，一定能有回报，狼助手听着这番话很是激动，但是还是打不起精神来。于此同时，另外一只狼(我们可以叫它狼甲)组织了自己的小团队，自己寻找食物，自己猎取目标，对狼助手提供的猎物总是不屑一顾，为此狼助手很苦恼，但是除了狼王的一些未见兑现的承诺之外，它

也没有什么权利，只能默默忍受。

三、科学的绩效考核激励体系是打造稳定职工队伍的重要因素

我们谈绩效考核激励体系之前首先肯定精神激励是提高员工积极性，稳定员工队伍很重要的手段，通过有效的沟通，扫除员工思想的障碍，使员工产生被关爱感，必然能提高工作积极性和对企业的归属感。但精神激励只有升级到文化的影响力层面才能更有效、更持久、更有渗透性。这里我们尚浅不谈文化的影响力，先回归到绩效考核激励上来。本人经过近两年的研究，以国内某著名公司为试点，研究出一套以计划为龙头的经营绩效考核体系，这套体系以“委托责任”为核心，将公司各职能、业务部门的权、责、利统一到这个体系中来。年初公司从销售、财务、人事、行政、计划、法务、态度、能力等多个维度为各部门设计全面的绩效考核指标、目标值和考核标准，并为实现这些目标的相关责任人配置相应的资源、授予相应的权利，责任人在授权范围内具有绝对的处置权。公司董事(或总裁办公会)会是经营绩效考核体系的管理和监控机构，定期组织多边联动会议进行纠偏和考核，年终汇总考核指标，结合公司薪酬管理制度进行换算，得出经营绩效考核得分，并编制每个人的年终薪酬汇总表。这种以年初计划目标为龙头的全年经营绩效考核激励体系首先实现了公司的全面、系统管理的目标，其次较为公平、科学的绩效激励体系，对员工的努力和贡献可以做出客观、公正的评价，激发员工工作热情，可以在很大程度上消除抱怨、推诿的工作作风，稳定员工队伍，而且使员工工作的目标性更强。

狼王注意到助手的情绪变化以后，经过研究，给狼助手授予了相应的权利，配置了一定的资源，也制定了明确的猎食目标任务，但是狼甲的团队已经日渐壮大，处处与狼助手抗很，狼助手的情绪反倒比原来更加沮丧，一度向狼王提出辞职。

四、消除办公室政治是保证职工队伍稳定的必要条件

有人的地方就有利益冲突，有利益冲突就会有政治，办公室政治是一种客观现实，但是办公室政治是造成员工流失，队伍不稳定的一个关键因素，特别是一些中高层管理干部往往会因为办公室政治被迫离开，有时候甚至会出现“劣币驱逐良币”的现象。面对办公室政治我们首先承认他的客观性，但我们要努力将之对员工流失的影响降到最低程度，办公室政治首先和一个企业的文化有很大关系，但也可从制度、流程的角度来加以控制。本人服务的某公司以信息化建设为契机，在全公司范围内进行了流程再造和岗位职责规范，进一步优化业务流程，规范业务交叉点的作业程序，简化业务手续，排除作业盲点，以此来进一步排除因工作交叉而引起的公司内部的能量消耗，同时对一些为组织带来“负绩效”的人员进行处理，驱除“劣币”保证“良币”有效流通。这样保证了员工可以在一个相对和谐、高效的团队内进行工作，减少了员工流失的风险和可能性。

狼王注意到狼甲给整个狼群带来的负面效应，便决定将其清理出狼群，同时制定了关于整个狼群的捕猎分工和捕猎程序的一些制度。至此狼助理觉得自己的工作又得心应手起来。但是没过多久，又有一些狼向狼王反映，狼助理的捕食范围和猎物种类很集中，它们希望尝试更多的挑战，希望能品尝更鲜美的食物，狼助理得知这个情况后试图有所突破，但是感觉力不从心。

五、打造学习型组织是保持职工队伍稳定，防止人才流失的另一重要因素

据一项调查显示，员工决定是否在一个企业长期就职关键受如下三个因素的影响:第一，是否能达到预期的薪酬水平;第二，能否有持续成长的空间;第三，是否具有良好的职业发展通道。此前我们已经强调过一个公平的薪酬制度和科学的绩效考核体系对打造稳定员工队伍的重要性，在此我们讨论如何才能给员工提供持续成长的空间。从企业的角度来讲，一个员工对问题的识别能力，意味着是否懂得顾客的需要，员工解决问题的能力，意味着是否有一种独特的方式将一切综合起来考虑以满足顾客的需要。而从员工的角度来讲，持续的成长

才会使其对一个公司有长期的依赖感和满足感。

还是以本人服务的某公司为例，此公司一直注重学习和培训对企业和团队的重要性，公司的培训体系包含面对公司中高层管理干部的MBA班，针对主管级员工的后备管理干部培训班，针对一线员工的全体员工培训会，针对新员工的入职培训，针对后备人才储备的校企合作，以及常态化的部门团队学习。另外公司每年还通过文化节和读书节对全公司的学习氛围进行渲染和强化，公司的文化报和文化看板是日常学习交流的主要平台。

集合实际工作的学习，是真正有目的的提升，针对实际工作需求的学习会让员工产生强烈的满足感，和进一步学习的心理需求，所以说打造学习型组织是保持员工队伍稳定，防止人才流失的另一重要因素。

听了大家的意见，狼王仔细一想，自己似乎也很久没有吃到更多鲜美的食物，对一些过去经常出入的区域似乎也有些陌生，为此他组织了整个狼群的培训学习活动，特别对狼助理进行了很多单独的辅导，其中包括如何探索各种动物的活动时间，怎样通过各种动物的生活习惯保证用最省力的方式将其捕捉，如何跟踪类动物等等。在培训的过程中它发现还有很多狼具有很高的悟性，而狼助理的业务专长似乎在如何分配猎物方面，为此它思考是否要对狼群的组织分工进行必要的调整。

六、设计内部人才职业发展通道，是打造稳定职工队伍有意义的手段

内部人才职业发展通道包括个体性与组织性两个层面:一方面，员工个人是职业发展管理的对象与主体，员工自我职业生涯规划是其成败的关键，另一方面，组织又必须约束员工的职业发展以满足其战略发展，组织应成为员工职业发展的主导。组织对于员工职业发展的管理主要体现在提供条件、设计职业发展体系、给员工发展提供帮助等，良好的职业发展通道设计既有利于企业吸收、培养、稳定优秀人才，也能够最大程度地激发员工工作激情，挖掘员工工作潜能，提高员工对企业的忠诚度和对工作的满意度。

狼王对组织分工与机构设置进行了调整后，整个狼群的猎食效率及行动速度明显得以提升，它甚是兴奋，只要它一声令下狼群指哪打哪。有一天猎人的铁夹夹伤了它的腿，它行动不便，便将指挥权交给了狼助理，但是没有狼王的号令很多狼都不听指挥，一时间整个狼群乱了套，它意识到靠它自己的力量根本无法保证整个狼群的有效运转，它励志继续改革。

七、强势的企业文化是打造稳定职工队伍的有力保障

企业文化是全体员工认同的共同的价值观(它具有高度的统一性和较强的凝聚力，特别是企业对人才观的宣贯会对稳定员工起重要的作用。企业文化所追求的目标是个人对集体的认同，会为员工和企业之间建立起一种相互依存的关系，最终使员工依恋并热爱自己的企业，使员工自动的向企业绩效目标奋斗的一种影响力，这是优于个人权威管理的一种科学的手段。当然企业文化的落地、生根还需要通过引导、灌输、示范、建标等手段来实现的，比如配合胜任能力辅导、业务能力比赛等一系列实际活动，使员工对企业形成认同感。

总之企业文化张扬的是一种精神，打动的是员工的心，体现的是对员工实际的关怀与帮助。

狼王的伤势日渐好转，长时间的休息，它感觉似乎与整个世界完全割裂，现在终于可以走出去看看了，它拖着略不方便的爪子走在草原上，深深的呼吸了一口新鲜空气，觉得这个世界既熟悉又陌生，它似乎从未认真审视过这一切，它停下来静静的观察着周围的一切，鸟儿的巢是那么的精致，小狗在草地里撒着欢，远处的一群羊在碧水蓝天间幽静的啃着地上的嫩草，它回头看看它那破旧不堪狼窝，还几只吃饱了的狼无精打采的围坐在一起静静的看着远方。

八、优良的工作环境是打造稳定职工队伍的有力支持

优良的工作环境不仅仅包括干净整洁的办公环境、还包括活跃的文化氛围，简单的同事关系，轻松的管理风格等等，优良的工作环境需要从软件、硬件、人文、管理等多方面入手，

有配套的管理制度和文化机制。优良的工作环境可以降低成本，提高工作效率和竞争力。

突然一直小兔子从狼王身前窜过，狼王下意识的扑了上去，狼就是狼，狼的本性就是对猎物的猎杀，享用了兔子的美餐后它回到了自己的狼窝，这时有狼前来报告，狼助理在它出去的这段时间里逃跑了，似乎到了其他狼群做助理了，狼王又气又恨，但也无可奈何??

九、合同的约束和竞业限制的规定仍是防止人才流失关键

新劳动合同法颁布以后，加重了用人单位的责任和负担。特别是在是合同期限、合同的解除和撤销以及竞业限制等方面都加大了企业用人的风险。但是，与聘用者签署一份严格的劳动合同以及规定相关的竞业限制，对企业的人力资源风险还是能给予一定得保障，签订严格的劳动合同仍是防止人才流失的关键。

综上所述，要打造一个稳定的员工队伍，是多方面共同作用的结果，不能单单从人力资源管理的角度去思考问题，还要从企业的规章、制度、流程、企业文化、法律等企业综合管理方向入手找到切实可行的解决方案。当下面对金融危机和激烈的市场竞争等不利因素的情况下，要全面着手、细化管理、文化孕育、制度保障，努力打造更为稳定的职工队伍。

范文五：管理学作业——对管理学的认识

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管理学期末作业

学院：**********

班级：********

姓名：***

学号：*********

对管理学的认识

经过一个学期对管理学的学习，让我对管理学有了一定的了解。老师课堂上的精彩教授，还以及下课后的网路自学都使我对管理学产生了浓厚的兴趣。下面是我学习了管理学以后对管理学的理解。希望老师以后能有更过的机会给我们上课，教以我们更多的知识。

所谓管理，就是为了有效实施组织目标，有专门的管理人员利用专门的知识技术和方法对组织活动进行计划组织领导控制与创新的过程。管理学是一门很深奥的知识，任何组织都需要管理工作的支持，而且任何管理工作都是在某一特定组织进行并为该组织服务的。法约尔说管理分为实行计划、组织、指挥、协调、控制。它的研究对象是合理组织生产力，完善生产关系，维护上层建筑。

这个概念的定义是经过前人的广泛的定义之后 ，给定的一个综合的贯穿管理理论与实践始终的整体意义上的定义，虽然带有某种程度的局限性，但是这些论断是对管理学某一部分的高度概括，只不过他们是不同德角度描述了自己的认识，或是管理的实践角度出发，或是从管理的只能角度出发。

以泰罗为代表的科学管理理论强调人追求经济利益的本性，使管理学与经济学的人性设 趋于一致。之后，梅奥从 霍桑实验 " 中认识到除了对经济利益的需求外，人们对社会和心理方面的需求也很重要，因而否定了经济人假设，提出了社会人假设。其他行为科学理论的代表 人也从不同侧面强化了社会人假设，其中马斯洛的需求层次理论把社会人假设发展为一个精典而又精致的需求模型。

管理不仅是一种知识，也是一种实践；不仅是一门科学，也是一门艺术；它是科学性与艺术性的有机统一。

管理是一门科学，是有大量学者和实业家在总结管理工作的客观规律基础上，借用许多科学家的理论、知识和方法，它是一套管理理论体系，它为指导管理实践提供了原理，原则、方法和技术。人们掌握了系统了系统化的科学的管理知识，就有可能对组织中存在的问题提出可行的、正确的解决办法。它为指导管理实践提供原理、原则、方法和技术，管理源自实践，但又高于实践，它很多理论研究者和实践大师的经验总结，从而使我们后人能够尽快学会前人在实践中总结的经验，这就是我们少走了很多的弯路，省去了很多的时间。让我们轻松地迈过了曾经绊倒他们的大石头。

虽然管理是一门科学，但它只是一门不精确的科学，管理科学并不能问管理者提供解决一切问题的答案。由于管理的对象主要是人，解决的是组织和环境

的适应问题。而不同人的心理特点和素质不同，组织就面临的环境又很复杂多变这就要求管理者能审视度事，随机应变。管理要达到预期的目的，就必须灵活地、巧妙地运用管理理论、方法和技术。但也不排除一些将要成功或早已身价亿万的老板们，也许他们根本没有上过管理这科学，但是却靠的才华走向了成功之路，可这并非每个人都可以达到的，所以这也是学习管理学的重要性

管理学的艺术性，我想这正是这门科学的魅力所在之处吧。理论应用于实践，能充分体现一个管理者的决策组织领导能力。这种能力将决定一个人是否可以担任管理者，无论他是基层领导，还是高层领导。因为同样的管理理论在不同德管理者手中能起到完全不同的管理效果。者就意味着两个管理者在拥有相同的资源的同时，在达到或实现组织的目标上的程度不同。当然我想这不仅和管理者的运用理论知识熟练与否，管理方法正确与否，还跟管理者的自身素质、人格魅力及人与与人之间的亲和力等一些管理者的内在因素有关。另外，我想管理者还要发挥敏锐的观察力，了解自身拥有的资源，使人和物达到合理的资源配置。比如应该比较深入的了解自己组员的办事作风，在人与人搭配工作或是单独工作的时候，尽量达到合理搭配。这样可以达到事半功倍的效果。另外，我想说服劳动者与经理之间的经常沟通，这样可以大大人本原则才是最重要的。反之，管理者通扣取劳动者的报酬来达到管理的目的，我想那会是管理者最低下的管理手段，换句话说那将是管理者最无能的表现

在学习管理学以后，我觉得，在进行管理过程中，有两个比较重要的问题，第一个比较重要的问题是“组织结构问题”而另一个重要的问题就是“组织设计的过程论”。在实际的管理过程中只有将这两个问题都想清楚，看明白才能更好将管理学的理论运用到实践当中

从组织结构问题上来说。“人”就由不同的组成部份组成，构成方式的不同，又会形成不同的结构，不同的结构又有不同的功能不同的效果和效率(这就是结构功能论，也就是同质异构理论)。所以，首先要注意不同的组织理论，传统理论认为，有一种最优的，普适的组织结构，从而长期以来人们都在寻找这样的一种结构，但事实是这样的结构是不存在的，没有的。只有权变的结构才是最好的。因而我们有必要对不同的结构加一研究，比如高耸，扁平的，有时的，机械的，或者更为具体，直线，职能，直线职能，事业部，矩陈组织等。

从“组织设计的过程论”上来看，从大的方面来想，为什么会出现组织?是因为一个人在这个世界中力量太小，做不成什么事，所以出现了组织，但组织的形成是有一定方式的程序的。我们知道任何一个组组都有其存在的目的，就连黑

社会也是这样。都有其分工与合作。一个完成这个目标能力不够，多个人在完成，那么，在其之间就必然有分工，否则就没有组织存在的必要。有了目标后，首先要进行横向分工，这就引出了部门化和管理幅度的问题。由于管理幅度的限制，引出了层次化的问题。装目标横向和纵向分解后，每个部门，每个层次，每个职位，每个人都有了其自己的工作目标。为了使其有依据性，便于管理，于是出现了规章制度。这些分解开来的目标，和形成的部门和层次，他们之间怎么衔接，信息怎么在其间沟通，结构是否合理，效率是否最高，这也就是组织结构要研究的问题了。再进一步，就要对其授权，各个部门，职位要开动起来，必须有相应的权力，权力如何授，什么权力应该下放，什么不应该，集权好还是分权好?组织开动后，由于系统论的观点，由于外部和内部发生一些变化，组织必须适应其变化，从而引出了组织变革问题。

对与管理学，如果只有空泛的理论而没有运用的实践，那么学到的也仅仅只是皮毛。学习管理学，让我了解了一个与管理学密切相关的内容——管理者的素质。每一个领导不一定都是在学习了管理学以后才运用，更多的是在工作中不断的实践，摸索。如何做好一名合格的管理者也是管理学当中要求我们好好学习的。

如果把中层管理者比喻为球场上的教练，那么基层管理人员就可以比喻队长一不但要在场上指挥队友共同进攻，更要身先士率，冲锋陷阵。他们是企业不容忽视的中坚力量，是企业发展的基础，又是企业人才的后备军。无数优秀的管理者，都是从基层做起。因此，如何做好一名合格的管理者呢？

一、 过硬的专业能力

个人过硬的业务能力各素质是在组织中“让人心服口服”为前提。同时，企业的各种业务培训一般也是通过基层管理者进行的，所以业务能力对基层管理人员来说占有举足轻重的份量。

二、 优良的品德素质

是走好人生道路的必要条件，也是带班管理的资本。优良的品德，是好学、善良、真诚、勤勉、进取以宽阔的胸怀，正派的作风，表里如一的形象方面的总和。

三、 相适应的文化素质

全民文化教育不断提高，员工文化水平普遍较高，同时新技术、新设备，不断涌现，办公手段日益现代化。管理文化素质更要提高，必须具有较强的观察能力、思维能力，应变能力、分析判断能力、决策运筹能力、计划组织能力、协调

控制能力，总结汇报能力以创新能力等。这些能力的提高，都需要丰富的文化知识作基础。

四、 有强烈的事业心和责任

事业心和责任心，是干好一切工作的首要条件，也是做好一名合格的管理者的重要思想基础。有了这一点，就会努力学习，提高各方面的本领，就会严格要求自己，处处以身作则，就会尽职尽责地工作。这就说明了事业心在管理者素质中所具有极其重要的地位和作用。

五、 有对员工的正确态度和深厚感情

对员工的态度和感情问题，历来是管理工作的一个根本问题。以正确的态度对待员工，做到“以情带班，以理服人”。是新时期管理工作的一个本性问题。对员工的态度与感情是密切联系在一起的，端正态度是产生感情的前提和基础，深厚的感情是态度端正的具体体现。

六、 有良好的自身形象

以身作则，树立良好形象，是管理者素质的综合反映和具体体现，员工接受管理者的教育和管理，不仅要听其言，更要观其行。要增强管理的权威性和说服力，必须以身作则，树立良好形象，坚持以行带班。

七、 团队建设能力：

基层管理者除了要有过硬的业务能力，那么体现管理者魅力和价值的就是团队建建设的能力。一个人的业绩可能非常优秀，但是只注重个人的业绩而忽视了团队，充其量只是一个业务精英。如果将团队发挥巨大的效能作用，便是一个管理者的最大喜悦。

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