晓李姬
范文一：海尔的发展战略
海尔的发展战略
名牌战略阶段（1984年—1991年） 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。只有国内市场做大做强，才有资格谈国际化的问题 这一阶段海尔艰难起步并确立冰箱行业的名牌地位，其代表事件就是“砸冰箱”，通过砸掉76台有问题的冰箱砸醒职工的质量意识，树立名牌观念。海尔84年起步时管理混乱，无优势产品，要摆脱这种局面，必须高起点切入，给企业注入生存的希望。当时的外部环境是冰箱厂蜂拥而起，但没有名牌，因此海尔决定引进世界上最先进的电冰箱生产技术，生产世界一流的冰箱，创出冰箱行业的中国名牌。1988年获得中国冰箱行业历史上第1枚国家质量金牌，标志着名牌战略初步成功。
多元化战略阶段（1992年—1998年） 特征：从一个产品向多个产品发展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。企业在竞争中取胜要靠国际化，而国际化必须要多元化
国外把家电分为3类：白色家电、黑色家电和米色家电。白色家电指可以替代人们家务劳动的产品；黑色家电可提供娱乐，像彩电、音响等；米色家电指电脑信息产品。
海尔从84年到91年做了7年冰箱，然后进入了冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域，97年从白色家电领域进入黑色家电；从现在开始又进入电脑行业。
广义的多元化指企业在竞争中取胜要靠国际化，而国际化必须要多元化。我认为的多元化不仅是产业的多元化，而主要指市场多元化。如可口可乐，有一位经济学家说它是专业化，我们认为可口可乐应该是多元化的，因为全世界各个角落的市场都被可口可乐征服了，这就是市场多元化。再比如耐克，它的公司只有1000人，全世界的耐克鞋却不计其数，它本身并没有工厂，但却有市场。它只抓两头，一头是鞋的设计、开发，另一头是销售。归根结底，谁拥有市场资源，谁就成为最终的胜利者。
多元化的发展应是一种趋势，最关键的是在国际市场把牌子做好，我不一定有自己的工厂，但我却拥有全世界的市场。毫无疑问，在多元化这一块，海尔同样做得比较成功。
国际化战略阶段（1998年—2005年） 特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络， Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。海尔的国际化是国际化海尔的一个基础，只有先做到了海尔的国际化才能去做国际化的海尔。海尔的国际化，就是要海尔的各项工作都能达到国际标准，主要是三方面：一是质量；
二是财务；三是营销。我们自身具备这种素质就可以进入国际市场去，所以“出口”是针对海尔的国际化而言。但国际化的海尔就不同了，“海尔”已不再是青岛的海尔，中国的海尔也将成为整个国际化海尔的一个组成部分，还会有美国海尔、欧洲海尔、东南亚海尔等等。国际化的海尔是三位一体的海尔，即设计中心、营销中心、制造中心三位一体，最终成为一个非常有竞争力的、具备在当地融资、融智功能的本土化海尔。
全球化品牌战略阶段（2006年— ） 特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。
海尔的国际进程
1996年12月，海尔集团在印度尼西亚投资建厂，建立海尔莎保罗有限公司，首次实现海外投资跨国生产。
1997年2月，南斯拉夫生产厂成立。
1997年6月，菲律宾海尔LKG电器有限公司成立。
1997年8月，马来西亚海尔工业有限公司成立。
1999年4月30日，海尔在美国南卡州建立了美国海尔工业园，园区占地700亩，年产能力50万台。2000年正式投产生产家电产品，并通过高质量和个性化设计逐渐打开市场。 2002年3月5日，海尔买下纽约中城格林尼治银行大厦作为北美的总部。对海尔来说这是一个质的飞跃，代表着海尔对美国市场的承诺，即海尔要在美国扎根下去。
2004年7月1日，美国Target连锁店与海尔联合在纽约创下了7小时内销售7000台空调的惊人纪录。这种罕见的热销现象，引起了美国著名家电零售周刊《HFN》的关注，并于7月5日用整版大篇幅深入报道了这次空调造势活动。
2001年6月19日，海尔集团并购了意大利迈尼盖蒂冰箱工厂，加之海尔在法国里昂和荷兰阿姆斯特丹的设计中心，在意大利米兰的营销中心，海尔在欧洲真正实现了“三位一体”的本土化经营。海尔不但拥有欧洲的白色家电生产基地，而且具备了参与当地制造商组织并获取信息的条件，从而为实现在欧洲的“三融一创”(即融资、融智、融文化，创世界名牌)奠定了坚实的基础。
2001年3月7日至9日，两年一度的科隆国际家电博览会又一次拉开了帷幕。海尔是该届博览会占地面积最大（1000平方米）的参展企业之一，并推出了满足欧洲市场需求的58个门类159个规格品种的新产品，特别是首次在欧洲市场亮相的10大门类28个规格品种的太空系列网络家电产品，吸引了众多参展客商的目光。
2002年，海尔6款冰箱产品率先达到欧洲A+能耗标准，在德、荷、比、卢四国，消费者每购买一台达到A+能耗标准的海尔冰箱，政府就奖励100欧元，海尔品牌竞争力得到大幅提升，销售额三年内增长15倍。2003年，在伦敦的“英国宾馆酒店用品暨日用消费品展示会”上，海尔的迈克冷柜和个性化酒柜吸引了众多客户。
2005年1月，在英国，海尔冰箱被Ethical Consumer杂志评为最畅销产品；在德国，科隆市政府和亚琛市政府的一次滚筒洗衣机大批量采购招标中，海尔滚筒洗衣机经过多轮竞争，最终击败了众多等著名国际品牌，赢得了两市市政府的大批量订单。在俄罗斯，莫斯科地铁通道政府采购项目落中，海尔42寸等离子产品以其优异的性价比成功中标。
2005年4月，海尔宇航变频冰箱在意大利召开欧洲上市新闻发布会。该款产品在节能和环保两方面的创新突破，给众多家电商留下很深印象，短短三个月成为销速最高的高端产品。 2007年8月，海尔集团在德国法兰克福著名的Westhafen （西港）大厦举行了 Haier Day主题展览活动，来自德国、瑞典等北欧国家的主要客商参加了活动。Haier Day活动引起了德国媒体的广泛关注，德国著名电视台WWTV对此做了全面报道。
海尔的国际战略
1998年以来，海尔集团明确提出“国际化的海尔”这一战略目标。海尔的国际化战略由四部分组成：质量国际化、科技国际化、产品设计国际化和市场国际化。
（1）质量国际化
质量保证体系认证、产品国际认证以及检测水平的国际认可是海尔集团使其产品质量水平与国际接轨的重要内容。目前海尔集团共有冰箱、冷柜、空调、洗衣机、微波炉、热水器六大产品经过ISO9001认证，是国内通过该项认证产品最多的企业。在国际上，海尔产品获得德国VDE、GS、EMC、TUV，美国UL、ETL、DOE，加拿大CSA、EEV，美洲NRTL/C，澳大利亚SAA，日本S-MARK，欧盟CE，沙特阿拉伯SASO，俄罗斯GOST，国际CB，南非SABS，菲律宾PBS，韩国安全认证等共18类产品认证，产品可畅通无阻进入87个国家和地区。同时海尔的检测水平也进入国际先进行列，是国内同行业首家获得加拿大EEV、CSA“分享认证”、CSA“全权认证”和美国UL用户测试数据认可的企业。
（2）科技国际化。
在海尔集团十几年的经营中，科技国际化走过了“引进消化、吸收模仿、引智创新、技术输出”的四步曲。消化吸收和技术创新是海尔实现技术领先的关键环节。变频空调是海尔消化国外技术的典型。海尔的变频技术是从日本引进的。针对中国电力紧张、电压不稳的特点，经过反复的研究和实验，海尔开发出适合中国市场使用的变频一拖二空调，既具有一般变频空调的优点，还可以进行单机能量的叠加，双机能量合理分配，节约用电，对发展中国家的市场有较强的适用性。目前，海尔的变频技术已向南斯拉夫、土耳其、西班牙等国输出。 海尔的“引智工程”是培养技术和管理人才的又一举措。为了培养人才，海尔集团每年选派大量管理人员和技术骨干出国培训。同时，海尔先后实施了11项引进外国技术、管理专家项目。这些项目已不是单纯地将国外成熟的技术成果直接引进，更多的是利用外国专家的知识和经验，对产品、技术、市场动态有及时、准确的把握。
海尔集团每年为科研开发投入的资金占销售收入的4%以上。1998年8月，海尔作为中国家电行业唯一一家企业入选中国首批6家技术创新试点企业。技术创新体系为海尔的发展提供了充分的技术支持。1998年底，海尔集团在科技国际化方面迈出了关键一步，正式成立海尔中央研究院。该研究院是海尔集团联合美国、日本、德国等28个国家和地区的一流公司，通过技术合作建成的综合性科研基地，主要功能是开发超前5-10年技术及新领域技术。中央研究院还设立了环境参数测试、IEC安全测试、数字技术等12个具有国际一流
水平和国内最先进的技术实验室。通过这些实验室，海尔集团能够完成欧洲GS/CE、美国UL/DOE、加拿大CSA/EEV、中国CCEE等15种国际认证。
海尔集团成功地实现了技术出口和国际技术合作，标志着该公司开始以技术优势参与国际竞争，在产品开发上与国际水平同步，增强了产品竞争力。
（3）产品设计国际化
为了实现本土化设计、本土化生产，海尔集团坚持“市场设计产品”的经营理念，以最快的速度捕捉市场信息，使产品设计紧跟市场变化。自1994年海尔在东京建立了首家海外设计分部以后，先后在洛杉矶、硅谷、阿姆斯特丹、蒙特利尔成立海外设计分部；在汉城、悉尼、东京、洛杉矶、硅谷、阿姆斯特丹、维也纳、蒙特利尔、中国台湾、中国香港等城市设立了信息中心。
（4）市场国际化。
在市场国际化方面，海尔集团基本上实现了“三个三分之一”战略，即国内生产国内销售1/3、国内生产国外销售1/3、海外生产海外销售1/3。海尔已在海外发展了49个经销商，销售网络达18000多个，产品出口87个国家和地区。海尔产品出口走的是“创名牌、扩名牌”的路线，即首先进入发达国家建立信誉，创出牌子，然后再迅速占领发展中国家市场，坚持国际市场布局的多元化。目前，海尔出口市场欧美地区占60%，东南亚地区占16%。
海尔集团国际化战略浅析
第一小组制作
组长:赵明莉
成员：杨莉、李洋、
张金博、吴俊、毛帅召、
吴云龙
2010年3月
范文二：海尔的发展战略
名牌战略阶段 海尔的发展战略
上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了"要么不干，要干就干第一"。当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。
这一阶段，海尔专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、资金、企业文化方面有了可以移植的模式。
多元化战略阶段
上个世纪九十年代，国家政策鼓励企业兼并重组，一些企业兼并重组后无法持续下去，或认为应做专业化而不应进行多元化。海尔的创新是以"海尔文化激活休克鱼"思路先后兼并了国内十八家企业，使企业在多元化经营与规模扩张方面，进入了一个更广阔的发展空间。当时，家电市场竞争激烈，质量已经成为用户的基本需求。海尔在国内率先推出星级服务体系，当家电企业纷纷打价格战时，海尔凭借差异化的服务赢得竞争优势。
这一阶段，海尔开始实行OEC（Overall Every Control and Clear）管理法，即每人每天对每件事进行全方位的控制和清理，目的是"日事日毕，日清日高"。这一管理法也成为海尔创新的基石。
国际化战略阶段
上个世纪九十年代末，中国加入WTO，很多企业响应中央号召走出去，但出去之后非常困难，又退回来继续做订牌。海尔认为走出去不只为创汇，更重要的是创中国自己的品牌。因此海尔提出"走出去、走进去、走上去"的"三步走"战略，以"先难后易"的思路，首先进入发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，逐渐在海外建立起设计、制造、营销的"三位一体"本土化模式。
这一阶段，海尔推行"市场链"管理，以计算机信息系统为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实现业务流程再造。这一管理创新加速了企业内部的信息流通，激励员工使其价值取向与用户需求相一致。
全球化品牌战略阶段
互联网时代带来营销的碎片化，传统企业的"生产-库存-销售"模式不能满足用户个性化的需求，企业必须从"以企业为中心卖产品"转变为"以用户为中心卖服务"，即用户驱动的"即需即供"模式。互联网也带来全球经济的一体化，国际化和全球化之间是逻辑递进关系。"国际化"是以企业自身的资源去创造国际品牌，而"全球化"是将全球的资源为我所用，创造本土化主流品牌，是质的不同。因此，海尔整合全球的研发、制造、营销资源，创全球化品牌。
这一阶段，海尔探索的互联网时代创造顾客的商业模式就是"人单合一双赢"模式。 网络化战略阶段
互联网时代的到来颠覆了传统经济的发展模式，而新模式的基础和运行则体现在网络化上，市场和企业更多地呈现出网络化特征。在海尔看来，网络化企业发展战略的实施路径主要体现在三个方面：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。
海尔集团简介
海尔创立于1984年，经过29年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球白电第一品牌。2013年，海尔全球营业额1803亿元，利润总额达到108亿元，利润增幅是收入增幅的2倍。据消费市场权威调查机构欧睿国际（Euromonitor）数据，海尔连续五年蝉联全球大型家电第一品牌；在美国波士顿（BCG）管理咨询公司发布的2012年度“全球最具创新力企业50强”中，海尔是唯一进入前十名的来自中国的企业；并且位居消费及零售类企业榜首。
海尔的创新力体现在解决方案和管理模式的破坏性创新。通过打造开放的平台型企业，海尔为用户提供引领的美好生活解决方案。青岛海尔（股票代码600690）作为主体的690平台以破坏性创新推进智慧化家电，目标是成为全球家电的引领者和规则制定者。海尔在全球的五大研发中心作为资源接口，与全球一流供应商、研究机构、著名大学建立战略合作，形成了以虚实网为媒介的120多万名科学家和工程师的创新生态圈。截至2013年底，海尔累计申请专利15737项，获得授权专利10167项。海尔电器（股票代码01169）作为主体的1169以交互平台和配送平台推进平台型的商业生态网，通过打造营销网、虚网、物流网、服务网四网融合的竞争力，为用户“24小时按约送达、送装一体”，提供虚实融合的最佳体验。四网融合的竞争优势为旗下的流通渠道日日顺吸引来了国内外著名家电品牌合作，开放的大件物流平台为全国5大电商以及家电家具企业提供服务。
在管理方面，海尔通过人单合一双赢模式创新使组织充满激情与创造力，让员工在为用户创造价值的同时实现自身的价值。其组织架构从“正三角”颠覆为“倒三角”，并进一步扁平为以自主经营体为基本创新单元的动态网状组织，组织中的每个节点接受用户驱动而非领导驱动，通过开放地连接外部资源来满足用户需求。这一创新模式因破解了互联网时代的管理难题而吸引了世界著名商学院、管理专家争相跟踪研究，并将海尔人单合一双赢模式收入案例库进行教学研究。
创新使海尔持续健康发展，自2007年以来，海尔利润复合增长率达38%，资金周转天数（CCC）为-10天，遥遥领先于同行业。
范文三：海尔的发展战略
海尔的发展战略
企业要在复杂多变的环境中求得生存和发展, 就必须对自己的行为以及未来的发展进行统一规划。 20世纪 60年代企业发展战略以一种具有科学性的概念,开始在美国的企业管理学中使用。 20世纪 80年代 做为一种管理思想、管理方法被中国的企业接受。
什么是企业的发展战略?作为企业,要想在复杂多变的环境中求得生存和发展,必须对自己的行为, 以及对自己未来的发展趋势,进行统一的规划。
企业的发展战略正是对企业的未来和企业的发展做出的一个战略性规划。
企业的发展战略是在 20世纪 60年代才以一种战略的形式引进到管理学中, 最开始的时候是在欧美一 些国家得到认同和广泛的使用,一直到了 1980年,也就是 20世纪 80年代之后,企业的发展战略作为一 门学科,才引进到我国的企业中来。
美国著名的管理大师彼得·德鲁克对企业的发展战略做过一个非常精确,也是非常简单的描述。 他说, 什么是企业的发展战略呢?企业的发展战略实际上就是要回答两个问题, 第一个问题就是我们 的企业是什么,第二条问题要回答的是我们企业应该是一个什么样的企业。
如果你是一个企业的高层管理人员, 你可能经常要考虑的一个问题就是我的企业到底是个什么样的企 业?根据目前我们企业的现状, 我们企业的各种各样的资源, 我们的企业应该发展到哪一步, 这是企业的 发展战略应该回答的两个问题。另外德鲁克说企业的发展战略要解决的问题是三个问题:
●企业未来的发展方向是什么?
●企业未来的发展道路是什么?
●企业未来的发展行动是什么?
【自检】
试回答战略大师德鲁克提出的企业发展战略问题:
(1)什么是企业的发展战略?
●我们的企业是什么?
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●我们企业应该是一个什么样的企业?
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(2)企业的发展战略要解决的问题:
●企业未来的发展方向是什么?
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●企业未来的发展道路是什么?
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●企业未来的发展行动是什么?
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海尔发展经历过三个阶段:
1. 一元化战略
从 1984年 12月到 1991年 12月, 海尔兼并青岛的洗衣机、 空调工厂, 经过 7年时间, 确立名牌战略。 在张瑞敏接任青岛电器厂之后, 为企业订立一个大目标, 就是要创全国的名牌。 这个战略目标制定之
后紧接着就确定战略重点, 就是以质量创名牌, 紧接着在海尔的整个的运作中间, 出现一次震惊全国的砸 冰箱事件。名牌战略应该说是它的一个战略重点。
2. 多元化战略
从 1991年 12月到 1998年 12月。 1991年 12月,从冰箱一种产品做到其他多个产品。当时的舆论都 认为中国企业没有能力做到多元化, 只能专业化做一个产品。 欧美的企业一般不会拓展这么多的领域的做 多元化,原因是欧美的市场比较成熟,在这种成熟的市场下,他们感觉做多元化的扩张难度比较大,所以 在欧美市场上在一个产品下做多品牌,以这样的方式进行扩张。在我们国家,或者说亚洲地带,整个的发 展不够成熟,市场空间很大,所以比较适合做多元化经营。企业不是要不要做多元化的问题,而是怎样才 能做好多元化的问题。 企业不应该分为专业化和多元化, 应该分是不是国际化, 例如可口可乐从市场角度 来讲就是多元化,它在世界每个地方都有销售,不能看到它只做一种饮料。所以采取一个战略,就是“东 方亮了再亮西方” 。把一个产品做好再做另一种产品,这样,基础会越来越牢固,越来越大。
第二个阶段, 很多家电行业的质量已经相差不大, 要想做出企业的品牌、 名牌, 靠什么呢?海尔提出, 要靠服务、 靠创造消费者认同的产品以外的价值来进行创品牌。 他们提出一个很新的观点, 就是以概念功 能价值来进行创品牌。
决定一个战略,首先要改变观念,否则就很难支持这个战略的创新。海尔提出“三只眼”的概念就是 计划经济下的企业好比是长一只眼,只要盯住政府就行了。充分竞争的市场经济下的企业应该是两只眼, 一只眼盯住内部,一只眼盯住外部。在计划经济向市场经济转化过程中,应该再多一只眼,这只眼应该盯 住政府,改革的过程中会出台很多新的政策,盯住它就可能有机遇。
观念的改变可以创造市场。 兼并红星电器厂时是 7月份, 是洗衣机的销售淡季, 当时这个厂解决一个 观念问题:只有淡季的思想,没有淡季的市场,夏天人们并不是不用洗衣机,而是五公斤的洗衣机太大, 浪费水和电。在这个观念指导下,制造当时全世界最小的 1. 5升的洗衣机,开拓很大一片市场。现在这 个产品在美国也很受欢迎。短短的 5年时间小小神童洗衣机在全世界的销量 200万台。
张瑞敏总裁对他的多元化经营总结了两条经验:
(1)企业要做多元化经营的时候要具备几个条件:
●主体企业一定要具备足够的优势, 它的内部管理模式是一流的, 并且它的管理模式应该与世界管理 模式接轨。
●外部市场上的产品一定要在同行业名列前茅。这是非常关键的。
●目标明确。多元化的经营,不仅仅是为了简单地外延,最关键的是要有一个实质性的发展。
(2)在选择新行业的时候,张总裁给出的两条原则:
●要把自己所热爱的行业要做大,要做强,要做好。
●先进入与原行业相关的领域,再进入到一些新的行业。记住,要做就要做出规模来,要么不干,要 干就干第一。
3.从 1998年开始,海尔进入国际化战略
“海尔的国际化”就是把企业变成一个合格的国际出口商,但“国际化的海尔”就不同了,就是要在 全世界各地形成一个本土化的海尔,例如美国海尔是在当地生产、销售,被当地消费者认可的美国品牌, 在加入 WTO 后对企业来讲这是一个非常重要的问题。
什么是国际化战略呢?一般来说,国际化战略要满足这样三条:
(1)市场国际化。就是大量的产品必须能够要销往全球主要的经济区,这才叫做市场国际化。
(2)营销国际化。就是企业在海外应该有足够多的营销网点和服务网点,这才叫做营销国际化。
(3)产品国际化。就是产品应该是国际上一流的最先进的。
【自检】
你的企业实现国际化了吗?你是否希望自己的企业早日走出国门、 与狼共舞?对照国际化战略的标准, 检查自己企业 国际化方面的不足之处,做出改进措施。
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海尔是
家的居民认同。
中国已经加入世贸组织, 海尔越来越感觉到, 全球经济一体化之后, 应该说是国内无名牌, 要想做名 牌,一定是世界名牌。国际化发展战略的目标就是创国际名牌,冲击世界 500强。这个发展战略的重点就 是在全世界范围内投资建厂,让海尔的产品美国制造!
表 10-1 海尔发展战略总结
海尔发展定律:斜坡球体论
其中:
A=企业发展的加速度
M=企业的规模
∑F
动
=企业发展的动力之和
∑F
阻
=企业发展的阻力之和
∑F
动 1
=基础管理、 OEC
∑F
阻 1
=来自企业内部员工的惰性
∑F
动 2
=优质产品、优质服务、先进产品的研发能力
∑F
阻 2
=来自企业外部竞争对手的压力
∑F
动 3
=创国际名牌、具有竞争力的网络优势
图 5-1 海尔斜坡球体论示意图
海尔认为:当∑F 动 1 >∑F
阻 1
和∑F
动 2
+∑F
动 3
>∑F
阻 2
时向上的加速度增大,企业将加速发展。
显然:日事日毕解决管理的问题:
∑F 动 1 >∑F 阻 1
日清日高解决管理的问题:
∑F 动 2 +∑F
动 3
>∑F 阻 2
任何企业的成长总会同时存在促进成长的因素 (F 促 ) 及制约成长的因素 (F
阻
) 当F
促
>F阻时, 企业就能
稳步发展;反之,当F 促 <>
阻
,企业处于平衡状态,因此我们必须弄清楚这三种力量的内涵,分析这三种
力量主要因素,对于企业进一步成长是十分有意义的。
海尔管理的四个发展阶段
【管理名言】
人的管理以及人的素质的提高是一个永远的题目。
———张瑞敏
从 1996年开始全世界的人潮水般的涌向海尔,很多人从各种渠道了解到海尔成功的奇迹,每个月近 两万人到海尔来参观,国内很多企业界的人士把海尔与美国的 GE 公司,日本的松下公司相比较,中国人 为有海尔感到自豪,感觉骄傲。越来越多的企业在跟踪海尔,在学习海尔,研究海尔,人们发现,海尔有 一个在它十几年来成长发展的过程中,一直被人们称为经典的管理模式——— OEC 管理模式。越来越多的 企业他们开始学习研究 OEC 管理模式, 在参观海尔之后, 他们把 OEC 这一套管理模式很快的带到了自己的 企业。
但是很快他们就发现, 在使用 OEC 管理模式的时候, 这样一套管理模式, 每天都在做, 可几个月之后, 就没有能力再坚持下去, 可以说它的使用是失败的。 这时越来越多的企业家开始问, 就这样一套简单的管 理模式,能让一个企业创造出奇迹吗?
正是这套管理模式让海尔创造出了奇迹。 张瑞敏总裁说过这样的话, 什么叫不简单?把简单的事情千 百次的做好就叫不简单;什么叫不容易?把容易的事情做对就叫不容易。
海尔的 OEC 管理模式,是这样的一条原则:把复杂的事情简单做,简单的事情重复做。这就是 OEC 管理模式的精髓。
人们要想学习 OEC 管理,研究 OEC 管理模式,就必须跟踪海尔 17年的发展历程,去研究海尔,并且 要结合它 17年来所有经历过的点点滴滴的事情。在整个 17年中,海尔的管理经历了四个发展阶段:
表 5-1 海尔管理四阶段之一
范文四：海尔企业发展的战略
一、发展战略
1、一体化战略 从1984年创业至今，海尔集团经过了名牌战略发展阶段、多元化战略发展阶段、国际化战略发展阶段、全球化品牌战略发展阶段四个发展阶段，2012年12月，海尔集团宣布进入第五个发展阶段：网络化战略阶段一元化战略。
从1984年12月到1991年12月，海尔兼并青岛的洗衣机、空调工厂，经过7年时间，确立名牌战略。
在张瑞敏接任青岛电器厂之后，为企业订立一个大目标，就是要创全国的名牌。这个战略目标制定之后紧接着就确定战略重点，就是以质量创名牌，紧接着在海尔的整个的运作中间，出现一次震惊全国的砸冰箱事件。
2、多元化战略从1991年12月到1998年12月。1991年12月，从冰箱一种产品做到其他多个产品。当时的舆论都认为中国企业没有能力做到多元化，只能专业化做一个产品。欧美的企业一般不会拓展这么多的领域的做多元化，原因是欧美的市场比较成熟，在这种成熟的市场下，他们感觉做多元化的扩张难度比较大，所以在欧美市场上在一个产品下做多品牌，以这样的方式进行扩张。在我们国家，或者说亚洲地带，整个的发展不够成熟，市场空间很大，所以比较适合做多元化经营。企业不是要不要做多元化的问题，而是怎样才能做好多元化的问题。企业不应该分为专业化和多元化，应该分是不是国际化，例如可口可乐从市场角度来讲就是多元化，它在世界每个地方都有销售，不能看到它只做一种饮料。所以采取一个战略，就是“东方亮了
再亮西方”。把一个产品做好再做另一种产品，这样，基础会越来越牢固，越来越大。
3、并购战略海尔集团的迅速成长是与它的资本扩张战略分不开的。它先后通过资产重组,控股联营,损数额5.5亿元的18个企业,资产15.2亿元,约15000;段,,投入资金进行全盘改造,成立了一个新的微波电器厂;1991-1995年是第二阶段,青岛电冰箱总厂在兼并了原青岛空调器厂、冷柜厂、冷凝器厂后,投入资金、输入管理、扩大规模、提高水平,并成立海尔集团公司。1993年以后,海尔的兼并联合进入
第三阶段,特别是1997年,海尔有了比较大的行动。
1997年3月,小资60%控股爱德洗衣机,建立顺德海尔电器有限公司。 1997年4月,控股80%青岛第三制药厂。1997年8月,兼并莱阳电器。 1997年9月,控股60%杭州海尔,合作开发大屏幕数字电视。
二、看法决定一个战略，首先要改变观念，否则就很难支持这个战略的创新。海尔提出“三只眼”的概念就是计划经济下的企业好比是长一只眼，只要盯住政府就行了。充分竞争的市场经济下的企业应该是两只眼，一只眼盯住内部，一只眼盯住外部。在计划经济向市场经济转化过程中，应该再多一只眼，这只眼应该盯住政府，改革的过程中会出台很多新的政策，盯住它就可能有机遇。
观念的改变可以创造市场。
范文五：海尔的多元化发展战略
海尔的多元化发展战略
苑玉凤
(湖北汽车工业学院管理工程系，湖北十堰442002)
摘要:研究海尔集团的多元化发展战略，
关镇词:海尔;多元化;特点;启示
中圈分类号:F279. 23文献标识码:A
分析海尔多元化的显著特点，指出海尔成功业绩对中国企业界的启
文章编号:1008一5483(2002)02一0042一06
本世纪20年代以后，多元化经营已成为企业发展的普遍方式之一，它在后发展国家企业成长中的作用更为重要，尤其是在大企业中的作用已明显地超过专业化发展方式。对于这一点，我国有人认为中国企业集团过分追来多元化，甚至还有人建议中国企业应走专业化发展道路。实践证明，当前中国企业界面临的首要间题不是该不该搞多元化，而是如何科学地搞多元化经营，以发挥多元化在企业发展成长中的应有作用。海尔集团创立于1984年，她从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高声誉的跨国企业，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产业群，以高质量和个性化设计赢得了国内外越来越多的消费者，200(〕年海尔品牌价值评估为330亿元，是1995年第一次评估时的7. 8倍，继续保持中国家电行业第一品牌的地位。海尔为什么会取得这样惊人的业绩?多元化是其重要的成长方式。这说明中国企业发展需要多元化。在世界经济迅速发展变化的今天，认真总结和研究海尔多元化的经验，不仅是经济发展的需要，也是中国企业走向国际市场的需要。
1海尔多元化的特点
1. 1同步发展
同步发展是指海尔集团根据企业能力的强弱来控制多元化的发展节奏，最终实现企业能力提高和多元化节奏加快。这里有两层含义:一是企业能力与多元化的节奏相配合，即企业能力一般时，多元化节奏就慢一些，能力较高时，节奏就快一点;二是随着企业能力的提高，多元化的节奏也逐步加快。
海尔坚持了7年的专业化经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成了较具优势的企业能力。以这些能力为基础，海尔集团从1992年开始进人冰柜和空调行业，实施多元化经营。 海尔在制冷家电行业经营三年半后即1995年7月才大规模进人洗衣机行业。在这三年半时间里，海尔集团把原来电冰箱行业建立起来的企业能力扩展到整个制冷家电行业，并有较大的提高。在此基础上，海尔进人洗衣机、热水器、小家电、微波炉、洗碗机等行业，其经营领域覆盖几乎全部的白色家电产品。
海尔在上述白色家电行业经营两年后即1997年9月进人黑色家电行业，生产彩电、 VCD、传真机、电话等产品。同时，海尔还向市场推出整体厨房、卫生间产品，进人家居设备行业。1997年是海尔进人新行业数最多的一年，除彩电、VC D、家居设备外，还进人生物医药行业。这个快节奏基于海尔集团多年来所积蓄的极强的企业能力。
1998年上半年，海尔大举进人知识产业，主要从事海尔集团所需要的新技术和新产品开发，这是一种纵向一体化发展，它有力地提升了海尔集团的总体核心能力。
从上述的时间表不难看出，海尔进人新行业的节奏是稳健的，基本上是量力而行、步步为营，实现了企业能力与多元化同步发展。
1. 2相关递减
相关递减是指海尔集团根据行业相关程度的高低来选择首先进人相关程度较高的新行业，待企业发展到一定水平后，再进人低相关甚至于无相关的行业。多元化经营的成功率与老、新行业之间的相关程度呈现出显著的正相关，即新、老行业之间相关程度高，多元化成
功率就高;相关程度低，其成功率也低。海尔集团的多元化正是根据行业相关程度，按着从高相关，到中相关，再到低相关及无相关的方向，走出了一条集中发展核心产品—相关多元化经营—非相关多元化经营的企业发展道路。
1992年海尔进人的冰柜和空调行业与1992年以前经营的电冰箱行业存在高度的相关性。首先，技术方面的核心技术是同一的，即制冷技术，其它生产工艺技术亦是高度相关。其次，市场方面的销售渠道和用户类型是同一的，只是空调产品需提供安装服务，这与冰柜的用户稍有不同。
1995年海尔进人的洗衣机行业与以前的制冷家电行业存在较高的相关性。在技术方面有中度的相关，但洗衣机生产技术低于制冷家电，因此，技术协同作用较明显。在市场方面，品牌、销售网络等资源可以完全共享，又是高度相关的。
1997年海尔进人的彩电等黑色家电行业与以前经营的白色家电行业存在中度相关性。在技术方面，白色家电的关键技术是设计，根据不同地域市场要求设计出适应的产品，而黑色家电大多是以电子技术为核心，两者之间技术相关性是低度的。而在市场方面，品牌及销售资源却又是高度相关的。同年，海尔进人的家居设备行业与家电行业也存在着中度相关性。在技术方面除利用家电技术外，还需要一些其他技术，因此是低度相关的。在市场方面可利用家电的销售服务网络，再增加安装服务，因此是高度相关的。
1997年海尔进人的医药行业与家电行业在技术和市场方面均是无相关的。这是海尔集团未来进军生物工程领域的战略准备行为。1998年海尔进人的知识产业与家电行业是垂直一体化关系。海尔各行业中的技术是这类企业的研究课题，这类企业的新技术和产品直接转让给海尔集团使用并推向市场。例如，塑料技术与新产品主要用于家居设备行业，数字技术主要用于黑色家电行业，CAD/SAM软件技术主要用于各类产品设计、制造环节。
海尔多元化所进人的行业和与之所产生的一系列产品，是一个结构严谨的具有丰富内涵的产品组合，其宽度、长度、深度、密度的协调配合，为海尔成为世界500强构造了框架。
1. 3三种方式
三种方式是指海尔集团针对新行业的不同情况分别采取三种不同的进人方式，即内部发展、外部并购和合资合作为主的战略联盟。这三种方式各有不同的适用范围、应用条件，有不同的优点和不足，对经营资源差距的缩小也各有不同的作用。内部发展，主要是依靠企业自身的经营资源进人新行业。外部并购，是指通过兼并收购重组其它企业进人新行业。第三种进人方式，即通过与其它企业建立以合资合作为主的战略联盟进人新行业，这是国内外大企业，特别是跨国公司于20世纪50年代以来普遍采用的多元化经营战略。
海尔集团进人新行业是综合运用上述三种方式，根据新行业的具体情况选择较为合适的方式。例如，海尔进人家居设备行业，采取了内部发展方式。因为这个行业技术是综合性的，海尔集团在其组成技术上均有相当的积累，而且销售资源、品牌和市场资源等均可共享，所以内部发展较为合适。海尔进人空调、冰柜、洗衣机、微波炉等新行业，采取了外部并购方式进人。海尔进人这些行业虽然有一定的行政因素起作用，但之所以进人成功，主要是由于海尔自身拥有较高的管理能力、优秀的企业文化、品牌价值和良好的销售服务网络，使兼并收购后的企业经营获得了勃勃生机。海尔进人小家电、彩电、知识产业等新行业，采取了合资方式，这样可以优势互补，利用合资方的经营资源优势，缩小进人这些新行业的经营资源差距。
海尔采用这三种方式进人新行业，特别是外部并购和合资合作建立战略联盟，与国内同行联盟，与国外大公司联盟，与相关产品联盟，与非相关产品联盟，不仅扩大了自身规模，提高了整体素质，也为我国有竞争力的企业开展多元化提供了有益借鉴。
1.4行业领先
行业领先指海尔集团进人某个新行业后，通过增强核心能力，激活“休克鱼”，扩大产
销规模，使其成为全国同行业前三名，并为创建世界名牌而奋斗。这既是海尔选择多元化行业的标准，也是海尔的长期目标。
电冰箱是海尔集团的本业，至今仍然是海尔集团最大的行业，1992年后海尔开始多元化经营，但一直坚持扩大电冰箱行业的产销规模，1984至1997年冰箱产量平均增长速度为131% , 1997年电冰箱占总销售收人的40%。除自身在海尔工业园扩大生产规模外，还在1997年底与贵州航天集团合资组建“贵州海尔电器有限公司”生产电冰箱。在国外，19%年海尔集团还在印尼、菲律宾建合资工厂，在当地生产并销售电冰箱等产品。
冰柜、空调是海尔集团多元化初期进人的行业，为扩大产销规模，1995年12月海尔集团首次跨地区经营，收购武汉蓝波希岛公司60%的股份，生产冰柜和空调产品。此外，海尔还与日本三菱重工合资在青岛生产空调，产品全部出口。1997年海尔空调在中国产销量与格力、春兰并列第一。
洗衣机是海尔集团的支柱产业之一。当海尔集团将红星电器改组并经营上轨道后不久，1997年3月海尔与广东爱德集团合资组建顺德海尔电器有限公司，海尔以借款方式持股60%，主要生产洗衣机产品。此外，海尔集团还于19%年在马来西亚合资建厂，在当地生产并销售洗衣机。
彩色电视机是海尔集团较晚进人的一个新行业。海尔以合资方式进人这个行业，利用杭州西湖电子集团的生产线迅速地向市场推出“探路者”电视机，在北京市场占有率一度高达35 %。在其后4个月，海尔集团整体收购合肥黄山电子集团，进一步扩大海尔彩电的生产规模。
1997年海尔集团就有四大门类产品位居全国同行业的前三名:电冰箱市场份额为30. 28%，冰柜为42. 10%，空调为24. 11 %，洗衣机为27. 68%。这是当时国家统计局对全国600家大中型商场主要家电品牌销售状况调查统计的结果。
1. 5管理制胜
管理制胜是指海尔集团在多元化的进程中，特别是进人某行业之后，通过强化管理来降低成本、分散风险，进而获取盈利机会。多元化经营虽然可以使企业分散风险，具有更多的盈利机会，但关键是如何降低多元化的成本。多元化经营的首要条件是主体企业必须具备管理优势和市场优势，即内部的管理模式是一流的并与世界接轨，外部市场上的产品在同行业是名列前茅的。达不到这两条标准，多元化就意味着灾难，这是海尔多年熔锻出来的理念。 海尔借鉴美国GE公司的经验，从两个方面进行独具特色的多元化经营。一是要求集团内所有产品是精品，所有企业必须是精兵;二是不断强化自己的企业管理模式，形成一套能够凝聚员工活力的企业文化。海尔之所以在多元化经营的过程中，能够在短时间内取得成功，其原因恐怕也在于此。海尔的多元化如同组建了一个联合舰队，由于联合舰队的每一只战舰都具有很强的战斗力，海尔联合舰队的实力也日益增强，到1997年海尔集团的销售收人已实现108亿元，1998年更是迅速增加到162亿元，增速高达50% o
为进一步加速国际化进程，海尔已经建立起一支全球经理人队伍，目前在欧、美、中东、东南亚等地拥有3000多名海外海尔经理人。海尔产品的高质量和海尔人对市场的响应速度吸引了越来越多的优秀经理人加盟海尔。海尔通过搭建国际化企业发展框架，大大提高了海尔产品在海外市场的竞争力以及海尔品牌在海外市场的美誉度。美国《家电》杂志统计显示:海尔是全球增长最快的家电企业;2001年8月6日出版的《福布斯》杂志刊登资料公布世界十大白色家电制造商排名，海尔雄踞第六。
2海尔多元化的启示
2. 1多元化是企业的必然选择
事实上，目前中国企业的多元化程度不是过高，而是过低，这是与国外企业相比的一个结果。根据国家统计局公布的资料，在19%年全国427家大中型企业中，其年销售收人在10
亿元以上的，基本上是从事专业化经营，即只做一个领域的某项业务，有的企业甚至只做某一类产品。而海尔和春兰这两个集团却都搞多元化，且产业跨度较大，海尔率先以“探路者”彩电闯人黑色家电市场，春兰随后吃进南京一汽车厂进人机动车制造领域。
关于专业化与多元化，社会上虽没有公开论战，但企业界却有两大派别。一是以海尔和春兰为代表的多元化派，一是以科龙和格力为代表的专业化派。多元化派中，海尔以行业“前三名”论闻名，春兰则以“同心圆”论著称。海尔受美国GE公司影响，要营造新一代家电王国，推广“海尔家庭”的概念，而海尔制造每一种产品，都要在所涉及的行业中成为前三名。春兰的观念是，从空调、冰箱、电池到汽车、摩托车什么都做，实际上有一个核心，即工艺技术接近，市场接近，经营能力可以覆盖。、也就是说，多元化的各业务以某种资源(技术、生产、市场)为核心。专业化派中，科龙有“开专卖店不开百货店”论，格力则推出了“大哥大’论。科龙认为“百业精通不如一艺在身”，她只在制冷专业上下功夫，等成为中国的“冰箱王”后，再“近亲发展”到相关领域。
两派理论争论的实质是要不要搞多元化。而对于张瑞敏和海尔人来说，“要不要”本就不成为问题。既然海尔的目标是世界500强，既然世界级企业都在搞跨行业经营，海尔就不能不搞多元化经营。海尔认为即使某一产品成为中国的“大哥大”，离国际化也还非常遥远。全国著名的长虹集团本来属于专业化派，曾奉行“独生子”战略，但它如今也是改弦易辙，由黑色家电涉足白色家电，另外两个电视业巨头康佳和TCL也走了同一条道路。
多元化企业实行全方位扩张，这是中国企业走向世界的必然。现代化的公司应该走出地域局限，多种经营，这是全世界的经济规律。海尔的实践表明，企业随着资本积累、技术创新与积累，适度的多元化将成为我国大多数企业追求的成长战略。世界上许多著名大公司的成长史多数是由单一业务走向一定程度的多元化的历史，即富有实力的跨国公司通常是多国多元化公司。
2. 2企业能力是多元化成功的关键
近两年，国内关于企业多元化经营的争议很激烈，海尔集团曾因多元化发展遭到业界的议论。这些争议和议论大多将专业化与多元化视为对立的两极，阐述孰好孰坏、孰优孰劣，不同观点的人都有证明自己正确的若干案例。海尔集团首席执行官张瑞敏对此有着不同寻常的解释。
“专业化与多元化并非对立的两极，企业成功与否并非与专业化和多元化有直接的联系。因为，它们不仅是企业经营状态连续体的界定概念，而且在企业主体、企业战略空间等意义上有不同的含义。无论专业化还是多元化，都是企业的战略行为。既然是企业战略，就不应存在谁对谁错、谁好谁坏、谁优谁劣的问题，在这里只存在竞争力问题:你现在的竞争力能否允许你进人多元化领域或加快多元化发展，当决定采用专业化或多元化的战略后，又能使你的竞争力增强到什么程度，在市场上取得什么地位。否则，不管是专业化还是多元化都将失去方向和意义。”这是张瑞敏先生对企业多元化经营的认识，即企业制定发展战略时，必须考虑企业核心能力。
“企业能力是多元化经营的基础和前提。多元化经营是不断提高企业能力的经营活动。企业的经营活动非常广泛，有战略性的，也有战术性的，它们对企业能力增长的贡献不一，多元化经营正是能够较大程度提高并不断延伸企业能力的战略性经营活动。”这是张瑞敏先生对企业能力的阐述，即多元化必须依据企业核心能力，而多元化又将提高和延伸企业核心能力，使企业迅速成长。
由此不难看出，多元化如何真正成功获得收效?关键的是看企业的核心能力能否保持和增强，企业运行的成本能否降低，企业已有的文化精神能否战胜不同产业的“排异性”、继续保持生机与活力。这三点，是企业综合能力的集中表现，有了这三点，可以说“条条道路通罗马”。
2. 3“东方亮了再亮西方”
当前中国企业界在搞多元化方面有一个很大的误区，即所谓“东方不亮西方亮”，这边赔了那边来补。这种多元化经营理念是错误的。
为了绕开盲目搞多元化的陷阱，海尔探索了一套“东方亮了再亮西方”的理论。这个理论包含两个原则:第一，把自己最熟悉的行业做强、做好、做大，在此基础上再进人并经营与该行业相关的产品;第二，进入一个新的行业，待做到一定规模之后，一定要跃居这个行业的前列。从1984年到1991年，海尔认真地把冰箱做到全国最好，然后由冰箱扩展到空调、冷柜、洗衣机等;目前海尔的冰箱、空调、洗衣机等产品都是国内龙头。海尔先发展与己相关系数较大的产品，后发展相关系数较小的，从“冰箱最好”扩展到“整个家电行业最好”，然后在立足家电行业的基础上，用资本运营筹集来的资金发展其他产业。这个“东方亮了再亮西方”的理论，清晰地阐明了企业搞多元化的扩张方向，只有这样，才能绕开多元化的陷阱。
90年代初，我国一批工业企业经过股份制改造成为上市公司，他们一下子从股市上筹集到大笔资金，感觉自己一夜间变成了金融投资集团，雄视社会各行各业，什么赚钱就投什么。一些新兴的产业如房地产、出租车、超级市场等对企业的诱惑太大，似乎只要投进去就能变出钱来。实际上两三年后才明白，投资失败概率达到50%以上。究其原因就在于没有把握好扩张的方向。对于多元化的危害，深圳宝安是一个典型案例。其实，这不是多元化的过错，而是盲目扩张的恶果。
国内的企业大都在经济高速增长期过早地走向多元化之路和跨地区经营，后来发现人才、管理和市场需求都与多元化发展不相适应，想收缩很难，即使调整了也会造成较大损失。海尔的做法正好相反，一件事做成了再做第二件，不熟悉的行业或人才没有相应准备的领域决不涉足。结果，海尔的多元化没有成为陷阱，而是走出了一条企业扩张的捷径。药业和餐饮业，是海尔新进人的行业，虽然只占非常小的市场份额，但却是海尔在21世纪的获得更大发展的前奏。药业是海尔在21世纪进军生物制品生产埋下的伏笔，并且，中成药“采力”开发一年就赚回3000多万元;餐饮业只是为社区服务配套，是对社会的回报，同时也在检验海尔管理模式在第三产业灵不灵。
2. 4做大是为了更强
很多企业搞多元化不成功，把“强”和“大”混为一谈是一个主要原因。海尔的实践表明，只有“强”，才能良性地发展“大”;如果没有“强”，单纯地搞“大”，是“大”不起来的。所以，美国一位学者提出，“大不是美，小不是美，只有从小到大才是美。”海尔目睹了全球企业沧桑的变化，希望自己更加优秀而不是更大。
1997年，国家确定青岛海尔等六家企业为重点扶持对象，每年向每个企业投人不少于2000万元的资金，用于这些企业的技术创新，力争在2010年进人世界500强。海尔是惟一被确定为国家重点扶持的轻工企业。据国家经贸委请来的咨询公司预计，海尔有望在2006年跻身500强。当时有学者开始为海尔担忧，认为一旦作为国家重点扶持对象，海尔的领导可能就要头脑发热，搞**，可能规模上去了，但效益却下来了。其实，张瑞敏对“大”与“强”的关系有着非常清醒的认识。他说，海尔才刚刚起步，现在是借鉴人家的经验，缩短差距的时候，不应该过多去谈论soo强的话题。
张瑞敏在考察美国市场时发现中国与美国的效率差别竟高达40倍。何谓高效率?简而言之，即投人小产出大。在企业里，效率意味着“强”，规模意味着“大”，“大”的规模并不表示“强”，但是只有有了“强”才可以实现“大”的结果。所以，效率决定着规模，活力决定着效率。张瑞敏特别强调500强的“强”字，即不但资产规模像500强那样大，而更重要的是在全球的竞争实力也要像500强那样强。当今的国际竞争是巨人间的竞争，既然你想在竞争中取胜，首先你必须是巨人。在家电这个行业里，海尔在国内是老大，但与国际大公
司比起来，还非常小。所以，海尔的决策者非常明确自己所面临的课题，就是如何抓住机遇来迅速扩大自己的实力和规模。他们认为，规模并不等同于实力;做大是手段，做强是目的;做大是过程，做强是结果;在做强中得大，在得大中更强，这是海尔所走的发展道路。 中国企业向外扩张时往往采用“火车头”式的组织模式，即当某一主业获得成功后，在实施所谓“多元化”的进程中，把其他行业挂在主业后面发展，就像车厢一样，来一个挂一个，车头无论有多大动力，也会被拖慢速度，直至停下来。海尔的组织结构与此决然不同，它是“一元化”与“多元化”的组合，即“联合舰队”模式，每一舰只都有独立的战斗能力，随时可以组编成新的阵容，既能各自为战，又能联合作战，最终实现整体大于各部分之和的市场效果。这是系统论思想在海尔“强”和“大”之间的具体应用。
3结语
海尔多元化的成功业绩，已经有3个案例进人哈佛大学、瑞士洛桑国际管理学院、欧洲工商管理学院的案例库，成为全球商学院的通用教材，这在中国企业界是惟一的。海尔首席执行官张瑞敏也应邀先后到哈佛大学、瑞士洛桑国际管理学院(IMD)讲授海尔管理经验，表明海尔已经从18年前学习借鉴国外先进管理方法发展到以自己的创新管理进人国际管理界的前沿。
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