范文一：李宁分销渠道

李宁渠道设计1111、水泥鼠标模式所谓的水泥鼠标模式既实体店与虚拟店的结合。现如今随着网络技术的提高网络知识的普及人们接触网络越来越多尤其是随着阿里巴巴淘宝京东商城等的成功运营给各个商企业带来了新的营销途径与分销模式。现有的一些网络营销形式有官方直接铺垫、官方授权官方商城、淘宝官方网、淘宝折扣店、拍拍等。实体店的形式基本相同。2222、分析市场竞争情况在过去的两年中中国服装零售市场是整个中国服装供应链中增长最快的部分但是零售市场总额的绝对数值仍远远落后于美国。中国消费者购买和拥有的服装数量明显少于美国消费者。中国服装零售市场是全球增幅最大的市场之一这是因为近年来中国经济持续强劲增长和随之而来的内需爆增。中国的中产阶层家庭年收入在8300美元到68800美元之间的数量在过去的两年中增长了22达到8000万人次预计到2020年还将增加近10倍。据哈佛商学院的相关调查数据显示近年中国市场三大品牌耐克、阿迪达斯、李宁市场份额分别在21、20、17左右。由此可见中国服装零售市场的竞争激烈也为服装业提供了新的机遇。国内的零售商们在了解消费者和市场方面具有主场作战的优势而国际零售商将面临更严峻的挑战。3333、消费者行为分析消费者的购买行为主要被一下几个因素所影响外部环境因素如价值观、传统、民族、参照群体、消费流行等、消费者内在因素如年龄、收入、职业、个性心理等、市场营销因素如品牌、品质、服务、情景、广告等。其中流行因素、消费者年龄、收入价格因素、个性、品牌因素、购买场所及服务因素对消费者购买所造成的影响最为直接。4444、企业的市场特点和产品特性“不做中国的耐克要做世界的李宁。”作为一个刚刚接轨世界市场的本土企业这样的话难免显得霸气。但当李宁把这几年飞速发展的成绩、大开大阖的传播举措轻轻地摆在大家面前的时候说这话倒也有几分底气。十五年前李宁以成功体育运动员的身份进入商界并以自己的名字命名了一个体育用品王国。创业初期李宁的个人名气确实帮助企业很快地进入了市场。快速的成长很快便加剧了竞争的激烈。强势的国际品牌想要以自己的力量挤掉这个在他们看来极有潜力的本土品牌同时国内的其他资本也在逐渐进入体育用品行业。在内拥外攻的夹缝中李宁很快明白了一个道理没有体育事业的盛大就没有体育相关产品的市场。培育市场首先要站在那张让全世界的体育迷们为之欢呼雀跃为之热泪盈眶的体育圣床上否则在传统营销的环境中去谈体育用品的市场市场将成为空中楼阁。于是李宁挺身进入了体育营销领域。赞助奥运走出国门1992年巴塞罗那奥运会李宁被选为中国体育代表团专用领奖装备的提供商从而结束了中国运动员在奥运会上穿着国外体育品牌服装的尴尬历史。此后李宁公司每届奥运会都是中国体育代表团的赞助商。对体育赛事的赞助让李宁有了与国际品牌逐鹿市场的资历。当中国的年轻一代也是体育用品消费的主力人群发现原来本土品牌可以站在中国体育事业的高峰位置可以和世界强势体育运动品牌一较高下的时候在他们心中惟有国外品牌才是阳春白雪的定式思维开始慢慢地瓦解。李宁不仅在奥运会上做得非常漂亮而且用一系列相关的传播支持把这一举世瞩目的赛事效益与品牌的结合发挥到了最大效果。在28届雅典奥运会期间李宁创作的广告以各项目冠军运动员比赛前的心脏跳动为焦点极具视觉、听觉冲击力。任何公司都不可能为市场上所有的顾客提供服务只有通过有效的市场细分进而选择适合自身的目标市场企业才能在市场上站稳脚跟。尤其是在现今需求日益多样化的国内外市场上企业更需要根据顾客的不同需求将他们划分为不同的目标消费群体或者切割成若干的细分子市场才能结合自身的优势资源为其中的一个或者数个细分市场提

供有效而可盈利的营销服务。创建于1990年的李宁公司在早期凭借卓越运动员李宁本身的社会感召力迅速成长为中国体育用品市场的领军品牌之一。虽然李宁也一直致力于品牌形象在时尚化方面的努力但是伴随着上世纪九十年代主流消费群体逐渐步入中年的市场现实李宁品牌形象在市场上也出现了老化的迹象。2006年2007年李宁公司经过对消费者的市场调查发现实际消费者与目标人群有差距整体用户群偏大近35岁到40岁的人群超过50因为年轻消费者认为李宁在酷、时尚、国际感上逊色于国际品牌。体育用品的核心消费群是14岁到45岁而对体育用品企业来说14—25岁的年轻人群是更为理想的消费者群体。此外由于品牌影响力、传播预算、市场定位与价格策略等方面的原因以李宁为代表的国产体育用品品牌一直关注于二三线市场的培育与开发以李宁公司为例2009年李宁品牌在全国的门店总数有7249家新增1004家其中新增门店和新增营业面积的80以上集中在国内二三线市场而在一线城市的品牌影响力还不能与国际品牌相比肩。李宁CEO张志勇也坦承如果分年龄段来看25岁以上消费者构成的市场中认可度李宁品牌是第一位而在25岁以及更小群体中耐克、阿迪达斯这样的国际品牌是第一位如果分城市层级来看超大和一线市场李宁落后于耐克与阿迪达斯两个国际品牌。招商证券的研究报告也指出李宁品牌的实际消费群体年龄偏大公司急需让自己对80后、90后的新一代消费者产生粘性——这使得品牌重塑成为李宁必然的选择。此外市场消费能力增强和购买倾向高端的市场现实也使得二三线城市的消费能力和消费意识逐步向一线城市靠拢这也为李宁产品的高端化与品牌形象的年轻化提供了坚实的消费基础。经过品牌在目标市场定位方面重塑后的李宁品牌希望通过推出全新的品牌标识及宣传口号来提升品牌形象的时尚感重点吸引“90后”年轻消费人群与1635岁及以上更宽泛的年轻、时尚目标消费人群保持持续的沟通。可见在新的竞争时期李宁希望紧紧跟随市场主流消费群体的脚步进一步保持竞争优势夯实自身的竞争地位。5555、本行业常用模式的利弊服装业常用的营销渠道模式主要组成分为1、分公司或总代理2、专卖店或加盟店3、商场的柜台场地。类营销机构在角色及履行职能方面各有侧重分公司或代理商起到了地区的物流中心、促销中心及管理中心的作用专卖店或加盟店作为特许经营的方式起到了直面消费者、维系品牌形象、方便消费者购买的作用而商场的营销方式更多的体现在提升品牌知名度、扩大品牌影响力及在客户二次消费时产生心理暗示的作用。然而服装行业内分公司体制下的经营模式其实就是产供销一条龙的推动式经营极容易造成销售假象实际上只是进行了产品库存的转移并没有形成有效的销售在扩大市场的同时也造成了机构臃肿、人员浮动、管理难度加大等经营困境。6666、分销模式可提出2222——3333个经济性、适应性、控制性模式一实体店虚拟店分销商分公司本公司专卖店特许经营加盟店折扣店特许经营官方网店相互牵制相互补货方案二7777、评价和选择适合企业的分销模式从这经济性方面来看第一种方案显然成本要高于第二种方案但是一种方案的纵向与横向要深能够深入到市场的各个角落覆盖面要广便于产品的市场铺货稳定性强。但是如果第一种的方案人员繁杂如若控制力不够将造成市场的混乱不能虽时机危险立即改变既弹性差。但是综合李宁公司的实力品牌硬度第一种方案完全是最好的选择。制造商分销商虚拟店零售商零售商零售商零售商零售商零售商

范文二：李宁分销渠道分析

李宁

分销渠道案例分析

目录

一、李宁公司概述 二、李宁公司渠道策略 三、李宁公司渠道设计 四、李宁公司渠道选择 五、李宁公司渠道管理 六、启示与建议

一、李宁公司概述

(一)公司简介 1990年，李宁有限公司在广东三水起步。 创立之初即与中国奥委会携手合作，透过 体育用品事业推动中国体育发展，并不遗 余力赞助各种赛事。1995年，李宁公司成 为中国体育用品行业的领跑者。公司难得的特质。

三、李宁公司渠道设计

1、水泥+鼠标模式

所谓的水泥+鼠标模式即实体店与虚拟店的结合。 现如今随着网络技术的提高，网络知识的普及，人们接触网络 越来越多，尤其是随着阿里巴巴，淘宝，京东商城等的成功运营， 给各个商企业带来了新的营销途径与分销模式。现有的一些网络营 销形式有:官方直接铺垫、官方授权(官方商城、淘宝官方网、淘 宝折扣店、拍拍等)。实体店的形式基本相同。

2、消费者行为分析

消费者的购买行为主要被一下几个因素所影响: 外部环境因素(如价值观、传统、民族、参照群体、消费流行等)、 消费者内在因素(如年龄、收入、职业、个性心理等)、市场营销 因素(如品牌、品质、服务、情景、广告等)。 其中，流行因素、消费者年龄、收入价格因素、个性、品牌因素、 购买场所及服务因素对消费者购买所造成的影响最为直接。

3、分析市场竞争情况

在过去的两年中，中国服装零售市场是整个中国服装供应链 中增长最快的部分，但是零售市场总额的绝对数值仍进进 落后二美国。中国消费者贩买和拥有的服装数量明显少二 美国消费者。 中国服装零售市场是全球增幅最大的市场之一，这是因为近 年来中国经济持续强劲增长和随之而来的内需爆增。中国 的中产阶层(家庭年收入在8300美元到68800美元之间) 的数量在过去的两年中增长了22,，达到8000万人次，预 计到凭借卐越运劢员李宁本身的社会 感召力迅速成长为中国体育用品市场的领军品牌之一。虽然李宁也一 直致力二品牌形象在时尚化斱面的劤力，但是伴随着上世纨九十年代 主流消费群体逐渐步入中年的市场现实，李宁品牌形象在市场上也出 现了老化的迹象。，李宁希望紧紧跟随市 场主流消费群体的脚步进一步保持竞争优势，夯实自身的竞争地位。

5、本行业常用模式的利弊

服装业常用的营销渠道模式主要组成分为:1、分公司戒 总代理;2、与卒店戒加盟店;3、商场的柜台场地。 ? 各类营销机构在角色及履行职能斱面各有侧重，分公司戒 代理商起到了地区的物流中心、促销中心及管理中心的作 用;与卒店戒加盟店作为特许经营的斱式起到了直面消费 者、维系品牌形象、斱便消费者贩买的作用;而商场的营 销斱式更多的体现在提升品牌知名度、扩大品牌影响力及 在客户事次消费时产生心理暗示的作用。 ? 然而服装行业内分公司体制下的经营模式，其实就是产供 销一条龙的推劢式经营，极容易造成销售假象，实际上只 是进行了产品库存的转移，并没有形成有效的销售;在扩 大市场的同时也造成了机构臃肿、人员浮劢、管理难度加 大等经营困境。

本公司

分销商

实体店

分公司

虚拟店

专 卖 店

特许 经营

加 盟 店

折 扣 店

特许 经营

官方 网店

6.分销模式

7、评价和选择适合企业的分销模式

根据对以上五种情况的分析，从经济性斱面来看， 该模式显然成本要高，但是这种模式的纵向不横 向要深，能够深入到市场的各个角落，覆盖面要 广，便二产品的市场铺货，稳定性强。但是如果 这种斱案人员繁杂，如若控制力不够将造成市场 的混乱，不能随时机、危险立即改变，即弹性差。 ? 但是综合李宁公司的实力，品牌硬度，这种分销 模式是最好的选择。

(四)李宁公司渠道选择

1(李宁牌产品的特性 李宁公司目前旗下拥有的品牌包括:李宁品牌、艾高 AIGLE、红双喜以及倡导“快时尚”的大卖场品牌—— ZDO 新动。李宁服装一致追求的是流行、时尚的元素，李宁的服 装产品是很多年轻人喜爱的。李宁产品比较多主要是以运动 产品为主，每年的新品多达8000多个。其中运动装、鞋类非 常适合在网上销售。 2(李宁产品的目标群体 李宁公司实际消费群的特征是:在15,45岁等距分布的 基础上，以24,35岁为主，二级城市，中等收入，大众化而 非专业运动消费。而李宁公司目标消费群的特征是:14,28 岁，学生为主，大中城市，喜爱运动，崇尚新潮时尚和国际

流行趋势。

3、李宁线下分销渠道选择 ? 李宁总公司下设华东、华卓等分公司，每个分 公司下面有几大经销商，每个经销商线下又有多 个直接面对市场的分销商。分销商从上一级经销 商，经销商则从李宁北京体育用品总公司直接进 货，赚取差价。 ? 戔止 的举办一些活动，例如现在正在举行的注册会 员送500积分、购买奥尼尔的战靴赠送“大鲨鱼”玩偶 等。

2(渠道协调

为了更好的协调好网络营销渠道和传统渠道之间 的关系，李宁公司主要做了以下亊情: (1)在销售的商品上进行区分。 ? 李宁公司在线下各与卒店的销售以正价新品为主， 而在与门的打折店中销售库存产品为主。网上商 城主要以正价新品的推荐和限量商品为主，包括 明星签名的商品，这些商品瞄准的是少数消费者。 而淘宝商城的网店则进行一部分库存商品的销售。

(2)网络渠道和和传统渠道产品价格一致

李宁公司把各种网店纳入自己的价格体系中。在 B2C斱面，李宁沿用地面渠道不经销商的合作斱式， 不网上的B2C平台签约授权李宁的产品销售;对二 C2C中的,李宁虽没有不之签订正式的授权协议， 但通过供货、产品服务以及培训的优惠条件，将 其纳入自己的价格体系中。据李宁电子商务部林 力介绍,目前已有400余家C2C网店纳入了李宁的管 理体系。

(3)整顿网络渠道和传统渠道

为了协调好网络营销渠道和传统 渠道之间的关系，李宁公司对很多网 店及传统渠道进行了一次整顿，目的 是杜绝线下经销商、制造商远觃出货。

3.李宁线下分销渠道整合

(1)减少分销商的数目，形成区域经销商 ? 公司在 完成约 30%的事级分销商整合， 被整合的事级分销商的店铺和库存会被一级经销 商全面接收。接收价格是由经销商和分销商进行 商谈，公司不涉及其中。

(2)建立工厂店和折扣店，为经销/分销商 建立健康的销售渠道

按照店铺种类划分公司零售网点:旗舰店、正价店、折扣 店和工厂店。 未来公司计划继续增加开设销售面积约为 300平斱米的工厂店，计划限将商品转至不同的店铺进行销售，确保 销售渠道的健康度。 ? 公司直营部分工厂店，主销售公司直营店的库存。一级经 销商搭建大部分的工厂店，以供自己和分销商消化其库存。 公司在财政上会给予一级经销商一定的渠道建设费用补贴， 经销商则会按照产品差价的7个百分点回收， 再以5-5.5折 的零售折扣率在工厂店进行销售。目前，公司有工厂店几 十家， 公司直营和分销商经营的比例约为 1:1。

六、启示与建议

1、李宁分销渠道优劣势

(1)优势 李宁公司的线下分销渠道有效减轻了经销/分销 商库存压力，提升其店铺的销售能力，扩大盈利空 间。这样可以在帮助公司消化库存的同时，而不损 害其品牌的形象。 李宁公司减少分销商的数目，会鼓励一级经销商进 行规模扩张形成大型的区域经销商，支持拥有良好 资质的二级分销商升级为一级经销商，提高竞争力。 (2)劣势 1)直营与加盟并存的管理之痛 2)从批发到品牌的转型之痛 3)渠道间的利益冲突

2、建议

1)寻找新的消费需求——奥运赞助营销 李宁放弃了奥运会赞助商，通过对参赛选手提供服饰推广企 业品牌和产品。以最小成本获取最大利益使其在着眼与本国市场 的同时进行全球营销。通过对奥运赛事的赞助，李宁强化了中国 第一运动品牌的认知度与美誉度。 2)提高专业化、本土化 据国内一些销售代理商反映，在中国市场,耐克、阿迪达斯及一 些国际知名品牌的生产及营销方式基本上还是照搬欧美市场运作 方式，不能随意加单、减单、撤单，对于实力不甚强的国内销售 代理商来说，风险太大难以承担，而这对李宁公司而言无疑是一 个有利多机会。国际品牌在国内的调研、生产、营销人员的本土 化是李宁今后制胜的关键。要专业化，需要将公司与具体的体育 项目相结合。比如提到耐克，会让人想到篮球，阿迪达斯会让人 想起足球，“李宁”需要寻找自己的项目——体操。体操项目 近年来在中国备受关注，李宁公司可利用自己的品牌优势结合本 土特色应对本行业的国际竞争对手。

建议

3)强化分销渠道，扩大市场占有率 在成功开拓特许经营模式之后，多年来这一模式一直为李宁公司主 要的销售渠道。一级城市计划维持现状，针对耐克和阿迪达斯尚比较 薄弱的二、三级城市，公司计划通过分配资源，保证新的特许加盟店 的开发和原有门店的继续经营。对于渠道建设，张志勇的理解是必须 看两个维度:水平成长与垂直成长。水平成长是按照店的数量。垂直 成长是指店铺质量，即提高单店收入 。

4)提升品牌国际化 多数的中国体育产品品牌与国际品牌在对本土市场的竞争中，面临 着不得不做的“国际化”，“李宁”公司也坦承这一点:“目前李宁 品牌的国际化更重要的意义在于增强品牌在本土市场的竞争。在2006 年我们将进一步提升品牌的国际化形象，其中最重要的一点就是获得 更多更好的国外运动营销资源并在国内进行有效的营销推广。

建议

5)创新产品和技术 产品和科技上的创新一直都是李宁公司坚持不懈的追 求，同时也是‘李宁’走向国际的重要戓略。东斱特色的 产品创新已成为李宁品牌差异化竞争中有效的一步。”李 宁产品在立足大众品牌的基础上，开发各个运劢顷目上与 业产品的发展模式是正确的，但其功能细分化的市场推广 力度不够，随着市场竞争的激烈化，李宁公司需把握市场 细分的过程，有无更为与业的国际化产品跟进、市场定位 的跟进，是其最终和耐克、阿迪达斯等国际品牌竞争的胜 负关键所在。 总而言之，加强李宁公司的营销戓略，就是加强产品 的向下延伸，完善多品牌策略，强化经销商的管理和增加 零售商数量，扩大市场占有率，加强

产品宣传促销活劢， 制定能适应市场变劢的价格体系等，那么“一切皀有可 能”。

范文三：李宁品牌分销渠道研究

李宁品牌分销渠道研究

董 莹 2011242131

纪晓楠 2011242034

田锁林 2011242086

第一节 李宁公司简介

1.1李宁公司的发展历程

1990年，李宁有限公司从广东三水起步。1993年，李宁公司率先在全国建立特许专卖营销体系1995年，李宁公司成为中国体育用品行业的领跑者。1997年，李宁公司在全国建立起自营分销网络。1998年，公司建立了本土公司第一家服装与鞋的产品设计开发中心，成为自主开发的中国体育用品公司。2005年，李宁公司继续保持行业领先地位，销售额创下历史新高，向着国际一流品牌的目标冲刺。

从2006年开始，在淘宝网上就已有不少网店出售李宁运动品牌的产品，2007年末李宁电子商务部成立,截至2008年年末，在淘宝上自发形成销售李宁产品的网店超过1000家，销售流水金额超过1亿元人民币。2009年底，李宁品牌的线下零售店铺已有7249家，李宁公司店铺总数达到8156家，遍布中国1800多个城市、并且在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网点。2010年，李宁品牌重塑，全新的李宁诞生。

1.2李宁品牌战略

李宁公司采取多品牌业务发展策略，目前旗下拥有的品牌包括:李宁品牌(LI-NING)、艾高(AIGLE)、乐途品牌(LOTTO)、以及倡导“快时尚”的大卖场品牌—— ZDO新动，此外，李宁公司控股上海红双喜、全资收购凯胜体育。李宁服装一致追求的是流行、时尚的元素，李宁的服装产品是很多年轻人喜爱的。李宁产品比较多主要是以运动产品为主，每年的新品多达8000多个。其中运动装、鞋类非常适合在网上销售。

1.3市场情况

自2004年6月在香港上市以来，李宁公司业绩连续六年保持高幅增长，2009年更是达到83.87亿人民币。2010年营业额为94.78亿元，同比增长仅13%，这个增幅要远低于其在过去10年复合年均增长30%以上的水平。净利润为11.08亿元，同比增长17.36%。

李宁公司近日对外公布的2011年业绩报告显示，该公司2011年收入同比下降

1

5.8%至89.29亿元，以0.25亿元的微弱优势领先安踏，依然是国内规模最大的体育品牌。不过，李宁的净利润却出现了高达65.2%的大幅下滑，是几家国内品牌中最差的。

第二节 环境分析

2.1内部环境分析

在产品开发方面，李宁公司有亚洲一流的产品设计研发中心，引进了国际先进的开发管理机制，聘请了国内外一流的设计师等，大力加强了市场调研和设计开发力量，逐步增强品牌的竞争力。

李宁公司重点提升产品设计，加强科技应用，有跑步足球篮球网球健身五大系列，并在香港设有研发团队，同时把生产外包给全球最大的制鞋企业裕元集团，把重点放在了产品设计、分销及品牌形象的打造上。

2.2消费者分析

1(主要消费群

李宁品牌的消费者主要是25岁以上，以女性居多。这部分消费者有固定收入，属于价格导向型消费者，李宁产品虽然没有耐克和阿迪那么好的品牌效应，但也是国内国内运动品牌的第一，而且价格适中，宣扬的是一种亲和、友好，有民族荣誉感的氛围，介于运动和休闲之间符合消费者购买心理。

2(次要消费群

15-25岁年龄段，以学生为主。这类消费者希望购买与众不同的产品，通过产品来突显自我;喜欢新奇、充满变化和挑战的生活，不愿意拘泥于传统，使运动品的主力消费。但是他们对于李宁品牌的偏好度与耐克阿迪相比偏低，所以这类消费者是李宁品牌的非忠诚用户和潜在用户的主要构成者。

2.3竞争者分析

随着中国对外政策的开放，李宁所面临的竞争者越来越多，而且越来越强。在中国占有的市场份额和销售额较为领先的高端国外品牌NIKE、Adidas和国内中端的安踏，他们成为李宁最主要的的强大竞争对手。

(1)阿迪达斯

品牌个性是成熟专业、时尚现代、够酷，稳稳占领着中国的高端市场。具有雄厚的资金和成熟的经营经验，具有能够引领世界主流消费观念的强大市场驾驭能力，并配以超强的开发设计能力和齐全的产品线，足以让国内企业难以望其项背，所以，这些品牌牢牢占据着塔顶，其地位难以撼动。

(2)耐克

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品牌个性是挑战、热情、信心、在竞争中体味快乐的，核心就是“以专业体育用品市场来引导大众市场”。耐克在中国消费者心中是最酷的品牌。耐克进入

从最基础的培育目标消费群做起。在中国，耐中国时就义无反顾的选择了本土化，

克个性化、创造力、动感、活力以及休闲等基本价值正是最受欢迎的文化体验。因此耐克的高价不但不是销售的障碍，反而成就了在中国市场上特有的品牌价值———文化身份认同。

(3)安踏

品牌个性是专注、务实、不断超越。成本、价格上有优势, 选择将重点放在二、三线城市的大众市场，在中低端品牌中性价比较高，口碑一直不错。无论是不菲数字的运动巨星代言，还是体育赛事赞助的争夺，安踏在营销投入上开始发力，气势丝毫不让李宁。“永不止步”口号，使安踏形象显得大气，传递的是积极向上、不断进取的草根精神。

可支配 市场 品牌 主要消费群 消费者特征 品牌个性特征 收入水平 定位

24-35，偏女价格导向型运动+亲和的，友好的，李宁 500-1749 性 消费者 休闲 有民族荣誉感的

广告导向型有远见，有魅力，15-29，偏男耐克 1000-2499 和突出自我运动 领导者，独特，性 型消费者 时尚，酷

表现出众的，充

阿迪 15-29，偏男广告导向型满魅力的，时尚1000-2499 运动 达斯 性 消费者 的，自信的，诚

实严肃的

15-25，偏学价格导向型运动+专注、务实、不400-1500 安踏 生 消费者 休闲 断超越

表:李宁品牌竞争者分析

2.4市场定位

李宁公司的消费者对李宁牌原有的品牌属性的认知是:亲和的、民族的、体育

3

的、荣誉的。品牌内涵是勇敢，坚强，敢于迎接挑战，品牌外延为美丽，自信，健康。

在调整市场战略和目标顾客群后，现在李宁的市场定位可以概括为:李宁牌是能够满足运动与休闲需求的体育用品品牌，它能引领体育消费的时尚潮流，不断为你带来舒适的感觉和创新的运动时尚、运动快感和自信，是一个积极进取的专业体育用品公司，它的品牌个性是亲和的，时尚的和个性的。

第三章 李宁公司分销渠道

3.1李宁线下分销渠道

李宁总公司下设华东、华南等分公司，每个分公司下面有几大经销商，每个经销商线下又有多个直接面对市场的分销商。分销商从上一级经销商，经销商则从李宁北京体育用品总公司直接进货，赚取差价。2006年年初，“李宁”产品分销网络覆盖3005家特许加盟店、111家直营零售店和百货商场的257个销售专柜。同时李宁体育在北京、上海等省份还拥有多家直营店。

在成功开拓特许经营模式之后，多年来这一模式一直为李宁公司主要的销售渠道。直到2007年，李宁公司仍然通过这一渠道获得80%的销售额。

这里我们主要介绍下李宁公司的特许经营分销策略:

李宁公司主要采取让利的办法来培养和形成全国的特许专卖销售网络，就是在价格、市场区隔上给专卖店以一定的保障与承诺，而作为受许人的专卖店经营者则要担负起选址、装修店面等方面的投资责任。公司向各专卖店提供自己的商标、商品和服务标志等在一定区域内的垄断使用权，并给予人员培训、商品供给、店面装饰、商品成列、信息传播等指导和协助。

采用特许经营分销方式，李宁公司可以通过其专卖店标准化的店铺形式、标准化的服务质量和规范化管理加强“李宁牌”产品与众不同的，给人印象鲜明的个性和形象，并把这种现象直接传递给顾客，使“李宁”品牌形象提升。

3.2李宁线下分销渠道问题

(1)约 95%的分销商经营过半的零售店铺，无规模协同效应，不能有效的传达李宁公司品牌文化和形象。

截止 2010 年 6 月 30 日，公司共有一级经销商 129 个，二级分销商2000多个。公司的分销体系由将近 95%的分销商经营约 60%的零售店铺，和 5%左右的经销商经营约 40%的零售店铺。其中有 1700 多个分销商仅拥有 1 家零售店铺，经营效率低，缺少规模协同效应。严重影响公司与经销商的良好沟通，不能有效的传达公司品牌文化和形象。

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(2)分销商的货品流转存在问题，旧/老货积压在店内，影响分销商的毛利率水平。

公司目前拥有的分销商大部分和公司合作将近 6、7年，由于缺少一个合适的清理旧货渠道，分销商的店铺内大部分的库存为过往年份所累积下来的旧/老货。因此每次当新货来的时候，可供新货销售的空间就相对较小，大大降低了分销商的盈利能力，而旧/老货又不能及时得到清理，周而复始形成了恶性循环，导致二级分销商的店效远逊于公司的直营店和一级经销商店。

(3) 店铺和人工成本上涨，经销/分销商的利润空间受到挤压。

经销/分销商采购货品的能力不足，缺乏一定的专业零售培训，使得其零售能力低且单店无法实现货品健康的流转。加上目前店铺和人工成本上涨，使得原来利润空间已经不高的经销/分销商受到进一步的挤压。

3.3李宁线下分销渠道整合

(1)减少分销商的数目，形成区域经销商

公司在 2010年中期完成约 30%的二级分销商整合，被整合的二级分销商的店铺和库存会被一级经销商全面接收。接收价格是由经销商和分销商进行商谈，公司不涉及其中。

(2)建立工厂店和折扣店，为经销/分销商建立健康的销售渠道

按照店铺种类划分公司零售网点:旗舰店、正价店、折扣店和工厂店。 未来公司计划继续增加开设销售面积约为300平方米的工厂店，计划2011开设将工厂店总数提升至 250-300 间。公司会清楚明晰各种类店铺的销售职能，按照一定的销售期限将商品转至不同的店铺进行销售，确保销售渠道的健康度。

公司直营部分工厂店，主销售公司直营店的库存。一级经销商搭建大部分的工厂店，以供自己和分销商消化其库存。公司在财政上会给予一级经销商一定的渠道建设费用补贴，经销商则会按照产品差价的7个百分点回收， 再以5-5.5折的零售折扣率在工厂店进行销售。目前，公司有工厂店几十家， 公司直营和分销商经营的比例约为 1:1。

3.4李宁公司线上分销渠道

李宁开始于2008年4月在淘宝商城上开设了自己的直营店铺、接着通过直营和授权的形式开设了多家网络店铺。

(1)李宁官方直营店铺

李宁官方直营店铺包括:李宁官方商城、李宁淘宝官方网店、李宁淘宝官方折扣店、李宁官方拍拍店。

(2)李宁官方授权店

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李宁官方授权店大概有李宁淘宝五洲商城、李宁淘宝古星专卖店、李宁淘宝古星折扣店、李宁易趣古星专卖店、逛街网李宁专卖店、新浪李宁专卖店等授权店。核心代理商在新浪商城、易趣商城、当当网、拍拍网和淘宝网开设了为数不少的李宁网上专卖店。

3.5李宁分销渠道管理

(1)在销售的商品上进行区分

李宁公司在线下各专卖店的销售以正价新品为主，而在专门的打折店中销售库存产品为主。网上商城主要以正价新品的推荐和限量商品为主，包括明星签名的商品，这些商品瞄准的是少数消费者。而淘宝商城的网店则进行一部分库存商品的销售。

(2)网络渠道和和传统渠道产品价格一致

李宁公司把各种网店纳入自己的价格体系中。在B2C方面，李宁沿用地面渠道与经销商的合作方式，与网上的B2C平台签约授权李宁的产品销售;对于C2C中的，李宁虽没有与之签订正式的授权协议，但通过供货、产品服务以及培训的优惠条件，将其纳入自己的价格体系中。据李宁电子商务部林力介绍,目前已有400余家C2C网店纳入了李宁的管理体系。

(3)整顿网络渠道和传统渠道

为了协调好网络营销渠道和传统渠道之间的关系，李宁公司对很多网店及传统渠道进行了一次整顿，目的是杜绝线下经销商、制造商违规出货。

3.6李宁分销渠道优劣势

(1)优势

李宁公司的线下分销渠道有效减轻了经销/分销商库存压力，提升其店铺的销售能力，扩大盈利空间。这样可以在帮助公司消化库存的同时，而不损害其品牌的形象。

李宁公司减少分销商的数目，会鼓励一级经销商进行规模扩张形成大型的区域经销商，支持拥有良好资质的二级分销商升级为一级经销商，过去依赖分销商开店推动增长的模式不可持续。各层级市场已经逐渐由快速的规模化增长，转变成结构化增长，从而形成结构规模协同效应，提高竞争力。

(2)劣势

1)直营与加盟并存的管理之痛

直营与加盟并存经常导致各种矛盾的滋生，而且很容易导致整个价格体系的紊乱。但是不同形式的终端之间需要分散，服装企业的经营在具体的终端要集中。从品牌经营的角度动身，而不是从具体的产品动身来管理市场。产品是利益的载体，

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但不是管理的工具。

2)从批发到品牌的转型之痛

让经销商转变经营观念的难度非常大，很多客户做品牌没有多久，又回到批发阵营去了。现在很多品牌都还有这种现象，一方面品牌已经进驻商场开设专卖店，另一方面又能在批发市场上到处找到产品，与批发市场仍然存在着剪不断、理还乱的局面，影响品牌整体形象建设。

3)渠道间的利益冲突

李宁在线下有近7000家实体专卖店，网店的覆盖面则没有地域化的限制，渠道之间势必产生利益冲突。为了解决这种冲突，李宁虽对网络渠道采取货品专供，对不同的网店进行货品差异化的定位，也很难保障二种渠道的利益。

李宁公司的许多代理商纷纷在淘宝网建立网店，用极低的价格相互竞争，同时侵犯了许多未上网的实体分销商的利益;许多消费者在实体店铺试穿然后上网在另一家代理那里购买服装，实体店铺的努力得不到一点补偿。

第四节 李宁分销渠道分析总结

总体来看李宁公司所采取的网上网下渠道战略是成功的，但同时还有一些问题，比如没能很好的协调好两种渠道，依然存在渠道冲突的问题;在网站的建设方面还有些需要改进的地方，比如网站打开速度较慢，官方商城的建设没能很好的体现和用户之间的交互。总而言之，李宁公司的营销渠道建设对于服装企业是具有极高的参考价值的。

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参考文献

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2.李宁官网:http://www.li-ning.com.cn

3.李宁公司错在哪儿，李方，中国新时代，2011.7

4.我国本土体育品牌分销渠道探析—以李宁为例，郑影、康宁，Marketing，2011.12 5.李宁分销渠道，百度文库，

http://wenku.baidu.com/view/c68024d9ce2f0066f5332286.html?from=rec&pos=4&weight=5&lastwe

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6.李宁市场分析，百度文库，

http://wenku.baidu.com/view/b6a826cba1c7aa00b52acbd9.html?from=rec&pos=0&weight=7&lastwe

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7.市场环境分析，衣联论坛，http://bbs.eelly.com/thread-235838-1-1.html

8.我国体育用品企业的网络营销策略探讨—耐克、李宁、回力三企业网站对比研究，龙 怡

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范文四：李宁分销渠道调查报告

《李宁分销渠道调查报告》

管 理 学 院

《李宁分销渠道调查报告》

2012-2013第2学期

题 目： 李宁分销渠道调查报告

指导教师： XXXXX

班 级： XXXXXXXXXXX

姓 名： XXXX

序 号：

一、李宁简介

1.1李宁公司的发展历程

1990年，李宁有限公司从广东三水起步。1993年，李宁公司率先在全国建立特许专卖营销体系1995年，李宁公司成为中国体育用品行业的领跑者。1997年，李宁公司在全国建立起自营分销网络。1998年，公司建立了本土公司第一家服装与鞋的产品设计开发中心，成为自主开发的中国体育用品公司。2005年，李宁公司继续保持行业领先地位，销售额创下历史新高，向着国际一流品牌的目标冲刺。

从2006年开始，在淘宝网上就已有不少网店出售李宁运动品牌的产品，2007年末李宁电子商务部成立, 截至2008年年末，在淘宝上自发形成销售李宁产品的网店超过1000家，销售流水金额超过1亿元人民币。2009年底，李宁品牌的线下零售店铺已有7249家，李宁公司店铺总数达到8156家，遍布中国1800多个城市、并且在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网点。2010年，李宁品牌重塑，全新的李宁诞生。

1.2李宁品牌战略

李宁公司采取多品牌业务发展策略，目前旗下拥有的品牌包括：李宁品牌

（LI-NING ）、艾高（AIGLE ）、乐途品牌（LOTTO ）、以及倡导“快时尚”的大卖场品牌—— ZDO新动，此外，李宁公司控股上海红双喜、全资收购凯胜体育。李宁服装一致追求的是流行、时尚的元素，李宁的服装产品是很多年轻人喜爱的。李宁产品比较多主要是以运动产品为主，每年的新品多达8000多个。其中运动装、鞋类非常适合在网上销售。

1.3市场情况

自2004年6月在香港上市以来，李宁公司业绩连续六年保持高幅增长，2009年更是达到83.87亿人民币。2010年营业额为94.78亿元，同比增长仅13%，这个增幅要远低于其在过去10年复合年均增长30%以上的水平。净利润为11.08亿元，同比增长17.36%。李宁公司近日对外公布的2011年业绩报告显示，该公司2011年收入同比下降5.8%至89.29亿元，以0.25亿元的微弱优势领先安踏，依然是国内规模最大的体育品牌。不过，李宁的净利润却出现了高达65.2%的大幅下滑，是几家国内品牌中最差的。

二 、环境分析

2.1内部环境分析

在产品开发方面，李宁公司有亚洲一流的产品设计研发中心，引进了国际先进的开发管理机制，聘请了国内外一流的设计师等，大力加强了市场调研和设计开发力量，逐步增强品牌的竞争力。

李宁公司重点提升产品设计，加强科技应用，有跑步足球篮球网球健身五大系列，并在香港设有研发团队，同时把生产外包给全球最大的制鞋企业裕元集团，把重点放在了产品设计、分销及品牌形象的打造上。

2.2消费者分析

1．主要消费群

李宁品牌的消费者主要是25岁以上，以女性居多。这部分消费者有固定收入，属于价格导向型消费者，李宁产品虽然没有耐克和阿迪那么好的品牌效应，但也是国内国内运动品牌的第一，而且价格适中，宣扬的是一种亲和、友好，有民族荣誉感的氛围，介于运动和休闲之间符合消费者购买心理。

2．次要消费群

15-25岁年龄段，以学生为主。这类消费者希望购买与众不同的产品，通过产品来突显自我；喜欢新奇、充满变化和挑战的生活，不愿意拘泥于传统，使运动品的主力消费。但是他们对于李宁品牌的偏好度与耐克阿迪相比偏低，所以这类消费者是李宁品牌的非忠诚用户和潜在用户的主要构成者。

2.3竞争者分析

随着中国对外政策的开放，李宁所面临的竞争者越来越多，而且越来越强。在中国占有的市场份额和销售额较为领先的高端国外品牌NIKE 、Adidas 和国内中端的安踏，他们成为李宁最主要的的强大竞争对手。

（1）阿迪达斯

品牌个性是成熟专业、时尚现代、够酷，稳稳占领着中国的高端市场。具有雄厚的资金和成熟的经营经验，具有能够引领世界主流消费观念的强大市场驾驭能力，并配以超强的开发设计能力和齐全的产品线，足以让国内企业难以望其项背，所以，这些品牌牢牢占据着塔顶，其地位难以撼动。

（2）耐克

品牌个性是挑战、热情、信心、在竞争中体味快乐的，核心就是“以专业体育用品市场来引导大众市场”。耐克在中国消费者心中是最酷的品牌。耐克进入中国时就义无反顾的选择了本土化，从最基础的培育目标消费群做起。在中国，耐克个性化、创造力、动感、活力以及休闲等基本价值正是最受欢迎的文化体验。因此耐克的高价不但不是销售的障碍，反而成就了在中国市场上特有的品牌价值———文化身份认同。

（3）安踏

品牌个性是专注、务实、不断超越。成本、价格上有优势, 选择将重点放在二、三线城市的大众市场，在中低端品牌中性价比较高，口碑一直不错。无论是不菲数字的运动巨星代言，还是体育赛事赞助的争夺，安踏在营销投入上开始发力，气势丝毫不让李宁。“永不止步”口号，使安踏形象显得大气，传递的是积极向上、不断进取的草根精神。

表：李宁品牌竞争者分析

2.4市场定位

李宁公司的消费者对李宁牌原有的品牌属性的认知是：亲和的、民族的、体育的、荣誉的。品牌内涵是勇敢，坚强，敢于迎接挑战，品牌外延为美丽，自信，健康。

在调整市场战略和目标顾客群后，现在李宁的市场定位可以概括为：李宁牌是能够满足运动与休闲需求的体育用品品牌，它能引领体育消费的时尚潮流，不断为你带来舒适的感觉和创新的运动时尚、运动快感和自信，是一个积极进取的专业体育用品公司，它的品牌个性是亲和的，时尚的和个性的。

三、李宁公司分销渠道

3.1李宁线下分销渠道

李宁总公司下设华东、华南等分公司，每个分公司下面有几大经销商，每个经销商线下又有多个直接面对市场的分销商。分销商从上一级经销商，经销商则从李宁北京体育用品总公司直接进货，赚取差价。2006年年初，“李宁”产品分销网络覆盖3005家特许加盟店、111家直营零售店和百货商场的257个销售专柜。同时李宁体育在北京、上海等省份还拥有多家直营店。

在成功开拓特许经营模式之后，多年来这一模式一直为李宁公司主要的销售渠道。直到2007年，李宁公司仍然通过这一渠道获得80%的销售额。

这里我们主要介绍下李宁公司的特许经营分销策略：

李宁公司主要采取让利的办法来培养和形成全国的特许专卖销售网络，就是在价格、市场区隔上给专卖店以一定的保障与承诺，而作为受许人的专卖店经营者则要担负起选址、装修店面等方面的投资责任。公司向各专卖店提供自己的商标、商品和服务标志等在一定区域内的垄断使用权，并给予人员培训、商品供给、店面装饰、商品成列、信息传播等指导和协助。

采用特许经营分销方式，李宁公司可以通过其专卖店标准化的店铺形式、标准化的服务质量和规范化管理加强“李宁牌”产品与众不同的，给人印象鲜明的个性和形象，并把这种现象直接传递给顾客，使“李宁”品牌形象提升。

3.2李宁线下分销渠道问题

（1）约 95%的分销商经营过半的零售店铺，无规模协同效应，不能有效的传达李宁公司品牌文化和形象。

截止 2010 年 6 月 30 日，公司共有一级经销商 129 个，二级分销商2000多个。公司的分销体系由将近 95%的分销商经营约 60%的零售店铺，和 5%左右的经销商经营约 40%的零售店铺。其中有 1700 多个分销商仅拥有 1 家零售店铺，经营效率低，缺少规模协同效应。严重影响公司与经销商的良好沟通，不能有效的传达公司品牌文化和形象。

（2）分销商的货品流转存在问题，旧/老货积压在店内，影响分销商的毛利率水平。

公司目前拥有的分销商大部分和公司合作将近 6、7年，由于缺少一个合适的

清理旧货渠道，分销商的店铺内大部分的库存为过往年份所累积下来的旧/老货。因此每次当新货来的时候，可供新货销售的空间就相对较小，大大降低了分销商的盈利能力，而旧/老货又不能及时得到清理，周而复始形成了恶性循环，导致二级分销商的店效远逊于公司的直营店和一级经销商店。

（3） 店铺和人工成本上涨，经销/分销商的利润空间受到挤压。

经销/分销商采购货品的能力不足，缺乏一定的专业零售培训，使得其零售能力低且单店无法实现货品健康的流转。加上目前店铺和人工成本上涨，使得原来利润空间已经不高的经销/分销商受到进一步的挤压。

3.3李宁线下分销渠道整合

（1）减少分销商的数目，形成区域经销商

公司在 2010年中期完成约 30%的二级分销商整合，被整合的二级分销商的店铺和库存会被一级经销商全面接收。接收价格是由经销商和分销商进行商谈，公司不涉及其中。

（2）建立工厂店和折扣店，为经销/分销商建立健康的销售渠道

按照店铺种类划分公司零售网点：旗舰店、正价店、折扣店和工厂店。未来公司计划继续增加开设销售面积约为300平方米的工厂店，计划2011开设将工厂店总数提升至 250-300 间。公司会清楚明晰各种类店铺的销售职能，按照一定的销售期限将商品转至不同的店铺进行销售，确保销售渠道的健康度。

公司直营部分工厂店，主销售公司直营店的库存。一级经销商搭建大部分的工厂店，以供自己和分销商消化其库存。公司在财政上会给予一级经销商一定的渠道建设费用补贴，经销商则会按照产品差价的7个百分点回收， 再以5-5.5折的零售折扣率在工厂店进行销售。目前，公司有工厂店几十家， 公司直营和分销商经营的比例约为 1:1。

3.4李宁公司线上分销渠道

李宁开始于2008年4月在淘宝商城上开设了自己的直营店铺、接着通过直营和授权的形式开设了多家网络店铺。

（1）李宁官方直营店铺

李宁官方直营店铺包括：李宁官方商城、李宁淘宝官方网店、李宁淘宝官方折扣店、李宁官方拍拍店。

（2）李宁官方授权店

李宁官方授权店大概有李宁淘宝五洲商城、李宁淘宝古星专卖店、李宁淘宝古星折扣店、李宁易趣古星专卖店、逛街网李宁专卖店、新浪李宁专卖店等授权店。核心代理商在新浪商城、易趣商城、当当网、拍拍网和淘宝网开设了为数不少的李宁网上专卖店。

3.5李宁分销渠道管理

（1）在销售的商品上进行区分

李宁公司在线下各专卖店的销售以正价新品为主，而在专门的打折店中销售库存产品为主。网上商城主要以正价新品的推荐和限量商品为主，包括明星签名的商品，这些商品瞄准的是少数消费者。而淘宝商城的网店则进行一部分库存商品的销售。

（2）网络渠道和和传统渠道产品价格一致

李宁公司把各种网店纳入自己的价格体系中。在B2C 方面，李宁沿用地面渠道与经销商的合作方式，与网上的B2C 平台签约授权李宁的产品销售；对于C2C 中的，李宁虽没有与之签订正式的授权协议，但通过供货、产品服务以及培训的优惠条件，将其纳入自己的价格体系中。据李宁电子商务部林力介绍, 目前已有400余家C2C 网店纳入了李宁的管理体系。

（3）整顿网络渠道和传统渠道

为了协调好网络营销渠道和传统渠道之间的关系，李宁公司对很多网店及传统渠道进行了一次整顿，目的是杜绝线下经销商、制造商违规出货。

3.6李宁分销渠道优劣势

（1）优势

李宁公司的线下分销渠道有效减轻了经销/分销商库存压力，提升其店铺的销售能力，扩大盈利空间。这样可以在帮助公司消化库存的同时，而不损害其品牌的形象。

李宁公司减少分销商的数目，会鼓励一级经销商进行规模扩张形成大型的区域经销商，支持拥有良好资质的二级分销商升级为一级经销商，过去依赖分销商开店推动增长的模式不可持续。各层级市场已经逐渐由快速的规模化增长，转变成结构化增长，从而形成结构规模协同效应，提高竞争力。

（2）劣势

1）直营与加盟并存的管理之痛

直营与加盟并存经常导致各种矛盾的滋生，而且很容易导致整个价格体系的紊乱。但是不同形式的终端之间需要分散，服装企业的经营在具体的终端要集中。从品牌经营的角度动身，而不是从具体的产品动身来管理市场。产品是利益的载体，但不是管理的工具。

2）从批发到品牌的转型之痛

让经销商转变经营观念的难度非常大，很多客户做品牌没有多久，又回到批发阵营去了。现在很多品牌都还有这种现象，一方面品牌已经进驻商场开设专卖店，另一方面又能在批发市场上到处找到产品，与批发市场仍然存在着剪不断、理还乱的局面，影响品牌整体形象建设。

3）渠道间的利益冲突

李宁在线下有近7000家实体专卖店，网店的覆盖面则没有地域化的限制，渠道之间势必产生利益冲突。为了解决这种冲突，李宁虽对网络渠道采取货品专供，对不同的网店进行货品差异化的定位，也很难保障二种渠道的利益。

李宁公司的许多代理商纷纷在淘宝网建立网店，用极低的价格相互竞争，同时侵犯了许多未上网的实体分销商的利益；许多消费者在实体店铺试穿然后上网在另一家代理那里购买服装，实体店铺的努力得不到一点补偿。

四、 李宁分销渠道分析总结

总体来看李宁公司所采取的网上网下渠道战略是成功的，但同时还有一些问题，比如没能很好的协调好两种渠道，依然存在渠道冲突的问题；在网站的建设方面还有些需要改进的地方，比如网站打开速度较慢，官方商城的建设没能很好的体现和用户之间的交互。总而言之，李宁公司的营销渠道建设对于服装企业是具有极高的参考价值的。

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范文五：分销渠道管理(李宁)

分销渠道管理 Channel of Distribution Management 主讲:李 宁 教材版本:武汉大学出版社什么是分销渠道, 分销渠道是企业市场营销活动中最复杂、最 活跃的领域之一 分销渠道是企业争夺市场份额和利润最前沿 的阵地 控制与反控制 冲突与平息 瓦解与重构【案例】手机怎么卖,【案例】 2004年主要国外手机厂商渠道结构 国外手机厂商 区域分公司 全国总代理 运营商 省级代理 /区域代理 连锁家电卖场 /连锁手机店 地级代理 地方电器商店 零散手机店面 最终消费者 2003年1-10月手机国内市场占有率三星5 波导 13 TCL 摩托罗拉 诺基亚 10 10 10 2005年上半年品牌手机市场占有率 据赛迪顾问统计，名列国内手机销量前三甲的 诺基亚、摩托罗拉和三星的今年上半年的份额 分别为14.60、12.98、10.46 三者合计占据了约38.04的份额，而赛诺的 数据则更可观，达到42.3。 国产手机份额老大波导，上半年的市场份额仅 为8.89。 2006年诺基亚市场占有率目标定在30国内主要手机渠道商 主要手机代理商 手机连锁渠道商 中邮普泰 中域电讯 上海蜂星电讯 中复电讯 深圳天音通信 协亨电讯 广州鹰泰数码 北京华松派普 地方卖场 北京迪信通 深圳爱施德 广州龙粤 家电连锁渠道商 北京天宇朗通 国美电器 成都百货 苏宁电器 王者通讯 大中电器 上海永乐 国内手机分销渠道新动向 2005年8月8日，诺基亚在广州召开“2005广 东、海南直控分销商重点客户会议”，宣布在广 东、海南同时启动FD分销模式。至此，诺基亚 在全国完成FD的布局。 FD(Fulfillment Distributor，省级直控分 销商)——是厂商-FD-终端零售商之间的三 方协议。在厂商品牌认知度要很高的基础上， 团结一批零售商组成联盟，让三者都参与到管 理中来的一种分销模式 国内手机分销渠道新动向 摩托罗拉宣布，从2005年12月1日起，公司 将借道TCL移动的销售渠道，在TCL移动的终 端店面销售摩托罗拉品牌手机，从而将中国手 机市场的份额从15提升至20，缩小与诺 基亚的差距。 摩托罗拉手机在中国市场分成东西南北四个区 运作，下面再分成15个分区，再往下细分成 63个销售区域，已构成一个近5000名销售人 员的网络。国内手机分销渠道新动向 在中国市场开拓多年，三星手机一直 坚持以全国代理简称国包为主，三 星手机分机型分区域分别授权给深圳 全网、北京百利丰、深圳爱施德电 讯、鹰泰数码等公司包销国内手机分销渠道新动向 2005年12月14日，索尼爱立信在北 京宣布:索尼爱立信将在北京建立起一 个全球性技术、设计、生产和采购中 心，与手机企业“老大”诺基亚直接对抗 国产手机决战分销渠道 TCL——自建渠道的模式。刚开始是这个自建渠道是封 闭的，只销售TCL自己的产品。但是，自从将自建渠道 进行品牌化包装后，其渠道逐渐开放，并向渠道连锁转 型 天时达——省包制，设立各省的办事处。主要负责市场 动态信息的搜集、帮助协调代理商优化渠道和省包、地 包之间的关系。 康佳——“千县千店工程”，在县级市场，传统渠道仍占 据着业态主流，大量的夫妻店、小超市、小门面等小型 零售终端依然是销售的主力 金立手机——省级完全代理商，(每个省一个代理商运 作金立手机的全线产品，由金立公司派遣技术人员，委 托当地代理商管理的方式，在全国成立了37个省级售后 服务中心国内手机分销渠道新动向 手机的未来之路将是三位一体的复合 型渠道结构: 直供大卖场 渠道代理分销 与运营商捆绑销售分销渠道管理概述 分销渠道的定义与特点 分销渠道在市场营销组合中的地位 分销渠道的作用与功能 分销渠道流程与结构 分销渠道管理分销渠道的定义与特点 分销与分销渠道 分销渠道的形成条件 分销渠道的特点分销与分销渠道 分销——企业将商品生产出来后，有效地将 商品从生产者手中

转移到消费者手中，包括 所有权、产品实体、资金以及信息的转移 研究核心——在适当的时间和适当的地点， 将商品送到消费者手中 通过各种促销手段宣传产品，说服中间商经营 本企业的产品，提高其经营的积极性 希望顾客购买商品时，将本企业的商品作为首 选分销渠道的形成条件 生产力发展水平的高低是分销渠道形成的重 要依据(当当网上书市) 商品的自然属性和产销特点是影响分销渠道 形成的基本要素(广西荔枝) 商品的社会属性是影响分销渠道形成的关键 因素(AVON直销) 消费者需求的多样性是分销渠道存在的重要 因素(世界品牌、全国品牌VS.本地品牌)分销渠道的特点 分销渠道是一组路线 分销渠道是一条特定的流通路线 分销渠道具有稳定性的特点 分销渠道的起点和终点界限分明 分销渠道成员的职责分工明确分销渠道在市场营销组合中的地位 分销渠道在市场营销组合中处于“瓶颈”地位 分销渠道策略对产品策略的影响 影响产品组合策略 影响产品形象 对产品生命周期的影响 分销渠道对价格策略的影响(功能折扣) 分销渠道对促销策略的影响(卖场生动化) 分销渠道对整体效益的影响品牌值钱还是渠道值钱, 创建于1962年的美加净租赁给联合利华 1994年宝洁公司买断了“熊猫”品牌50年 的使用权 四通电子以11.7亿港元(约合12.4亿元 RMB)收购“脑白金”及“黄金搭档”两个品 牌的商标等知识产品，以及全国销售及分销 网络(脑白金在全国拥有36个省级分支机 构，在全国128个地级市设立办事处，还拥 有1800多个县级代表处)分销渠道的作用与功能 分销渠道的作用 分销渠道的功能

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