范文一:工程项目成本计划
工程项目成本计划
:工程项目 成本 计划 计划成本法例题 工程项目成本的组成 工程项目成本有哪些
篇一:工程项目成本计划
1、成本计划
成本计划是指根据项目的总目标要求,对人员、 资金、资源进行合理的安排,以实现项目全寿命期内 的费用或成本最低且盈利最大化的统一。
注意:
(1)成本计划和费用计划的区别:成本计划多对承
包商使用,费用计划意义更广,可以对各种对象使用;
(2)积极的成本计划是对技术设计、合同、工期、
实施方案的工程成本的预算;
包含对不同方案的技术经济分析,实现全寿命期内投资费用和运营费用的最小;
成本计划是全过程的管理:
成本计划是一个动态控制过程;
(3)成本计划是根据项目规模和施工方案确定人
员、资金、资源的总数量,根据项目的进度计划确定人员和资源的进场时间及相应的数量,并确定资金的供应情况。
2、成本计划的错误倾向
(1)在项目期初对项目的成本有较高的要求,表现
在:期望能够尽快的获取将来的成本值;希望成本尽可能低使项目容易获得批准;将成本超支归咎于计划的失误。
(2)项目决策者、计划部门心理因素的影响,表现
在:在计划期尽力扩大成本值、留有过大的余地因而提高项目成本的承包额以显现在成本控制中的成效;在项目期初,为获得上级批准有意压低计划成本值,等项目上马后再要求追加投资费用;业主和承包商在工程招标投标中的非理性行为,如业主一味压低合同价格,使承包商无利可图,承包商为中标有意压低报价,
企图通过工程过程中的索赔追加补偿。后果,
3、项目成本的精度
影响项目成本精度的因素
(1)项目工程范围的确定性、工程技术设计的深度和工程计划素标准的精细程度;
(2)工程环境,特别是市场情况的信息量和信息的准确性;
(3)实施方案;
(4)所掌握的同类工程的资料的详细和精确程度。
4、成本计划的过程
(1)根据项目总投资和结构分解图,由上而下进行
成本计划。(有待论证)
(2)随项目进展,按阶段确定各个成本对象的成本
估计值。(可执行性的研究)
(3)按结构分解图由下而上进行总汇,并与原计划
进行对比,衡量其符合程度,进行调整和修改。
(4)经过“由上而下、由下而上”过程后,成本计
划具有了合理性和可执行性,经过批准成为成本控制的依据。
篇二:施工项目成本计划的几个要点
施工项目成本计划的几个要点
摘要:在我国,施工项目成本管理通常划分为六个环节,即施工项目成本预测、施工项目成本计划、施了项目成本控制、施工项目成本核算、施工项目成本分析和考核。目前,在这六个环节中,成本计划的机制成为阻碍我国施工项目成本管理的关键所在。 关键词:施工项目,成本计划,要点
中图分类号:[tu-9]
文献标识码:a
文章编号:1001-828x(2011)02-0223-01
一、施工项目的成本计划的种类
施工项目的成本计划一般由施工项目降低直接成本计划和间接成本计划组成。对于一个施工项目而言,其成本计划是一个不断深化的过程。在这一过程的不同阶段形成深度和作用不同的成本计划,按其作用可分为三类。
1、竞争性成本计划。即工程项目投标及签订合同阶段的估算成本计划。这类成本计划以招标文件中的合同条件、投标者须知、技术规程、设计图纸或工程量清单等为依据,以有关价格条件说
明为基础,结合调研和现场考察获得的情况,根据本企业的工料消耗标准、水平、价格资料和费用指标,对本企业完成招标工程所需要支出的全部费用的估算。在投标报价过程中,虽也着力考虑降低成本的途径和措施,但总体上较为粗略。
2、指导性成本计划。即选派项目经理阶段的预算成本计划,是项
篇三:施工项目成本计划的内容
施工项目成本计划的内容
一、施工项目成本计划的组成
施工项目的成本计划一般由施工项目降低直接成本计划和间接成本计划组成。如果项目设有附属生产单位(如加工厂、预制厂、机械动力站和汽车队等),成本计划还包括产品成本计划和作业成本计划。
(一)施工项目降低直接成本计划施工项目降低直接成本计划主要反映工程成本的预算价值、计划降低额和计划降低率。一般包括以下几方面的内容。
1.总则包括对施工项目的概述,项目管理机构及层次介绍,有关工程的进度计划、外部环境特点,对合同中有关经济问题的责任,成本计划编制中依据其他文件及其他规格也均应作适当的介绍。
2.目标及核算原则包括施工项目降低成本计划及计划利润总额、投资和外汇总节约额(如有的话)、主要材料和能源节约额、货款和流动资金节约额等。核算原则系指参与项目的各单位在成本、
利润结算中采用何种核算方式,如承包方式、费用分配方式、会计核算原则 (权责发生制与收付实现制)、结算款所用而种币制等等,如有不同,应予以说明。
3.降低成本计划总表或总控制方案项目主要部分的分部成本计划,如施工部分,编写项目施工成本计划,按直接费、间接费、计划利润的合同中标数、计划支出数、计划降低额分别填入。如有多家单位参与施工时,要分单位编制后再汇总。
4.对施工项旨成本计划中计划支出数估算过程的说明。
要对材料、人工、机械费、运费等主要支出项目加以分解。以材料费为例,应说明:钢材、木材、水泥、砂石、加工订货制品等主要材料和加工预制品的计划用量、价格,模板摊销列入成本的幅度,脚手架等租赁用品计划付多少款,材料采购发生的成本差异是否列入成本等等,以便在实际施工中加以控制与考核。
5.计划降低成本的来源分析应反映项月管理过程计划采取的增产节约、增收节支和各项措施及预期效果。以施工部分为例,应反映技术组织措施的主要项目及预期经济效果。可依据技术、劳资、机械、材料、能源、运输等各部门提出的节约措施,加以整理、计算。
(二)间接成本计划间接成本计划主要反映施工现场管理费用的计划数、预算收入数及降低额。间接成本计划应根据工程项目的核算期,以项目总收入费的管理费为基础,制定各部门费用的收支计划,汇总后做为工程项目的管理费用的计划。在间接成本
计划中,收入应与取费口径一致,支出应与会计核算中管理费用的二级科目一致。“间接成本的计划的收支总额,应与项目成本计划中管理费一栏的数额相符。各部门应按照节约开支、压缩费用的原则,制定”管理费用归口包干指标落
实办法“,以保证该计划的实施。
二、施工项目成本计划表
在编制了成本计划以后还需要通过各种成本计划表的形式将成本降低任务落实到整个项目的施工全过程,并且在项目实施过程中实现对成本的控制。成本计划表通常由成本计划任务表、技术组织措施表和降低成本计划表三个表组成,间接成本计划可用施工现场管理费计划表来控制。
(一)项目成本计划任务表它主要是反映工程项目预算成本、计划成本、成本降低额、成本降低率的文件。成本降低额能否实现主要取决于企业采取的技术组织措施。因此,计划成本降低额这一栏要根据技术组织措施表和降低成本计划表来填写。
(二)技术组织措施表它是预测项目计划期内施工工程成本各项直接费用计划降低额的依据。是提出各项节约措施和确定各项措施的经济效益的文件。由项目经理部有关人员分别就应采取的技术组织措施预测它的经济效益,最后汇总编制而成。编制技术组织措施表的目的,是为了在不断采用新工艺、新技术的基础上提高施工技术水平,改善施工工艺过程,推广工业化和机械化施工方法,以及通过采纳合理化建议达到降低成本的目的。
(三)降低成本计划表它是根据企业下达给该项目的降低成本任务和该项目经理部自己确定的降低成本指标而制定出项目成本降低计划。它是编制成本计划任务表的重要依据。它是由项目经理部有关业务和技术人员编制的。其根据是项目的总包和分包的分工,项目中的各有关部门提供降低成本资料及技术组织措施计划。在编制降低成本计划表时还应参照企业内外以往同类项目成本计划的实际执行情况。
(四)施工现场管理费计划表三、施工项目成本计划的风险分析(一)施工项目成本计划的风险因素在编制施工项目成本计划时,我们不可避免地会考虑一定的风险因素。因为,目前我国是以社会主义市场经济为经济体制改革的目标,市场调节成为配置社会资源的主要方式,通过价格杠杆和竞争机制,便有限的资源配置到效益好的方面和企业去,这就必将促进企业间的竞争、加大风险。在成本计划编制中可能存在着以下几方面的因素导致成本支出加大,甚至形成亏损:
(1)由于技术上、工艺上的变更,造成施工方案的变化;
(2)交通、能源、环保方面的
要求带来的变化;
(3)原材料价格变化、通货膨胀带来的连锁反应;
(4)工资及福利方面的变化;
(5)气候带来的自然灾害;
(6)可能发生的工程索赔、反索赔事件;
(7)国际国内可能发生的战争、骚乱事件;
(8)国际结算中的汇率风险等等。
对上述各可能风险因素在成本计划中都应做不同程度的考虑,一旦发生变化能及时修正计划。
(二)成本计划中降低施工项目成本的可能途径降低施工项目成本可从以下几方面考虑:
1.加强施工管理,提高施工组织水平主要是正确选择施工方案,合理布置施工现场;采用先进的施工方法和施工工艺,不断提高工业化、现代化水平;组织均衡生产,搞好现场调度和协作配合;注意竣工收尾,加快工程进度,缩短工期。
2.加强技术管理,提高工程质量主要是研究推广新产品、新技术、新结构、新材料一新机器及其他技术革新措施,制订并贯彻降低成本的技术组织措施,提高经济效果,加强施工过程的技术质量检验制度,提高工程质量,避免返工损失。
3.加强劳动工资管理,提高劳动生产率主要是改善劳动组织,合理使用劳动力,减少窝工浪费;执行劳动定额,实行合理的工资和奖励制度;加强技术教育和培训工作,提高工人的文化技术水平和操作熟练程度;加强劳动纪律,提高工作效率,压缩非生产用工和辅助用工,严格控制非生产人员比例。
4.加强机械设备管理,提高机械使用率主要是正确选配和合理使用机械设备,搞好机械设备的保养修理,提高机械的完好率、利用率和使用效率,从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用
费。
5.加强材料管理,节约材料费用主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作,减少各个环节的损耗,节约采购费用;合理堆置现场材料,组织分批进场,避免和减少二次搬运;严格材料进场验收和限额领料制度;制订并贯彻节约材料的技术措施,合理使用材料,尤其是三大材,大搞节约代用,修旧利废和废料回收,综合利用一切资源。
6.加强费用管理,节约施工管理费主要是精减管理机构,减少管理层次,压缩非生产人员,实行定额管理,制定费用分项分部门的定额指标,有计划地控制各项费用开支。
积极采用降低成本的新管理技术,如系统工程、工业工程、全面质量管理、价值工程等,其中价值工程是寻求降低成本途径的行之有效的方法。
四、降低成本措施效果的计算
降低成本的技术组织措施项目确定后,要计算其采用后预期的经济效果。这实际上也是降低成本目标保证程度的预测。
1.由于劳动生产率提高超过平均工资增长而使成本降低
2.由于材料、燃料消耗降低而使成本降低成本降低率=材料、燃料等消耗降低率X材料成本占工程成本的比重
3.由于多完成工程任务,使固定费用相对节约而使成本降低成本降低率=(1一1/生产增长率)X固定费用占工程成本的比重
4.由于节约管理费而使成本降低成本降低率=管理费节约率X管
理费占工程成本的比重
5.由于减少废品、返工损失而使成本降低成本降低率=废品返工损失降低率X废品返工损失占工程成本的比重机械使用费和其他直接费的节约额,也可以根据要采用的措施计算出来。将以上各项成本降低率相加,就可以测算出总的成本降低率。
范文二:工程项目成本计划
1、成本计划
成本计划是指根据项目的总目标要求,对人员、 资金、资源进行合理的安排,以实现项目全寿命期内 的费用或成本最低且盈利最大化的统一。
注意:
(1)成本计划和费用计划的区别:成本计划多对承
包商使用,费用计划意义更广,可以对各种对
象使用;
(2)积极的成本计划是对技术设计、合同、工期、
实施方案的工程成本的预算;
包含对不同方案的技术经济分析,实现全寿命
期内投资费用和运营费用的最小;
成本计划是全过程的管理:
成本计划是一个动态控制过程;
(3)成本计划是根据项目规模和施工方案确定人
员、资金、资源的总数量,根据项目的进度计
划确定人员和资源的进场时间及相应的数量,
并确定资金的供应情况。
2、成本计划的错误倾向
(1)在项目期初对项目的成本有较高的要求,表现
在:期望能够尽快的获取将来的成本值;希望成
本尽可能低使项目容易获得批准;将成本超支归
咎于计划的失误。
(2)项目决策者、计划部门心理因素的影响,表现
在:在计划期尽力扩大成本值、留有过大的余
地因而提高项目成本的承包额以显现在成本控
制中的成效;在项目期初,为获得上级批准有
意压低计划成本值,等项目上马后再要求追加
投资费用;业主和承包商在工程招标投标中的
非理性行为,如业主一味压低合同价格,使承
包商无利可图,承包商为中标有意压低报价,
企图通过工程过程中的索赔追加补偿。后果,
3、项目成本的精度
影响项目成本精度的因素
(1)项目工程范围的确定性、工程技术设计的深度和工程计划素标准的精细程度;
(2)工程环境,特别是市场情况的信息量和信息的准确性;
(3)实施方案;
(4)所掌握的同类工程的资料的详细和精确程度。
4、成本计划的过程
(1)根据项目总投资和结构分解图,由上而下进行
成本计划。(有待论证)
(2)随项目进展,按阶段确定各个成本对象的成本
估计值。(可执行性的研究)
(3)按结构分解图由下而上进行总汇,并与原计划
进行对比,衡量其符合程度,进行调整和修改。 (4)经过“由上而下、由下而上”过程后,成本计
划具有了合理性和可执行性,经过批准成为成本
控制的依据。
5、成本计划的内容
(1)各个成本对象的计划成本值
(2)成本-时间表和曲线,即成本的强度计划曲线。表示在各时间段上工程成本的完成情况。 (3)累计成本-时间表和曲线,即S曲线或香蕉图-项目成本的模型。
(4)相关的其他计划:收支计划、现金流量计划、融资计划等。
成本计划的表示方式有:表格形式、曲线形式、圆柱形图等。
6、工程项目计划成本的确定
(1)项目成本计划的对象:项目单元。 (2)项目成本的分类
按工程类别分为建筑工程费用、安装工程费
用、设备购置费用、工具、器具和家具等费用——
投资费用。
按成本要素可以分为人工费、材料费、机械费、
现场管理费、其他直接费等。
(3)成本估算方法
(a)前期策划阶段的估算
? 参照过去的同类工程信息,按照项目规模、
生产能力或服务能力指标匡算。
? 按照国家或部门颁布的概算指标计算。
? 专家咨询法。
? 生产能力估算法。
(b)项目设计和计划阶段的概预算 ? 使用定额资料,如概预算定额。 ? 询问价格的方法
? 采用已完工程的数据
? 合同价
7、工程项目成本模型
(1)项目成本模型的绘制方法
? 经过网络分析后,按各个活动的最早时间输
出横道图,并确定相应项目单元的工程成本。
? 假设工程成本在相应活动的持续时间内平均
分配,即在各个活动上计划成本-时间关系是直
线,则可得到各个活动的计划成本强度。
? 按项目总工期将各期的各活动的计划成本进
行汇集,得到各时间段成本强度。
? 作成本-工期表。(直方图)
? 计算各期期末的计划成本累计值,并作曲线。
将按最早时间和最迟时间的曲线作于同一张图
上,得到的图形称为香蕉图,详细见P161 图9-8。
例题
过程活动 A B C D E F G H I J 持续时间 4 10 6 10 4 2 10 6 2 2 计划成本 8 40 60 60 24 18 40 18 10 6 单位时间
2 4 10 6 6 9 4 3 5 3 计划成本
阶工程 时间
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 段 活动 A 前 4 B 2 期 C 10 策 D 6 划 设6 E 计9 阶 F 段 4 施 G 工3 阶 H 段 物5 I 管3 阶 J 段 直方2 2 2 2 16 16 16 16 20 20 20 20 20 20 4 4 13 13 4 4 4 4 4 4 8 8 3 3 3 3 3 3 合计 图 成本2 4 6 8 24 40 56 72 92 112 132 152 172 192 196 200 213 226 230 234 238 242 246 250 258 260 269 272 275 278 281 284 累计 模型
20
16
13 8 4 4 2 3
范文三:浅谈工程项目成本计划的编制
浅谈工程项目成本计划的编制
Methods on the Engineering Project Cost Plan
摘 要:工程项目成本管理是以工程项目为对象,以价值的形式,通过预测、计划、控制、核算、分析和考核,运用一系列专门方法,对工程项目生产活动进行指导、协调、监督和控制的一种经济管理活动。本文从计划的角度来论述如何在工程项目中编制成本计划,以达到合理的工程项目成本管理控制的目的。 关键词: 工程造价;成本管理;控制;成本计划
Keywords : project cost;cost management;control;cost plan
引言
工程项目成本计划是指在对工程项目所需成本总额作出合理估计的前提下,为了确定项目实际执行情况的基准保证项目投资目标的实现,而把整个项目成本分配到各个任务单元上去的工作。建设单位在成本计划的基础上进行成本控制工作,保证在批准的或者可承受的成本范围内实现项目。
编制成本计划的程序,因项目的规模大小、管理要求不同而不同,大中型项目一般采用分级编制的方式,即先由各部门提出部门成本计划,再由项目经理部汇总编制全项目工程的成本计划; 小型项目一般采用集中编制方式,即由项目经理部先编制各部门成本计划,再汇总编制全项目的成本计划。无论采用哪种方式,其编制的基本程序如下:
1 制定成本计划的编制原则
成本计划编制方式有统一编制和分级编制。统一编制以建筑企业财会部门为核心,在其他有关部门的配合下,根据综合经营计划的要求,编出产品成本计划。这是一种自上而下的编制方法,主要适合于中小型企业。分级编制采用自下而上的方法,是一种参与性的编制方式。高层管理下达成本控制指标,下级单位在根据这一指标,按成本计划的要求,通过同级间,上级与下级间的沟通、协调,最后形成总体成本计划。这一方式适合于大型企业和企业集团。
2 收集并整理资料
收集和整理资料是成本计划的基础工作。主要要收集的资料有:
(1)国家和上级部门有关编制成本计划的规定;
(2)几项目经理部与企业签订的承包合同及企业下达的成本降低额、降低率和其他有关技术经济指标;
(3)有关成本预测、决策的资料
(4)施工项目的施工图预算、施工预算
(5)施工组织设计
(6)施工项目使用的机械设备生产能力及其利用情况
(7)施工项目的材料消耗、物资供应、劳动工资及劳动效率等计划资料
(8)计划期内的物资消耗定额、劳动工时定额、费用定额等资料
(9)以往同类项目成本计划的实际执行情况及有关技术经济指标完成情况的分析资
(10)同行业同类项目的成本、定额、技术经济指标资料及增产节约的经验和有效措施
(11)本企业的历史先进水平和当时的先进经验及采取的措施
3 采取合适的成本估算方法,确定目标成本
财务部门在掌握了丰富的资料,并加以整理分析,特别是在对基期成本计划完成情况进行分析的基础上,根据有关的设计、施工等计划,按照工程项目应投入的物资、材料、劳动力、机械、能源及各种设施等等,结合计划期内各种因素的变化和准备采取的各种增产节约措施,进行反复测算、修订、平衡后,估算生产费用支出的总水平,进而提出全项目的成本计划控制指标,最终确定目标成本。在项目管理过程中,为了使时间、费用和工作范围内的资源得到最佳利用,人们开发出了不少成本估算方法,以尽量得到较好的估算。这里简要介绍以下几种:
3.1 因素估算法
这是比较科学的一种传统估算方法。它以过去为根据来预测未来,并利用数学知识。它的基本方法是利用规模和成本图。成本图上的线表示规模和成本的关系,图上的点是根据过去类似项目的资料而描绘,根据这些点描绘出的线体现了规模和成本之间的基本关系。成本包括不同的组成部分,如材料、人工和运费等。这些都可以有不同的曲线。项目规模知道以后,就可以利用这些线找出成本各个不同组成部分的近似数字。做这种成本估算,前提是有过去类似项目的资料,而且这些资料应在同一基础上,具有可比性。
3.2 WBS基础上的全面详细估算
即利用WBS 方法,先把项目任务进行合理的细分,分到可以确认的程度,如某种材料,某种设备,某一活动单元等。然后估算每个WBS 要素的费用。采用这一方法的步骤为:
3.2.1 对项目需求作出一个完整的限定
项目需求的完整限定应包括工作报告书、规格书以及总进度表。工作报告书是指实施项目所需的各项工作的叙述性说明,它应确认必须达到的目标。如果有资金等限制,该信息也应包括在内。规格书是对工时、设备以及材料标价的根据。它应该能使项目人员和用户了解工时、设备以及材料估价的依据。总进度表应明确项目实施的主要阶段和分界点,其中应包括长期定货、原型试验、设计评审会议以及其他任何关键的决策点。
3.2.2 制定完成任务所必需的逻辑步骤
一旦项目需求被勾划出来,就应制定完成任务所必需的逻辑步骤。在现代大型复杂项目中,通常是用箭头图来表明项目任务的逻辑程序,并以此作为下一步绘制CPM 或PERT 图以及WBS 表的根据。
3.3.3 编制WBS 表
编制WBS 表的最简单方法是依据箭头图。把箭头图上的每一项活动当作一项工作任务,在此基础上再描绘分工作任务。
3.3.4 进行成本估算
进度表和WBS 表完成之后,就可以进行成本估算了。在大型项目中,成本估算的结果最后应以下述的报告形式表述出来:
(1)对每个WBS 要素的详细费用估算。还应有一个各项分工作、分任务的费用汇总表,以及项目和整个计划的累积报表。
(2)每个部门的计划工时曲线。如果部门工时曲线含有“峰”和“谷”,应考虑对进度表作若干改变,以得到工时的均衡性。
(3)逐月的工时费用总结。以便项目费用必须削减时,项目负责人能够利用此表和工时曲线作权衡性研究。
(4)逐年费用分配表。此表以WBS 要素来划分,表明每年(或每季度)所需费用。此表实质上是每项活动的项目现金流量的总结。
(5)原料及支出预测,它表明供货商的供货时间、支付方式、承担义务以及支付原料的现金流量等。
4 编制成本计划。
4.1 编制成本计划草案
对大中型项目,经项目经理部批准下达成本计划指标后,各职能部门应在总结上期成本计划完成情况的基础上,结合本期计划指标,找出完成本期计划约有利和不利因素,拟定具体实施的技术经济措施方案,保证计划任务的完成。
4.2编制正式的成本计划
在各职能部门上报了部门成本计划和费用预算后,项目经理部要结合各项技术经济措施,并根据项目实际需要和自身管理能力,对项目及市场作出恰当的判断,编制繁简适当、水平适当、对工作具有指导意义的成本计划。在成本计划编制过程中,要充分考虑成本计划各个成本分项之间调整的可能性,同时检查各计划和费用预算是否合理可行,并进行综合平衡,使各部门计划和费用预算之间相互协调、衔接。根据建设项目的建设条件、施工复杂程度和本企业成本管理水平,项目经理部要确定建设项目成本管理指标,即可作为编制成本计划的依据。这样,项目经理部正式编制的成本计划,上报企业有关部门后即可正式下达至各职能部门执行。
5 结束语:
施工项目成本计划是施工项目成本管理的一个重要环节,是实现降低施工项目成本任务的指导性文件。从某种意义上来说,编制施工项目成本计划也是施工项目成本预测的继续。如果对承包项目所编制的成本计划达不到目标成本要求时,就必须组织施工项目管理班子的有关人员重新研究寻找降低成本的途径,再进行重新编制,从第一次所编的成本计划到改变成第二次或第三次等的成本计划直至最弩定案,实际上意味着进行了一次次的成本预测, 同时编制成本计划的过程也是一次动员施工项目经理部全体职工,挖掘降低成本潜力的过程; 也是检验施工技术质量管理、工期管理、物资消耗和劳动力消耗管理等效果的全过程。
范文四:工程项目成本计划与控制
第九章 工程项目成本计划与控制
本章重点:1.成本计划
2. 成本控制
本章难点:成本分析方法
教学目的:要求学生1)熟悉成本计划概念,2)掌握成本与工期的关系,3)掌握成本分析方法。
教学时数:8学时
教学方法和手段:教授为主,辅以多媒体教学。
第一节 成本计划
一( 计划成本与成本计划
1( 计划成本
工程项目的计划成本和成本计划是两个不同的概念。计划成本是预算成本,
实际成本相对应的概念。
是预先确定的以货币表示的项目成本耗用的计划数。项目计划成本是项
目成本计划的组成部分和具体内容。
2( 项目的计划:是项目施工综合计划的重要组成部分。它是项目管理者在
进行成本预测的基础上,以货币形式确定后项目计划期内实施所需支出和降
低成本的具体行动计划,并且按成本条理层次、有关成本项目以及项目进展
的逐阶段对成本计划加以分解并制定各级成本实施方案。 3( 积极成本计划的特征:
A( 成本计划不是被动的而是积极的。
B( 采用全寿命期成本计划方法,即要考虑建设成本,还要考虑运营成本。
C( 全过程的成本计划管理。
D( 成本计划的目标不仅是项目建设成本的最小化,同时必须与项目盈利的
最大化相统一。
二( 工程项目成本模型(S型曲线)
1( 绘制方法。
A( 按各个活动的最早时间输出横道用并确定项目单元的工程成本。
B( 计算成本强度(假设工程成本在持续时间内平均分配)
C( 总结各时间段成本强度。
D( 工作成本——工期表图
E( 计算各期期末的计划成本累计值并作曲线。
2( 例子
三( 工程项目资金计划。
(一) 概述
1( 对业主:现金流量计划主要表现为支付计划。
2( 承包商:工程计划与支付计划。
3( 工程项目现金流量的作用。
A( 安排资金以保障正常的施工,即可安排借贷款计划。
B( 计算资金的成本。
C( 考虑财务风险对策。
(二) 计划方法
1( 支付计划
承包商工程项目的支付计划
A( 人工费支付计划。
B( 材料费支付计划。
C( 设备费支付计划。
D( 分包工程款支付计划。
E( 现场管理费支付计划。
F( 其他费用支付计划。
2( 工程款收入计划
3( 现金流量
4( 融资计划
A( 融资计划确定
B( 融资方式
自有资金,国外金融机构贷款,发行股票
发行债卷,合资经营,合作开发,国际租贷 四( 成本与工期的关系。
1( 与时间无关的成本:材料费,工程中的一次性费用。如临时设施的建设
费用。
2( 与时间有关的费用。
A( 与时间成正比的:租贷设备费用,现场管理费用,临时设施运行费
B( 与时间非正比关系:时间延长造成周转材料,劳动力,一次性投入
的减少
3( 其他类型成本:为了压缩工期需采取一些新的技术措施的成本。
第二节 成本控制
一( 工程项目成本控制
(一) 工程项目成本控制依据
1( 业主的投资控制文件(依据)
A( 决策阶段的投资估算。
B( 初步设计概算。
C( 技术设计修正概算。
D( 施工图预算。
E( 合同价
F( 工程结算,决算。
2( 承包商的成本控制依据
A( 合同价
B( 施工成本计划(施工预算学)
(二) 成本控制的主要工作
1( 成本计划工作
2( 成本监督
3( 成本跟踪
4( 成本诊断工作
5( 其他工作
(三) 成本概算过程
1( 成本结构及成本数据
A( 分项工程成本数据:该分项工程的直接费,工地管理费和间接费
或直接工程费,间接费
B( 整个工程的成本数据:直接费,其他直接费,现场经费,企业管
理费及财务费用
C( 企业成本数据:汇集各工程的直接费,其他直接费,现场经费。
(工地总成本)
2( 实际成本验算过程
3( 成本开支监督
A( 落实成本目标
B( 开支的审查和批准
C( 签定各种外包合同时,控制外包价格
(四) 成本跟踪和诊断
1( 分析的指标
A( 工期和进度的分析指标。
时间消耗程度=已用工期/计划总工期*100%
工程完成程度=已完成工程量/计划总工程量*100%
=已完成工程价格/工程计划总价格*100%
=已投入人工工时/计划使用总工时*100%
B( 效率比:对已完成项目
机械生产效率=实际台班数/计划总台班数
劳动效率=实际使用人工工时/计划使用人工工时
C( 成本分析指标
成本偏差=实际成本—计划成本(或施工预算)
成本偏差率=(实际成本—计划成本)/计划成本*100%
利润=已完工程价格—实际成本
体现企业效益:施工预算与施工图预算比较
2( 因素分析法
也叫连锁代替法或连环代替法。它是用来确定影响成本计划完成情况的因素及其影响程度的分析方法。
分析程序:A、确定分析对象
B、确定该项成本指标
C、计算计划数
D、将各因素的实际逐个替换其计划(预算)数,替换后的实际数保留下来,并计算新的结果。
E、每一次替代结果与前一次计算结果比较,并计算差额,其差额就是这一因素对计划完成情况的影响程度。
例 某模板安装工程。工程量为30000m2,计划劳动效率为0.8工时/m2,
工时单价20元/m2,人影响模板安装人工费费用的三个因素为工程量,劳
动效率,工时单价。采用因素分析法(按工程量,劳动效率,工时单价顺
序)对其进行分析。
解:A 计划人工费用=20*30000*0.8=480000元
实际人工费=32000*25*0.7=560000元
成本差异=560000—480000=80000元
B 第一次替代
实际工程量*计划劳动效率*计划工时单价
=32000*20*0.8=512000
差异数=512000—480000=32000
C 第二次替代 由于工时单向引起的成本变化
实际工程量*实际工时单价*计划劳动效率
=32000*25*0.8=640000
差异数=640000—512000=128000元
D 第三次替代 由于劳动效率引起成本变化
实际工程量*实际工时单价*计划劳动效率
=32000*20*0.7=560000元
差异数=560000—640000=—80000元
(三) 差额分析法(同上例)
是因素分析法的简化形式,原理相同,但计算方式不同,差额分析法是利用各个因素的实际数与计划数的差额。按照一定顺序计算
A 工程量变化的影响:(32000—30000)*20*0.8=32000元
B 工时单价变动的影响:32000*(25—20)*0.8=128000元
C 劳动效率变化的影响:32000*25*(0.7—0.8)=—8000元 (四) 成本分析例子
1( 某工程计划直接总成本2557000元,工地管理费和企业管理费总额
567500元。工程总成本为3124500元。则管理费分摊率
=567500/2557000=22.19%设工程总工期150天,现已进行360天,已
完成工程总价为1157000元,实际工时为14670小时,已完成工程计
划成本1099583元,则至今成本总体状况分析:
工期进度(时间消耗程度)=60天/150天*100%=40%
工程完成程度=1157000元/3124500=37%
劳动效率:14670/14350=102.2%
成本偏差=1156664—1099583=57081
成本偏差率=57081/1099583=5.19%
已实现利润:1157000—1156664=336
利润率=336/1157000=0.029%
从总体上本工程虽未亏本,但利润太少,成本超支,劳动效率降
低
二( 成本状况评价
1( 实际和计划成本模型对比
2( 效率的比较分析
3( 成本要素比较分析
三( 成本超支的原因分析
1( 原成本计划数据不准确,估价错误,预算太低。
2( 外部原因
3( 实施管理中的问题
4( 工程范围的增加,设计的修改
四( 降低成本的途径和措施
1( 确定先进,经济合理的施工方案 2( 加强技术管理,提高工程质量 3( 加强材料管理,降低材料费支出 4( 加强劳动工资管理,提高劳动生产率 5( 提高机械设备的使用率
6( 节约间接成本
范文五:第4讲 工程项目施工成本计划(二)
第 4讲 工程项目施工成本计划(二)
PPT1各位,大家好!
现在讲解第四讲, 这节课继续讲解 “工程项目施工成本计划” 第二部分的内容, 本讲包括 “成 本计划编制流程”和”项目部实施计划编制的方法”两方面内容。
其中成本计划编制流程包含 4小节,依次是:
1、标价分离;
2、签订《工程项目管理目标责任书》 ;
3、项目部编制《项目部实施计划书》 ;
4、公司以成本计划为依据进行监控与考核。
第一部分、成本计划编制流程
PPT2一、标价分离的概念与流程
1、标价分离的概念
(1)标价分离:是指将工程项目中标价或合同价(标)与项目目标责任成本(价)分开。
(2) 标:是指承包方向发包方承诺并获得认可的完成承包内容需要发包方支付的工程价款。
(3)价:是指在既定的施工环境和市场条件下“,根据企业现有的生产力水平、管理特点, 按企业费用支出标准计算的, 项目部为工程合同履约而支出的各项成本费用的总和 (或项目 部为完成所签订的项目管理目标责任书的预计总支出) ,即项目责任成本。它不包括企业经 营效益、企业管理效益、政府规费及税金、企业管理成本、企业管理风险、市场风险和合同 外的资金风险。
PPT32、标价分离的原则
(1)分级管理原则:公司负责制定制度、负责标价分离工作、与项目部签订目标责任书; 项目部负责根据目标书编制项目部实施计划并落实执行,接受公司过程管理与考核。
(2)客观公正原则:“价”不包含市场风险,但应包含技术风险和项目管理风险;对存在的 市场风险等,按公司规定给予补贴;同样投标中的明显盈利也不属于项目。
(3)动态调整原则:项目责任成本是一个动态调整的过程。确定项目责任成本后,因设计 变更引起的工程量增减或因索赔事件发生导致的费用变化时按实际情况据实调整; 工程过程 考核和工程竣工后, 实际发生的工程量增减, 按业主确认的图纸和设计变更进行调整; 政策 性调整、签证包括索赔、施工方案的修改或与业主施工合同、劳务合同变更,按变更的规定 进行调整。
(4)强化管理原则:公司审批标价分离的结果,组织相关人员定期监督检查执行过程,并 确认最终的项目责任成本和项目实际成本支出。 施工过程中公司和项目部成本管理的依据都 是来自成本计划。
(5)全员参与原则:标价分离应由造价、合约、工程、物资、财务、劳务等相关部门和项 目部相关人员组成,成立项目目标成本测算小组,进行标价分离工作,责任到人。
(6)及时有效原则:在工程中标后规定天数内,完成标价分离工作,并报公司各部门备案。 特大型项目或特殊有难度项目的标价分离时间可酌情延长。 (如施工图纸不全的项目,可先 暂按中标图编制,根据图纸到位情况及与甲方核量情况编制预控成本)
PPT43、标价分离的依据
(1)投标书及投标报价交底,包括商务标、技术标、报价成本分析、招标文件、施工图纸 等资料;
(2)签订的施工合同及其相关文件;
(3)工程所在地定额;
(4)当期劳务、专业分包、材料等各类资源市场价格信息;综合考虑市场价格未来的走势;
(5)企业内部定额或施工定额;
(6)公司相关文件制度及企业制定的各类成本费用标准;
(7)优化、量化的施工组织设计或施工技术方案;因客观原因造成方案滞后的,在标价分 离阶段可以按报标方案编制或编制快速的技术方案,项目部实施计划阶段再进行深化和优 化;
(8)业主、市场、相关政府机构等施工周边环境信息;
(9)施工工作计划。包括如确定哪些项目要进行分包、哪些项目要自行施工;
(10)其他所需资料;
PPT4-PPT54、标价分离的编制过程
第一步:分析上述资料,综合考虑企业内外部因素,编制标价分离书。
第二步:根据施工图计算实体工程量,按企业内部定额调整实体工作量;不具体条件的,暂 按中标清单量或核图量计算工程量。
第三步:根据施工技术方案、施工图、企业内部定额等确认措施费的消耗量。
第四步:根据制度和标准计算费用和上交管理费利润。
第五步:根据企业的市场价格信息库计算单价。
PPT65、编制单项项目成本计划方法
项目成本由工程直接费、措施费、现场经费和其他费用组成。
(1)分部分项工程直接工程费
分部分项工程直接工程费是指施工中耗费的构成工程实体和有助于工程实体形成的各 项费用。预控成本的编制方法如下:
①劳务费:按中标书中的定额工日乘以本企业分包模式下的人工平均价格或经公司价格信息 平台提供的市场价格。依据工程所在地的建筑工程施工定额或企业定额编制项目部实施计 划, 按其定额工日乘以当地人工市场价格。 拟采用平米包干形式进行发包的, 发包前也应提 前测算各工种、工序所需的工日数量,之后结合市场人工价格折算成平米包干的单价。 ②材料费:量采用中标书、施工图、根据图纸或内部消耗定额中的量,价格按照企业材料物 资价格信息平台发布的信息确定。 依据工程所在地的建筑工程材料消耗定额或企业定额编制 预控成本用量,按其定额消耗量乘以相应的材料单价,单价确认方法同劳务费。
③施工机械使用费:大型机械应根据优化的施工组织设计确定投入的机械类型、 数量、 工作 时间确定工作台班, 台班价格根据内部租赁价或市场租赁确定。 小型机械费可参考投标报价 执行。大型机械进出场费、按拆费、基础费等,按当地规定标准或企业定额一次包死; ④专业分包费:按分包合同单价或者本单位类似工程的分包价格乘以工程量计算。 编制专业 分包的成本计划,项目部首先要核定专业分包的范围与内容。
(2) 措施费:
措施费是指为完成工程项目施工, 发生于该工程施工前和施工过程中非工程实体项目的 费用, 措施费体现更多的是方案的优化与量化程度和制度的完善情况。 预控成本的编制方法 如下:
① 环境保护费、文明施工费、安全施工费、临时设施费:按施工组织设计或施工方案中具 体确定的面积、标准计算,如属摊销的费用,按公司制定的费用标准执行。
② 模板及支架费:混凝土、钢筋混凝土模板及支架费用按优化后的施工组织设计、施工方 案中的配置数量(含损耗)和使用天数乘以市场或内部租赁单价计算;进出场运费按照 市场价格包干使用。如属一次摊销的用量,按优化后的施工组织设计(或施工方案)配 置数量乘以市场价格计算。
③ 脚手架费:脚手架费用按优化后的施工组织设计(或施工方案)中配置数量(含损耗) 和使用天数乘以市场或内部租赁单价计算;进出场运费按市场价格包干使用。
④ 施工排水、降水费:施工排水、降水费用、已完工程及设备保护费、冬、雨季施工增加 费等费用:按优化后的施工方案中确定量,按市场价格进行计算价格。
⑤ 夜间施工增加费、 二次搬运费等费用:在计算测算成本时, 夜间施工增加费用暂不考虑, 待施工期间发生时按实调整。
(3)现场经费
按项目部人员的构成和企业有关的费用开支标准计算所得出的费用总和, 包干使用。 应 执行公司相关制度与标准。
(4)其他费用:包括质量、安全、工期、总包服务费、索赔与签证、招标人预留金及其材 料(设备)购置费、其他构成工程成本开支的费用。
①质量、安全、工期奖等:按合同约定从建设单位收取的,列入项目收入。工期奖、质 量、安全奖等扣除合同约定由分包单位所得后,剩余部分并入项目收入。增加的开支、罚款 由项目部承担。合同未有约定,工期奖、质量奖等的争创是公司行为,公司可根据实际发生 数制定标准补贴给项目部。
②总包服务费:
从业主处收取的总包管理费, 根据项目承担的总包责任计算归项目部; 从分包单位收取 的配合费,根据项目承担的分包配合责任计算归项目部。
③索赔与签证:
从业主处取得的签证与索赔费或从分包单位处取得的违约索赔费, 除税金外, 列入项目 责任成本收入,相应的开支亦列入项目成本。
④招标人预留金及其材料(设备)购置费:
此部分费用不列入项目责任成本,待施工时据实调整。
PPT7二、签订《工程项目管理目标责任书》的管理
《工程项目管理目标责任书》是指公司管理层与项目部签订的明确项目部应达到的责任 成本、 质量、 安全、 工期、 标准化工地、 结算及收款、 客户服务等管理目标及其承担的责任, 并作为对进行项目考核评价依据的文件。
PPT81、签订《工程项目管理目标责任书》流程:
企业对项目无论采用何种管控模式, 都不能简单的以包代管进行承包, 目标责任书不是 简单的承包责任书,它是一种制度,主要包含以下五个步骤:
(1)测算项目管理责任成本;公司负责测算项目管理责任成本,将“标价分离”的结果应 用于测算项目责任成本。
(2)签订项目管理目标责任书;公司与项目部签订目标责任书,确认项目施工过程中的质 量、安全、工期、标准化工地、成本、上交款、结算及收款、客户服务等相关指标。
(3)建立项目风险抵押制度;风险抵押制度和考核兑现制度是施工企业激励与制约机制的 基本组成。
(4)项目部负责分解指标,制定项目部的管理奖惩规定,进行过程管理;
(5)公司依据责任书对项目进行施工过程考核与超额利润兑现;
PPT9
2、 建立项目管理风险抵押制度。制度中应明确以下内容:
(1) 缴纳风险抵押人员范围:
工程项目风险抵押金应由班子成员、 项目经理缴纳并承担风险与收益。 项目普通员工因
其职责所限, 原则上不应缴纳风险抵押金。 项目盈亏与普通员工工作成果有关, 但不是主因, 即使项目亏损了,应发放给员工的工资、考核奖还应发放。
(2)风险抵押金缴纳要求
风险抵押人应于目标责任书签定后在规定的时间内一次性交清风险抵押金, 抵押金原则 上采用现金缴纳,不计利息。动产、不动产等资产因其处置时在法律上问题较多,原则上不 作为风险金缴纳。
一些企业为了培养后备力量, 任用不少年轻的项目经理及项目管理团队, 这些人员工作 时间不长, 没有能力缴纳风险抵押金, 那么企业可采用项目预期的利润做为抵押金, 并在收 取的工程款中逐步抵扣, 如果项目最终都能够实现盈利, 那么一个企业逐步的就会建立起一 支具备缴纳风险抵押的项目经理队伍,形成良性的循环。
(3)风险抵押金缴纳标准
应根据项目规模和企业情况制定。项目经理原则上不低于项目部风险抵押金总额的 50%。 (4)风险抵押金的扣减
项目如发生亏损或事故等情况, 根据损失情况按风险抵押金比例相应扣减所有抵押人风 险抵押金。
(5)风险抵押金的返还
责任书应设定工程结算已审定、 成本全部结算锁定、 债权债务已确认、 并项目已经公司 考核审计完毕等相应条款后可返还风险抵押金。 为防止工程尾款形成坏账, 可以设定返还风 险抵押金与工程款实际回收比例相关联的条款。
3、项目部分解指标,制定项目的管理奖惩规定,进行过程管理
项目部签订完目标责任书后, 项目部应制定分阶段的控制措施, 确保责任成本在施工过 程中得到有效管理,并将降低成本责任目标分解到岗位,落实到人。
PPT104、公司对项目部进行管理目标责任考核与兑现
在目标责任书应明确以下内容:
(1)在目标责任书中应明确考核与兑现的方法。
(2)在目标责任书中应明确兑现发放的时间。项目盈利的兑现,受结算的影响,在施工过 程中原则上不应进行兑现。
(3)项目盈利兑现的核心是要与资金的回收、工程的维保相挂钩
为加强项目部对工程质量的控制意识减少竣工后的维修费用, 强化项目经理对工程竣工 后工程款回收的意识减少坏账的风险, 应符合相关条件后, 才能开始兑现。 首先是应明确项 目经理应承担回收工程款的责任, 其次是应明确在项目审计后因维保、 诉讼、 坏账造成后增 加成本的责任承担原则。
如按照工程款实际回收比例分阶段进行兑现, 可以分为对甲方结算完毕、 工程款回收到 95%、装修保修期满、防水保修期满等时间进行分阶段兑现。
5、落实工程项目管理目标责任管理,关键在于施工企业一定要做到奖罚分明 ,否则再好的 制度也是形同虚设。
PPT11三、项目编制项目部实施计划,分解指标指导项目施工
项目部实施计划书是由项目部编制的, 目的是落实目标责任书中各项指标和标价分离结 果, 实现项目管理目标具有可操作性的纲领性文件, 其中主要是编制分阶段或分部分项的预 控成本。项目部实施计划是应明确项目管理的目标、依据、内容、组织、资源、方法、程序 和控制措施。
编制项目部实施计划的主要目的是确保项目部相关人员和部门清楚自身的任务、 要求及 工作方法,其核心是项目部各部门应围绕着成本管理这个中心,制定各自系统的实施计划。
它是项目部编制生产计划、资源计划、资金计划的基础。
公司对项目部实施计划的编制应进行必要的指导、 审核与审批。 其中要重点关注项目实 施计划书中弥补损失的措施项内容。 项目部实施计划是对标价分离结果的细化, 也是公司对 项目进行管理考核、审计的重要依据。
1、标价分离与项目部实施计划的区别与联系
标价分离是公司根据既有的施工能力和当前的市场价格, 快速发包, 用于与项目部签订 《工程项目管理目标责任书》的依据,指导项目编制项目部实施计划。
项目部实施计划是项目部根据标价分离的结果和《工程项目管理目标责任书》的约定, 结合工程现场的实际情况,按时间段或分部分项制定的具体指导施工和过程成本控制的计 划,原则上不能突破标价分离的结果。
两个概念间有区别, 前者编制的是项目整体的控制计划, 后者编制的是分阶段详细的实 施计划, 但是两者间更多体现的是关联性, 比如采用的主要施组方案、 市场价格信息等的编 制依据前后应是一致的。 在项目部编制实施计划时, 应充分的结合工程实际情况, 提出整改 降耗措施。
另外需要关注的是有效性和时效性问题, 在标价分离阶段, 会存在图纸不全、 时间紧张、 图差较大、 暂估项、 暂估价较多等各种客观因素影响着标价分离的准确性。 计划不是一成不 变的,在项目部编制实施计划阶段应及时的、有依据的进行调整。
PPT122、项目部编制实施计划应在标价分离结果的基础上进行深化、优化与量化 项目部编制实施计划应根据工程现场的实际情况,深化、优化、量化标价分离的结果。 很多工程项目在开标后, 甚至合同签订后, 能够做到施工图纸完备、 现场条件完全达到施工 要求的项目不是很多, 或多或少的都有一些问题, 三边工程也存在不少, 这就给编制成本计 划, 特别是标价分离的结果带来了很大的不确定性, 那么这就需要项目在进场后, 根据施工 图、现场的情况深化标价分离的结果,编制项目部实施计划。
PPT13编制项目部实施计划应把握以下几个原则:
1. 工程实体部分量可调, 价不调。 作为项目编制的项目部实施计划中的价格, 原则上 不能突破标价分离的结果。 因清单量原则上是可调的, 工程量应及时与甲方核对图纸, 计算 图差,根据图差调整实体部分的工程量。
2. 措施费部分因清单不可调, 同时标价分离的结果是根据企业内部平均消耗的基础上 编制的, 那么措施费的投入原则上不能突破公司下达的预控成本指标, 那么在编制施工图预 算的过程中, 在量化方案的过程中, 出现突破公司下达指标情况下, 优先要考虑优化措施的 方案,合理的调整施工计划。如果经计算和审核,确实要突破指标,应该向公司提出调整, 并明确说明弥补亏损的来源, 如通过实体量的节约方式补亏。 同时要在项目部内部的责任制 中落实各项补亏的制度与措施, 把损耗降到最低。 项目部制定整改措施水平的高低是体现项 目部综合管理能力的一项重要指标。
3. 重点关注洽商收入的及时确认。洽商收入是影响成本计划准确性的一个重要因素, 而办理洽商增减帐这项工作是贯穿于整个施工期间的,这就需要不断的根据洽商确认的情 况,调整项目部实施计划。
4. 无论是降耗措施还是补亏措施, 在编制项目部实施计划时要有分析, 其目的就是为 了所有成本降效措施都应该有相应合理的支撑点,便于今后工作的开展。
5. 项目编制实施计划主要目的是为了指导施工、 采购物资, 需要项目全体人员参与编 制, 如钢筋翻样, 应提出配筋单, 用于指导采购与加工成型; 如模板翻样, 应根据模板方案, 计算出所需的板材张数或租赁的块数。
PPT143、落实成本计划的关键点
项目部是操作层, 实施计划的落实是其核心工作之一, 而做好各项工作的交底与沟通是 做好工作落实的关键点。 再好的计划没有落实, 就是只能成为书面上的计划。 项目部计划编 制完成后, 应将各分部分项工程成本控制目标和要求、 各成本要素的控制目标和要求, 落实 到每名成本控制的责任者,确保项目责任成本目标的实现。
PPT15四、公司以成本计划为依据进行监控与考核
公司对项目管理监控与考核的核心是以成本计划为依据, 在项目施工过程中对项目管理 的效果进行对比分析,进行考核兑现,并找到管理问题点,及时提出整改措施,预控风险。 应把握四个原则:
1. 坚持使用成本计划的严肃性。
2. 加强过程监督和整改的力度,否则前功尽弃。
3. 加强公司总部的工作效率、深入程度和提高管控能力。
4.善于总结分析,积累相关经验和数据。
PPT16第二部分、项目部实施计划编制的方法
无论是标价分离还是项目部实施计划书, 都应包括三部分内容, 一是工程项目整体目标; 二是用于指导生产和资源采购的施工规划、方案及资源计划;三是预控成本;
1、工程概况及项目管理目标
工程概况 :应包括工程名称等基本信息。
项目管理目标应包括:工程进度、工程质量、环境安全创优、责任成本等目标;项目风 险:项目管理风险因素,风险因素消除目标等内容。
2、施工规划
1. 施工规划的范围包含 3个方面 :
(1) 施工部署:
应明确总控进度计划与各分部分项工程的搭接关系、 各施工阶段时间、 关键线路、 流水 段的划分等内容。可从生产进度安排、施工过程进度计划、总包施工协调管理、甲方分包项 目施工进度计划控制、对分包方的奖罚机制、周边单位的影响、外部协调、成品保护要求等 方面进行分解说明。
(2) 技术质量计划:
确定影响项目成本的主要分部分项工程及特殊工序的施工方案名称、 施工部位、 施工方 法及主要措施材料用量等, 明确主要降低成本措施和方案; 明确达到工程质量目标需要方案 及要求;
应重点突出对技术方案的量化, 还应详细说明本工程技术策划的目的及范围、 详细的施 工流水段的划分、重点、难点施工方案及四新推广计划、技术创效及风险控制措施、质量控 制计划等内容。
(3)资源配备计划:
明确完成工程所需各项资源的配置、规格、数量、来源、进出场时间等内容。主要包括 劳务配置及管理计划、物资采购计划、专业分包计划、施工机械及监测设备配置方案、模架 支撑方案计划、临建计划、安全文明施工计划、管理人员配备计划、办公设备配置计划、技 术商务降耗及风险控制措施等内容。
1) 劳务分包计划:应明确劳务分包的工作范围及承包内容。 首先确定使用劳务分包队 伍的数量及施工内容。按结构、二次结构、架子、装修划分大项,按基础工程、钢 筋作业、 木工作业、 砼作业的细分施工内容; 其次应考虑发包时是否包含文施费用、 辅材、 周转材料等内容; 第三根据施工进度计算劳动力的需求及制定劳务费结算与
支付的计划。
2) 物资采购计划:物资采购计划应提出本工程所需用的大宗材料和主要材料施工用量 及使用计划。确定物资采购范围、采购方式、供应商的选择方式、物资使用时间、 验收要求、内部调拨需求等。
3) 专业分包计划:首先要明确哪些施工项目要自行施工, 哪些项目要采用专业分包模 式进行施工。其次是明确分包工作内容、分包方式、分包价格、分包商选择方式、 计划进场时间、工期要求、验收要求等内容。
4) 施工机械及监测设备配置计划:提出主要施工设备、监视、测量设备的配置方案,
5) 临建计划:确定临建的规格、数量、来源、造价和进场时间;提出临水临电方案, 确定临水临电的规格、数量、来源、造价和进场时间。
6) 安全文明施工计划:按照施工现场形象、 环保管理、 脚手架及安全防护方案、 场具、 料具管理、环境卫生、综合治理、消防安全等分别加以说明配备情况。
7) 管理人员配备计划 :根据公司的制度、项目的规模等条件配备相应的管理人员,应 综合考虑工期、工种等因素。
8) 技术、商务降耗及风险控制措施:项目部应充分分析、论证各类合同执行中、施工 过程中存在的优势和可能存在的风险, 制定相应的保证或应对措施, 具体方法主要 包括技术创效、二次经营、降低成本费用、风险转嫁等内容。
PPT179) 模板、 支撑方案计划:根据分部分项的要求及流水段的划分, 制定模板、 支撑方案计划,综合考虑材质、施工工艺、周转次数、进场时间、预计损耗量等因素。 3、预控成本目标
预控成本是项目部根据工程项目管理目标、 施工规划编制的工程项目经济控制指标。 用 于指导项目部预控各类成本的开支、各类合同的签订、各类资源的采购、资金的支付。预控 成本不等于成本计划,它是“项目部实施计划”中的经济指标部分。
主要包括四方面内容:一是工程实体部分消耗;二是措施费的投入;三是现场经费;四 是资金使用计划。 具体表单内容详见教材, 在实际工作中可以加以运用, 由于时间关系不能 一一讲解,如果有兴趣大家可以在书上第 5章中查阅。
PPT18为了加深大家的理解 , 我们提出三道思考题:
1、 什么是标价分离和编制项目部实施计划,两者的区别是什么?
2、 简述标价分离的编制过程?
3、 施工企业建立项目管理风险抵押制度需要明确哪些内容?
这一讲就讲完了,谢谢大家!