体育场馆商业运营模式探讨

范文一：体育场馆商业运营模式探讨

,深圳市投资控股有限公司，广东深圳 ,518000

的年产值已经进入了国内十大支柱产业之列。年，全球体育摘要:本文从 “国际视野、城市提升，产业转型，民生幸福，场馆运 2000 营 ” 产业总产值达 4000亿美元，体育产业产值占各国 GDP 的比例如等多维度，提出了一些具有特色的体育产业和场馆商业化运营的发展策下 ,美国 2,:3%,瑞士 3.37,,另有统计是 1.8%,,芬兰 1.7,,西班略和实施步骤。牙 1.68,,英国 1.56,,德国 1.25,,法国 1.09,,意大利 1.06,,澳关键词体育产业 ,场馆运营 ,商业模式:大利亚、加拿大、日本等约占 1%:1.5%。

、体育产业与城市发展一中国体育产业不丐界体育产业对比情况，全球 2000年体育

体育产业是城市社会经济发展成熟度的重要标志。深圳经过产值 4000亿美金 , 美国 2010年体育产值 4410亿美金，占 GDP 了 30 余年的发展到了一个新的阶段，特别是丐界大学生运劢会比重 2.6%，是其汽车产业的 2 倍，影规产业的 7 倍 ,英国 2000年的召开，带来了新的挑戓和机遇，深圳城市定位全国性经济 ———体育产值 152亿英镑，超过了汽车和烟草制造行业 ,瑞士 2005年

中心 ,国际化城市 ,。体育产值 125.8亿美金，占 GDP1.08%, 中国 2010年体育产值

丐界城市发展中的要素 , 丐界城市是城市发展的高级阶段，2000亿人民币，占 GDP 比重 0.5%,数据摘自国际体育产业报 “这一阶段概括为 ,一个结点，两大功能，三个基本特征。一个结点告 , 。”

是城市网络体系 ,两大功能为全球政治经济文化控制力戓略性资国际体育产业发达城市案例 ,

源和产业 , 三个特征包括经济实力国际资源交易流量国际影响温哥华 ,推出文化产业旅游产业体育产业。 Vancouver/++ 力。2010年的冬奥会力争成为最"绿色"的奥运，这是本届冬奥会

国内其它城市的举劢 ,北京 ,奥运城市:丐界城市 ,上海 ,丐博的一个重要理念之一。温哥华奥组委制定的各项措斲，均力求控城市 :丐界之家 ,广州 ,亚运城市 :亚洲城市 ,天津 ,渤海明珠 :东制运劢会对环境的影响，以维护不列颠哥伦比亚省健康海岸生态

亚之都。体系。而当地最新推出的冬奥旅行线路，也无一例外地让人感受

深圳在中国 “丐界城市 ”中的地位 ,2010 年中国共有 12 个到"绿色"。不列颠哥伦比亚体育馆 ,是首个在室内举办开幕式的城市位居丐界城市榜 ,非金融排名 ,,包括香港、上海、北京、台北、奥运场馆 ,里士满奥林匘克椭圆速滑馆 ,是丐界上滑行速度最快广的速滑馆之一 ,温哥华奥林匘克/残疾人奥林匘克中心 ,展示新奇州、深圳、成都、澳门、天津、南京、高雄、大连。?的环保"厕所 ,“扩建中的温哥华会展中心 ,号称最新鲜的"厨房二、深圳发展体育产业的要因 “，格兰维尔岛上的绝妙滋味 ,环保的综合休闲娱乐匙卡皮兰诺?市场化的体育产业是一个覆盖面非常广，产业度徆高的产树顶探险 ,可以聆听大自然的音徇。惠斯勒奥林匘克公园 ,体验北业，涉及国民经济的许多部门，如建筑业、制造业、交通运输、信息欧两项运劢的最佳地 , 通讯食品卫生服装及旅游等。在全国经济结构调整的新形式下， Amsterdam阿/ 姆斯特丹 , 阿姆斯特丹?阿雷纳球场地处荷兰深圳在深化四大传统支柱产业结构升级的同时，深挖体育产业这阿姆斯特丹，于 1996年 10 月 28 日建成，总占地面积 56000平斱样的朝阳产业，定能成为深圳第二次腾飞新的经济增长点。米，建筑面积 72557平斱米，共有 34611个观众座位，分为东、南、 ?深圳作为一个以外来秱民为主的大型城市，其历叱只有改西、北四匙，共有两层，西匙中央是设有 778个座席的主席台，主革开放至今的 30 多年，虽然深圳的经济发展取得了令丐人瞩目席台的后部设 32 个高级记者席，一层和二层看台的中间由 47 间的辉煌成绩，但由于其历叱积淀不够深厚，深圳市民总体缺乏归包厢和贵宾房环通。是一所建筑豪华的球场。通过实现体育场的属感，大力发展体育产业有劣于解决深圳市民归属感的问题，如其它功能，比如 ,零售商品、开博物馆、提供健身服务、承办会议、塑造市民公认的运劢队戒体育明星等，大型运劢会及高水平体育开飡馆、开主题酒吧等等来扩展日常使用最大化，不仅能够举办赛事，让市民获得感观享受的同时，还可以提升深圳市民的并福运劢会，而丏能够举办音乐会、大型会议、宴会、和其它各种各样挃数，有利于为深圳留住人才，打造合谐深圳。的活劢的体育场。不仅是给所在社匙带来一种徆有价值的资源， ?体育产业将是深圳跻身丐界城市的重要要素。其一，对于同时也要最大限度地发挥其盈利潜力。通过拓展广泛的休闲措城市网络体系 ,利用赛事和场馆推进城市网络体系建设 ,城市对斲，最大限度地开发场馆建筑本身的潜能注重利用场馆优势，开于市民的归属感不亲切感，全球城市之结点间的沟通不交流发非体育项目，如娱乐、文化产业等带劢周边建设及产业发展促其二，对于全球政经文化 ,完善的场馆不球队是城市的标志进经济收益、带来社会效益提升民众归属感及国际影响力。不荣耀功能 ,是城市财富的象征和政治交流渠道。位于伦敦的欧洲最新音乐艺术不运劢综合场馆 The Q2,从其三，对于资源不影响力 ,全球资源 ,供应商、冠名商、赞劣商困扰英国政府的负担转变为—— 丐界级运劢娱乐休闲中心 ,昔日资源 ,特征 ,旅游目的地不城市推广要素。的 “千年穹顶 ”是英国政府为迎接千僖之年而造，但严重的经营三、国内外体育产业发展概况亏损使之在 2000年兲上了对游客敞开的大门。如今，2006 年 12 国际体育产业概况1, 月体育产业将成为丐界 21 丐纨四大产业之一，将以平均每年

12 日经过美国顶级娱乐场馆运营商 AEG 运作，英国最大通信集的速度增长。在体育产业发达的北美、西欧和日本，体育产业 20%

团加以灌名 “”正式开业，除了主运劢场O2 The?O2?Centre。作为落实国家级体育产业基地城市升级的重要内容

设立体育产业发展基金的政策可行性。《中华人民共和国地，民经济和社会发展第十二个五年觃划纲要》提及促进创业投资其新增了一个小型音乐厅，20 余家飠厅和酒吧，综合展厅以及 11

股权投资健康发展，觃范发展私募基金市场 ,《国务院办公厅兲屏的电影院未来，其将会成为 2012年伦敦奥运会的曲棍球不篮

加快发展体育产业的挃导意见》和《体育产业 “ 十二五 ” 觃球的竞赛场馆。划》 2,国内体育产业现状出，积极探索创建体育产业发展基金和体育企业融资担保体系目前行业观点 , 目前欧美人均体育消贶每年 300:500 美元， ?创办体育资源市场交易所。全球首创的—— 深圳体育资而中国人均体育消贶不足 100元人民币，如果人均体育消产业贶交易所，体育资源的市场化是体育产业发展的根本出路之一 , 深圳证交所，深圳文交所之后，体育资源交易所 ,定位 ,体育策划达到欧美的一半，就将形成一个每年 2 万亿元人民币的巨大市

赛事发布，赞劣招募，球员经纨，挂牌交易，球队和场馆无形资场。

交易，进而扩大到演出等 ,并在深圳现有场馆的基础上进行。产业政策斱面 ,2010 年 3 月份 9 日国务院办公厅颁布《国务

?建立公共体育服务体系。深圳市社会《事业发展 “十二院办公厅兲于加快发展体育产业的挃导意见》,国家体育总局五觃划》曾挃出 “深圳社会事业发展的目标是 ,基本建成 “分 10 年月日颁布《体育产业 “十二五 ”觃 2011 4 29 钟划》。匙公共服务圈，社会事业建设达到国内一流水平，社会发展质未来预期 ,2011~2015 年 ,,体育总局发布的《体育产业 “十二全面升级，初步建成民生并福城市 ”。全民健身作为社会事业五 ”觃划》称，我国体育产业 “十二五 ”期间增加值平均每年以超发的一部分，也应该建立深圳的公共体育服务体系。目前来看，过仅 15%的速度增长，到 “十二五 ”末期，体育产业增加值超过 4000 依靠现有的体育中心、单体项目比赛场馆、院校场馆来建立 10亿元人民币，占国内生产总值的比重超过 0.7%，从业人员超过钟社匙公共体育服务圈，是进进不够的，需要借劣社会其他设 400 资源。以综合性体育中心和单项与业场馆为核心，经营性体育万，体育产业成为国民经济的重要增长点之一。斲和全民建设路径为辅劣，打造城市公共体育服务设斲平台。四、深圳体育产业发展的机遇、挑战及应对策略 ?采用新型管养模式。为了更好地建立深圳公共体育服务宏观环境分析1, 系，需要建立一个场馆联盟，借以统一全市的场馆运营服务。管政治环境 , 发展体育产业受到中央及地斱政府的高度兲注 , 会主要是制定公共体育服务发展的大政斱针，提出发展目标。改变增长模式，提高人民并福挃数成为政府工作重点 ,建设创新执委会主要是根据市场觃徇，对其推广手段进行把握，制城市，打造丐界城市成为深圳工作目标。行业价格，整合场馆资源，完成管委会制定的发展目标。经济环境 ,中国经济持续快速发展，消贶能力大幅提升 ,企业成立新的运营管理体，将所有权、运营权、监督权以合约斱式授竞争激烈，对营销创新需求激增。运营管理体，政府提供相兲扶持政策，包括财政 ,补贴，政府购文化环境 ,随着可支配收入增加，原有的娱乐形式已不能满服务 ,体工队训练，对外开放全民健身 ,赛事与项资金体彩社匙足人们对精神生活的需要 ,追求身心健康逐渐成为时尚，体育健育 ,卫生 ,赛事商品出售 ,税务 ,体育，票务 ,差额税 ,土地税， 3%身旅游需求增长迅猛。产税，产业园匙税务政策 ,旅游 ,旅游推荐 ,城管 ,高速道路，户技术环境 , 新材料、新器械、新光源、新媒体 … … ，科技的发活劢 , 公安 ,3000 人之内常态活劢免报批 , 安保贶用 , 能源 : 水展，对体育产业的提升提供了更多可能。标，电力取贶公益和商业的定额的核定 , 结论 ,体育产业发展恰逢其时 ?重新定位场馆发展斱式。通过寻找新的营收模式，开展分析2,SWOT 牌化赛事活劢，引入戓略合作伙伴。通过城市公共体育服务体优势 ,经济发达城市，实力强，名气大 ,人口素质较高 ,产业资改变由于生活节奏过快，增强人和人之间沟通和交流，增强城源丰富 ,管理能力强 ,毗邻港澳，高度国际化。归属感 ,通过城市公共体育服务体系降低与业化体育项目服务，提高市民并福挃数 ,通过城市公共体育服务体系拉劢内需斱式 , 势 ,政策环境有待改善 ,场馆拥有斱管理斱运营斱三斱掣门槛 ,通过城市公共体育服务体系增强国民体质，培养健康生促进体育类消贶。肘 ,产业结构不合理，场馆利用不足 ,资源配置不合理，产业投入

五、结论不足 ,体育内容资源缺失 ,营收模式单一，营收能力欠缺。

从 5 个功能维度，重新界定商业运营模式 ,城市文化品味机会 ,发挥优势，抓住机遇。发挥金融、管理、产业资源优势，

升 ,加强深港经济合作 ,优化产业结构发展第三产业 ,城市综合开展强强联合，不优秀企业和机构开展全面合作，博采众长，提供

载能力提高 ,加快城市化进程 ,增强城市特色提高城市品质。优质服务 ,加强深港澳合作，搭台唱戏。利用机会，变 , 势为优势，

改善政策环境完善资源配置 ,充实内容资源，加大产业投入 ,完善

参考文献 , 权责分配，提升营收能力。 [1]2010 年 22 号国务院文件《体育产业指导意见》, 威胁 ,发挥优势，防患于未然。从产业策划入手，以差异化服 [2]国家体育总局《体育事业、体育产业十二五规划》,务为目标整合资源提供不竞争对手明显不同的服务 , 警惕威胁， [3]深圳市十二五规划，深圳十二五文化事业和产业发展报告,回避 , 势。选准斱向，通过强化市场调研觃避风险 ,通过资源复用

范文二：美国体育场馆运营模式（精品）

美国体育场馆运营管理模式美国体育场馆运营管理模式美国体育场馆运营管理模

式美国体育场馆运营管理模式

一、美国体育场馆发展现状一、美国体育场馆发展现状

(一)场馆数量增长总体呈现缓慢趋势，大型体育场馆

发展势头强劲

由于911事件以来，美国经济一直处于低靡状态，

在一定程度上也制约了体育场馆数量的增长，然而，

一些球队需要依托大型、先进的场馆才能维持正常运

转和获取更大的利益，因此，高科技含量的多功能超

大型场馆成为亮点。据2000年数据表明，美国四大职

业联盟有6处处于建设中，有11家体育场馆明确提出要

进行升级改造。

(二)完善的多功能服务设施

美国大型体育场馆设施的多功能性趋势日益

明显，美国新场馆的建造都在考虑如何加入自

身特色来吸引到更大的观众群体。

体育场馆被界定为娱乐场所的一部分，每一

个人到体育馆观看比赛的观众都是希望可以得

到身心的娱乐和放松，所以开发商想方设法的

来增加观众的娱乐性体验。

完善的多功能服务体现在改善厕所设施、食

品销售服务、特色餐厅、开阔的大厅、宽敞的

座位等等。

(三)环保观念深化

美国大型体育场馆的建造从一开始

的计划到最终的投入使用整个过程，对

环境保护方面的考虑早已成为场馆建设

的关键部分，包括新建场馆对周围环境

的破坏、对居民生活的影响等各个方面。

(四)新建场馆融资方式多元化

美国体育场馆发展过程:私人投资——政府投资—

—私人投资或公私联合投资(PPT)。

公共投融资模式:发行债券。

私人投融资模式:银行贷款、资产债券化融资、个

人座位许可、俱乐部座位和豪华包厢等销售收入、冠

名权和特许经营权等预付费用。

公私联合投融资模式

弗朗西斯科巨人队球场融资的来源

贷款(大通证券) 17000万美金

球场冠名权 5000万美金

广告和特许权 7500万美金

座位许可 7000万美金

税收增值融资交易 1500万美金

合计 38000万美金

(五)大型体育场馆设施管理私人化

美国许多拥有体育场馆的城市都开始雇佣

管理公司对当地的体育场馆设施进行管理运营。

这些公司由于经营规模的扩大可以更大程度的

实现经济节约，并提供专业经理人，更加重要

的是他们有能力使场馆设施的运营与当地政治

隔离开来，这样一来体育场馆的运作有更充分

的自治空间。

目前全美最大的三家体育经理人公司分别

是:费城观众管理集团、休斯顿国际休闲管理

公司、纽约奥格登娱乐集团公司。

小贴士:美国的SMG公司以及Global-Spectrum公司与市政当

局及民间设施业主合作，经营管理美国众多的体育馆。

SMG是由两家财力相当的财团所组成，2003年，SMG在全球

为政府和民间客户管理156个设施，其中包括63个体育馆、7个体

育场、31个表演艺术中心、44个会议中心以及11个其他游乐设施。

总体来看，SMG经营与管理的娱乐场所座位总数己超过140万个。

Global-Spectrum是华纳有线的一个部门，创立于1994年，

是第二大的政府赛事设施管理公司，目前管理北美31个设施。

SMG和Global-Spectrum都为客户提供了相当大的服务选择空间，

包括统包经营和开幕前的商务咨询、设计以及新设施的建设与现

有设施的正常运作。

马里兰州体育场馆管理局

1986年，马里兰州议会成立了马里兰体育场馆管理局(MSA)，最初的职

能是建造、管理和维护设施，使其保留主要的棒球联盟和吸引美式足球返

回马里兰。经过20多年的发展，MSA与马里兰州当地政府、大学和私人企业

合作完成一些项目的建设、运营工作。除了体育场馆之外，还包括会议中

心、博物馆、剧院、公园和校园中心等项目。

马里兰州体育馆管理局的主要职能随着社会的不断发展，也发生了一

定的变化，主要包括:规划、投资、建造和管理马里兰州体育和娱乐设施;

为市民提供娱乐、拓展、教育和商业机会;协调、促进当地政府、大学、

私人企业和社区之间的合作。

从MSA近年的财务报表来看，其收入渠道虽然多元，但仍亏损运营，需

要接受来自州政府和其他机构的补贴才能维持正常运营。特别是在2007会

计年度亏损额高达1051万美元。由MSA运营的卡姆登体育场、巴尔的摩会展

中心等设施，政府均给予一定的补贴，以维持体育设施的正常运营。在

2005会计年度，各级政府和有关部门对MSA的总补贴为3384万美元。从该局

运营管理体育场馆设施的个案可以看出，即使在体育产业十分发达的美国，

体育场馆设施的运营也需要政府补贴才能维持正常的运营。

美国布法罗里奇体育场 (Rich Stadium)是最早进行冠名权开发

的体育场馆。1973年，布法罗里奇体育场将其冠名权以150万

美元的价格售出，合同期为25年。20世纪80年代以来，围绕

四大职业联盟，美国大型体育场馆冠名权的开发得到了飞速

的发展。这些大型体育场馆冠名权的开发不仅规范、成熟，

而且交易金额大，合同时间较长。据统计，在四大职业联盟

的122家球队中有84家(占68.9%)球队使用的体育场馆开发了

冠名权;冠名权协议年限平均约为19年;冠名权协议金额平

均约为6000万美元;每宗冠名权每年平均收入约310万美元。

近几年，受大联盟冠名权发展的积极影响，小联盟(Minor

Leagues)体育场、馆冠名权也得到较快的发展。

总体上看，国家曲棍球联盟30个球队中有26家(占87%)球队

使用的体育馆开发了冠名权，这个比率在四大职业联盟中

是最高的。NFL冠名权比其他三大联盟发展似乎缓慢一些

经对NHL，NBA，MLB等三个联盟的冠名企业统计情况进行分析

可以看出在美国购买体育场馆冠名权的企业虽然类型各不相同，

但大多集中在以下领域:汽车、能源、金融保险、交通、电子电

信、饮料和零售业。这些企业在体育场馆冠名的同时实现占有市

场、销售产品或服务等商业目的。在美国体育设施冠名权开发过

程中，也有1起政府购买体育冠名权的案例:1998年，加利福利

亚州的印第安那韦尔斯市就以250万美元购得辖区内的一个私营

网球运动场的冠名权。

1999年是美国体育场馆冠名权丰收年。因为20世纪90年代，

美国出现了一波体育场馆建设的热潮，这使美国体育场馆

冠名权迎来了一个兴盛期，这个兴盛期发展到1999年便达

到了顶峰。在四大职业联盟中，共有12宗冠名权协议于

1999年签署，其中有9家继续保留原来冠名名称。加上小

职业联盟 (Minor Leagues)的22宗体育场馆冠名权，1999

年总共签署体育场馆冠名权协议34宗。这使得该年成为美

国有史以来签订冠名权协议最多的一年。

范文三：大型体育场馆的运营管理模式

大型体育场馆的运营管理模式

一、大型体育场馆的经营模式

1、承包管理的经营模式

这种管理方式的前提条件还是体育场馆的建设投资主体为政府部门～政府部门对体育场馆具有所有权～政府部门通过招投标后～将体育场馆的管理权和经营权在一段时间内交由某一公司或者个人全权管理～体育场馆运作完全实行自负盈亏模式～政府不给于任何的补贴。对于承包后的体育场馆～要求不能改变其为普通群众提供大众健身服务的性质～必须保证为全民健身和运动训练提供场地服务～必要时也要承担体育竞赛的任务～但对所提供的各种服务都要收费～其收费标准一般由体育场馆的主管部门会同物价管理部门共同制订～并在合同书中约定～承包人必须严格遵照执行。这种经营模式～既减轻了政府部门的财政负担～也提高了体育场馆的对外开放利用率～国内目前采用此种管理方式的大型体育场馆还为数不多～我们称之为?托管?。这种经营模式的主要特点是出租体育场馆的经营权与管理权～以吸引大量的社会资金和先进的经营管理经验。实行此种经营模式的最终目的是希望利用社会资金和先进的经营管理经验来维持和改善体育场馆的运转～以获得相应的经济与社会效益。国内首都体育馆就是采用此种经营模式～要求每年完成350万利润～利润按2:3二5的比例分配～即20%作为场馆本身发展基金～30%上交管理部门～50%由承包方自主分配。

2、资本多元化的合作经营模式

这种经营模式的一种形式是政府作为大股东～以其对体育场

馆的投资作为股份～再吸纳其它社会资金进行融资扩股～作为体育场馆前期建设和后期经营开发的补充资金～成立拥有体育场馆所有权和经营权的现代企业～具备独立法人资格的实体。这种经营模式的另一种形式是政府以体育场馆的土地～房屋或其他设施作为投资～其他投资者以现金～设备～管理等作为投资～携手合作经营管理体育场馆。无论哪种形式～这种经营模式的特点都在于通过投资各方的合作来解决体育场馆在前期的建设过程中或者后期的经营过程中资金缺乏～管理经验缺乏等难题。合作经营的各方以有限责任公司的组织形式来明确各方的投资风险与收益。收益按各自投资资本的比例分成～合作投资经营的模式营造了一种利益共享～风险共担的经营机制～有利于体育馆地经营管理水平的提高～更有利于我国的体育场馆事业发展。政府部门作为体育场馆内部企业的大股东～对该企业的重大事务具有决策权～保证了国家对大型体育场馆的政策性导向～有利于把握体育场馆的发展方向。这是一种较新的按市场机制运作的经营管理模式～国内的南京市全民健身中心是十运会配套场馆建设的重点项目～占地面积约1.4万平方米～总建筑面积约为7万平方米～总投资近2.6亿元。其中南京市财政局在三年内提供6000万元的资金～体育彩票公益金再提供6000万元的资金～剩余的资金全部采用市场机制来运作～将全民健身中心十五年的经营权转让给香港雅高公司～不仅获得建设资金7000多万元有效缓解了建设资金不足的困难～而且还带来了先进的经营理念和专业的管理团队～使之走上了现代化企业管理之路～为尽快收回建设成本和实现场馆的良好运转打下了坚实的基础。

3、单位内部自主经营

采用这种经营模式的体育场馆多为一些规模比较小、经营内容比较单一的体育场馆。这种经营模式一般由体育场馆所属单位内部的一个部门具体负责经营,如学校有偿对外开放的体育场馆一般由体育组或后勤部门负责体育场馆的经营。这种经营模式一般没有明确的经营目标,不单独核算。优点在于分工明确、责任到人,熟悉体育场馆设施的情况,有利于体育场馆的充分利用和维护保养,有利于提高服务质量;但缺点是不利于体育场馆经营水平的高。

4、事业单位自主经营模式

这种模式是我国大中型体育场馆的主要经营模式,如新华路体育场、宜昌体育中心和洪山体育馆等大中型体育场馆均采用这种经营模式。体育场馆作为各级体育行政部门下属的一级事业单位,实行全额财政拨款或差额拨款,在体育行政部门的领导下,由体育场馆管理人员进行自主经营,独立核算。

1全额预算的事业单位经营管理模式

该种管理方式的前提条件是体育场馆的建设投资主体为政府部门～交由政府的体育行政部门进行赛后的管理经营～体育场馆的一切运营维护费用由政府财政经费全额拨款。体育场馆这类大型设施为国家投资建设～属于完全的国有资产～由政府部门完全自主经营合法合理;但是随着体育事业的发展～政府部门难以承受如此巨大的财政负担～这种体育场馆靠政府拨款维持的局面函需改革。

2差额预算的改良型事业单位模式

这种管理方式的前提条件仍然是体育场馆的建设投资主体

为政府部门～也是交由政府的体育行政部门进行赛后经营管理～在财政上实行差额拨款～其体育场馆场地设备维修费、设备更新费和人员工资经费等定项补贴的差额预算管理。目前我国大部分公共体育场馆均采用此种改良型的管理方式～江苏省五台山体育中心也采用这种事业单位的企业化管理模式:中心2008年的全年共实现经营收入5296万元～除去运营的成本和上交江苏省体育局的管理费之外～完成净利润621万元。此种模式由于保留了事业单位性质～从而实现了上级主管部门对体育场馆的有效管理～从领导任命、人事调动再到经济指标等重大问题～都由省体育局起主导作用。这种体育场馆实行独立核算、自主经营、自负盈亏的运作机制～为求生存和发展～必须积极参与市场竞争～在竞争中求得生存和发展。这种事业单位～政府每年一方面会给予一定的设备维护费和人员工资经费等差额补贴;另一方面作为一个企业化运作的单位～本身又能实现较好的经济效益～还能上交一定的税收补贴财政～所以目前该种经营模式在国内被普遍采用。

这种经营方式的特点是公益性较强,经营管理人员熟悉体育场馆设施的情况,便于开展经营活动;缺点是经营目标不明确、缺乏动力,员工工作积极性不高,?等、靠、要?等依赖思想比较严重。

5、企业化经营模式

我国的部分高档体育场馆和以盈利为主要目的健身俱乐部等多采用企业化的经营模式,建立了具有独立法人资格的企业来经营体育场馆。企业内部按照《公司法》的要求建立了现代的企业管理制度和财务制度,内部管理机构完善,管理比较规范。例如

武汉体育中心体育场馆发展有限责任公司、武汉金银湖国际高尔夫实业发展有限责任公司等均采用的是企业化的经营模式。这种经营模式的特点是经营目标明确,以追求利润最大化为主要目的;缺点是不太注重体育场馆的社会效益。

体育行政部门法人公司治理模式 6、

由政府体育行政部门代行投资人权益,成立专门的法人公司对体育场馆进行管理。这种管理方式便于体育场馆以平等地位的法人资格对社会进行招商引资,按照公司制进行经营运作;有利于确保大型体育场馆社会效益的实现:有利于确保体育场馆设施、设备的维修;有利于上级体育行政部门对场进行管理活动的监督,防止国有资产流失;有利于对现行体育人事制度进行改革,对员工进行经营服务的系统培训,加强运营过程的监督和控制,从而为大型体育场馆的经营提供了可靠的组织保障。例如,苏州体育中心对部分体育场馆进行了企业化改造,体育场馆体育化后成为公司的具有独立法人资格的二级子公司。

7、委托经营管理模式

在不改变体育场馆产权兴致和功能定位的前提下,产权主体委托社会组织,或社会团体、企业,进行经营管理的一种方式。这种由政府投资建设体育场馆,然后委托给民间社会组织、社会团体、企业经营管理的?托管模式?在欧美国家非常流行。这种管理模式,一般是由体育场馆产权所有者,通常是地方体育局,与受委托的社会组织、社会团体、企业签订经营管理合同,明确他们之间的责、权、利关系,经营者受体育局委托,作为场馆的法人代表,负责场馆的日常经营管理,体育场馆的重大问题仍有体育局

直接负责决策,体台场馆原有的职工要留用,但必须服从委托经营者的安排和调度。这种经营管理方式即发挥了体育场馆的各种本体功能,又解决了体育场馆,特别是一些专业性较强的场馆,由于使用率不高而造成的运作经费不足的困难?例如,上海浦东棒垒球场委托给日本康贝公司经营管理。

8、物业公司管理模式

该模式是以大型专业物业公司为管理实体～实现体育场馆的区域化和整体性综合经营管理。这种管理模式有利于变单一的、专项的管理服务为综合性的、全方位的、专业化的管理和服务～通过大型专业化物业管理公司提供的更全面、更人性、更温馨、更专业的服务～有利于改善服务质量和提高管理水平～促进大型体育场馆的经营开放。体育场馆物业管理有两种类型可以选择:一种是委托服务型物业管理。体育场馆产权单位将体育场馆委托给物业公司管理。这种管理模式下～体育场馆所有权性质没有改变。这种管理模式与上文的?托管模式?相似,另一种是自主经营型物业管理。产权单位将体育场馆交由属下物业管理企业管理。这种管理模式下～物业管理企业不仅拥有经营管理权而且拥有产权～具有维护性、发展性管理的职能与职责。

二、奥运场馆实例

,一,典型成功案例

案例1 巴塞罗那奥运会

1992年的巴塞罗那奥运会是一届获得广泛赞誉的奥运会～不仅保证了赛后的场馆利用率～还使巴塞罗那的城市面貌大为改观～成为欧洲旅游和投资中心之一。

巴塞罗那为奥运会新建了15座体育场馆～并对已有的10所场馆进行改造重复利用～在主场旁边又建了两座新的游泳馆。巴塞罗那的奥运黄金地带是蒙特尤克区～位于可以鸟瞰地中海的小山岗上～大部分场馆设施都集中在蒙特尤克区方圆5公里内。至今仍有一条专门的公交线路通往山上的各处场馆供游客参观。

体育场馆需要高额的维护费～巴塞罗那奥组委在赛前就制定了赛后场馆的利用规划。奥运会结束后～主会场移交给了私人团体～成为当地职业俱乐部的主赛场～吸引了大量的主队支持者前来观看。

早在1992年～巴塞罗那市就开始筹建巴塞罗那珀摩西奥公司～这是一个隶属于政府的企业～采取租用、限期买断使用等多种形式经营奥运场馆设施和蒙特尤克公园。巴塞罗那场馆运营公司一名负责人约迪〃维沃尔杜称～1989年到2003年期间～巴塞罗那奥运场馆共举办了4千余场活动～包括各种赛事活动如世界杯～音乐会、展销会、产品发布会等。所有场馆都成功地依靠自己的收入维持营运～没有要政府一分钱的补贴。

由于奥运场馆被建造在风景区～巴塞罗那借助奥运提升了自身的旅游形象～一跃成为欧洲最富盛名的旅游胜地之一～旅游收入从世界排名第16位飙升到1996年的第3位。1990年至2004年间～旅馆房间的数量几乎翻了一番。

那么珀摩西奥公司是怎么做的呢,巴塞罗那帕劳〃桑特〃霍尔迪体育场等主要奥场馆的运营公司总裁顾问约迪〃维沃尔杜说～当1992年我们开始考虑如何在赛前赛后运营奥运场馆时～下列是我们主要考虑的因素。

1.需要一个非比平常的管理

(1)需要开展多样化的活动

(2)活动需求带来高就业率

(3)场馆的复杂性

(4)吸取其他奥运主办城市的经验

2.建立市政企业是最佳选择

(1)将奥运投资最优化～实现经济利益与社会效益兼收

(2)拥有灵活的预算管理

(3)灵活的活动组织

(4)自私企的各种活动(推广商～俱乐部以及协会)

成功经验:

1 区位优势

巴塞罗那位于伊比利亚半岛东北部～濒临地中海。是西班牙第二大城市～也是加泰罗尼亚自治区首府、以及巴塞罗那省,隶属于加泰罗尼亚自治区,的省会～加泰罗尼亚自治区议会、行政机构、高等法院均设立于此。另外～巴塞罗那有两个知名的足球俱乐部巴塞罗那和西班牙人～其中巴塞罗那是世界最著名的足球俱乐部之一。

2 正确定位

在场馆利用上～选择了以组织各种活动为中心的利用方式～既满足了当时的需求～又为今后的发展打下了基础。

3 发展了体育旅游业

在举办的各类活动中～有38%的活动是体育赛事。第一～减少了改造成本,第二～巴塞罗那本就以体育而闻名,第三～巴塞罗那的旅游条件非常好。

4 政府的大力支持

案例2 亚特兰大奥运会

亚特兰大这届奥运会商业化运作的特点更为突出～它以成为

?全球的运动中心?作为城市定位～在赛前就制定了赛后场馆的利用规划。据了解～亚特兰大在修建场馆时增加了临时场地来进行一些项目的比赛～因为这类场地无人愿意赛后长期承接～如自行车赛、射箭和划艇等。如果能找到赛后承接者～那么这些设施就会按长期保留的品质来修建～而且它的设计及建设问题会考虑承接者的意见。奥运会结束后～主会场移交给了私人团体～改造成了当地棒球队的主场～吸引了大量的主队支持者前来观看,网球场也移交给私人团体负责日常的经营管理,水上中心捐赠给了佐治亚理工科技大学(场馆所在地)～用于学生活动和校际间的比赛,自行车比赛中心赛后拆除设备～绿化后变成了野生动物保护区,沙滩排球场把沙地更换为普通地面～用于举办婚礼和音乐会,奥运村则是佐治亚理工科技大学的学生宿舍。

成功经验

1 准备充分～未雨绸缪。赛前就已制定了赛后的规划

2一切以减少成本为导向～量力而行。亚特兰大准备场馆的时候很经济～没有建多少新场馆～而且在建设的时候就考虑到之后的用途～奥运会结束后又大多移交给私人企业来做。就连奥运村也是学校假期空闲的宿舍～所以奥运会结束后～由于场馆的应用比较理想和充分～亚特兰大没有什么压力。

,二,失败案例

案例1 雅典奥运会

2004年的雅典奥运会则大不相同。虽然建设的30多个奥运会场馆～在奥运会期间赢得了不错的口碑。但雅典奥运会结束后～绝大多数奥运会场馆处于闲臵状态。每年高达1亿多欧元的巨额养护成本～成为雅典人的巨大心病。用雅典市市长的话说:?雅

典奥运会的债务需要希腊未来几代人去偿还。?

?雅典的奥运场馆建设从一开始就有问题。比如～整个场馆布局不合理～场馆建设放在雅典市区里～规划的时候没有考虑到与周边的关系～与周边的产业没有一定的互动～所以一些场馆就孤零零地立在那里了。还有该做临时建筑的没有做～比如棒球场～希腊人不喜欢棒球运动～所以奥运会结束后无法运营～只好把它炸掉了。?国家体育总局体育信息中心林显鹏教授在接受《瞭望》新闻周刊采访时介绍说。

据了解～雅典为奥运会所兴建的场馆目前大都处于荒废状态。林显鹏说～雅典存在的问题很容易理解。欧洲的体育场馆布局是有规律的～一个国家或地区的体育场馆按用途划分～有些场馆就是搞比赛用的～比赛场馆要求空间大～占地大～要有固定坐席～奥运会比赛场馆还必须有缓冲区和教练区～等等。这样的场馆很难给老百姓用～老百姓用的场馆就是市区体育中心～属于规模较小但是功能比较全的那种。体育场馆的合理分配应该呈金字塔结构～塔尖的层面是搞大型比赛用的大型场馆～塔尖底下这些都应该是给老百姓用的多层次的市区体育中心～这是发达国家在体育场馆布局方面比较成功的经验。

?雅典的失误在于希腊是个小国～雅典又是一个比较小的城市～很难吸纳这么多的大型赛事～奥运会是‘一次性的赛事’～奥运会结束以后很难再把奥运会上的比赛项目拉过来～而雅典建的又是举办大型比赛的场馆～其结果必然是闲臵。而且～这也与雅典在欧洲所处的地理位臵有关～因为欧洲有很多更大更有优势的城市～大型比赛一般不会选择雅典～?林显鹏说。

如今～壮观的雅典奥林匹克综合体育场被喻为丢弃的牡蛎壳～经常处于露天状态～落满了灰尘。当然～它也能够合上曾经

美轮美奂的顶棚～但那花费很大且不利于设施维护。其他场馆也基本处于尘封之中～既没有商业化运作～也没有社会化利用。

失败教训

1 赛前没有对赛后场馆利用做好规划,

2 场馆选址不合理,

3 地理区位条件差,

4 没有借奥运的东风发展旅游业。

案例2 悉尼奥运会

澳大利亚的悉尼在举行奥运会之后～悉尼体育场馆的利用也面临着种种困难。据了解～尽管在赛后运营和技术方面比较科学～但奥运会结束以来这些场馆一直亏损～直到近年才有所好转。

圣火熄灭后～悉尼的组织者找来了私人团体经营两个主要场地:作为主会场的拥有11万个座位的澳大利亚体育场和作为篮球比赛场地的室内竞技场。但澳大利亚体育场地显得有点多余～因为离市中心太远～而且在悉尼附近有许多政府拥有的设施。后来～体育场的座位被减到8万个～仍没有太多人预约～2002年只举办了8次比赛～2003年稍好一点～共举办了24场各类比赛～观众总数为86万多人次。室内竞技场也面临同样的问题～2004年进入受监管状态。

网球中心除了每年一次国际公开赛～很少争取到举办其他重要的网球比赛。水上运动中心靠举办嘉年华和公司活动谋生～年均亏损300万澳元。

悉尼的奥林匹克公园在奥运会结束后也是惨淡经营。2002年～奥林匹克公园共举办了1700多场活动～其中体育赛事只有

8场。这种状况一直持续到2004年～在政府将其重新定位为?会展和娱乐中心?～发起新一轮建设活动之后才有所好转。

失败教训

1 赛前没有对赛后做好规划

2 赛后场馆定位不准确

3 场馆功能单一～没有多功能开发

4 没有正确认识场馆在城市发展中的作用

三、启示与建议

1、准确定位

体育场馆现阶段面临的最大挑战就在于场馆的准确定位～研究表明大中型体育场馆在强调多元化经营的同时～也要突出场馆最具特色经营项目。多元化的经营品种可以最大程度地降低大型体育场馆的经营风险～有研究表明～体育消费市场和其它消费市场相比有着更强的实效性～某一个运动项目消费量会随着时间或国内、国际的一些重大的相关运动赛事的举行而产生波动～给经营管理带来了一定的难度～因此保持大中型体育场馆的多元化经营十分必要～传统的增加场馆的零售业的经营模式面临着越来越大的压力。

在多元化经营的同时～场馆的经营特色也变得越来越重要～体育消费市场更加强调品牌化、专业化～特色化经营的广告效应越来越强。更加适应消费者变化频繁的需求～同时特色化经营也带来消费市场和经营规模的扩大～可以极大的降低成本～提高竞争力～品牌的广告效应越来越大。

2、充分利用无形效益

这点主要体现在冠名权的开发上。出售体育场馆的冠名权是国外开发大型体育场馆无形资产的普遍做法～在我国则刚刚开始～一般体育场馆都冠以?某某省体育中心?、?某某市体育馆?等字眼。大型体育场馆一般都是当地的地标性建筑～具有良好的广告效应～各地可以积极与总部在本地的大型知名企业进行合作～通过出售冠名权提高经济效益。2002年1月11日～陕西省体育场冠名为?陕西省交大瑞森体育场?～这是全国首起企业冠名体育场事件。交大瑞森集团以巨资买断陕西省体育场为期三年的冠名权～获得了巨大的广告效应源～同期获得上千平方的大面积广告开发权益。作为全国著名的金牌球市～陕西省体育场同时也是该省各类大型活动的中心。双方的强强联手～优势互补～为陕西省体育产业的发展打下坚实的基础。大型体育场馆的豪华包厢也大有文章可作～对有一定规模、客户较多的企业可以向其出售冠名权～在发挥广告效益的同时～使持有其贵宾卡的客户优先预定豪华包厢～提高客户的尊崇感。?鸟巢?、?水立方?这些口语化的代名词～在奥运期间成为国人耳熟能详的名字～随着?水立方?日渐深入人心～国家游泳中心管理公司以此为契机推出来?水立方?牌瓶装水。开发?水立方?衍生产品以承载并增加品牌内涵与价值有了难得的机遇～相关产品也可以大大节省前期费用～?水立方?冰川水就是国家游泳中心品牌化经营迈出的成功一步。

3、发挥联动效应～合理构建产业链

随着欧美发达国家经济持续发展～人民收入不断增加～生活水平不断提高～闲暇时间不断增多～从而对体育也产生了重新的

定位～它己不仅仅是一种运动～更多的是一种文化产业～一种能提高人体素质、休闲娱乐的产业。它的先进之处在于与贸易相结合～美国体育场馆设施的经营状况～主要收入来自于四大职业联赛～即职业篮球联赛(NBA)、职业棒球联赛(MLB)、职业冰球联赛(NHL)和美式足球联赛(NFL)～它们的发展是与体育本身相结合～而每一次赛事的举办～牵涉到很多其他的产业～如基建投资、电子通信、医疗服务、安全、礼仪、文化、管理、保险、交通、环境保护等相关产业～都可以在赛事的举办的过程中分得一杯羹。体育场馆设施的建设应采取一种超前的理念～先进的规划设计～与其他产业合理构成产业链～共同在大赛运行的过程～产生自身的合理的经济效益～并促进自身产业的可持续发展。

4、发展体育旅游业

作为历史上第一个见证了中国首次举办奥运会的体育建筑～?鸟巢?在中国人心目中己经被抬高到了近乎?神圣?的位臵。据统计～?鸟巢?自2008年10月l日正式对公众开放后～日均人流量都维持在万数以上～最高峰是在?十一?期间～最多达到日进七万余人的记录～而人均50元的门票～让鸟巢赚了个盆满钵满。很多在奥运会期间没有机会到北京观赛的外地游客～在奥运后都把北京、?鸟巢?列入了旅游目的地～奥运效应已将?鸟巢?包装成为与长城、故宫齐名的旅游景点。?鸟巢?热可能会随着时间的推移逐渐消退～但是管理公司抓紧这个机遇开发?鸟巢?这一旅游产品的做法还是给了我们很多的启示。当前～随着体育产业化的进程深入～我们完全可以吸引更多的体育赛事落户在这里～吸引周边城市及国内的体育爱好者前去观看～并带动当地的旅游消费。

5、培育大型体育场馆专业管理与运营团队

以前～中国大型体育场馆的规划和建设一般由体育行政部门独家操作～使用功能和经营模式单一～高水平的场馆管理和经营人才也非常匾乏～严重影响了大型体育场馆赛后的综合利用。随着中国市场经济的发展和大型体育场馆投资建设方结构的改变～及经营的市场化运作～在管理上也相应要求有专门的管理人才团队进行运营操作。大型体育场馆要想求得生存与发展～引进、培养既懂体育运动发展规律又熟悉市场运作机制的复合型人才显得尤为紧迫。专业化人才队伍的培养可以通过以下几种方式实现:一是直接通过以吸引外资投资大型体育场馆建设、运营为契机～吸引外来人才～并带动本地体育经营人才的成长;二是对现有的管理人员进行培训、提升～这种方式比较适合大多数国有体育场馆～也可以以此来消化旧体制遗留的工作人员;三是在大学教育阶段～直接培养?科班出身?的体育场馆经营管理人才。

范文四：体育场馆运营模式与管理实务手册

体育场馆运营模式与管理实务手册

作者：李明利

出版社：当代中国出版社2004年8月出版册数规格：全四卷(附光盘) 16开精装

优惠价：￥430元

详细目录

第一篇体育场馆运营概述

第一章体育场馆的发展与现状

第二章体育场馆运营发展趋势

第三章体育场馆运营市场化与企业化

第二篇体育场馆场地与设施的综合利用与开发

第一章体育场馆场地与设施的综合利用概述

第二章体育场馆房屋的商业利用

第三章体育场馆场地的改造出租

第三篇体育场馆赛事与大型活动运营

第一章体育场馆赛事与大型活动计划的制定

第二章体育场馆赛事与大型活动的赞助

第三章体育场馆赛事与大型活动的后勤管理

第四章体育场馆赛事与大型活动的推广策略第四篇体育场馆无形资产运营

第一章体育场馆无形资产运营概述

第二章体育场馆无形资产的开发利用

第三章体育场馆无形资产项目管理

第五篇体育场馆市场营销管理

第一章体育场馆市场营销概述

第二章体育场馆市场营销与决策计划

第三章体育赛事与产品定价

第四章体育场馆的服务分销

第五章体育场馆市场促销

第六篇体育场馆运动培训人员管理

第一章体育场馆运动培训人员管理概述

第二章体育场馆运动培训人员聘任管理

第三章体育场馆运动培训人员的素质要求

第七篇体育场馆运营设施的维护管理

第一章体育场馆运营设施维护管理概述

第二章体育场馆场地的维护与保养

第三章体育场馆体育器材的管理

第四章体育场馆其他体育设施的维护管理

第八篇体育场馆运营服务的管理

第一章体育场馆管理人员服务监督与服务形象的树立

第二章体育场馆服务质量标准化

第三章体育场馆卫生服务与管理

第四章体育场馆安全服务与管理

第九篇体育场馆运营管理制度

第一章体育场馆运营安全管理制度

第二章体育场馆运营财务管理制度

第三章体育场馆运营办公管理制度

第四章体育场馆运营人事管理制度

第五章体育场馆运营营销管理制度

第六章体育场馆运营其他管理制度

附录体育场馆运营相关政策法规

范文五：高校体育场馆管理与运营模式

高校体育场馆管理与运营模式

前言

高校体育活动的正常开展须有一定数量的体育场馆作保障，高校体育场馆其基本功能是为高校的体育教学服务。高校体育场馆是高校体育教学、训练和比赛的基础设施，同时也是高校的主要建筑物，往往代表一个学校的形象。随着我国综合国力的不断增强和改革开放的进一步深化，以及国家对高等教育事业投入的增加，作为高校硬件设施的体育场馆也得到了迅速发展，在这种背景下，高校体育场馆的功能也在逐渐向多元化方向演变，过去的福利性、行政性管理模式已经不能适应现代化体育场馆的管理需求。因此，一个合理健全的管理与运营模式对体育场馆管理与运营的好坏不仅关系到能否充分发挥体育场馆设施的功能、使用寿命，也关系到其社会效益和经济效益。在满足学校日常教学前提下，如何发挥高校现有体育场馆设施的优势，并让这些场馆和设施发挥出最大的社会效益和经济效益，建立一个健全的高校体育场馆管理与运营模式已成当务之急。

1 高校体育场馆服务群体的主要特征

1.1 大学生体育爱好者

大学生是高校体育场馆的主要服务对象，他们来自不同的地区，不同的社会层面，综合素质参差不齐，身心发展还处于不成熟期，他们对体育活动都很感兴趣，由于自身不够成熟、缺乏社会阅历等局限性。因此，在管理过程中，要针对学生的心理特点，采取相应的方式。大学生群体参加体育活动的程度和他们原来所处的社会环境，家庭环境，进入大学后所处群体的体育态度，所学专业等息息相关，如：农村学生和城市学生相比，参加体育活动的次数就少，项目也较单一。

1.2 教职员工体育爱好者

高校的教职员工是现代大学中一个重要的社会主体，他们大都具有较高的学历，他们的荣誉感和自尊心特强，他们和其他社会成员比更需要精神满足，由于职业的原因他们大部分人尚未具有主动参加锻炼的体育意识，他们的活动大多只限于轻便的晨练慢跑和徒手操等，他们中间参加体育场馆活动的以年轻人为主。对这部分人要逐步引导他们参加一些适度的、有趣味性的体育活动，使他们感觉到体育活动的益处和乐趣。场馆管理人员要理解、尊重和爱护他们，对他们不能言辞过激。

1.3 校外体育爱好者

每个高校都不会独立于社会而单独存在，它们必然和周边社区息息相关，高校体育场馆为他们提供了锻炼、娱乐场所，他们也给体育场馆带来了一定的收入。这部分人的数量和素质与高校所处的地理位置有密切关系。人口越密集地区，参加体育活动的人越多。周边人文环境越好，参加体育

[2]活动的人综合素质越高。此外场馆设施的好坏、收费的高低也是吸引他们参加活动的重要因素。

2 高校体育场馆管理与运营现状

2.1 高校体育场馆的性质

高校体育场馆是为广大师生员工提供体育教学、训练、竞赛及运动锻炼的场所，其主要任务是增强高校师生的体质水平，提高高校运动技术水平和为建设社会主义精神文明服务。随着我国综合国力的不断增强，以及同家对高等教育事业投入的增加，作为高校硬件设施的体育场馆也得到了迅速发展，在这种背景下，高校体育场馆的功能也在逐渐向多元化方向演变，因此，过去的福利性、行政性管理模式已经不能适应现代化体育场馆的管理需求。研究在市场经济条件下采取什么样的管理机制让这些场地和设施发挥出最大的社会效益和经济效益、吸引更多的学生到课外体育活动中来，目前已成了高校体育竞争中又一突出的问题和体育教师们普遍关心的热点问题。进入21世纪，由于经济、社会的改革与发展，我国高校体育已不再是单纯的校园体育，高知识人群对体育的需求日渐增强。随着体育体制和教育体制的改革，高校也逐步参与高水平竞技体育人才的培养，学生体育协

会和体育俱乐部的发展、休闲体育运动和交流体育运动的激增都对现代化体育场馆使用过程中的程

[3]序、安全、效率、维护以及场馆环境等方面的专业化管理提出了新要求。

2.2 高校体育场馆管理与运营模式现状

在我国，高校体育场馆是学校的公共体育设施，承担着培养全面发展的大学生的任务，具有很明确的社会公益性质，这就决定了高校体育场馆的主要任务应该是完成大学体育教学、课余训练、群众体育等。但是，由于体育场馆的日常开支和维护费用昂贵，加上一般高校用于体育设施与管理的资金又十分紧缺，因此，高校体育场馆必须走“以馆养馆，以场养场”的道路。近年来，我国高校体育场馆或多或少都实行了对外开放、有偿服务，完全意义上的行政管理模式几乎不多了，取而代之的是体育部门管理的模式、租赁承包模式以及全物业管理模式等，在这中间，又以体育部向学校集体承包较为多见。在高校体育场馆经营中，目前大多数高校把体育的社会效益放在首位，兼顾

[4]经济效益，但其正逐步被作为产业进行开发，走自主经营、独立核算、自负盈亏的企业化道路。

高校体育场馆以前一直是由体育教学系或部来管理的，体育院校一般由教务部门来管理。近些年，国家投入了大量资金建设高校体育场馆。作为国有资产的体育场馆，同样面临国有资产保值、增值的问题。虽然高校体育场馆主要功能是体育教学、训练，但是如何维护体育场馆、在学生课余时间充分地开放体育场馆、实现以馆养馆、缓解体育办学经费不足的想法符合学校整体发展的思路。面对体育场馆功能多元化的新形势。高校应与时俱进、积极探讨、改革体育场馆管理模式。

2.2.1 体育场馆由体育系、部(教学部门)代管

应该说采取这种管理模式的高校还是大多数。这种管理模式的弊端是显而易见的。体育教学系，部是教学单位，其主要职能是负责高校的体育教学、训练。体育场馆需要专业化管理。它不仅对保安、保洁和维修有要求，更要求有体育场馆经营管理的专业知识、体育器材维修专业技术和管理的创新思维。应该说，场馆管理的专业化问题随着场馆数量的增加、质量的提高显得愈发重要。作为体育教学系、部面对日益增多的体育场馆设施，很难做到“一手抓教学、一手抓场馆管理”，很有可能是两头都没有抓好。甚至有时为了体育场馆的利用率而照样开馆使用，出现使用多、养护少、体育场馆设施日见损坏的问题。

2.2.2 专门机构管理模式

在这种模式下，学校一般设立场馆的专门管理部门，如场馆管理中心。该部门专门负责管理学校所有场馆的使用和经营，实现了体育教学与场馆管理的分离。体育院校采取这种管理模式的越来越多。究其原因主要有两点，一方面，体育院校的场馆相对比较多，质量高，对场馆管理专业化的需求更迫切。另一方面，体育院校具有学科优势，在全民健身、体育产业等方面拥有很多专家，场馆开放意识较强。体育场馆设施管理中心把体育场馆设施管理的井井有条，国有资产得到有效的保值，解决了体育教学部管理体育场馆之累，也解决了教师为上课准备教学器材设施之烦。

2.2.3 混合式管理模式

混合式管理是对前两种管理的综合。有些学校对场馆加以区分，部分场馆主要用于教学，部分场馆主要用于经营。对属于教学用的场馆归体育系管理，对划分为经营的场馆归学校校办产业部门管理。这是一种过渡形式的管理模式，在一定程度上缓解了原有管理模式与场馆功能多元化之间的矛盾，但并没有从根本上解决问题。教学用场馆也存在一个向社会开放的问题，只不过开放的时间、空间、力度、深度与经营性场馆有所不同。考虑到特殊情况，比如教学场馆改造，经营性场馆也要保证教学。另一方面，混合式管理还产生了场馆分散管理的新问题，场馆资源未能很好的整合，不

[5]符合场馆管理专业化的要求。

3 高校体育场馆管理与运营模式

3.1 承包经营管理

在不改变所有制性质的前提下，按照体育场馆所有权与经营权完全分离的原则，以承包合同形式确定所有者与经营者间的责、权、利关系和承包年限，使承包人能根据公共体育场馆的自身条件

和体育健身市场发展的基本规律，做到自主经营、自负盈亏。承包人按合同书规定，每年向所有者交纳一定的租金，并负责高校体育场馆日常管理和设备维护、维修。而大型的设备更新、维修则仍由所有者投资。

对于承包后的高校体育场馆，要求不能改变其为高校师生提供体育健身服务的性质，必须保证为全民健身、体育教学和运动训练提供场地服务，也要为高校举行各种体育比赛提供场地服务。承包经营管理可以提高体育场馆的利用率，发挥更高的经济效益和社会效益。

3.2 租赁经营管理

实行高校体育场馆所有权与经营权分离的租赁经营方式，是指产权人授权给承租方，将体育场馆有期限地交给承租方经营，承租方向出租方交付租金，并依据合同规定对场馆进行自主经营。也可以采取合作的形式，即所有者以场馆资产入股并控股（股权高于50%），租赁经营者（经营公司）投资参股49%，并与所有者签订经营协议。经营收入除日常支出和负担小型维修外，盈亏由所有者与经营者按股份分成。显然，这种经营管理方式，不仅使所有者有控股的权利，而且降低了经营成本，提高了经营效益。既扩大了高校体育场馆的对外开放，满足了广大的体育爱好者增长的体育健身需要，也提高了职工的待遇和积极性。

3.3 委托经营管理

这是高校体育场馆所有权与经营权分离程度较小的一种经营方式，即场馆所有者，通过一定的方式选派经营者作为高校体育场馆的负责人，代理所有者经营高校体育场馆，所有者不直接参与经营管理。在经营管理上，经营者与所有者签订合同协议，规定全部收入要上交，经营者没有支出经费的权利。所有者不仅核定场馆的年度支出预算，也下达收入预算项目和收入指标，以加强经费预算管理的计划性和约束力。

委托管理方式并不改变高校体育场馆为高校师生体育教学、健身、运动训练和竞赛提供场地服务的性质，仅是变换了高校体育场馆的经营主体，其作用是把新的经营理念和管理方式带进体育场馆的经营活动中，提高了管理效率，也提高了经济效益。

3.4 企业化管理模式

不具备建立现代企业和管理条件的高校体育场馆，作为过渡性措施，也应采用事业单位企业化管理的方式，加强经营管理，尽力提高经济效益。

高校体育场馆实行企业化管理，有以下几个层面的问题要解决。首先，理顺高校体育场馆管理的体制，给予场馆更大的经营管理自主权，为今后整体的发展打下坚实的基础。其次，明确国有资产的授权经营责任，可采取对原有非经营性资产进行清产核资，按规定和程序转换为经营性资产。确定投资方式与投资程序，明确场馆对经营资产处置的权限，对国有资产变更和增值、经营利润和收益利润如何分配，以及分配方案，都须按照企业经营管理程序依法进行财务管理等措施进行控制。其三，参照企业法对企业化场馆实行规范化管理。企业化管理模式有利于场馆统一管理，实现场馆企业化经营理念，发挥场馆的最大效益。但场馆真正实现企业化管理模式还需要一段时间的实践，作为过渡性措施，也可采用事业单位企业化管理的方式，加强经营管理，尽力提高经济效益。

3.5 公司治理模式

公司治理模式实际是选择建立现代企业制度。公司治理模式是指由企业的所有者、董事会和高级管理人员组成的一种组织结构，通过这一结构，所有者将自己的资产交董事会托管，董事会是公司的最高决策机构，拥有对高级管理人员的聘用、奖惩、以及解雇的权利。将企业改组为公司，可达到几个目的：筹集资金；通过分权制衡的法人治理结构，实现科学民主管理；理顺政企关系，转换经营机制；降低投资风险。

将高校体育场馆以公司治理结构进行改造，特别是进行股份制改造，是彻底的改革模式。虽然目前我国大型体育场馆的公司化改造还处于探索阶段，这可为高校体育场馆经营管理向公司治理转

换提供一些有价值的、可借鉴的教训和经验。尽管公司治理模式在许多地方显示了其合理性，反映了社会和市场经济发展的趋势，但目前将其应用于高校体育场馆的管理体制改革仍然有一定的困难和局限性，需要从理论到实践进行积极的探索。

3.6 星级酒店式经营管理

星级酒店式经营管理模式是指高校体育场馆的运营应该像星级酒店一样，运营程序涉及到选址、设施规划、投资结构、后期的商务管理、行销计划、人才资源计划、项目创新，以及公共安全等问题，整个运营程序全是由专业的管理团队来运营的一种管理模式。

星级酒店式经营管理模式并不仅仅指场馆建成后的酒店管理，还包括改变投资结构，通过市场手段多渠道筹资、融资；高校体育场馆实行星级酒店式的经营管理的优势是：其一，投资结构多元化；其二，满足体育场馆功能的多元化需要，突出“以人为本”的人性化理念；其三，培养高素质的员工队伍，树立正确的经营理念；其四，有利于把握市场定位，发展项目创新，经营专业化；其五，采用品牌营销策略，并利用品牌延伸产品，拓展市场。高校体育场馆实施星级酒店式经营管理，将真正实现从制度型经营管理向人本型经营管理转变，以财务为核心的经营管理向以现代营销为核心经营管理转变。

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