大区经理业绩的衡量标准

范文一：大区经理业绩的衡量标准

管好你的大区经理一位前麦德龙的店面经理这样向我们讲述他在该公司的经历:我在麦德龙干了六年，参加了近十次的企业内部培训，最长的一次半封闭培训长达三个月之久，而且有很长的见习期。在麦德龙内部有着众多的规章和详尽的岗位职责划分，我和众多的同事都是公司制作的针对每一个固定岗位标准件，犹如一个冰箱上的一个零件，如果你出了问题，就会被马上替换下来，而其他人的专业知识和管理能力几乎与你别无二致。这就是跨国企业对我们各分部人员的标准化管理，在绝大多数情况下你只需要按照公司的详细的管理制度去按部就班的执行即可，你不需要创新，因为你始终都是一个不折不扣的执行者。近来，一直有这样一则未公开的消息在北京亚蒙化妆品公司的内部私下流传并逐步蔓延:两湖大区(包括湖北和湖南)的张经理和总部已经闹崩了，甚至和公司进行了公开对抗，连续两个月的营业款没有按规定向总部上交，而且之前刚刚向总部要了一大批价值百万元的货，这几天公司的总经理和销售总监已经先后奔赴武汉的两湖大区分部所在地处理这件事情。张经理在湖北大区已经干了有两年多了业绩还不错，在调任湖北以前张经理一直在江浙大区任职，事件引爆的表面导火索是缘起于一起人事调动。亚蒙化妆品公司有两种销售渠道，其一是“个人用美容品系列”利用传统的批发零售渠道，另一个专供美容院使用产品类别，是依靠公司授权开设的自营连锁美容店来完成销售，这样可以赚取产品销售和美容服务两道利润，而问题就出在美容连锁店上，总部根据自己在两湖大区的“内线”密报，张经理在销售当中以权谋私，利用在公司的职务之便给自己个人开了两家与公司名称不同美容店，虽然用的也是公司的美容产品，但是这两家店的利润据说是流进了张经理个人的荷包里，得到“报案”后，总部的处理方案一直犹豫不决，一方面是斩马谡决心难下，因为张经理是最早来公司的一批，也是转战南北从一个地层业务员一步一步干到了大区经理，前后已经有了8年了也算是公司的元老，为公司的发展立下过汗马功劳，现在很多其他大区经理都是他给带出来的，如果很贸然“干掉”张经理也就是就地免职，不久可能还会有其他人跟着跳槽，这样会引起连锁反应，甚至会导致某些区域的业务暂时瘫痪，这种牵一发而动全身的人事变动，不论在业内还在其他行业都是屡见不鲜的。另一个方案是“调虎离山”，先将其调离原岗位，让他回总部另有任用，通过这样的变换职位来杜绝业务上得以公谋私，这也是缓兵之计。但是当总部把这个调令发给张经理并立刻派新任经理和财务主管去接收，目的是避免留给张经理善后的时间，但是矛盾就在这时候被激化了，张经理对这突如其来的“金牌调令”并不愿意奉调回总部，下面的员工也很不配合接收工作，总部派去接收业务的人被“撂空”，僵持不下后无功而返。张经理不愿意调回总部的理由是:在接手两湖大区之前，他在江浙大区工作得很顺手，业务已经走上正轨，而且在个人收入上也比较好，其后为了公司业务的发展被调至两湖市场这个“白区”开展新业务，已经对他本人在个人收益上造成了损失，现在两湖大区的业务也蒸蒸日上这个时候又要把调离，这就等于自己亲手打出来的“江山”，要眼看着拱手送给别人，总部这种政策对他本人的政策太不公平了。当然这只是张经理不愿离开两湖大区的原因之一，更深层次的理由是他私下在当地还经营的自己的产业离不开他。也由于张经理在大区多年来的苦心经营，给自己打造了一个从本地招募来的“铁杆”团队，这些人都是张总一手培养和提拔起来的，甚至有几个主要骨干还是张经理带去的亲属，这些人大多数都对张总忠心耿耿，而总部对他们的管理则完全是由大区经理来全权完成的，他们当中的绝大多数

人连总部的大门朝那边开都不知道，总部在大区的基层业务人员的心目中只是一个遥远的概念，远不如大区经理这个“现管的”来的现实和具体，张经理也俨然类似于一个“老板”的角色，这也就为大区经理和总部发生矛盾时外派机构集体对抗总部埋下了祸根。集权与分权两难的选择驻外机构的作用对企业来说犹如一棵大树的根系，必须更深更远地扎入市场的土壤中才能汲取成长所需要的养分，根系是否发达和健康的决定着企业这棵大树是否能够枝繁叶茂，大区经理对于总部来说是一种市场管理职能的延伸，是总部放出去的一只风筝，但是这根拴住风筝的线不能太松，因为即使有好风也借不到力上不了青云;也不能太紧，太紧就会崩断线，失去牵引力的风筝即使飞得再高也会跌落。总部与销售大区之间在管理上毫无疑问是在总部领导权力之下的一种从属关系，然而公司的各销售大区作为驻外机构要在当地开展业务必然要求总部在人事及财务方等方面要给与自己一定的“自由度”，这时总部与大区之间实质上是一种权利和资源再分配下的搏奕关系，总部的监管目的是为了提高销售量和回款比例，同时防止“跑”、“冒”、“滴”、“漏”等费用的增加，驻外机构则是想给自己争取更多的“操作空间”，便于给自己多留点实惠。不同的集权与分权模式下会塑造出不同的驻外机构的地位和作用，驻外机构由此可能成为一个俯首听命于总部但无所作为的“马前卒”，也可能成为一个对总部在“销售”和“回款”这些主要业绩指标上表现突出，但却居功自傲越来越难于指挥的“封疆大吏”。如何在销售大区和总部之间进行集权和分权,又如何对销售区域进行授权后的监督,在这个权力分配的过程中就必然会存在“利益的争夺”与“责任的推卸”的问题，如何让权力与责任合理的对应，进而和利益能够有一个的充分合理的结合，一直是总部对销售大区这样的驻外机构在管理上的一块心病，这也成为了能否调动大区经理这些驻外管理人员积极性的关键。从“马前卒”到“封疆大吏” 在新市场的开拓初期，大区经理再加上财务主管不过三两个人，随着业务的开展不仅仅是销售额和在当地招募的业务人员的增加，大区经理对权力的需求也在不断的随着自身业绩的增长而增长。总有这样的惯性思维模式留存在大区经理的脑子里，如若从总部那里能要到更多的权力如人事权、财务管理权力和费用支持就意味着自己可以活动的余地会越来越多，因为每个市场都有着各自的特点比如地区经济的发展程度差距，居民的收入和消费水平不一样，人口数量上和消费偏好上的差异，新老市场在开发难度上不同，如果盲目的一刀切用一个死的标准去衡量很显然并不合理，而且可比性也比较差，所以总部对各大区的政策不会总是丝毫不差的，这就为大区经理向总部要权提供了种种理由和借口。“会哭的孩子有奶吃”教会了大区经理们总是很会“哭穷”，向公司汇报时总在埋怨市场如何不景气，消费如何疲软，公司给他们的政策如何不好，而竞争对手又是如何的强大;这样做的目的无非就是想从总部那里多要些权利和费用支持，而对于在销售和回款这些硬指标上业绩比较突出的大区经理总部在政策上也会有所倾斜，一再迁就满足其提出的要求，这在一定程度上也助长了大区经理的进一步集权的野心，然而一旦羽翼丰满后的大区经理，当遇到总部伤及自身利益的政策时，就会跳出来公然对抗，上面案例中的张经理就是很现实的例证。用分权去“削藩” 失去监督的权力容易产生腐败，高度集权如果对其监督不力更容易产生腐败。大区经理一旦拥有了人、财、物方面的权力，必然会“拥兵自重”在地方上搞割据，物理上的距离给总部造成了监管上的困难，既然对于集权者监督比较难，那么对于“称王”、“称霸”的大区经理分割其手中过于集中

的权力然后对其进行分别的监督管理就成了可行的办法之一。用分权与制衡的机制来解决“藩王割据”，把原来集中在某一个人手中的权力划分成一个整体的若干部分，然后委任不同的人去管理和执行，使它们相互平行又互为制约，以此来达到强化总部对驻外机构监管的“削藩”目的，上面案例中张经理权力的就可分解为物流、资金流、人事管理、市场开拓及销售管理等几大模块，我们以下面企业管理案例来加以佐证。茂昌食品公司是一家知名的台资食品企业，在国内有数家生产基地，销售网络遍布全国，在公司驻外销售机构管理上，也是实行大区管理制，其垂直分权管理的办法很有成效，他们的具体方法是，每一个驻外的销售机构按其职能都被划分为市场部、销售部、财务部、人力资源部等若干个相对独立部门，各部门经理之间在职务级别上都是平级关系，而且业务上都分别对总部相应上级部门负责，行政上受所在销售大区的行政总监管理，行政总监的管理不涉及具体业务内容。市场部只负责客户的接洽和开发工作，包括对经销商资信，对揽刂颇芰谐「哺敲娴目疾臁?献餍榈那??傧笆酆蠓竦鹊龋笨突虻厍莆裰行牡淖式鹫屎糯蚩詈螅莆癫棵鸥涸鹗杖】突У幕蹩畈?蛳酃芾聿孔镒式鸬秸说男畔?

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鄞笄墓芾砣ㄓ纱朔稚?搅舜笄母鞑棵啪硎种校腋鞑棵啪碇涫瞧郊豆叵担鸬搅思喽胶椭坪獾淖饔茫谌耸鹿芾砩厦称饭咀懿恐恢接管理几个部门经理，除此之外的销售大区人事权都会交给了大区人力资源部门负责。薪酬体系与激励机制总部与销售大区之间两种不同的分权模式造就了两种不同对销售大区的管理方法，形成了两种不同的对大区经理的管控力度，贯穿于分权与集权始终的还有在不同管理风格下的薪酬激励体制上的差异。亚蒙化妆品公司为了充分调动大区经理的市场开发的积极性，实行的是低工资加高销售提成和各种奖励的薪酬体系，这也是行业内的通行做法，将大区经理的个人收入与销售大区的销售额和回款等指标紧紧挂钩，而且一直坚持市场拓展“谁开发谁受益的原则”，这种政策的确有效地激发出了市场开发人员的工作热情作，让大区经理只要在自己的“自留地”里辛勤的劳作，就一定能有丰厚的收获。但同时也滋生了严重的负面效应，这种政策无疑引导了大区经理把自己开发出来的市场看成是自己个人的神圣不可侵犯的领地，自己也成了封土之王，一旦有人跑到自己的地里来抢粮食或者威胁到自己的王位，其结果就是不论他是谁，都会遭到坚决无情的反击。而茂昌食品公司的高工资和高福利加上各种补贴的薪酬激励与亚蒙化妆品公司有着明显的不同，虽然销售额和回款也是公司考核大区经理工作成绩的重要指标，但是这并不直接体现在大区经理的个人收入上，不论大区经理被调换到哪个市场，只要他还是大区经理的级别，那么他的收入就不会变化，大区经理工作业绩决定他的职务级别，而职务级别又决定了大区经理的个人收入水平。两个案例中同样是工作业绩决定收入，前者模式与大区销售额和回款等指标直接成正比挂钩，虽然调动了工作积极性但这同时也把收入风险完全转嫁给了大区经理，那就是没有稳定的收入，可能因为销售业绩突出而收入丰厚，也可能工作开展不力或者突然调换销售大区的而收入骤然减少。与收入挂钩的模式把固定的销售大区和特定的大区经理的个人利益一一对应紧紧的捆绑在了一起，把大区经理变成了一个以辖区为领地的甚至敢于

和总部“叫板”藩王;后者模式与大区经理的职务级别紧密相关，他的风险是工作成绩的优劣决定了职务级别的高低，其在某一级别上的收入是相对稳定的，大区经理和任何一个销售区域之间除了工作关系之外没有特殊的利益，也就没有被销售区域粘住的可能，它是总部一颗可以任意排兵布阵的棋子。 ,对销区管理模式示意图集权与分权，业绩是否和薪资制度直接挂钩，是公司在制定管理驻外机构及大区经理政策时必须面对的两个问题，集权在一定程度上会有利于大区经理在当地及时决策开展业务，可能带来较高的效率，但容易产生腐败;分权可以制衡与监督但又可能降低效率;业绩与个人收入直接挂钩，有利于激发工作热情提高销售量，但容易使大区经理粘在所辖销售区域上造就一个无法调遣“封疆大吏”，两者脱钩就需要给与高薪留住人才但又相对不利于调动其开拓市场的积极性。这两个问题同时各自具备两个方向截然相反的端点，销区管理正是要在这两个问题各自的两个端点中间寻找与自己企业最佳的两个结合点，然后把两个最佳结合点之间的连线确定为自己的管理风格和施政路线，因为没有一种万能的对销售大区的管理模式可以同时适合所有企业，不同的行业，不同得企业，不同的规模和不同的成长阶段，都会有各自不同的特点和需求，因此每一企业对销售大区管理模式的需求都是个性化的，这也正是需要我们上下求索的。学知网推荐:企业培训管理培训研修班总裁研修班营销管理研修班房地产研修班清华大学总裁班企业管理研修班北京大学总裁班工商管理研修班在职博士在职硕士

范文二：经理人的衡量标准

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经理人的衡量标准

英国一家集团公司创立了一种识别千里马的模式。不知对你适合与否,

人人都听说过”才能”一词，深知要管好一家企业，才能是管理人员不可或缺的东西。那么，这个概念的真正含义是什么,Courtaulds Textiles(编者译:考陶纺织品公司)提供了一个很好的答案。它把这一概念作为优良业绩开发项目(High Performance

Development program)的基础，用来选拔和培养经理。

考陶公司是英国一家集团企业，下有70个子公司，约22,000名员工。其中约有700名员工被挑选出来参加管理培训，使他们能从集团全局出发来发挥作用，而不单为某个经营单位着想。

选拔这些千里马所依据的信息是，70个子公司的行政总监向曼彻斯特总部的人力资源部提交的年度管理报告。这70个子公司通过集团严格的财务管理制度和统一的卫生、安全和质量标准，被紧密联系在一起。不过在其它方面，各子公司均享有很大的自主权。 --------------------------------------------最新精选范文分享--------------谢谢观看--------------------------------------

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另外，考陶公司的运作也日趋国际化。集团110个运作基地中约有30个英国以外的地区，如法国、德国、西班牙、远东、美国和北非等地。

因此，集团既需要一种统一的”语言”来评估管理才能，也需要一套可度量的、共同优质管理标准。这种”才能语言”是人力资源部所能找到的最实用的语言。

那么，什么是“才能”,最基本的一点是，它们能将出类拔萃者同平庸者区分开来。它们只注重员工的实际工作表现，即他们的行为，与个性特点无关。这一概念背后的前提是，预测或发展一个人未来业绩的最佳途径，是看他过去的行为和表现，而不能靠以直觉为依据的心理测试。

考陶公司管理服务总裁John Billing(比林)进一步阐明道:“业绩优秀者总是采取成功的行为方式。能够反复运用成功的行为方式就是 ?才能?。每一个人都能学会辩识和运用成功行为，由此来提高业绩。”

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优良业绩开发项目

比林认为，公司人力资源部的优良业绩开发概

念主要是“开发工具，而不是评估工具”。它所开发的

才能必须与”基本”才能区分开来。基本才能是完成工

作的基本条件，光靠它们是不能实现卓越业绩的。例

如，在制造业领域的一些工作中，专业技术知识是基

本才能，但再丰富的专业知识，也未必能造就出优秀

的管理者。

考陶公司优良业绩开发项目的模式中列有19种

才能，分属于五个不同方面:追求成就及成效;高瞻

远瞩、思路明达、善于自我表达;具有团

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范文三：经理人的衡量标准

经理人的衡量标准

文章简介:英国一家集团公司创立了一种识别千里马的模式。不知对你适合与否,人人都听说过才能一词，深知要管好一家企业，才能是管理人员不可或缺的东西。那么，这个概念的真正含义是什么,CourtauldsTextiles编者译:考陶纺织品公司提供了一个很好的答案。它把这一概念作为优良业绩开发项目

HighPerformanceDevelopmentprogram的基础，?英国一家集团公司创立了一种识别千里马的模式。不知对你适合与否,人人都听说过”才能”一词，深知要管好一家企业，才能是管理人员不可或缺的东西。那么，这个概念的真正含义是什么,CourtauldsTextiles

编者译:考陶纺织品公司提供了一个很好的答案。它把这一概念作为优良业绩开发项目HighPerformanceDevelopmentprogram的基础，用来选拔和培养经理。考陶公司是英国一家集团企业，下有70个子公司，约22,000名员工。其中约有700名员工被挑选出来参加管理培训，使他们能从集团全局出发来发挥作用，而不单为某个经营单位着想。选拔这些千里马所依据的信息是，70个子公司的行政总监向曼彻斯特总部的人力资源部提交的年度管理报告。这70个子公司通过集团严格的财务管理制度和统一的卫生、安全和质量标准，被紧密联系在一起。不过在其它方面，各子公司均享有很大的自主权。另外，考陶公司的运作也日趋国际化。集团110个运作基地中约有30个英国以外的地区，如法国、

德国、西班牙、远东、美国和北非等地。因此，集团既需要一种统一的”语言”来评估管理才能，也需要一套可度量的、共同优质管理标准。这种”才能语言”是人力资源部所能找到的最实用的语言。那么，什么是“才能”,最基本的一点是，它们能将出类拔萃者同平庸者区分开来。它们只注重员工的实际工作表现，即他们的行为，与个性特点无关。这一概念背后的前提是，预测或发展一个人未来业绩的最佳途径，是看他过去的行为和表现，而不能靠以直觉为依据的心理测试。考陶公司管理服务总裁JohnBilling

比林进一步阐明道:“业绩优秀者总是采取成功的行为方式。能够反复运用成功的行为方式就是’才能’。每一个人都能学会辩识和运用成功行为，由此来提高业绩。”优良业绩开发项目比林认为，公司人力资源部的优良业绩开发概念主要是“开发工具，而不是评估工具”。它所开发的才能必须与”基本”才能区分开来。基本才能是完成工作的基本条件，光靠它们是不能实现卓越业绩的。例如，在制造业领域的一些工作中，专业技术知识是基本才能，但再丰富的专业知识，也未必能造就出优秀的管理者。考陶公司优良业绩开发项目的模式中列有19种才能，分属于五个不同方面:追求成就及成效;高瞻远瞩、思路明达、善于自我表达;具有团

队协作精神;善于指导和控制;平衡发展、坚韧不拔、不偏不倚。这五个方面除善于指导和控制其中包括三种才能以外，每项下分有四种才能。这19种才能包括以目标为导向、积极主动、强势进取等项目。一些管理职位更偏重某些方面和才能。比如，一个优

秀的生产经理也许应具备与第

一、

三、四方面相关的才能。他们应该以成效为导向、善于团队工作、能够进行指导和控制，而不必太强调远见和自我表达能力。而对于行政总监来说，第五方面的才能，如自我控制能力、客观的态度、既有韧劲又能适应、以及注意密切各方关系等，则是至关重要的。根据优良业绩开发项目的模式，每一种才能都可通过三种”行为”或行为方式加以识别和评定。例如，一个团队建设者首先要有能力并的确树立起团队精神;第二，要扮演调停者的角色，解决冲突并懂得如何组织大家齐心协力地工作;第三，要起协调作用，找出最好由一组或几组人做的工作，鼓励大家加强联系、卓有成效地共同去完成任务。这些行为方式可以通过个人处理以下事宜的方式看出来:能否很有条理地解释该做什么、为什么要这么做;能否在恰当的时候介入，加以控制或提供解决方案;决策限期已到，是否仍迟疑不决;在要求采取行动时能否迅速得到反馈;能否有效调配资源，确保准时完成工作;是否自信有能力达到目的，故而承担更多职责;是否对本部门事宜了如指掌。评定标准这个优良业绩开发项目还提供了一种指导原则，即以行为为依据的评定标准，给每种才能打分，从而可以知道哪些方面还有待改进，或在某些情况下非改不可。例如，在”自我控制”这一项下，一个心烦意乱的人”不能承受压力，可能有一些外在问题会影响业绩”，他的得分会在0到1分之间。性格稍强的人虽能承受压

力，但”不喜欢长期有压力，对已做出的决策总是杞人忧天，不能一往直前”。这种情况下打分稍高，在2至3分之间。自我控制能力的最高境界是”镇定自若，在任何时候对压力都能应付自如，表现出一副泰然平和的样子”，他的得分会有9到10分。每种才能的全套评判标准都印在公司的优良业绩开发手册中，同时附有一连串参考问题，用来为每种管理才能找出确凿的实例。优良业绩开发项目建立在这一前提之上:过去的行为和行动是对未来业绩的最好说明。因此，面试时，筛选团队的一位成员可

范文四：项目经理水平的衡量标准

项目经理水平的衡量标准

他反倒问了我一个问题:你是PMP吗?你有哪些头衔呢?

我说我不是PMP，关于项目经理的书倒是出过两本。我是非PMP民间项目经理野战派，找我做培训的也是民间认可我的人士主动联系我的，我就没主动联系过培训。

昨天晚上又碰到一位很优秀的女士，做教育，业务时间去北京读PMP，感慨她的同学中很多人工资收入很高，但觉得自己技术上再提高没有职业空间，就想读PMP，转入管理层，她是从商场中血战出来的，自然晓得其中辛苦，觉得他们未必适合做管理，做管理是很累人的事情，特别是做老板。

我这里想提一提我的观点，读了PMP未必就能成为好项目经理，我没有读PMP，不等于我没有看PMP的书，也不等于我不了解PMP是聪明的美国人制造的又一标准，掌握这一标准你就可以轻松赚钱，赚全世界的培训认证费。

在中国要明白三点，为什么在国外的项目管理到中国的项目经理就不好使:

第一、中国还不是一个信用社会，我们的人时间观念，计划观念还很弱;

第二、中国人还不是职业族，我们个人的非职业化毛病很多，总体能力和素质和发达国家公民相比是有较大差距的;

第三、中国人之间的关系是网状交叉影响的，不是简单的隶属管理，或者雇佣管理，而且大凡有中国人的地方就有灰色利益和站队的问题。

这些在发达国家商业环境中可能很多都不可能存在的，他们的书不管怎么写，你都不好操作的原因部分在此。

而我定义的一个项目经理的标准很简单:

一个合格的中国式项目经理是亲自去要过项目的回款而且成功要回来的人;带过N个项目但没有要回过钱的不是合格的，也许就没有这样的人(项目做一堆，基本不管钱);

一个优秀的中国式项目经理是要回过很多项目回款的人。

就这么简单，我的考核方式很简单，有回款，老板开心，自己收入高，用户也必然有满意之处，到处都不满意会给你钱吗?

谈到项目经理的职责，我觉得很简单:

1、整体协调，但一定要让自己协调的事情越来越少，逼团队成员去解决问题

2、技术把关，很多项目是有技术性内容的，项目经理还是得懂

3、对项目回款负责，我个人认为对项目质量负责，对项目进度负责，对项目成本负责都不如这一条厉害，最终可以和收入挂钩

4、带团队，要把手下带出来，你才能有精力控制更多的项目，否则你无法成长，你的团队也无法成长，没有意义。

范文五：经理人的衡量标准(精简版）

经理人的衡量标准

人人都听说过"才能"一词，深知要管好一家企业，才能是管理人员不可或缺的东西。那么，这个概念的真正含义是什么,Courtaulds Textiles(编者译:考陶纺织品公司)提供了一个很好的答案。它把这一概念作为优良业绩开发项目(High Performance Development

program)的基础，用来选拔和培养经理。

另外，考陶公司的运作也日趋国际化。集团110个运作基地中约有30个英国以外的地区，如法国、德国、西班牙、远东、美国和北非等地。

因此，集团既需要一种统一的"语言"来评估管理才能，也需要一套可度量的、共同优质管理标准。这种"才能语言"是人力资源部所能找到的最实用的语言。

考陶公司管理服务总裁John Billing(比林)进一步阐明道:“业绩优秀者总是采取成功的行为方式。能够反复运用成功的行为方式就是 '才能'。每一个人都能学会辩识和运用成功行为，由此来提高业绩。”

比林认为，公司人力资源部的优良业绩开发概念主要是“开发工具，而不是评估工具”。它所开发的才能必须与"基本"才能区分开来。基本才能是完成工作的基本条件，光靠它们是不能实现卓越业绩的。例如，在制造业领域的一些工作中，专业技术知识是基本才能，但再丰

富的专业知识，也未必能造就出优秀的管理者。

考陶公司优良业绩开发项目的模式中列有19种才能，分属于五个不同方面:追求成就及成效;高瞻远瞩、思路明达、善于自我表达;具有团

队协作精神;善于指导和控制;平衡发展、坚韧不拔、不偏不倚。这五个方面除善于指导和控制(其中包括三种才能)以外，每项下分有四种才能。这19种才能包括以目标为导向、积极主动、强势进取等项目。

一些管理职位更偏重某些方面和才能。比如，一个优秀的生产经理也许应具备与第一、三、四方面相关的才能。他们应该以成效为导向、善于团队工作、能够进行指导和控制，而不必太强调远见和自我表达能力。而对于行政总监来说，第五方面的才能，如自我控制能力、客观的态度、既有韧劲又能适应、以及注意密切各方关系等，则是至关重要的。

根据优良业绩开发项目的模式，每一种才能都可通过三种"行为"或行为方式加以识别和评定。例如，一个团队建设者首先要有能力并的确树立起团队精神;第二，要扮演调停者的角色，解决冲突并懂得如何组织大家齐心协力地工作;第三，要起协调作用，找出最好由一组或几组人做的工作，鼓励大家加强联系、卓有成效地共同去完成任务。

这个优良业绩开发项目还提供了一种指导原则，即以行为为依据的评定标准，给每种才能打分，从而可以知道哪些方面还有待改进，或在某些情况下非改不可。例如，在"自我控制"这一项下，一个心烦意乱的人"不能承受压力，可能有一些外在问题会影响业绩"，他的得分会在0到1分之间。性格稍强的人虽能承受压力，但"不喜欢长期有压力，对已做出的决策总是杞人忧天，不能一往直前"。这种情况下打分稍高，在2至3分之间。自我控制能力的最高境界是"镇定自若，在任何时候对压力都能应付自如，表现出一副泰然平和的样子"，他的得分会有9到10分。

每种才能的全套评判标准都印在公司的优良业绩开发手册中，同时附有一连串参考问题，用来为每种管理才能找出确凿的实例。优良业绩开发项目建立在这一前提之上:过去的行为和行动是对未来业绩的

最好说明。因此，面试时，筛选团队的一位成员可能会问候选人:"你是否经常运用从书本、文章，或从课堂、研讨会中学到的管理理论呢,请举个例子。"这个问题将被筛选团队的另一位成员用来寻找证据，看是否有"运用概念"的才能。该成员受过很好的优良业绩开发训练。这类问题，每个人都可以自问。

如果是要设计一个自我发展项目，员工可填一张评估表，针对每一种才能给自己在0至10分的范围内打分

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