亖呉?盀
范文一：员工绩效考核意见建议(精简版）
员工绩效考核意见建议
员工绩效考核意见建议
员工绩效考核意见建议:员工绩效考核意见建议(试 行) 为深化教育人事制度改革，推进义务教育学校绩效工资制度顺利实施，根据《义务教育法》、《教育法》、《教师法》和《教育部关于做好义务教育学校教师绩效考核工作的指导意见》精神，结合我省实际，特制定本实施意见，员工绩效考核意见建议。
一、指导思想
以邓-小-平理论、“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，全面贯彻党的教育方针，以服务和推进义务教育科学发展为目标，以提升教职工教书育人、管理育人、服务育人能力为核心，以提高教职工绩效为导向，着力构建符合教育教学和教育人才成长规律、体系完善的教职工绩效考核评价制度，促进广大教职工为全面实施素质教育、办人民满意教育贡献智慧和力量。
二、考核原则
1.尊重规律，以人为本。尊重教育规律，尊重教育人才成长规律。坚持教育以育人为本，以学生为主体;办学以人才为本，以教师为主体。 2.以德为先，注重实绩。坚持德才兼备、以德为先，把师德放在首位;注重教职工履行岗位职责的实际表现和贡献。
3.激励先进，促进发展。建立竞争激励机制，鼓励教职工全身心投入工作，引导他们不断提高自身素质和教书育人、管理育人、服务育人的能力。
4.客观公正，简便易行。坚持实事求是、民-主公开，科学合理、程序规范，讲求实效、力戒繁琐。
三、考核对象 考核对象为按国家规定执行事业单位岗位绩效工资制度的义务教育学校正式工作人员。
四、考核内容
考核内容以教职工履行法定职责、岗位职责和完成工作任务为基本依据，重点考核工作实绩。各地和学校要根据考核指标要点，结合当地实际制定科学完善的考核指标体系和量化标准。
1.校长绩效考核的主要内容是:履行《教育法》《义务教育法》和《教
师法》等法律法规规定的校长法定职责，以及完成规定的岗位职责和工作任务的实绩，包括师德、学校发展、教育教学管理、教师专业发展、学生全面发展等方面的实绩。
2.教师绩效考核的主要内容是:履行《义务教育法》、《教师法》和《教育法》等法律法规规定的教师法定职责，以及完成学校规定的岗位职责和工作任务的实绩，包括师德、教育教学、班主任工作等方面的实绩。
3.其他教职工绩效考核的主要内容是:履行学校规定的岗位职责和完成工作任务的实绩，包括服务教学、服务师生等方面的实绩。 在考核内容中，各地和学校要明确规定，教职工不得以任何理由、任何方式有碍完成教育教学任务，不得以非法方式表达诉求，不得干扰正常教育教学秩序、损害学生利益，要将此作为教职工绩效考核合格的必备的基本条件，，员工绩效考核意见建议。同时，不得把升学率作为绩效考核指标。
五、考核方法
根据校长、教师和其他教职工等岗位的不同特点，实行分类考核。绩效考核工作由各地和学校按规定的程序，分学期或按学年度进行。可采取定性考核与定量考核相结合，考核小组考评、教职工互评、学生评教相结合，形成性评价和阶段性评价相结合等方法，同时适当听取学生家长及社区的意见。
1.校长绩效考核。采取学校主管部门考评小组考核和学校教职工考核相结合的方式，根据附件1考核指标要点和各地制定的量化考核指标进行评分。
2.教师绩效考核。采取学校考核小组考核、学科组考核和所教班级学生评教相结合的方式，根据附件2考核指标要点和各地制定的量化考核指标进行评分。
3.其他教职工绩效考核。采取学校考核小组考核和教职工考核相结合的方式，根据附件3考核指标要点和各地制定的量化考核指标进行评分。
各地和学校可采取指标要素测评、业务知识或技能测试、开展争先创优活动等多种形式，完善教职工绩效考核载体，全面反映教职工的业
绩和贡献。
六、考核等次确定 考核结果分为优秀、合格和不合格三个等次。各等次的比例，应按绩效考核得分从高到低依次划定，优秀等次的比例适当向一线教师倾斜。有下列行为之一者，可直接评定为不合格等次: 1.体罚或变相体罚学生，或违规搞有偿家教或向学生乱收费，造成不良影响的;
2.旷课或请假超过国家规定天数的;
3.因玩忽职守造成校园重大安全事故的;
4.有其他严重损坏教育形象和声誉行为的。
教职工对绩效考核结果有不同意见，可通过正常渠道向学校或其主管部门申诉。
七、考核结果使用
教职工绩效考核结果作为绩效工资分配的主要依据，并作为岗位聘用、职务晋升、培养培训和表彰奖励等方面的重要依据。
教职工绩效考核结果为合格及以上等次的，全额发放基础性绩效工资;考核结果为不合格等次的，视情扣发基础性绩效工资，具体标准由市、县教育行政部门确定。
依据教职工绩效考核结果，合理分配奖励性绩效工资，坚持向骨干教师和做出突出贡献的人员倾斜，适当拉开分配差距。对于考核结果为不合格的，不发奖励性绩效工资。
学校主要负责人的基础性绩效工资纳入本校基础性绩效工资统一发放;学校主要负责人的奖励性绩效工资，由市、县教育行政部门根据其绩效考核结果发放。
八、工作要求
做好教职工绩效考核工作是实施义务教育绩效工资和深化学校人事制度改革的重要基础，对于更好地体现教职工的实绩和贡献，充分调动广大教职工的积极性，具有非常重要的导向作用。各级教育行政部门和学校要充分认识做好教职工绩效考核工作的重要意义，采取有效措施，切实抓紧抓好。
1.高度重视，加强领导。绩效考核是一项复杂的系统工程，政策性强，涉及面广，关系到广大教职工的切身利益，各级教育行政部门要高度
重视，成立由主要负责人担任组长的考核工作领导小组，加强对绩效考核工作的指导与监督检查。
2.制定方案，认真实施。各市、县教育行政部门要根据本实施意见和有关要求，结合本地实际，制定本地具体实施办法和对所属学校校长考核的考核细则;学校要制定本校教职工绩效考核方案和考核细则，由学校领导班子集体研究后，经教职工代表大会通过，报学校主管部门批准后公布实施。
3.严肃纪律，公平公正。各级教育行政部门和学校要严肃绩效考核工作纪律，对工作不负责任，绩效考核失真失实的，实行责任追究。要严格按照规定的绩效考核程序和标准，公平、公正地做好绩效考核工作;绩效考核过程和结果要公开透明，自觉接受教职工监督。要深入细致地做好教职工思想工作，引导教职工正确对待绩效考核，通过正常渠道反映诉求。
4.健全制度，完善体系。各级教育行政部门和学校要健全绩效考核制度，完善考核内容，创新考核机制，规范考核程序，不断提高绩效考核的科学性，充分发挥绩效考核的激励功能和正确导向，进一步调动广大教职工的积极性、主动性和创造性，推进义务教育又好又快发展。
范文二：对绩效考核的意见建议
员工绩效考核意见建议精简版）2016
对绩效考核的意见建议 对绩效考核的意见建议(第一篇)
我公司实行绩效考核从去年10月份至今已有近8个月的时间。根据公司绩效考核管理办法，结合本部门绩效考核管理细则，现将本人有些建议和意见提出如下:
1、公司绩效考核管理办法:公司考核的最终目标，应该不要只光扣钱，最主要的目标是从绩效考核中培养出更有能力、更有水平的人才。通过不断的考核使得更多的员工积极主动投身为公司创造更多的财富。而不是使员工害怕考核，最终只能有“上有政策、下有对策”的不良行为。
2、部门绩效考核细则:本部门对我的绩效考核项目比较全面、合理，但考核指标全部为扣分项，没有加分项，显得跟公司绩效管理办法有些不太相符合。
3、绩效考核的建议:建议绩效考核体现机制结合公司奖罚制度，激活员工活力、竞争力，做到人尽其才，才尽其用，带动公司健康整体运作，体现公司顽强拼搏，开拓进取，自强不息的精神。同时，绩效考核首先要确定公司发展战略，并且分解成战略目标。绩效考核的目标就是如何达成企业的目标。这些目标必须分解到每个部门，遵循SMART原则，而且要和奖金
1 / 5 ---------------------------------------------感谢观看本文-------谢谢-----------------------------------------------------------
员工绩效考核意见建议精简版）2016
挂钩。部门完成的好，或者超过目标要求，则给予奖励。如果没有完成目标，则没有奖励，而且还要有一定的处罚措施。在目标设定时，落实到每个员工头上，并且和每个员工分别谈过。当然不是非得一定有人力资源去进行，而是由企业最高主管在年初会议时将任务分配到各部门，由部门主管去分配到每个员工身上，并且和每位员工沟通，取得员工的同意。进行绩效管理，最少每个月必须要检查进度，以免到年底之后，没有挽救的机会。最后，必须对所有部门主管和负责绩效考核的人员都进行培训，避免绩效管理引起的一些误区，如过严、过宽、光环、平均、近期效应等等。绩效考核之后，除了给予奖金的奖励之外，对一些表现优秀的员工，还要进行其他的培训，以便未来可以承担更多的工作，甚至给予提升前的培训。
对绩效考核的意见建议(第二篇)
在考核奖金评定标准的制定过程中，通过面谈讨论及邮件征询，有如下意见:
1、由于考核奖金是由合同完成奖变化而来，如果一定要排名次发奖金，相当于变相减少了员工收益，容易引起抵触情绪。在给部门主管增加工作量的同时也增加了难题。如果一定要排列出名次，不利于内部团结。如果照顾公平，又易于流于形式。
2 / 5 ---------------------------------------------感谢观看本文-------谢谢-----------------------------------------------------------
员工绩效考核意见建议精简版）2016
有部门主管直接表示，部门里只有两三个成员，第二名就等于最后一名，影响员工的工作积极性。如果小部门进行合并考核，为了增加本部门成员的向心力和凝聚力，提高部门成员的工作积极性，不会给他们扣分。如此都不出现扣分，全都并列第一和并列倒数第一，考核失去意义。
针对月度考核，管理部门成员人数少，强制分布困难。如果部门合并考核，由于岗位不同缺乏可比性，影响公正，也会造成部门之间的冲突。所以不适用车间人员排列名次的考核办法。
2、无考核标准。考核的打分无优秀，良好或其他标准，仅是一个分数排名。简单的说，如果大家都仅扣2分以内，那扣2分的员工无考核奖金，算不优秀;如果大家都20分以内，那扣20分的员工无考核奖金，算不优秀。那什么样的扣分算不优秀呢,如果大家都同样扣20分，考核奖金是发还是不发,
3、全勤奖与考核奖金重复考核考勤，出现无全勤奖，月考核又因为没全勤导致最后一名而没有考核奖金，容易引起员工的不满。
针对出现的以上不同声音和意见，特提出如下几点建议:
1、取消名次排列，实行扣分与考核奖金直接挂钩的
3 / 5 ---------------------------------------------感谢观看本文-------谢谢-----------------------------------------------------------
员工绩效考核意见建议精简版）2016
模式。由于管理部门多，各工作岗位不同，以及部门成员人数少，要实行强制分布的排列名次法不合适。建议实行以扣分分值与考核奖金相对应的办法，具体如:扣1分等于减少10元考核奖金，扣两分等于减少20元考核奖金，依此类推。
2、增加考核申诉和沟通环节。为了最大限度做到公平公正公开，各部门主管要积极与本部门员工进行沟通。员工对考核评定有不同意见的，也可以找部门主管进行沟通，或者到行政人事部反映意见。各部门主管按如下形式填写本部门员工的考核情况，经员工本人签字确认，于每月25日交到行政人事部，行政人事部汇总整理之后，于每月28日交财务部核算考核工资，并公示一份。
月份
部门
姓名
扣分
扣分原因
主管意见
员工确认
3、取消单项全勤奖，原全勤奖合并到考核奖金里。因为考核工资评定标准里重复考核考勤，鉴于此，可
4 / 5 ---------------------------------------------感谢观看本文-------谢谢-----------------------------------------------------------
员工绩效考核意见建议精简版）2016
以考虑合并。例如请事假的标准是扣10分，减少100
元奖金，相当于原先的全勤奖没有了。
暂时就先想到这些。有时间，我再搞个年终聚餐草
案，自己模拟模拟，就算没人鼓掌，出去了也是经验。
5 / 5
---------------------------------------------感谢观看本文-------谢谢-----------------------------------------------------------
范文三：医院绩效考核
医院效绩考核：破人突力资源理难管关
提要：
在考核结果出来事后阶段，的医全院体下往上往别特关注结的等果级分划以，其及与金的奖钩。这主挂是要因绩效考为的结核通果常是岗绩位工效资/奖的决金性定因。素作为分依配据，效考核必然担绩当与之起密切关的管相理能功或，调起节杠的作杆。用
效考绩是核力资源人理管中之难的一个关难。口随着现代管的演进理，统传绩效的考也已逐核上升为步绩管理效这一转变。程的过心在重于考核内重于容考核形、过式辅导程于重期末评考不、断改进重于果应结。然而用在一逐步进化的过这程中，现实的况情明，绩表考效核作依然工是迷与困茫境存并原。不仅因在在于术或设计层面上，绩效技考核理的方论法本身有进待一完步善；在更于绩考核效实施上的，即使是验经富丰的理人员管常也常视忽了少看不细似节实其接影响直效绩核考果效操的环节作。
结而归，言从绩考核效的“事前-事中事-后”三大环循往的复程过看，目前主要在于存这三大节中环的大盲三区主是要：
一事前、盲区重：表、轻格契
约
一般而 言，不是否论助借来的外业专力，例如咨量公询司专业的服务一，经营三年个上的医以院都或多或地开少发出套考一指标体系核。笔者参在的与数个目工项过程中作发，当这些具现的指体应标用于体具岗的上位时员，抱工怨最多是，的考指核的标容也内就是核的考内容及围与范职本实的际工作相距甚。这远样在，效考绩核的事前阶段--般为一营计划经定的年制初，管理员的人项繁一工作就是调整或重新重定制标指。应说，该一环这的节作不可或工。缺然，在管理而员不人断进指改标系，体小其与缩实际差距的过程中的，效考绩的核果依效不尽人然意摩擦甚，至多。管理更员也人常抱常吃力不怨好，伤透讨脑筋。
那 ，么什么为当我们经将岗位已考核内的尽量与岗位容工作内的容、成果相配匹起来时，绩考效的核效果然仍有达到预期的目的呢？没这方一面可由于能在设层计上对面其他考核要素如权重，数据、源来、标目标准或级等分考虑不周的；更能可另一方面原因的在于员工未并这对些考核指真正在意标。因太多流于为形的考核式或多次不的理合考的结果造成核负的影面，响让员已工不心从对绩效里考核树起立正确而肃的态严度。这导样致结果常的常，上下是级同共拟好订标并达成共识后，这些指标也指就在工日常员作的忙碌工中被遗忘。
因 ，此问的题关在键于理管员能人在事前这一操作否环上保证员节对工些这指足标重视。事实的
够情形明，表如果理人员仍旧管仅仅醉陶于各种考表核的设计格，这上问题一难有很解决效因。这为是管只理人的员一情厢，愿而非下上级方双的个互动一过程。
在体具解的过决程，中取可的法是将作前双方事论讨确、好认的标及其相指应评的价准、权标重等，以约契的形-式绩-效合或同效绩任责--书式正定确下来以在医，院内形部具成约束力有的约/契法关律。系
憾遗的是，在笔者接过触的三余家十医院，中有一家如此操作没。究其因，一原不是道知怎么做，做的义在意哪里二，觉是麻烦、得必要。没于问对的题解决而言，者后实会确导管致工理量作增的加但这，然显是不题的关问所键。在多更的是，许多理者管在前者上加以重未，视没有立订绩效同，明确契合约关系，而进从了操作盲入。
区
订立效合同绩的内要容除了绩效点指及标其重、权考标准核、数据来源之外，等重更的是要确考明的上核下级色角和信息来的提源供者也，是就合同说上须包必这三者括签的名认。这确味意着，合同立订关的意键在义，明确绩效于核中考参与者各的色角和任责这种任。务责、的关任系确明，恰是恰一绩效般考核用所无法提表供的。且，考而用表核通常是在事的后考阶核使段，用无法它到，事前阶做段在就工员的心目中确起规范立、式的正肃严态，度由使得员工重此视效绩考的核内容
。
在际实作操中，也有医院将绩效合的同内合容入目标管并理责书当任。中从业专理管的度和明角晰要的求看这，做种法是很规不；范考虑但实际的工作到和量二之间者密紧连相关的系这，做一法其现实合有性理。当院规模日益扩大，业医务门日渐增类加管理经验日，丰富时趋，将二者开的分法更做可为。但不取论如，订何绩立效同，合这看似简单内在上也容许与多绩考效核表格重的复操，保证了作考责核任明晰的和落。实之反事，前这环的一缺常失常导致考核束力约和严性肃的丧，员工也不能在日失常作工足够重中视考指标核内容的最终的，果就是在考核结时相的互委推对事先没或明确各任务自的抱。怨
二、事 中区盲：重果结轻辅、
导
订在绩立合同效，除扫前阶段事盲区的，现后代义上意绩效考的核如前，述，所调强是过的程导和辅不改断进。就效考核的根本绩目--不断推动的员个人和工组织绩效的成-长而-言，效绩同的落合，在工作实过中切实程行执并根，据市场（、营经）的变化及时整调，绩是效核的主要考价值在。这就所味意，着常日工作的绩效中辅导必可不，甚少至单纯比绩效的核要来得重考要多得这。工项作
体现绩在考核的操效上作是除了就根绩效合同进据行核（考谈面外，还进行绩）辅效导谈。面
而然不，现实的大多数仅国中院都医有没进行这工项作而，且包括人资源力管理人员在内不少的理管者也尚未明起辅导确谈的面识。至意于能进绩行效辅面谈导而做得好的且院医则更少数在。主的要原除因绩效了核结果考引吸绝了多数的人大数多注力外意就是：工，作量大太耗时，过；而多且在内容，上似和乎职述告存在报不少叠重。样这，题问的焦就在于点管者理能否了除在日常工中给作下属予及、有时效的导指支、持-日-的绩常效辅外导还，绩在考效核操的中作加上正式规、的范辅面谈导
。
绩与效考的核果得到的结是个具一体值或等级分不，同辅面谈导的主要的在于目上级共下针对目前存同在的难和不足点，制定相应的进改措施个人的和能发展力计。因划，此辅面导谈主题的述与报职强调告重的点差较相，而且在大内上更容关的是注，人非人所做而的事它。借的助是与述职告完报不全的同一结另化表格构
。
辅 导谈面日常的绩效与导的意辅相义一，致在都：于论绩效不考核结果的何，辅导面谈的如果不结有助仅下于一段阶的绩效提升，而且为上下双方明确了级自的工作各任务增进了，工进员步的心。信这，样使员工即绩的效核结考果佳，不相得应的物到回质较少报，但工员至少从都效绩考中得到了未来改进的希望核。这对员而工，言同样当于收到相份一贵的珍礼物。
在 这一意上义，导辅面与谈绩效导辅道一，构成绩效考了中承上核下的启关操作环节，而非键有可无，或走走可形式一个摆的设。
、三后盲区：事应重用轻匹、
配
在考核结果出来事的阶段后，院医全体上往往特下别注关结果等级的划分，及以与其金奖的钩。挂主要这因是绩效考为核结果的通常是岗位绩效工资奖/金的决定性因。素外，此从价值“创造价值-评-估价值配”分样这个人力资一管源价理值链体系来看，作为分依据配绩，考核必效然当担起与之切密关的相管功理，能起调或杠节的作用。
杆
这样，绩 考核效开发的能功或，说者绩考效核的求追--不断进改、续提升持就，在众为考核分人高低的数执、争喧哗，中淹、沉没。沦
这不是 说关注，核结果的应用考身有本么什，而错是说，下上级常因为对管理常功的能过分关，注而忽了视发功开能。结果在值上分斤斤的较，常计导致常医上下忘记了如何提高院自我提升绩、。效其恶就是果，短对利益追期的短求期为不行可免地发避了生因。，如何在操作设此计中将管
理
与开匹发协调配起来，现实中常见的又一盲是。
区
这一盲区 关键点的有个：两首是先挂钩例。比根普据遍义意上的部公内平原则员，工个的人回报当应按劳是分，配多劳得多。这，在绩效样考结核本果是合身理公的前提下平，效分绩的高值就低接直决定了工个人绩员效资的工多。少憾的是，恰遗恰是资工的高低发了引员工间之仅不互攀比，而且也在相怨抱自己的所远低得于己自的出，或者付是于自低的预期己由此导。的结致果是便管中的理遍现象普对：资的不工满工作积极性不、高人、际系紧关、张工员难管……
此，内部因公平则原在操作计上的设应，用不只是能简地单绩将结效分级，果然后级按别发金；奖而应当根据同类型的不位岗--常一个通医的院岗可位以按术技列系管理、系列业务系、三列个准来归类标确定绩，结果效与工资动浮部挂钩分的例比。者笔的目工作经项验表明，业系务列通常，销是售部门可，以比例些大；其他两而，尤类其职能是部，比门应例小-当通常不超过-0%,215%为以宜。因为职能门的部工环境、表现、作职差能异状等态都较比定，稳且而许多作不易工客量化观总。而体言，钩的挂例比不宜过高，则否容易就注意将聚力焦绩在结果效的体具分值上，而从导上致述管职理能压开发倒职的后果能。
次是其核周期与考配周期分匹配。在确定绩的效结与浮动果资工的挂钩例后，比一常被忽视的又盲点是操在设作上考核计期与周分配周期同。步是这否理合呢？践的结果实表，明者二同的步结同样导致果了管理开与发相突的冲果后。为二因的者同意味步考核着结的果值就分相于当期当到打资卡上工数值的于。是对，核结果分值考的注关和分毫必又不争避免可
。
解决的操作办法将是分周配延期。例如，假设每月长考核次一，么那根一据季个三个月的绩效结度果到的得合分值综将，同层一级或列的系员进行排工序，后然根排序据果划结绩分等效级（如，例优、良中、差）、，最后按效绩等级放发绩工资。这效样员，在每工月的个考中，即核当使不月好也有机会仍补弥。且，个人而月的出当色不并意味就一着可以定划到分等高级因为，需要取还决其于员工他的现。表就这操作从计上设将重从点注考核分关数转到移注关效（绩进改本身）从而实现开发，功与管理功能的能调。协
绩效 核方案考
具体 述描
一、 总则
为规范院医员对工考察与的价，特评制本定度。制
二 考、目的核
1、 在同方就一支造务业干的精素高的、质高境界、具有的度高凝聚力团和队神精
的人才伍队。 并成以考核形为心导核的向人管才机理。
制
2、时、及公地对员工过正去段时间的一作绩效工行评进，肯估定成，绩发问现，为下一阶段工作题绩效的改进好准备做
。
3、 为同中方管理层技、术类工员的职业发展计划的制定员和工薪酬的遇待（员含持股权重工整）以及调关相教的培训提供育事信人息决与策依。
据 4、
人事将考转核为一种管化过理程，在同形成方一个工员与医双向沟通院平的台以，增管进理效。
率
三、
考核则原
、以医1对员工院经营业的指绩标相及的管理指标，和员关实际工作中的工观客事实基本为据依
；
2、以 工员考核度规定的制容内程、序方法和为操准则作
；
3、 全以面客观、公、正公开、、规为范核心核理念。
四、适考对用象
本度制主要为是同方医院总部职能部人和分医院员副级以总上营管理类专业经术类人技员设（计分院副医级以总人下由员分院参照医部形式自总行核考）另有下列。情人况不在考员范围核：
内1 试用、内期尚，转未员正工
2 连、出勤不续满个月或六考核前假停职六休个以月
上
3、 兼职 、约人员特
五
、类各核时间考排表
定
考类别核 核考间 时 核时间复 核考定时终
间
年中考
核月6日1到日56月5日到8日 615月
日 年考核 度115日月2到日 10月1日到223日 月25日1
转 考核 按医正招院调配制聘度执行
晋考升 核医院内部晋按制升度执行
注
1：考核时、主间是指要各业由务部门职能部、主管与下属门就效表绩现，效绩改善计划，的新效目标绩共进同讨论行时的间
、人2复核时事间要主人由事策委决会对员争有的议核结果考及员工申诉事件的行进调了解和仲裁
查
、 考3核终时间是定力资人部将源核考果结行进总，汇新绩效的标进行备案目归档时间。
的
4 、 年度核考是院对全体（正式）医员年工度作表现进行工核考年中，核考对是度考年评分“核有待提高及”“需提高”二类急人的考核员
。
、考核六体制
考
核行实接直管主估评属，部部门主复管制。评人力资部对员工源考有政核策制度咨、询行执监督、申调诉查职能。人等决事委员会（策医由院总裁、务副常裁总、关副相总裁人力、源部总资理及相经部门主关管成组是）方同医员工院核考策政最终仲裁的构机。
、七考标准核
人事考核能不统用的一准标评来不同价位岗的职人任尤其是，同方这样对高的科技医院同。方设在考核计准标核心理念的（是工）员
分层分考类、客观核价评去过着眼来将。院依医员工经营据责任大小将，员分工为三层个，总次人部资源部针力医对中院层以干上部专设计考核标准与门量；表次，针其同对方科高技院医特点，的员工划将分管为理与技术类业务类，并类门设计专考标准与核量。
表
医院的 考核标准主是从经营要绩业工作、度态、任能职三方面，不力部门类的同工，员其核考准标权的重也不样一具，体下如：
各类员 工考核重权例比：
考核 目项职 位类别 经营管类理职 管能理 技术类
类
绩考业 约核占7% 05%0 0%4
力考核能约 1占5 %30 %03
%
态度考 核 约15%占20% 03%
工员核考得总分=业绩+分能力分态度+
分
八考、表
核
1、 考 核按工表性质作进行类，分分为经营理类和管职管能类研理发术类技三，各类种面下再细成主管分和非主，由管力人源资部与各相关部门究研和设统计一的格表人力。资源部考核对指的标制定一有通定性的评用参分表考各部门，可根据本部门实际况情考对因评和要素点行进整，但调经未人与力资部源商通协过，不前擅能自调考整结构和评素赋要分。
、2年 考终核绩由人力资源部存于员成工人档案中个，除人决策委事员和各部门总会理经，外其他人一员不概得阅。查
九、考核 评价
1、
考 核果结等级评的：定
全类型部的考核结果按员考核工分，总划分为“特”优、“优秀、”“中”等、“待提高有、“急需提高””等级，五作并如下界：定
等 级优特秀 优秀中 等待提有高急 需提高
考核总 9分5分上 以5―985分 70-8分45 06-9 分5分以下0
、2考核 级比等控例制：
为减考少的核主观及性心理误（差晕轮效应，比对效应，平均化等）考，结核经过除权处果实行理部（分医门院比）例制，控各部，各门分医在向院人力资源申部考核结报果时一律按下面比，：
例 特优秀 人：数不过超部门（本医分）员院工总5数
%
优 秀数：人不过本超部（门分院）医员工数总51%
中等人：占数部门（本分医院）员工总数6%5
待有提高数：人约本部占门（医院）员分总工数1%
0
急需
高提数：约占人本门部分医院）员工（总5数
%
注： 核考列入优极或急秀需提高者，必同时提供须体具事的依据十实考、程核序
考的核般操作程序一
：
、 员1自评工：按照考核“权限”,员工选表适当择的考量核表行进自评估我
、2直接主管复 ：评直接管对员主工表现的行复评。
进
3
、间 主接复管：核间接主管高（
于
员工二级）对考核结果评估，并最后定。
认
补充
建：
议
直接当管主欲评数与员工自分分评数距差很，甚大至跨越档时级
：
1、 直 主接管让员工本着客应观的则再次自原
评
2
如员工、次自评分再数变化不大时直接，主管可以进复评，并向该员行工的间主管接说明况
情
3 当员工自、分评与数接直管主数出分现档级的上差别，建主管议应该与该员进工行面，并谈成完“效绩谈面表
”
员工当最后核考数归分入急需提高“”或“特优时
” 、1 议该员工主建与员管进工行谈面并，成“完绩面效表”
谈
2 、如必有，要另外附具可体事的说实，明作为核结果考补的材料。
充
十、考核一申
诉
1、 考核申诉 是了使考核为制完度善和在考核过化中真程做正公到开、公正、合而理设的特殊定程序。
2、 属与直部主管接论讨考核内容和结果后，如有异议可先，向门主部管出提诉，申由门主部进管行调；如协门主部协调后管有仍议异可，人事决策委员会向提申诉，由出力人源资门专部进行调员查调。协
3 、考申诉核同时的须提必具体的供实事依。
十据、二考核奖惩与
1 、院医将考结果核与岗津位贴相钩挂按，工员的年考核度绩成员工对的职位资进行工调，调整整则如原：
下
① 优特员工：则上岗位津原贴上一调
级
优②员秀：工位津贴岗不作整调在，机适当会时，可职务作升处晋理
③中等 员工岗位：贴不津作调整。
④ 有待高员提：岗工位津贴作调整不，列但年中为考对象。核
⑤急 提高员需工：位津贴岗下调一，且级为年列考核中象对。
2、年度 核为“考待提高有类”工员处理的
① 岗 位贴暂津调整不在，中年考前不核晋升处作
理
② 年若中核考再为“有评待提高”,岗位则贴下津一级调若，级在“等待提高有”上之，则岗津贴位调整不也可按，正常程序作升晋处。理
③ 年中若考核再为评有“提高”待,在第二次年且度考又评为核“急提需”高,医院与此员工则除解动劳工用系关。
3、年度考 核“急为提高类需员工”的理处
① 员工岗位津该贴年度在考核束结下调后一级
。
同时，如在②年中考前，医核院该员工与用合聘约到期则，该员工医与聘用期满院后医院，再不聘。在用这间期该，员岗工津贴相应位调一下级
③ 如 年中考在时核医院，与该员工用合聘仍未到期约，对则工进员年中行核，如仍评为考有“待高提”“或急提需高,则”院与医员此解工除动劳工关用系
；如为“评等中”以上等，或医院继续则用聘，岗位但津在第二次年贴度考开核始不前调作整。
三十、则附
1、
制本的解度释权人力归源资部。
2本、制的度最终决权、定改权和修废权归除人决事委策员。
会
范文四：医院绩效考核
案例：广州某医院的绩效考核
一、从定岗定编入手，减员增效
正式职工床人之比从1998年的1：1.5调整为目前的1：1.16
1. 机关：按需设岗、精岗高效。科室由10个—→调整为2部3科1室；工作人员从44人—→调整到30人；效果：职责更明确，办事效率提高。形成工作满负荷，人员多技能，无多余人员在岗的工作局面。
2. 后勤：实现社会化。 定编分流 —→班组合并，有条件由个人承包，组织护工队伍和清洁班，清退临时合同工—→无法安排的工人采用院内待岗与退养 —→委托物业管理。
效果：优胜劣汰，解决了后勤人员臃肿，人浮于事的状态 。
3. 临床：用人双向选择。双向互求 —→科主任有权挑选员工 —→员工也可选择岗位 。
效果：发挥各岗位职工的创造潜能，调动各方面的积极因素，一专多能的开展工作。
二、建立竞争上岗的用工机制
在合理定编的基础上，岗位公开、条件公开、程序公开。
运用：
1、中层管理干部的选拔工作。
2、后勤人员的分流工作。
3、增设岗位的人员确定。
4、专业技术人员引进和毕业生的挑选工作。
采取的办法：
公开职位—→报名—→资格审查—→笔试—→面试 —→ 群众测评—→组织考察 —→任命公示
三、建立严格的考核机制，完善考核办法
中层领导干部 按任期目标责任制进行考核
年度任务目标责任书（年度任务指标 、医疗指标 、科研指标 、精神文明指标 ）
安全责任书：不发生任何上报性安全生产事故，不发生等级以上医疗事故。
计划生育责任书：计划生育“五率”达标 。
2. 员工：细化岗位职责，落实岗位责任制。
与岗位挂钩
优秀—→评先—→使用与升迁
末尾淘汰—→降职降薪—→调整岗位—→实施低聘或待岗处理 与职称聘任挂钩—→评聘分离—→无编制、无突出表现—→低聘 与确定关键岗位挂钩—→临床医师中20％确定为关键岗位—→动态性管理—→年度考核一次性奖励。
四、绩效考核的具体内容
医院实施绩效考核分为三个层面：
1. 对科室的绩效考核
2. 对科室主任（含副主任、护士长）的绩效考核
3. 对员工的绩效考核
对员工的绩效考核根据不同系列可分为：
1. 行政管理人员的绩效考核
2. 医疗专业人员的绩效考核
3. 护理人员的绩效考核
4. 工勤人员的绩效考核
对科室的绩效考核
行政职能部门的考核
对行政职能部门的考核共分为三个层面：
1. 对日常工作的考核（占80%）；
2. 医院领导对行政职能部门管理与服务的评价（占10%）；
3. 临床医技科室对行政职能部门管理与服务的评价（占10%）
临床医技科室的考核
1. 经营指标：业务收入、收支差指标；门诊人次、出院人次指标；药品收入占业务总收入的比例等。
2. 医疗业务指标：入院诊断与出院诊断符合率；入院三日确诊率；门诊、病房危重病人抢救成功率；门诊处方合格率；门诊病历合格率；申请单合格率；甲级病案率；院内感染率；传染病漏报率；护理技术操作合格率；特护、一级护理合格率；基础护理合格率；四种护理表格书写合格率等。
3. 科教指标：医疗技术立项与新项目开展；科室专业技术人员发表论文数量；科室人员“三基”考试合格率等。
4. 服务质量指标：患者满意度；病人投诉率；医疗差错、医疗事故、安全事故等。
5. 管理指标：科室工作质量、科室管理水平、科室工作效率、科室品牌形象等。
注：以上第1项指标按实际完成数进行考核，根据每年院长与科室主任签订的目标合同兑现奖罚。第2至5项考核内容制定考核细则进行评分，其中：医疗质量占25%，护理质量占25%，科室管理质量占20%，科教质量占10%，科室服务质量占10%，科室行风建设占5%，科室品牌形象占5%。评分结果为该科室当季度的整体工作情况绩效考核结果。
科室主任、护士长 的绩效考核
1. 行政职能部门主任（副主任）的考核：80%为对日常工作的考核结果； 10%为临床医技科室对行政职能部门管理与服务的评价结果；10%为医院领导对职能科主任管理素质与能力的评价结果；以上汇总分数即为该行政部门主任（副主任）当季度的绩效考核结果。
2. 临床医技科室主任（副主任）的考核：分三个方面：一是经营任务指标；二是综合管理指标 ;三是医院领导及职能部门主任对科室主任管理素质与能力的评价结果。其中综合管理指标占80%，领导评价结果占20%（院领导和职能部门主任评价结果各占10%)。
3. 护士长（副护士长）的绩效考核：分两个方面：一是护理质量指标；二是医院领导及职能部门主任对护士长管理素质与能力的评价结果 。护理质量指标占80%，领导评价结果占20%,（院领导和职能部门主任各占10%）。总分为当季度护士长（副护士长）的考核结果。
科室员工的考核
员工的绩效考核：以《岗位说明书》和年度工作目标任务为依据，考核重点：履行岗位职责情况，在工作中所表现出来的技术水平和服务行为以及创造的实际绩效等。
员工的绩效考核由各科室结合自身实际情况制定具体的方案，方案要经全科员工讨论通过，并经办公室审核批准。
五、绩效考核结果在薪酬分配中的应用
1. 行政职能部门绩效工资发放：各行政职能部门按规定经考核后发放绩效工资。
全科实发绩效工资总额=全科核定绩效工资总额×当季度日常工作考核分数%。
2. 临床医技科室绩效工资发放：按规定经考核后发放绩效工资。 全科实发绩效工资总额=全科核定绩效工资总额×当季度本科室整体工作情况考核分数%。
范文五：医院绩效考核
第一章 总则
第一条 为提高北京某医院基础管理水平，建立科学的现代管理制度，充分调动职工的积极性和创造性，使职工紧紧围绕医院的发展目标，高效地完成工作任务，根据医院目前的实际情况，特制订本管理办法。
第二条 适用范围
本办法适用于北京某医院（以下简称医院）除院长、党委书记、副院长、院长助理外的全体职工。
第三条 考核目的
1. 通过目标逐级分解和考核，促进医院经营目标的实现； 2. 通过考核合理计酬，提高职工的主观能动性；
3. 通过绩效考核促进上下级沟通和各科室间的相互协作； 4. 通过考核规范工作流程，提高医院的整体管理水平；
5. 通过评价职工的工作绩效、态度、能力和素质，帮助职工提升自身工作水平和综合素质水平，从而有效提升医院的整体绩效和整体职工素质。
第四条 考核原则 1. 以提高职工绩效为导向； 2. 定性考核与定量考核相结合； 3. 多角度考核；
4. 公平、公正、公开原则。 第五条 考核用途
考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 1. 薪酬分配； 2. 工资晋升； 3. 岗位调整； 4. 职工培训； 5. 荣誉的评比等。
第二章 考核的组织管理
第六条 考核与薪酬管理委员会
考核与薪酬管理委员会由院长、书记、副院长、院长助理、党办主任、工会主席、人事科科长、院办主任、财务科科长、医务部主任、护理部主任组成，组织领导全院的考核工作，承担以下职责：
（一）负责医院绩效考核制度及相关实施细则的审定工作； （二）负责考核申诉的最终裁定工作。
第七条 绩效质询会
绩效质询会由院长、书记、副院长、院长助理组成，承担以下职责： （一）在季度绩效考核时，听取科室负责人的工作汇报；（注：科室负责人指科
室主任或科室无正主任，由副主任行使正主任职权）
（二）根据院长办公室制订的科室目标，绩效质询会对被考核人进行季度考核，
为科室目标考核表打分；
（三）对科室负责人的工作进行质询，给出反馈意见；
（四）绩效质询会对科室目标的打分，作为科室负责人季度绩效考核中科室目标
的成绩；
（五）根据季度绩效考核结果，对科室负责人进行排序；
（六）根据年度绩效考核结果，对科室负责人进行排序，给出年度绩效奖惩决定； （七）负责一般职工的绩效考核结果的最后审定。
第八条 人事科职责
作为考核工作组织执行机构，主要负责：
（一）负责医院职工绩效考核制度及相关实施细则的拟定及修订工作； （二）对各项考核工作进行培训与指导，并为各科室提供相关咨询；
（三）对考核过程进行监督与检查，对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚； （四）负责各种绩效考核表格的发放和回收； （五）通报医院职工季度/年度考核工作情况； （六）协调、处理考核申诉的具体工作；
（七）组织实施考核，统计汇总职工考核评分结果，并严格保密；
（八）统计季度考核结果及年度考核结果，作为医院职工季度绩效工资和年度绩
效工资发放的依据；
（九）建立职工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩
戒等的依据。
第九条 院长办公室职责
作为科室目标设定的执行科室，主要负责：
（一）科室目标是支持医院战略目标实现的重要指标，由院长办公室统一协调制
订；
（二）根据医院年度经营计划及科室工作计划，院长办公室提出当期科室目标考
核方案，包括各科室考核指标、目标值、权重等，在与科室直接领导及科室负责人进行沟通确认后，交考核与薪酬管理委员会通过后组织执行； （三）负责统计汇总医院各科室季度目标完成情况，提交绩效质询会，作为科室
目标绩效考核的参考和依据； 第十条 各科室负责人职责
（一）负责本科室考核工作的整体组织及管理； （二）负责组织制订本科室职工的考核指标； （三）负责组织本科室职工的考核评分及统计汇总；
（四）组织科室内科室副职（仅限于有直接下级人员）、基层管理人员开展对其
直接下级的考核评分；
（五）根据考核结果及强制排序要求，负责对科室内除科室负责人外所有职工进
行排序；
（六）负责对本科室职工的考核结果进行反馈，并帮助其制订改进计划，并对考
核工作情况进行通报；
（七）负责处理本科室关于考核工作的申诉。
第三章 考核方法
第十一条 考核周期
考核分为季度考核和年度考核。季度考核于下一季度初的5-12日（遇节假日顺延）完成上季度的考核，考核结果在15日之前进行公布，年度考核于次年元月5－12日（遇节假日顺延）前完成，考核结果在15日之前进行公布。
第十二条 考核主体
考核主体分为直接领导考核、直接下级考核、同级人员考核，不同的考核项对应不同的考核主体。
第十三条 考核项
考核项是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括科室目标、任务绩效、工作态度、能力、管理协作。
每一个考核项由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核项、不同的指标。
（一）科室目标：指年初时，院长办公室根据医院整体经营计划，分解为季度目
标后，下达的各职能科室目标。每季度初，由绩效质询会根据科室目标实现情况对各科室负责人上季度科室目标进行质询，给出科室目标评价结果。此目标的评价结果作为该科室负责人的季度绩效考核中最重要项。科室目标包括：
1、财务目标，指体现医院价值创造的财务指标，全面衡量创造价值的能力，包括：成本、利润率等
2、任务目标，指为实现医院季度经营目标，而分解到各科室的目标，每个科室都有相对应的科室任务目标。
3、关键能力发展目标，指为保证医院长远发展，而设定的指标，保证科室的决策和发展、计划不以损害医院的长期利益为代价。包括：人才梯队建设、论文数量质量、科室职工技能培训等
（二）任务绩效：
任务绩效是指被考核人员所取得的工作成果，考核职工本职工作任务完成的情况。
（三） 工作态度：
指被考核人员对待工作的态度。态度考核包括： 1. 积极性 2. 责任心 3. 纪律性 （四）能力：
指被考核人完成各项专业性活动所具备的基本能力和岗位所需要的能力。主要包括：
1. 人际交往能力 2. 影响力 3. 领导能力 4. 沟通能力 5. 判断和决策能力 6. 计划和执行能力 7. 知识学习能力 （五）管理协作：
指科室负责人及科室副主任，为完成工作所应具备的协作精神、管理技能、工作作风等：
1. 周边绩效：考核工作（业务）相关科室的团队合作精神，促进工作流程在科室间的顺利推进。
2. 管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。 3. 工作作风：遵守医德医风，以患者及医院的利益为重。 第十四条 考核项、考核周期、考核主体列表
表3-1
第十五条 工作绩效目标的设立
（一） 科室目标由院长办公室，根据医院当期经营计划，进行分解后下达到各科室，由各科室负责人及直接主管院领导共同协商，确定科室目标；
（二） 除管理协作由党办事先设置好外，其它指标由直接领导根据科室目标和科室工作计划要求、被考核人员岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作计划；
（三） 将工作计划和目标转化为绩效指标，其中绩效指标可从《绩效考核指标库》中选取或根据实际情况定义新指标，报上一级主管领导审批后实施；
（四） 工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接领导商定，并报上一级主管领导批准，到人事科、院长办公室、党委办公室等各指标项考核有关科室备案、更改方可生效。
第十六条 工作绩效目标设立的原则
（一） 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；
（二） 重要性：目标项不宜过多，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标，每个指标项中有3～6个目标项为好；
（三） 挑战性：指标标准的制订应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有一定的挑战性；
（四） 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准，任务目标要以分解、完成科室目标为基准；
（五） 民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。
第十七条 考核指标的权重：
权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核、年度考核的相关内容。
1、“单项否决”指标：对特别重要，影响科室整体工作的指标可由直接领导设立为单项否决指标，如该项工作没有按标准完成，考核周期内的该项指标对应的分值为0分。
2、“一票否决”指标：对特别关键，影响全局性的指标可设立为一票否决指标，如出现重大医疗事故、收受红包、收受回扣、火灾、计划生育，科室内所有当事人员当期绩效考核得分为0分。
第十八条 考核记录
考核周期的期初，被考核人的考核项、指标和权重由被考核者上级向其说明并讨论相互认可。同时，考核主体对被考核人的考核项和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，同时作为考核结果反馈和考核申诉处理的依据。
第十九条 考核结果排序
考核表中的所有考核指标均按照百分制（满分为100分）打分。
科室内职工个人绩效考核结果由科室负责人在科室内排序，绩效质询会分别对科室负责人按照行政、医疗、医技三个系列进行排序。排序分为A、B、C、D、E五个等级，在科室内职工人数大于6人时，应按照表3-3所列的比例，使各等级的数量尽可能接近正态分布，科室内职工少于等于6人时，强制分布表参照表3-4。
图1绩效考核结果强制分布图
高 考核分数 低
表3－2 绩效考核结果强制比例表
表3－3绩效考核结果等级表
表3-4 强制分布表（科室内员工少于或等于6人）
（一）科室负责人的排序
科室负责人的排序由绩效质询会，根据各科室负责人的打分结果，按行政职系、医疗职系、医技职系的科室负责人强制比例进行排序。
（二）科室内人员排序
科室内人员排序，由科室负责人组织（如果科室内人员超过10人，可以由科室负责人组织成立科室绩效评审委员会）开展科室内人员的排序。
参加排序人员为除科室负责人外的科室全体人员，包括科室副职、基层管理人员、一般职工。
绩效质询会和各科室负责人可以根据当期被考核对象的实际情况决定是否评价出A级员工，如果当期被考核对象均没有特别突出的业绩，可以将A级员工的指标加进B级。
对于当期评为A类的职工，科室必须同时上报该职工的工作总结和科室整理的该职工业绩报告。
第二十条 绩效质询会绩效考核实施原则 （一）科室负责人季度考核
1、工作态度由主管院领导负责打分，管理协作由党委办公室组织其他有协作关系科室管理人员负责打分，人事科统计结果后，提交绩效质询会。
2、绩效质询会根据院长办公室提交的科室目标季度完成情况，听取各科室负责人的述职，对科室目标进行打分。
3、人事科统计各科室负责人科室目标打分结果，汇总数据提交绩效质询会。
4、绩效质询会根据汇总的结果，按照行政管理、医疗、医技职系，按强制排序比例进行排序。
5、对于没有完成的科室目标，绩效质询会提出后续几个季度科室目标的修改（增加）值。
6、对每位科室负责人排序后，给出考核评价。指出该负责人的成绩和不足，并提出下阶段的工作期望。
第四章 季度考核
第二十一条 在本岗位工作不满一个考核周期的职工，考核结果视为中（考核系数=0.8）。对于考核期内未在医院工作的职工，将不进行季度绩效考核，考核成绩视为0分。
第二十二条 医院全体职工均需进行季度考核。
第二十三条 季度考核的结果作为年度考核的基础数据。同时，作为发放该季度绩效奖金的依据。（季度绩效奖金算法，详见《北京某医院薪酬管理制度》）
第二十四条 科室负责人季度绩效考核流程
包括以下几个步骤：
（一）启动考核：人事科负责向各科室的主管院领导下达启动考核通知。
（二）确定目标：
1、指标确定面谈：每年一月15日－25日（遇节假日、双休日顺延），各科室主管院领导根据医院年度经营计划和实际工作要求、院长办公室下达的科室目标，就各科室年度主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与各科室负责人进行面谈，共同讨论并填写《科室目标总表（年度）》、《科室目标分表（季度）》、并明确《科室负责人工作态度绩效考核表》、《科室负责人能力考核表》、《科室负责人年度绩效考核表》、《科室负责人季度绩效考核表》中各考核项的权重。确定后双方各持一份，一份报人事科备案。
《科室目标总表（年度）》、《科室目标分表（季度）》还需报院长办公室备案，作为工作指导和考核依据。
2、管理协作绩效由党委办公室根据年度医院计划和对科室负责人管理绩效、周边绩效和工作作风的要求，制订《科室负责人管理绩效、工作作风考核表》及《科室负责人周边绩效、工作作风考核表》，表格中的考核项及权重根据要求事先设定完成，提交科室负责人直接领导处，经科室负责人及其直接领导讨论通过后，科室负责人和直接领导各持一份，一份报党委办公室备案，一份报人事科备案。
3、指标选择：对于易量化考核的内容采用3~5个关键绩效指标进行考核（参见《某医院绩效考核指标库》），对于不易量化考核的内容采用重要工作
计划（任务）及工作目标设定的方式，然后确定要求达到的目标值和各个指标/任务的权重。
4、计划执行过程中，原则上不允许对绩效考核表进行调整。考核双方及时沟通，被考核人直接领导需及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。
5、若出现重大计划调整，须重新填写相应的《科室目标总表（年度）》及《科室目标分表（季度）》，并向绩效质询会报请批准，同时报人事科备案。
（三）收集资料，汇总考核结果
在考核期结束后第一个月的5~12日开始对上一季度工作开展绩效考核，（即每年4月5~12日，对第一季度工作开展绩效考核，以此类推）。
在考核期末时（如3月末），各有关科室负责向院长办公室提供考核期间医院财务、经营等方面的详细资料，院办根据科室目标，负责分析整理出各科室科室目标完成情况统计表。
绩效质询会，根据院长办公室提供的资料及《科室目标分表（季度）》，对被考核人进行质询、打分，人事科负责收集、汇总打分结果。
《科室负责人工作态度绩效考核表》，由人事科负责将考核表发放到科室负责人的主管院领导处，参照《某医院工作态度打分对照表》打分，完成后，人事科负责收集、汇总打分结果。
《科室负责人周边绩效、工作作风考核表》，由党委办公室负责将考核表发放到与该科室业务联系紧密的科室负责人处（最多选10个科室），参照《某医院周边绩效打分对照表》、《某医院工作作风打分对照表》打分。
《科室负责人管理绩效、工作作风考核表》，由党委办公室负责将考核表发放到该负责人所辖下属处，参照《某医院管理绩效打分对照表》、《某医院工作作风打分对照表》打分。
党委办公室组织管理岗负责收集《科室负责人周边绩效、工作作风考核表》、《科室负责人管理绩效、工作作风考核表》，以上两种表格都采取去掉一个最高分及一个最低分后，取剩余分数的算数平均值的方式进行计算，计算结果汇总到《科室负责人管理协作绩效考核表》，登记后，交人事科。
人事科业绩考核管理岗负责将《科室目标分表（季度）》、《科室负责人工作
态度绩效考核表》、《科室负责人管理协作绩效考核表》的成绩汇总，分项登录到《科室负责人季度绩效考核表》，统计最终结果。
绩效质询会根据科室负责人的季度绩效考核结果，对科室负责人根据本文件第十九条要求，进行强制排序。
人事科将最终考核及排序结果，返回给该科室负责人的主管院领导，进行审核，进行最终的评价、反馈。
（四）科室目标的调整
如果当期科室目标非外界不可控因素没有完成，绩效质询会根据当期计划实际完成值同目标值之间的差距，将相差部分平均分摊到同年的后续几个季度中。如果为第四季度，则考虑在下一年度的科室目标中进行弥补。
图4-1科室负责人考核表设定流程
第二十五条 科室副职季度绩效考核流程
（一）启动考核：人事科负责向各科室的负责人下达启动考核通知。
（二）确定绩效目标
1、指标确定面谈：每年一月15日－25日（遇节假日、双休日顺延），各科室负责人根据医院年度经营计划和科室工作目标、工作计划要求，及科室副职《个
人年度工作计划》等，就科室副职主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与科室副职进行面谈，共同讨论并填写《科室副职工作态度考核表》、《科室副职能力考核表》，《科室副职年度绩效考核表》、《科室副职季度绩效考核表》。确定后双方各持一份，一份报人事科备案，作为工作指导和考核依据。
2、管理协作绩效由党委办公室根据年度医院计划和对科室副职管理绩效、周边绩效和工作作风的要求，制订《科室副职周边绩效、工作作风考核表》及《科室副职管理绩效、工作作风考核表》，（管理绩效仅限于有直接下属的科室副职），表格中的考核项及权重根据要求事先设定完成，提交科室副职直接领导处，经科室副职及其直接领导讨论通过后，科室副职和直接领导各持一份，一份报党委办公室备案，一份报人事科备案。
3、指标选择：对于易量化考核的内容采用3~5个关键绩效指标进行考核（参见《某医院绩效考核指标库》），对于不易量化考核的内容采用重要工作计划（任务）及工作目标设定的方式，然后确定要求达到的目标值和各个指标/任务的权重。
4、计划执行过程中，原则上不允许对绩效考核表进行调整。考核双方及时沟通，被考核人直接领导需及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。
5、若出现重大计划调整，须重新填写相应的《科室副职年度绩效考核表》、《科室副职季度绩效考核表》，向本科室的主管院领导上报批准，同时报人事科备案。
（三）收集资料，汇总考核结果
在考核期结束后第一个月的5~12日开始对上一季度工作开展绩效考核，（即每年4月5~12日，对第一季度工作开展绩效考核，以此类推）
科室负责人根据科室目标完成情况和考核台账，明确被考核人任务绩效实际完成值，对比目标值，填写《科室副职季度绩效考核表》中任务绩效指标各项得分。
科室负责人对照《某医院工作态度打分对照表》，对被考核人的《科室副职工作态度考核表》进行打分。
《科室副职周边绩效、工作作风考核表》，由党委办公室负责将考核表发放
到与该科室业务联系紧密的科室负责人处（最多选10个科室），参照《某医院周边绩效打分对照表》、《某医院工作作风打分对照表》打分。
《科室副职管理绩效、工作作风考核表》（仅限有具体分管业务，有直接下属的科室副职），由党委办公室负责将考核表发放到该副职直接下属处，参照《某医院管理绩效打分对照表》、《某医院工作作风打分对照表》打分。
党委办公室组织管理岗负责收集《科室副职周边绩效、工作作风考核表》、《科室副职管理绩效、工作作风考核表》，以上两种表格都采取去掉一个最高分及一个最低分后，取剩余分数的算数平均值的方式进行计算，结果汇总到《科室副职管理协作绩效考核表》，登记后，交到科室副职的直接领导处。
科室副职的直接领导将管理协作绩效考核成绩、工作态度考核成绩，登录入《科室副职季度绩效考核表》，将成绩汇总后，得出被考核人的季度绩效考核成绩。
科室副职负责将季度绩效考核成绩反馈给被考核人，同时将考核成绩提交给人事科备案。
图4-2科室副职考核表设定流程
第二十六条 基层管理人员季度绩效考核流程
（一）启动考核：人事科负责向各科室的负责人下达启动考核通知。
（二）确定绩效目标
1、指标确定面谈：每年一月15日－25日（遇节假日、双休日顺延），各科室负责人根据医院年度经营计划和科室工作目标、工作计划要求，及基层管理人员的《个人年度工作计划》，就科室基层管理人员工作任务、考核标准、指标权重等内容与基层管理人员进行面谈，共同讨论并填写《基层管理人员工作态度考核表》、《基层管理人员能力考核表》、《基层管理人员管理绩效考核表》、明确《基层管理人员年度绩效考核表》、《基层管理人员季度绩效考核表》。确定后双方各持一份，一份报人事科备案，作为工作指导和考核依据。
2、指标选择：对于易量化考核的内容采用3~5个关键绩效指标进行考核（参见《某医院绩效考核指标库》），对于不易量化考核的内容采用重要工作计划（任务）及工作目标设定的方式，然后确定要求达到的目标值和各个指标/任务的权重。
3、计划执行过程中，原则上不允许对绩效考核表进行调整。考核双方及时沟通，被考核人直接领导需及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。
4、若出现重大计划调整，须重新填写相应的《基层管理人员年度绩效考核表》、《基层管理人员季度绩效考核表》，向本科室的主管院领导上报批准，同时报人事科备案。
（三）收集资料，汇总考核结果
在考核期结束后第一个月的5~12日开始对上一季度工作开展绩效考核，（即每年4月5~12日，对第一季度工作开展绩效考核，以此类推）。
科室负责人根据科室目标完成情况和考核台账，明确被考核人任务绩效实际完成值，对比目标值，填写《基层管理人员季度绩效考核表》中任务绩效指标各项得分。
科室负责人对照《某医院工作态度打分对照表》，对被考核人的《基层管理人员工作态度考核表》进行打分。
基层管理人员的直接下属对照《某医院管理绩效打分对照表》，对被考核人的《基层管理人员管理绩效考核表》进行打分。
科室负责人对《基层管理人员季度绩效考核表》统计汇总，得出被考核人的季度绩效考核成绩。
负责将季度绩效考核成绩反馈给被考核人，同时将考核成绩提交给人事科备案。
图4-3基层管理人员考核表设定流程
第二十七条 一般职工季度绩效考核流程
（一）启动考核：人事科负责向各科室的负责人下达启动考核通知。
（二）确定绩效目标
1、指标确定面谈：每年一月15日－25日（遇节假日、双休日顺延），一般职工的直接领导根据医院年度经营计划和科室工作目标、工作计划、小组工作目标、工作计划的要求，及一般职工《个人年度工作计划》，就被考核职工的工作任务、考核标准、指标权重等内容与其进行面谈，共同讨论并填写《职工工作态度考核表》、《职工能力考核表》、《职工年度绩效考核表》、《职工季度绩效考核表》。确定后双方各持一份，一份报人事科备案，作为工作指导和考核依据。
2、指标选择：对于易量化考核的内容采用3~5个关键绩效指标进行考核（参见《某医院绩效考核指标库》），对于不易量化考核的内容采用重要工作计划（任务）及工作目标设定的方式，然后确定要求达到的目标值和各个指标/任务的权
重。
3、计划执行过程中，原则上不允许对绩效考核表进行调整。考核双方及时沟通，被考核人直接领导需及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。
4、若出现重大计划调整，须重新填写相应的《职工年度绩效考核表》、《职工季度绩效考核表》，向本科室负责人上报批准，同时报人事科备案。
（三）收集资料，汇总考核结果
在考核期结束后第一个月的5~12日开始对上一季度工作开展绩效考核，（即每年4月5~12日，对第一季度工作开展绩效考核，以此类推）。
一般职工的直接领导，根据小组及科室目标完成情况和考核台账，明确被考核人任务绩效实际完成值，对比目标值，填写《职工季度绩效考核表》中任务绩效指标各项得分。对照《某医院工作态度打分对照表》，对被考核人的《职工季度绩效考核表》中的工作态度进行打分。
职工的直接领导负责将《职工季度绩效考核表》进行汇总，将季度绩效考核成绩反馈给被考核人，同时将考核成绩提交给人事科备案。
图4-4职工考核表设定流程
第五章 年度考核
第二十八条 新入职职工、在医院全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因在医院全年工作时间不足六个月的员工，经薪酬与绩效管理委员会批准可以不参加年度绩效考核，考核结果视为中（考核系数＝0.8）。
第二十九条 科室负责人年度绩效考核流程
（一）启动考核：人事科负责向各科室的主管院领导下达启动考核通知。每年一月5～12日，上一年度第四季度、上一年年度绩效考核同时期开展。
（二）收集资料，汇总考核结果
科室负责人的主管院领导参照《某医院能力打分对照表》，对《科室负责人能力考核表》进行打分。
对照《科室目标总表（年度）》中，各指标项年度统计结果进行打分，对于无法进行年度统计的数据，采取前四个季度的平均值作为得分。
人事科业绩考核管理岗负责将该科室负责人工作态度、管理协调等指标项的四个季度的平均值计算出来。
将《科室负责人能力考核表》的成绩登记到《科室负责人年度绩效考核表》上。
根据科室目标、工作态度、管理协调、能力等各项得分及其权重，计算出科室负责人年度绩效考核成绩，将《科室负责人年度绩效考核表》提交绩效质询会。
绩效质询会根据科室负责人年度考核结果按行政职系、医疗职系、医技职系对相关科室负责人进行年度绩效考核排序。
第三十条 科室副职年度绩效考核流程
（一）启动考核：人事科负责向各科室的负责人下达启动考核通知。每年一月5～12日，上一年度第四季度、上一年年度绩效考核同时期开展。
（二）收集资料，汇总考核结果
（以下工作由科室副职直接领导完成）
1、参照《某医院能力打分对照表》，对《科室副职能力考核表》进行打分。
2、对照科室副职《个人年度工作计划》，对任务绩效各指标项年度统计结果进行打分，对于无法进行年度统计的数据，采用前四个季度指标项平均值的计算方法计算得分。
3、将科室副职工作态度、管理协调等指标项的四个季度平均值计算出来。
4、根据《科室副职年度绩效考核表》，汇总统计该科室副职任务绩效、工作态度、管理协作、能力各项指标的分值，根据各指标项权重计算出各指标项的综合得分，计算出总分，并给出考核评语。
5、将考核结果向被考核人反馈，同时将考核结果、排序结果向人事科备案。 第三十一条 基层管理人员年度绩效考核流程
（一）启动考核：人事科负责向各科室的负责人下达启动考核通知。每年一月5～12日，上一年度第四季度、上一年年度绩效考核同时期开展。
（二）收集资料，汇总考核结果
（以下工作由基层管理人员的直接领导完成）
1、 参照《某医院能力打分对照表》，对《基层管理人员能力考核表》进行打分。
2、 对照基层管理人员《个人年度工作计划》，对任务绩效各指标项年度统计结果进行打分，对于无法进行年度统计的数据，采用前四个季度指标项平均值的计算方法计算得分。
3、 将基层管理人员工作态度、管理绩效等指标项的四个季度平均值计算出来。
4、 根据《基层管理人员年度绩效考核表》，汇总统计该基层管理人员任务绩效、工作态度、管理绩效、能力各项指标的分值，根据各指标项权重计算出各指标项的综合得分，计算出总分，并给出考核评语。
5、 将考核结果向被考核人反馈，同时将考核结果、排序结果向人事科备案。 第三十二条 一般职工年度绩效考核流程
（一）启动考核：人事科负责向各科室的负责人下达启动考核通知。每年一月5～12日，上一年度第四季度、上一年年度绩效考核同时期开展。
（二）收集资料，汇总考核结果
（以下工作由一般职工的直接领导完成）
1、 参照《某医院能力打分对照表》，对《职工能力考核表》进行打分。
2、 对照职工《个人年度工作计划》，对任务绩效各指标项年度统计结果进行打分，对于无法进行年度统计的数据，采用前四个季度指标项平均值的计算
方法计算得分。
3、 将职工工作态度指标项的四个季度平均值计算出来。
4、 根据《职工年度绩效考核表》，汇总统计该职工任务绩效、工作态度、能力各项指标的分值，根据各指标项权重计算出各指标项的综合得分，计算出总分，并给出考核评语。
5、 将考核结果向被考核人反馈，同时将考核结果、排序结果向人事科备案。 第三十三条 年度等级评定办法
科室负责人，由绩效质询会根据强制比例，对科室负责人进行排序，评定等级。
科室内人员，在计算年度绩效奖金时采取根据强制比例，由科室负责人在科室内进行排序，评定等级。
第六章 考核结果的应用
第三十四条 季度绩效奖金发放
季度绩效考核结果做为季度绩效奖金发放的依据
计算方法为：
（一）科室负责人：
季度绩效奖金实际所得额=季度绩效奖金基数×科室负责人季度考核系数×医院经济效益调整系数
（二）科室内职工：
季度绩效奖金实际所得额=季度绩效奖金基数×（科室季度考核得分/100）×员工个人季度考核系数×医院经济效益调整系数
第三十五条 年度绩效奖金发放
年度绩效考核结果做为年度绩效奖金发放的依据
计算方法为：
（一）科室负责人：
年度绩效奖金实际所得额=年度绩效奖金基数×科室负责人年度考核系数×医院经济效益调整系数
（二）科室内职工：
年度绩效奖金实际所得额=年度绩效奖金基数×（科室年度考核得分/100）
×员工个人年度考核系数×医院经济效益调整系数
第三十六条 考核结果其它应用时，系数计算方法
科室负责人，采用绩效考核强制排序后
科室内人员：考核系数与所在科室目标得分相乘
科室负责人评定等级表见表5-1，科室内人员评定表见表5-2。
表5-1 科室负责人考核结果其它应用时评定等级表
表5-2 科室内人员考核结果其它应用时评定等级表
第三十七条 绩效考核结果的其它应用
（一）职务等级升降
绩效优异是职务晋升的必备条件。年度绩效考核为“A”的职工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象。
年度绩效考核为“E”的科室内员工、连续两年考核为“D” 的科室内员工给予岗位调整直至待岗处理；两次年度考核为“E” 的员工将被解除劳动合同或待岗。
年度绩效考核为“E”的科室负责人、连续两年考核为“D”的科室负责人，由院长进行戒勉谈话，并记入绩效考核档案。戒勉谈话后，年度绩效考核仍为“E”的科室负责人给予罢免处理。
（二）工资等级升降
连续三个季度绩效考核为A或年度绩效考核为“A”的职工，绩效奖金等级晋升一级。连续四个季度绩效考核为A的职工，绩效奖金等级晋升二级。已达到本岗位最高绩效奖金等级的，则不再上调；
年度绩效考核为“E”的职工绩效奖金下调一级，已达到本岗位最低等级的，则不再下调。
（三）岗位职务聘任
年度绩效考核为“A”的职工，优先列为聘任对象。
（四）培训
针对考核成绩，医院提供不同的培训。年度绩效考核为“A”的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“D”和“E”的职工，由人事科结合科室负责人或被培训人的直接领导对其进行针对性强化培训，帮助职工改善绩效。
第七章 申诉及其处理
第三十八条 提交申诉
被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人事科提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、科室、申诉事项、申诉理由。
第三十九条 申诉受理机构
考核与薪酬管理委员会是职工考核申诉的最终机构。人事科是考核委员会的日常办事机构，一般申诉由人事科负责调查协调，提出建议。
第四十条 申诉受理
（一） 人事科接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。
（二） 受理的申诉事件，首先由人事科对职工申诉内容进行调查，然后与职工所在科室负责人进行协调、沟通。不能协调的，人事科上报考核与薪酬管理委员会处理。
（三） 申诉处理答复：人事科应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人；人事科不能解决的申诉，应及时上报考核与薪酬管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。考核委员会在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。
（四） 详细流程见附件《申诉流程图》。
附：考核申诉流程图、表格
图7-1 申诉流程图
表7-1 ：
职工考核申诉表
表7-2:
职工考核申诉处理记录表
北京地坛医院绩效考核管理制度
第八章 附则
第四十一条 考核过程文件（考核表、统计表）严格保密，考核结果只由
直接领导反馈到被考核人，不对其他人公布。
第四十二条 本办法由人事科制订、修改，院长审批，人事科负责解释。
第四十三条 本办法实施后，原有考核规章制度自行终止。如另有与本办
法相抵触的规定，一律以本办法为准。
第四十四条 本办法自颁布之日起实施。
北京地坛医院绩效考核管理制度
第二篇 实施细则
说 明
1、 考核表中权重，需根据各岗位当期重点，各指标项权重有所变化。
2、目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主。
3、各指标项不少于5%的权重
4、各评价指标项权重之和为100%。
5、考核表中的得分，均以百分来计。
6、 综合得分，为权重与得分乘积所得数值。
第九章 科室目标设定表
科室目标总表（年度）
第35页
科室目标分表（季度）
第36页
个人年度工作计划
第37页
第九章 考核评分表
一、科室负责人绩效考核表
科室负责人季度绩效考核表
注：表格中数据由人事科负责收集汇总填写，评语由科室负责人直接领导负责填写
——科室负责人直接领导考核
注：人事科负责表格的发放，回收。
——党办负责统计
——科室负责人下辖人员考核
注：党委办公室负责表格的发放，回收。
——业务相关科室负责人考核
注：党委办公室负责表格的发放，回收。
科室负责人年度绩效考核表
注：表格中数据由人事科负责收集汇总填写，评语由科室负责人直接领导负责填写
科室负责人能力考核表
——科室负责人直接领导考核
注：考核期人事科负责表格的发放，回收。
二、科室副职绩效考核表
科室副职季度绩效考核表
——科室副职直接领导考核
注：科室副职直接领导负责表格的填写、汇总。
科室副职工作态度绩效考核表
——科室副职直接领导考核
注：人事科负责表格的发放。
科室副职管理协作绩效考核表 ——党办负责统计
——科室副职直接下属考核
注：此表仅限于有具体分管业务，有直接下属的科室副职。
党委办公室负责表格的发放，回收。
——业务相关科室负责人考核
注：党委办公室负责表格的发放，回收。
科室副职年度绩效考核表
——科室副职直接领导负责考核
转载请注明出处范文大全网 » 员工绩效考核意见建议精简版）
