长脚侠
范文一：项目团队发展经历的几个阶段及其特点
震荡(Storming)阶段特点:
成员对工作和人际关系：剧烈动荡状态
成员的情绪特点：紧张、挫折、不满、对立、抵制
应对措施：应付和解决出现的各种问题和矛盾；引导成员对自己的角色及职责进行调整；邀请团队成员积极参与解决问题和作出决定。
领导风格：影响型的领导风格
规范(Norming)阶段特点：
成员对工作：积极、努力
人际关系：已确立，大部分矛盾已解决
成员的情绪特点：信任、合作、忠诚、友谊、满意
应对措施：积极放权，使成员进行自我管理和自我激励；对成员取得进步给予表扬；积极支持团队成员的各种建议和参与；努力规范整个团队的行为。
领导风格：参与型的领导风格
发挥(Performing)?阶段特点：
成员对工作：积极、努力；
人际关系：融洽
成员的情绪特点：开放、坦诚、依赖、集体荣誉感
应对措施：给予团队足够的授权，使团队做到自我管理和自我激励；及时公布项目进程，表彰先进；集中精力做好进展计划和项目变更，指导项目团对改进作业方法。
领导风格：授权型的领导风格
范文二：“团队创业”是更高阶段的创新1
“团队创业”是更高阶段的创新 创新不仅意味着更好地生存与发展，还有奇迹！“团队创业”是创新的更高阶段，它是在原有组织中建立新商业模式的过程，这种新商业模式能如杠杆般撬动公司的某些核心资产。 “团队创业”精神旨在从战略高度、从企业内部寻求发展，它对企业长期而均衡的发展至关重要，它倡导的是在现有的业务基础上实施全方位立体创新。
依据经验可知，人们在推动“团队创业”过程中，常常过分注重寻找创意，许多专家都十分热衷于帮你创发新的思想；这可能会让你耳目一新，但是如果没有恰当的管理结构和过程，来将这些奇思妙想转变为新业务设计，进而让新的业务增长，那么这些创意就一文不值了。即使创意需要时间慢慢催熟，但是它们往往没过多久就凋零了，根本没有机会转化为新业务，它们多么容易被扼杀在摇篮之中！
究其原因便知，现有业务部门往往要保护他们既得的势力范围，或者因为要考虑收益和利润等目标问题，这也是企业家和改革者必须面临的问题。就实质而论，它强调怎样在企业内部建立新业务，而不仅仅是发明个新东西，然后卖给市场。
最重要的是，建立“团队创业”项目能留住那些富有创造力与激情的员工，并使其充分释放能量，发挥才干，有力地推动整家公司可观的业务增长。
企业家精神与“团队创业”精神
试问有哪家大公司的根本性变革不是在某位企业家或者企业团队的决心和带领下进行的？即使少数领军企业是通过其他方式构建起来的，比如通过私人股权的方式，但归根结底依然不能缺少企业家改革的激情。许多创新都与独特的新技术或产品没有关系，因为企业家精神远不止是技术革新。
为什么美国人愿意花4美元买一杯星巴克咖啡？星巴克没有什么新发明，但确实创造了一种独特而持续的客户体验，由此影响了美国乃至全球的消费文化。一些公司如企业汽车租赁公司（EnterpriseRent-A-Car）和联邦快递（FedEx）等发明的就是新的业务方式，而另一些如四季酒店（FourSeasons）、维珍大西洋航空（VirginAtlantic）和凌志汽车（Lexus），则是将他们的服务提高到新的层次。
发展创新性新业务并不只是适用于维珍航空或联邦快递这样的大企业。如果一家新公司没有自己的特色或竞争杀手锏，而想进军成熟的市场，怎么可能有机会成功呢？区别于他人
的特质可以是多样的，但任何一家获得重大发展的公司都必定有一个独一无二的特质。像杜邦、诺基亚等公司几十年甚至上百年以来一直坚持不断地革新。IBM负责市场与公关的副总兼全球创新展望项目创始人戴维·约恩在2006年接受访谈时说，“IBM公司至少已经经历了三次根本性变革。20世纪20年代我们卖了肉秤、奶酪切片机，后来转型为打孔机公司、单片主机制造商，而如今，我们一大半员工都在做服务与咨询。”
研究员、教师兼商业战略家明亨利·茨伯格在1979年版的经典著作《组织的结构》中讲到，公司在发展过程中，会一步步改进它的结构、业务进程与企业文化，以强化在核心市场的效率。贯彻管理规则，并增设中层管理，进一步规范计划与协调工作，这些对提高企业核心业务效率十分必要，可以说是好事情，但是却可能阻碍甚至挫败企业的进取心。这可称作企业内部发展悖论。企业家精神刚开始能促使企业成功地蓬勃发展，但是经济发展最终又会抑制创业活动。
过去的十年，我们的目标就是要改变这一点。越来越多的企业实例证明，我们可以在制度完善的大规模机构内部创造新的业务。事实证明，这些新的业务能够发展壮大。综观现代公司的发展史，知名企业总是开创新的业务；而今不同的是，新业务创新的规模和频度都变得史无前例了。特别是20世纪90年代后期以来，许多公司如杜邦、IBM、嘉吉、西门子、谷歌等都具备了从内部实施“团队创业”的能力，足以令创造新业务获得可观的利润增长。
2004年，企业家动态专门研究小组的一项全美调研报告表明，每7位企业家中必有1位在从事风险投资。行业观察员迪安·薛佛德和杰罗姆·卡兹在他们合著的《公司创业精神》中估计，按照这个比例，美国每年将有150，000个创业项目。按照这个规模，公司创业精神已经从非正常的、偶然的、由领导经营的“圣战”转化为有管理的、可重复的、以团队为基础的常态过程。
以数字看成果
人们一般将新公司作为新业务创新的主要推动力量，不过，许多大企业在“团队创业”方面比一般预想的要好得多。新公司推动创新虽非神话，但与之相对的观点——大公司不擅长新业务创新，也并非真理。这种相反观点会变成危险的误导，会限制企业领导人和基层员工的视野与活动，妨碍他们围绕以创业推动增长来打造个人事业。单独一个企业家能够发展和推出波音787梦幻飞机吗？这几乎是不可能的。只有凭借知名企业的资金、能力和信誉才能完成这种或其他类似的技术和推出市场。
偏见总是认为大公司对经济中的新业务发展所作出的贡献是有限的，其原因是在采集调查样品中选择性地忽略了许多事实：我们看到的只是那些成功的小型企业，却没有看到成千
上万失败的、或者一再拼命维系但最终还是凋零的所谓“虽生犹死”的个人创业投资。
对于一家大公司来说，一项新业务创造1亿美元的盈利，这也许不无称道之处，但还是一般的成绩。在大众眼里，这种成绩可以被整家公司的业绩所掩盖。这是“团队创业”问题的症结所在。
IBM的“新兴业务机会”（EBO）团队在2007年向《高速企业》（FastCompany）资深撰稿人艾仑·多伊奇曼报道说，2005年他们从25个EBO创意中的22个中获取了150亿美元的新业务收入。该团队的成功在于弄清楚了如何在市场中找到最适合于自己的而又与众不同的位置，去发现和发展最有希望的创意。
如果仔细地计算“团队创业”精神和其他大量创新努力所带来的成果，许多人将会感到惊讶。除了IBM的成功，苹果的iPod、iTunes和iPhone每年销售将近100亿美元，产生几十亿美元的利润。IBM和苹果都是很出色的公司，不仅仅是在“团队创业”方面表现超常。与刚起家的个体创业公司相比，如今大公司的新业务发展成果十分引人注目。
IBM的EBO项目经过十年的努力变得日益强大，已经帮助公司挺进了从生命科技到数字媒体的一系列新兴市场。但正如IBM案例所示，作为企业的一种能力，发展新业务创新需要时间，它可能在起步时很弱小。这就是为什么很多创业努力都很不幸地夭折了，但是它能够发展并对企业产生巨大影响。它的发展过程并非轻而易举，它需要一个适应于公司独特企业文化、结构和环境的战略规划和组织解决方案。
打造业务系统以解决问题
“团队创业”精神不再是一个以新产品为基础的、主要出现在技术方面的现象。人们日益认识到，它实际上是对公司的全面挑战，促使企业考虑应当如何更好地与客户、供应商、监管机构、投资人、媒体等形成良好的互动。
创造性地思考新的业务模式，将帮助企业发现更令人信服的价值主张，抵御来自竞争者的威胁。如果没有恰当的业务系统来支持被前景看好的新产品与服务也有可能会最终失败。要想获得成功，在新产品与服务之外，还需要新的市场渠道、新销售能力、不同的供应链或新的制造能力等等。
大企业通常被认为官僚化，动作缓慢，这是“团队创业”活动所坚决反对的。但是大企业通常拥有经验丰富的管理团队，在推动产品与服务走向市场方面有很大的优势。他们可以
为早期的新兴投资提供必要资金，而单打独斗的创业者通常十分渴望获得资源。
20世纪80、90年代，来自不同产业的许多企业都认识到，他们的标准流程和企业文化根本不去关注新概念发展之初的“模糊前期”。此后，他们通过实施明确的程序，如情景企划、技术侦讯、专业知识产权管理、关卡里程碑管理和整体风险投资管理等等，创发、收集和评估新业务创意，使得创新概念的早期发展变得更加系统化而富有成效。有些公司则成立独立团队，专门负责看护和“孵化”被前景看好的新业务概念。
尽管有这些良好的计划和管理程序，“团队创业”项目在后期往往遭到搁置，也就是某个领域新业务创新概念得到证明后，在过渡转化为自立的业务部门并扩大规模时，却遭到停止。其原因通常是没有及早认识到，新建业务挑战了现有业务系统。一些知名企业通过实施一些已被证实的企业结构和流程，更加发挥了自身优势，从创新概念中获得了更大的收益。
范文三：团队的发展阶段
团队的发展阶段
成 立 期
即团队形成的初期。在成立期:
1(团队成员的行为特征:
被选入团队的人既兴奋又紧张。 ?
?高期望。
?自我定位,试探环境和核心人物。
?有许多纷乱的焦虑、困惑和不安全感。
?依赖职权。
2(团队组建的两个工作重点:
?形成团队的内部结构框架。
? 建立团队与外界的初步联系。
团队组建的两个工作重点简单地说一个是对内，在内部建立什么样的框架;一个是对外，怎样跟团队
之外的领导者，或其他的团队保持联系。
(1)团队的内部框架需要考虑的问题:
?团队的任务是什么,
?团队中应包含什么样的成员,
?是否该组建这样的团队,
?成员的角色如何分配,
?团队的规模多大,
?团队生存需要什么样的行为准则,
(2)团队的外部联络需要注意的问题:
?建立起团队与组织的联系
?确立团队权限
?团队考评与激励体系
?团队与外部关系
3(如何帮助团队度过第一阶段:
? 宣布你对团队的期望
? 与成员分享成功的愿景
? 提供团队明确的方向和目标(展现信心)
? 提供团队所需的资讯
? 帮助团队成员彼此认识
(1)宣布你对团队的期望是什么。也就是希望通过团队建设，在若干时间后，取得什么样的成就，达
到什么样的规模。
(2)明确愿景。告诉团队成员，我们的愿景目标是什么，向何处去。
(3)为团队提供明确的方向和目标。在跟下属分享这个目标的时候，要展现出自信心，因为如果自己
都觉得这个目标高不可攀，那么下属会有信心么,
(4)提供团队所需要的一些资讯、信息。比如要一个小组的成员到东北成立一个分公司，就必须给他
足够的资讯，首先包括竞争对手在这个商圈中的分布，市场占有率分别是多少;计划在这个区域投入多少
资本。
(5)帮助团队成员彼此认识。第一阶段是初识阶段，大家还不知道你是谁我是谁，自己有一些特长，
还不好意思介绍出来，所以这个时候有必要让团队的成员彼此认识。你要告诉他们，哪位成员身上怀有什
么样的绝技，这样容易彼此形成对对方的尊重，为以后的团队合作奠定良好的基础。 【小活动】
认识你真好
在组建团队的初期不妨试一个活动，名称是“认识你真好”。如果每一个团队成员都通过彼此的认识，形成一种印象和感觉的话，那么就已经初步建立了一种比较融洽的气氛，为后面团队精神的培养，合作气氛的营建奠定基础。这个活动分成五步:
第一，团队成员组合在一起，交叉进行分组练习，每五个成员一起，最多不要超过5个。 第二，每个成员介绍自己有代表性的三件事情，其中有两件真的，一件假的。比如我曾经做过两年的培训经理，这是一个经历，让大家猜测一下是不是真的;,,岁以前一直生活贫困，这段经历对我以后的工作很有帮助等等。
第三，其他成员来猜测，到底哪一个是真的，哪一个是假的，并说出理由。
第四，由陈述者介绍一下，哪个真哪个假，依次进行。
第五，提供足够的时间，让大家相互认识。除了这三件事之外，可以就广泛的问题进行沟通，以便加深彼此的了解。
动 荡 期
第一阶段完成以后，团队就进入到第二个阶段——动荡期。
1(团队在动荡期阶段的表现
?期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露。
?有挫折和焦虑感，目标能完成吗,
人际关系紧张(冲突加剧)。 ?
?对领导权不满(尤其是出问题时)。
?生产力遭受持续打击。
随着时间的推移，一系列的问题都开始暴露出来，人们从一开始的彬彬有礼，互相比较尊重，慢慢地发现了每个人身上所隐藏的缺点。慢慢会看到团队当中一些不尽如人意的地方，比如团队的领导朝令夕改，比如团队成员的培训进度落后，刚开始承诺有很多很好的培训机会，为什么一遇到问题的时候就耽误了,
团队对于团队的目标也开始了怀疑，当初领导者很有信心地要达成某个目标，但经过一两个月的检验，基本上是高不可攀，达不到的。而人际关系方面，冲突开始加剧，人际关系变得紧张，互相猜疑、对峙、不满，成员开始把这些问题归结到领导者身上，对领导权产生不满，尤其在问题出现的时候，个别有野心的成员，甚至会想到挑战领导者，这个阶段人们更多的把自己的注意力和焦点放在人际关系上，无暇顾及工作目标，生产力在这个时候遭到持续性的打击。
2(动荡期的特点
团队中的动荡期的特点从以上面五个方面体现:
人们遇到了新观念的挑战，成员间、领导者与成员间发生了一些冲突;在其它团队和传统的组织结构中没有碰到的新技术也是一种挑战，以及一些人们觉得不适应的，过去在组织中没有的新规范。 3(如何帮助度过团队第二阶段
?最重要的是安抚人心:
?认识并处理冲突。
?化解权威与权力，不容以权压人。
?鼓励团队成员对有争议的问题发表自己的看法。
?准备建立工作规范(以身作则)。
?调整领导角色，鼓励团队成员参与决策。
(1)渡过动荡期最重要的问题是如何安抚人心
?首先要认识并处理各种矛盾和冲突，比方说某一派或某一个人力量绝对强大，那么作为领导者要适时的化解这些权威和权利，绝对不允许以一个人的权利打压其他人的贡献。
? 同时要鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法。
(2)准备建立工作规范。没有工作规范、工作标准约束，就会造成一种不均衡，这种均衡也是冲突源，领导者在规范管理的过程中，自己要以身作则。
(3)需要调整领导决策，鼓励团队成员参与决策。
一个建议一个团队成员中午上班，喝酒喝得醉醺醺的，下午办事时，既影响了客户的利益，也影响了公司
的形象，碰到这种问题怎样解决,给大家一个建议，这种问题真正出现的时候，可以在团队的会议上，不失时机的予以纠正。可以这样说:各位听好，你们在午餐时间做什么事情是你们个人的选择，不过各位绝对不能带着一身酒味回到办公室，这样不仅令人讨厌，也会给客户留下糟糕的印象，我希望各位从现在开始跟我合作。通过这番话，这位团队成员会意识到自己的问题所在，也会把自己拉入团队正常的运作轨道中。既然作为一种规则已经定下，那么他就有责任，有必要去配合。
稳 定 期
随着时间的推移，技能的提升，团队会进入稳定期，这是团队发展的第三个阶段。 1(稳定期的特征
人际关系由敌对走向合作: ?
?憎恶开始解除。
?沟通之门打开，相互信任加强。
?团队发展了一些合作方式的规则。
?注意力转移。
?工作技能提升。
?建立工作规范和流程，特色逐渐形成。
稳定期的人际关系开始解冻，由敌对情绪转向相互合作，人们开始互相沟通，寻求解决问题的办法，团队这时候也形成了自己的合作方式，形成了新的规则，人们的注意力开始转向任务和目标。通过第二个阶段的磨合，进入稳定期，人们的工作技能开始慢慢的提升，新的技术慢慢被掌握。工作规范和流程也已经建立，这种规范和流程代表的是团队的特色。
2.怎样帮团队度过第三个阶段
团队要顺利地度过第三个阶段，最重要的是形成团队的文化和氛围。团队精神、凝聚力、合作意识能
不能形成，关键就在这一阶段。团队文化不可能通过移植实现，但可以借鉴、参考，形成自己的文化。这一阶段最危险的事就是大家因为害怕冲突，不敢提一些正面的建议，生怕得罪他人。
高 产 期
度过第三个阶段，稳定期的团队就可以进入到高产期，也叫高绩效的团队。
1(高产期的团队情况会继续有所好转
? 团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题
? 用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源
? 团队成员自由而建设性地分享观点与信息
? 团队成员分享领导权
? 巅峰的表现:有一种完成任务的使命感和荣誉感
2(如何带领高产期的团队
对于一个高绩效团队，维持越久越好，但怎样去维持,
? 变革:随时更新工作方法与流程。
? 团队领导行如团队成员而非领袖。
? 通过承诺而非管制追求更佳结果。
? 给团队成员具有挑战性的目标。
? 监控工作的进展，承认个人的贡献，庆祝成就。
(1)随时更新我们的工作方法和流程。并不是过去制定的一套方法和流程是对的，我们就不需要改变它，时间推移了工作方法也需要调整，所以要保持团队不断学习的一种劲头。
(2)团队的领导行如团队的成员而不是领袖。领导者要把自己当作团队的一分子去工作，不要把自己当成团队的长者、长官。
(3)通过承诺而不是管制来追求更佳的结果。在一个成熟的团队中，应该鼓励团队成员，给他们一些承诺，而不是命令。有时资深的团队成员反感自上而下的命令式的方法。
(4)要给团队成员具有挑战性的目标。
(5)监控工作的进展，比如看一看团队在时间过半的情况下，任务是否已经完成了一半，是超额还是不足。在进行监控反馈的过程中既要承认个人的贡献，也要庆祝团队整体的成就，毕竟大家经过磨合已经形成了合力，所以团队的贡献是至关重要的。当然也要承认个人的努力。
调 整 期
古话说，天下没有不散的宴席。任何一个团队都有它自己的寿命，高产期的团队运行到一定阶段，完成了自身的目标后，就进入了团队发展的第五个阶段——调整期。
调整期的团队可能有三种结果:
?第一种——团队的任务完成了，先解散。伴随着团队任务的完成，团队的使命要结束，面临着解散，这个时候成员的反应差异很大，有的人很悲观，好不容易大家组合在一起，彼此间都形成了很好的印象，但时间这么快，团结很好的时候又面临解散;也有一些人持乐观的精神，他们觉得没有白来一趟，完成了既定的目标，新的目标还在等待着我们。人们的反应差异很大，团队的士气可能提高，也可能下降。 ?第二种——团队这一任务完成了，第二个任务又来了，所以进入了修整时期。经过短暂的总结，休年假等，要进入到下一个工作周期，这个时候新的团队又宣告成立，可能原来一部分成员要离开，新成员要进入，因为人员的选择跟团队的目标是有关联的。
?第三种——对于表现不太好的团队，将勒令整顿，整顿的一个重要内容就是优化团队的规范。通常团队不能达成目标就是因为规范建立不够，流程做得不够，没有形成一套有系统的方式和方法。
范文四：团队的五个阶段
2.团队发展的五个阶段是什么，每个阶段有特么特点？
答：第一阶段成立期(Norming)
特征表现：被选入团队的人既兴奋又紧张。高期望。自我定位？试探环境和核心人物。有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑。依赖职权。开始玩弄政治花招。掩饰感情。个人的弱点处于隐蔽状态.
团队组建的两个工作重点：形成团队的内部结构框架。建立团队与外界的初步联系 如何帮助团队渡过成立期：宣布你对团队的期望。与成员分享成功的远景。提供团队明确的方向和目标(展现信心)。提供团队所需的资讯。帮助团队成员彼此认识.
领导风格—命令型：行为：多指挥，少支持。决定：领导决定。沟通：自上而下。监督：频繁
第二阶段动荡期(Storming)
特征表现：建立等级次序。期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露。有挫折和焦虑感，目标能完成吗？。人际关系紧张（冲突加剧）。对领导权不满（尤其是出问题时）。生产力遭受持续打击。障碍开始消失，人的本性开始显露。小团队开始形成，为自身牟利，缺乏奉献精神.
如何帮助团队渡过动荡期：最重要的是安抚人心。认识并处理冲突。化解权威与权力，不容一人权力打压他人贡献。鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法。准备建立工作规范(以身作则)。调整领导角色，鼓励团队成员参与决策.
领导风格—教练型：行为：多指挥，多支持。决定：征求意见后决定。沟通：双向交流并反馈。监督：频繁
第三阶段稳定期(Forming)：
特征表现：人际关系由敌对走向合作。憎恶开始解除，关怀态度。沟通之门打开，相互信任加强。团队发展了一些合作方式的规则。注意力转移，意识到他人的贡献。工作技能提升，并接受差异。建立工作规范和流程，特色逐渐形成。乐于实验和吸取经验。
如何帮助团队渡过稳定期：最重要－－形成团队文化。最危险－－怕冲突不敢提建议。领导风格—指导型。行为：少指挥，多支持。决定：共同做决定。沟通：多问少说并反馈。监督：减少。
第四阶段高产期(Performing)
特征表现：团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题。用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源。团队成员自由而建设性地分享观点与信息。团队成员分享领导权。
颠峰的表现：有一种完任务的使命感和荣誉感，团队精神加强。自我约束，自我管理。 如何带领高产期团队：
变革：随时更新工作方法与流程。团队领导行如团队成员而非领袖。通过承诺而非管制追求更佳结果。给团队成员具有挑战性的目标。监控工作的进展，承认个人的贡献，庆祝成就。
领导风格—授权型：行为：少指挥，少支持。决定：受权人决定。沟通：双向交流并反馈。监督：更少。
第五阶段调整期(Dorming)
特征表现：高效的工作方法，所有冲突均得到解决，团队成员志同道合、信任与友谊。存在危险：自满、优越感、群体思维。团队解散、团队休整、团队整顿
范文五：幼儿园的团队建设特点是什麼
幼儿园的团队建设特点是什麼？你是怎样带团队？
幼儿园的团队建设特点我觉得是员工团结一致体现团队的一种精神，大家分享着开心这个快乐的团队。在开心团队中酝酿着大家的智慧、保持着和谐的关系、承担着共同的责任。
怎样带好一个团队呢？我觉得可以从以下几个方面去着手：
一、建的基本方式
“团结就是力量”，在今天我们要重视团结在我们团队的作用，充分保持团队团结一致的精神，感受团结起来对实现高品质工作的好处。使团队在团结一致中追求优质。
1、联系——结合成一个团队
同处幼儿园这一片屋檐下，教师与教师之间，教师与教学之间，教师与幼儿之间等等我们彼此间联系内容涉及面多而广，因此联系了产生我们的团队，我们有项目研究，课题开发，社区联动等多个团队形式，在团队与团队之间的联系中我们又组建了新的团队，重点强调了团队与团队之间的合作。
2、合作——凝聚了一个团队
在合作中教师们有一个共生的组织，建立共同的愿景，改变了大家的心智，使大家成为了学习的设计者和组织者，彼此之间的凝聚力也就更大了。在新的团队中，常常以能者为主的团队开展活动；以自愿报名形式组织的学习，以交替轮流方式召开的研讨。在一个个不同模式的团队中使团队在不同场合中发挥了作用。教师们在各自的团队中收获了经验，使会我们这个大团队的向心力磁场凝固得更结实了。
3、分享——快乐着一个团队
各种形式的分享计划、分享会能帮助团队获取更多的教学理念、经验和方法。在分享中大家学会聆听，学会争执，学会质疑，学会调整，学会组织。快乐的氛
围荡漾在团队中间，同时可以积极的提供各种资源，如新教师开展公开教学的相关教学设备，进行问题现场交流活动的场所，参加教学科研的各种图书和网络资料等。支持和鼓励教师们互动合作。
4、开放——激活了一整个团队
开放一方面是团队成员在完成一个固定的项目后，可以及时调整自己想要参与的团队，学校给予支持，满足了教师对团队的需求。另一方面是团队与团队之间相互学习观摩，与社区、幼儿、家长的开放，让更多的团队在开放活动中提高。如：我们有半日开放活动，有主题式的开放活动，有文艺汇演式的开放等等，大家在开放的环境中不断寻找新的增长点，加快了团队的发展。
二、建章立制，是团队的一种保障
在园中，感受到建章立制，是团队建设的有力保障。我们首要工作是抓好幼儿的文化、管理、课程，抓好制度建设、抓好规范实施的同时在制度上要确保团队的发展。将硬性化的制度搭建与人性化的团队意识紧密结合，人人参与，各方携手。
1、人人参与式的制度创建
我们可以采用集思广益型和团队共同出点子，将留有集体的智慧的制度发放到每一位员工手中，认真学习，展开讨论，收集来自团队的意见，及时更正和调整计划，在人人参与式的制度创建策略中，全体教职工认同达成度提高，遵守制度的意识和行动有他律转化为自律。
2、相互学习式的考核制度
在教师中形成相互学习式的考核制度，提高大家维护团队的自觉性和积极性。如我们可以采用《计划制定互动表》，就是每位教师都可以在相对固定的时间内翻阅各班的计划表，用表述的方式进行记录，促进教师在相互检查中学习和发现同伴的优点，即检查工作量又学习了各班的长处。
3、相对动态式的完善制度
在试运行过程中我们及时发挥团队的作用，利用谈话、便签条、互动墙等形式收集汇总来自团队的意见，因为是团队的意见，所以大家交流的诚信度高，随后逐步调整制度，满足团队的发展，满足制度的深入化。在收集汇总中，在与大家交流、碰撞中形成共识，提高了彼此的沟通效率，并在团队中逐渐能根据不同的情况开展有效的沟通，使全园上下一心，把幼儿园办好。
三、和谐校园，是团队的一种文化
和谐校园在教师共同价值和共同利益中体现了团队的一种文化，相应的浓厚的文化气息又能激活教师对新团队的认同感和责任感，文明和谐的环境还可以使教师在工作中感受到集体的温暖，产生强烈的使命感。
1、朋友式的团队协作
在团队的共处中，发扬团队的协作精神，“一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩”的朋友式的协作使大家看到了他人的长处，学会了相互借鉴，群策群力，同时我们还努力在新团队中开发一系列人性化和富有人情味的协作方法，如学期初我们会和每一位教师进行文本化的沟通。找找身边的朋友是谁？发现朋友让你值得借鉴的地方在哪里？朋友在你身上能学到什么？等等。工作中有困难找朋友，工作中有愉悦共分享，使工作更加很顺心。朋友式的协作是一种不受限制的协作，不分年龄的协作，是团队发展的润滑剂。
2、家庭式的团队氛围
家庭式的团队创意是团队发展的助长剂。比如过节了是我们和家人团聚、交流的好时机，因此每逢中秋节、元旦等中国的传统节日，我们都会以团队的方式开展形式多样的聚餐会，考虑到学校是一个女孩子多的地方，团队还会和一些单位组织比如星期八的活动，联欢会，教师节创作会，亮歌喉等形式多样的活动。同时以年级组为团队还经常举行文体活动，大家在团队中交流感情，增进友谊，丰富了开心教师们的业余生活。温馨的氛围、和谐的校园环境为教师创设了更多
的交流机会，让教师体验到团队中的友情、亲情、温情，增进大家对新团队的归属感，促进教师合作的不断发展。
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