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范文一：如何进行团队的角色定位-
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如何进行团队的角色定位?
准确的自身角色定位，是团队建设的重要砝码。事实上，一个企业、一个部门想要共同创造出优良绩效，首先要明确工作的流程和基本的工具，对每个个体作出一个准确的定位。而最终导致绩效不佳的原因在很大程度上是由于成员对自身在组织中的定位缺乏认识，以至于定位不准、不足、不对，最终没能发挥应有的作用，没能尽到应尽的职责，反而起到了不够积极的作用。所以，现实工作中的角色定位，一定要让团队成员更为清醒地认识自己，这样不仅有利于发展、培养、锻炼自己的所长，更能充分提高团队的综合实力。
俗话说:“尺有所短，寸有所长。”如果全部都是将军，谁来打仗,反过来，如果全部都是士兵，谁来指挥,因此，要进行角色定位，认定“我是谁”，“我”扮演和充当一个什么样的角色，我要做什么，要怎样做才能做好，在其职，做其事，尽其责。团队中要真正做到每位成员职责清晰，分工明确，资源共享，没有壁垒，从而使团队实现高效，这里笔者有十大经验与读者分享:
经验一:团队中的角色安排要清晰。在团队中，成员一旦出现角色模糊、角色超载、角色冲突、角色错位、角色缺位等现象，会使成员之间角色不清、互相推诿，最终将会降低团队效率。只有清晰的角色定位与分工，才能使团队迈向高效。
经验二:明确团队成员职责。团队效率是与团队成员的职责状况直接相关的，要使团队有效率,条件之一是团队成员明白并接受各自的职责。职责不明、职责混乱，最终势必降低团队效率。所以，任何团队要想达到高效，都必须做到职责权限和工作范围明确。
经验三:角色职责安排要以人为本。团队成员角色职责制定要坚持以人为本的原则，就是要关注成员具备的素质和能力，根据每个成员的能力、特点和水平，把他们放到最适合他们的角色岗位上，给他们提供施展才华的平台。最终使团队角色职责安排有利于团队成员发挥其专长并有利于其个人的成长。给成员安排有利于其成长发展的角色职责，为成员的专长尽力提供舞台，不仅能极大地提高团队成员的主动性和积极性，而且有利于团队产生出最高的效益。
经验四:“世间万物各有功用”，人亦如此。团队中的每一位成员都是非常重要的，“一个都不能少”。因此，在团队角色职责制定时，要恪守每一位团队成员都同等重要这样一种理念，才不至于在进行角色职责制定时只强调这个成员而忽视那个成员的作用，才能全面充分地调动和发挥团队全体成员的才能、特长，进而成就高效的团队。
经验五:角色职责制定要立足现实，做到期望值清楚，确保每个团队成员理解团队对他们的期望值。立足现实，清楚期望值，就是对团队成员要有一个全方位的认知，要分析团队成员各自的性格特征、能力、体力和环境等具体条件，并要了解和把握好团队成员的期望值，进而根据这些认识去安排他们的角色职责。从而使他们的角色安排适当，充分调动他们的积极性，为提高团队效率贡献力量。
经验六:团队在设定角色职责时，要将团队的表现作为最高的表现，而不是强调个人英雄主义。
经验七:要进行上下级职务双向互动描述。对上级而言，更能以高屋建瓴之势俯瞰下属的职责是否均衡覆盖本团队的所有流程和作业，组织分工，统筹安排。优化的组织结构和岗位设置既可以防止人浮于事，又能保证合理分工。
经验八:沟通的方式多样、灵活。口头沟通使人有亲切感，但严肃或正式的沟通是以书面形式来进行的。要通过书面的形式让员工了解自己当期授权的范围，自己的权利和责任，
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杜绝口头授权容易产生信息失真的弊端。
经验九:角色工具是角色定位的重要手段和重要依据。角色定位的工具分为团队角色分析工具和团队成员主观因素测试工具。同时，在团队角色分类前，利用角色测试表作必要的测试，有利于角色分工的顺利进行。
经验十:分清主次，抓住重点。面对角色定位的复杂过程和烦琐工具，要抓住角色定位流程的要点。抓住关键，能够有效地、迅速地把握过程，实现准确合理的定位。
健全的系统流程为团队的高效提供了有力的保障。这是因为，系统流程首先解决了团队中各个成员在各个领域、在各项工作中的输入输出关系问题，明确了各自的职责所在，这样，就有效确保了团队成员各司其职、各尽其力，心往一处想，劲往一处使，避免了因不规范而扯皮的现象;其次，系统流程为团队成员所从事的各项工作提供了有益的指导，就如同一本行动的指南，引导团队的运作，同时又如同一个游戏的规则，保证了团队成员必须在这个规则内来行动，不然就随时有出局的可能。所以，总的来说，健全的系统流程有效提高了团队的整体效率，提高了团队的整体作战能力，使团队真正实现了高效。
/杨成 团队角色的分工与管理(1) 文
你是否可以走远，取决于你身边的人是谁......
我们发现，在团队中，每个人都在被动扮演着或者必须扮演着一个或多个角色，每个角色都有其不同的特点和功用，每个角色的效能的发挥程度将会成为影响这个团队完成目标的重要因素，角色之间的合理调配和运用则是高绩效团队的重要基础。在我们法派这个团队中生活这么长时间，我深有感触:
一个完整的团队往往由以下几个角色组成:
创新者——创新者首先提出观点，他们倾向于“出点子”;
信息者——信息者及时提供支持:“没错，某某人或某某企业因为这样做而获得成功。”
实干者——实干者开始运筹计划:如何具体落实,
推进者——推进者一般都性子较急，“那还等什么,开始干吧～”
协调者——协调者这时一般在想:谁来做这件事更合适呢,
监督者——监督者这时开始泼冷水:“我要提醒你们，这样做可能会遇到什么样的障碍，我们的条件还不成熟。”
完美者——完美者很注重细节，在完美者看来，我们只要高标准的关注每个过程，说不定就会成功;
这个时候团队往往会陷入争论，很有可能会演变成激烈的冲突，不过没关系，还有一个凝聚者会站出来润滑调停。
团队中一直有一个人自始至终默不作声，他就是技术专家，技术专家对人际关系不感兴趣，他只是专注做好自己感兴趣的每一个技术细节。
这就是一个完整的团队中必不可少的9个角色，而且这9个角色需要相对均衡，各有分工，如此才能使各个角色对团队的贡献最大化。
不同角色对团队的贡献
团队存在的意义在于完成任务，执行任务的主体是人，而优秀的团队成员需要靠好的“主意”来完成任务，于是“任务，人，好的主意”就构成了高绩效团队不可或缺的三角因素，围绕这三个因素，9个角色各司其职，做出其他角色无法替代的贡献。
我们先说创新者。
?创新者总是团队中最引人注目的，这在我们法派的团队中就可以看出来。因为创新者总是在想点子，人们也总是关注总有新点子的人，认为他们大脑灵活，能力超群。大多数时候
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创新者想出的大多数点子都是好点子，尽管有些点子显得偏激，但团队总能从他的点子里获得智慧的选择。
?信息者则收集关于人、任务和主意的所有信息，他们既接受新观点，也能够与人进行有效的沟通和交流，他们这样做都是为了团队即将要完成的目标。在大多数的团队中，信息者是由企划人员来担任的，基于信息者的角色职能，信息者也是团队与外界沟通的重要桥梁，在部分团队中，甚至是唯一的桥梁。
?实干者是当之无愧的执行者。实干者认为事情需要先计划，然后严格的按照计划去操作，实干者的眼睛一直盯着目标，然后就是为完成目标去行动吧。因为有实干者的存在，任务才有完成的可能。
?推进者似乎是天生的骑墙派，他总是介于任务和主意之间，一方面他致力于高效的推进工作，另外一方面他又能够接受外来的新观点。但是团队中由于有推进者的存在，而使任务不断向着目标的方向前进。推进者在任务的完成过程中，也总能够与创新者一起找出更快更好的完成任务的方法，因此，推进者也是创新者的好朋友。
?协调者的骑墙表现在他总是介于任务和人之间，他既关注人又关注事，他们协调不同的人做不同的事。协调者在团队中往往是处于团队领头羊的位置。但是在法派的团队中，并不总是协调者的角色站在团队领头羊的位置。为什么说是“协调者的角色”而不是“协调者”，这是因为很多时候在团队中并不是某个人居于领导地位，而是某个角色居于领导地位，而人同时可以有好几种角色，这个我在后面会讲到。
?监督者是吹毛求疵的人，他更关注完成任务的各个环节上出现的“微瑕”，并且经常给其他人泼冷水，有监督者角色性格的人在团队中往往会成为不受欢迎的人，但是没有他们，团队就会盲目乐观，团队的前途就会令人担忧。
?完美者顾名思义是完美主义者，他更贴近任务，更强调工作的标准。如果由完美者来制定标准，那么可能等到世界末日那天你也看不到由他制定的标准，因为他总想做到完美。但是如果没有完美者，那么团队任务完成的质量就很值得考虑一番了。
?凝聚者的角色平时看不出来，或者平时可能隐藏在团队中某一个成员的身上，但是当团队内部的和谐被破坏，相对平衡被打破，破坏性的冲突出现的时候，凝聚者就站了出来，这个时候，人们才意识到“润滑剂”是多么的重要。
?技术专家总是默不作声，一心一意埋头工作，最终因为他们的技术优势和专业素养而获得团队的尊重。
在一个高绩效的团队中，各个角色的分工应该是相对均衡的。如果某一个或者某几个角色过重或过轻，都会给团队带来不小的麻烦，甚至可能是灾难。
?没有实干者的团队会显得较乱，没有系统性的思路，因为实干者的计划性很强。
?没有协调者的团队领导力会削弱，因为协调者除了权力性影响以外，更有一种个性的感召力。协调者如果没有成为“官方领导人”的话，往往会成为“民间领导人”，团队领导人可以利用协调者来帮助自己影响团队中的其他成员，很多时候，民间的力量比行政指令更有效。
?没有信息者的团队会比较封闭，因为我们不知道消费者和外界的资讯。很多企业设立了信息部，但是信息部的主要职责竟然是保障企业网络的正常运转，看来他们并没有真正了解信息者的职能。
?没有监督者的团队会大起大落，战略对就大起，战略错则大落。监督者对方向或细节都用于也乐于“挑剔”，有了监督者的反对声音，执行者才能精益求精。现在的很多团队都缺少监督者，或者说不是缺少监督者，而是缺少有监督者角色的人，包括我们法派的团队。这种情况少数是团队从组建之初就存在着没有监督者的缺憾，多数是团队内部人为造成的监督者
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缺失，这又源于我们团队的领导者的不自信，因为不自信所以不敢听到反对的声音。
?没有凝聚者的团队的人际关系会比较紧张，团队内部信任成本上升，内耗加剧，伤害团队感情，严重的就毁灭了整个团队。
?没有完美者的团队线条会显得比较粗，因为完美者更注重品质，力求完美。其实完美者在团队中是非常重要的，只是大多数的团队领导人并没有认识到。
?没有推进者效率就不高，因为推进者是确保团队快速行动的最有效成员。
?没有创新者，团队的思维就会收到局限，点子就匮乏。
高绩效的团队从来就不是一群相似的人的组合，互补才是团队得以发展的基础。很多的团队领导人在挑选团队成员的时候，总是喜欢挑选与自己相似或者是自己喜欢的人，造成团队中“阴阳失调”，某一种或几种人太多，其他的人太少，结果团队总是不能得到更大的发展。所以，一个高绩效团队的领导人需要解决的一个很重要的问题就是团队内角色的搭配问题。
团队角色搭配
高绩效团队强调的是角色搭配的均衡性，也就是说要“阴阳平衡”，每个角色的分值要大致相当，任何一个角色过多都会给团队带来负面的影响。
过多的实干者会造成“计划有余，变化不足”的恶果，实干者通常都是喜欢低头拉车，不喜欢抬头看路。
两个以上的创新者在一起时，肯定会打架，因为他们各有各的主意。
过多的凝聚者虽然会使团队更加和谐，人际关系是你好我好大家好，但是，谁，来做事呢,
完美者多了也出问题，太多的人追求细节，吹毛求疵，谁还敢做事,
都是推进者，有了速度，丢了品质。
凡此种种，就不一一细说了。
伟大的团队就像西游记的团队，搭配是如此的巧妙:
孙悟空:有72般变化——创新者;
一个跟头十万八千里——推进者;
打不过妖怪就去搬救兵，广交天下朋友——信息者
猪八戒:经常挑猴子的毛病——监督者，没有老猪，猴子肯定会骄傲的。
沙僧:永远挑着担子——实干者;
与人无争，师傅，大师兄、二师兄的话全听——凝聚者;
最后说唐僧:得道高僧，取经度天下苍生，注重细节，连猴子杀了几个毛贼也不放过，自己连蚊子也舍不得拍死，永远追求完美，永远一张俊美的脸，连妖精看了都喜欢——完美者;
别看唐僧弱不禁风，他能把三个个性不同的徒弟撮合在一起，完成共同的甚至三个徒弟都不感兴趣的目标，可见唐僧是个协调的高手——协调者;
组建高绩效的团队，希望团队的领导者能够从观世音身上学学，因为是观世音把这几个人才招聘进来,组合在一起的。观世音可谓是知人善任。
试想，如果唐僧带着三个孙悟空或者三个猪八戒或者三个沙僧去取经，会是什么结果,
那么，我们回头来看看自己的团队，发现了什么没有,
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范文二：团队角色定位
团队角色定位
实干者善于行动，团队中如果缺少实干者，则会太乱;协调者善于寻找到合适的人，团队中如果缺少协调者，则领导力不强;推进者善于让想法立即变成行动，团队中如果缺少推进者，则工作效率将会不高;创新者善于出主意，团队中如果缺少创新者，则思维会受到局限;信息者善于发掘最新“情报”，团队中如果缺少信息者则会比较封闭;监督者善于发现问题，团队中如果缺少监督者，则工作绩效不稳定甚至可能大起大落;凝聚者善于化解矛盾，团队中如果缺少凝聚者，则人际关系将会变得紧张;完美者强调细节，团队中如果缺少完美者，则工作会比较粗糙。
如果拿一个软件项目团队作为案例，则实干者适合做模块设计、编写程序等工作;协调者适合做项目管理工作;推进者适合做对项目进度影响较大的工作;创新者适合做系统架构设计工作;信息者善于做需求调研工作;监督者适合做SQA和测试工作;凝聚者适合做团队建设工作;完美者适合做需求、设计等一些重要产出物的评审工作。
范文三：护士在护理团队中的角色定位
护士在护理团队中的角色定位
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摘要:护士，是医院或诊所护理团队中必不可少的组成部分，作为医生与患者联系的纽带，其角色大致可以从两个角度来定位:对医院来说，护士是得利的帮手;对患者来说，护士值得依靠的天使。当然，随着时代的进步、社会的发展，人们需求的不断变化，护士在护理团队中的角色定位也在不断更新中。但是不论角色怎么变换，护士的基本职责不会变:要守卫人类的健康，为医疗卫生事业做出贡献。本文主要论述了护士角色的含义与其定位的意义，从而让广大人民了解护士的作用，并帮助护士在护理团队中找到合适的定位。
1 护士角色的含义与定位的意义
1.1角色含义 角色，通常是指一个人在社会不同方位，不同层次的人际关系中，所扮演的身份和存在的地位。护士角色，则可以理解为护士在护理工作中应保持的、与其职责相符的行为与形象。其是医院各项命令的执行者，也是患者与家属意见的反馈者。随着时代的发展，护士角色也进行了不同的演变，从最初的侍者形象演变成现在的天使形象，职责被逐渐神圣化、多元化，扮演的角色也越来越多。应时代的需求，社会和医院都希望护士能随时适应护理团队中的各种角色，以便提高服务质量，达到人民大众的期望。
1.2 角色定位的意义 角色定位的是否恰当，直接影响着一个人的社会贡献与个人成就。角色定位，不仅可以反映出一个人的价值观，也可以看出其在各个方面的追求。合适的角色定位， 可以充分调动人的积极性，使之充满正能量，从而以
足够的动力去开展工作;反之，只会让人丧失信心，丧失斗志，消极地面对工作。同样，护士也只有在护理团队中进行正确的角色定位， 才可以领会自己的职责所在，才能适应时代的要求和各种角色之间的转换，从而以正确的态度来面对自己的工作，为医院和社会的发展做出应有的贡献。
2护士在护理团队中的角色定位
2.1 服从者 每一位护士应把服从当成一种美德，要服从医院的相关规定和领导的安排。在护理团队中，如果护士不能服从医院下达的各项命令，坚持己见，一意孤行，那么护理工作将会很难顺利进行。这不仅是其对工作的任性，也是对患者及其家属的极度不负责任，最终导致自己或患者的利益遭受损失。所以在一个团队中，护士应充分发挥团队合作精神，服从领导的指挥，服从团队的整体利益，这有这样，才能实现团队的最大价值。
2.2 教育者 护士，作为与患者生活的直接接触者，应教育好患者的身心健康。要做到这一点，首先，护士本人应充分掌握一定的医学知识，了解常见病状、诊断方法和常用药物可能会发生的不良反应;其次，要熟记每位患者的资料，因人而异，对症下药。在日常护理工作中，要多向患者宣传健康常识，对于不同的病情，也要进行个案宣讲，让患者了解自我保健和恢复的方法，以便尽早康复。此外，对患者内心的恐惧与焦虑，护士也应及时疏导和宣教，让患者相信医生的技术，相信先进的科学，从而帮助患者树立信心，坦然接受治疗。
2.3 管理者 在日常的护理工作中，护士要管理好患者的衣食住行。一方面为患者提供有利的条件，包括适宜的生活环境和有利于病情好转的硬件设施，保证患者养成良好的作息习惯，避免接触不利于病情康复的事物。另一方面，护士还应根据医院的相关规定、医生的建议和专业的医疗知识，制定出可以帮助患者治疗的规章制度，并严格按照执行，安排足够的人力来保证护理工作的正常运行。护士发挥其主观能动性，管理好患者的起居，不仅是对自己工作岗位和职业道德的坚守，也
是对患者及其家属的最好保证与安慰。患者的康复速度可以有效提升的同时，护理团队的作用也会被发挥到最大化。
2.4 研究者 面对越来越高的社会要求，护理团队中，有越来越多受过高等教育的护士，其中拥有高级护理职称的人数也在逐渐增加， 这提高了护理团队的专业水平和整体素质。此外，随着科技的进步，护士的工作方式和工作环境也不断改变，护理工作的范围也在逐渐扩大，从社区服务到在线咨询，再到出院患者后期病情跟踪观察与指导建议。这都需要护士不断学习、研究新的医疗、护理知识，拓宽自己的知识面，探索帮助患者恢复的最佳途径，来服务于社会。只有通过不断地钻研与进取，护士才可以保持自身的先进性，研究出最实用的护理方法，与国际化的护理水平相接轨，从而更好地满足社会需求。
2.5 保护者 近年来，各种疾病的发病率越来越高，传染病的种类也越来越多，很多护理人员都活跃在疾病防护的第一线，保护人民大众少疾病的折磨，为人类身心健康做出了相当大的贡献。护士，因其工作特点和接触人群，在疾病防护与控制中有着独有的优势，是参与者、指导者，也是健康生活的宣传者:通过自身的实践经历，来总结预防经验，指导人民群众如何远离疾病，以良好的生活习惯，从源头上杜绝疾病的趁虚而入。总之，护士服务的宗旨，是串联好护理团队与护理对象的工作，尽自己最大的努力，来保护社会群众的健康。
3结论
新时代对护理团队的工作有了新的要求，护士的角色也变得更加丰富和善变，广大护士应充分认识这一时代的需求，不断提到自身的文化素养和道德品质，有良好的职业操守，坚持好自己的岗位，根据自己的水平来进行合适的角色定位，服务好医院和患者。并以积极的精神面貌，来对待护理这一普遍但却非常神圣的工作。只有这样，护理团队才是一个充满向心力和正能量的团队，对社会医疗的贡献才会最大化，才会让患者放心的把自己交给医院。
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范文四：领导者在团队中的角色定位
领导者在团队中的角色定位
大领导们每天都会面临各种挑战，无论是交流战略、帮助人们经历改变，还是面对妥协时候尽量保持最佳状态，但是这些都不是领导者感到最痛苦的，这些领导者希望可以和他们的团队平等地一起工作，而且只是扮演“资源”的角色，而非团队领导者。这确实是一门领导力课程，而且是不能在忙碌中学到的，他需要实践，并真正对自我进行掌控。
很多领导处于两种模式中，要么就负责，要么就啥都不管。一旦这些领导者加入到团队中，团队就会立刻尊重他们，他们就自然而然地成为了领导。
不过Les McKeown指出真正伟大的领导有第三种模式，就是他有能力和团队在一起，并不负责，和参与团队的其他人一样，同样使用和主题相关的知识。因此，Les McKeown也指出了帮助其他领导者发展这种技能的几种方法。
1、从小事开始。
找一个可以控制的主题。不要一开始就如漫步在大农场一样，这样只会让你焦虑，而且当事情失衡以后，你会很容易又将缰绳握在自己手中。
2、以一些你兴趣不大的事情来开始。
找到一个你不那么感兴趣的主题，比如，或者是新员工上岗，而不是重新设计整个公司的品牌。那么，你会冷静地参与到这个讨论中去，至少目前是这样的。
3、指定一个领导者(并且告诉他们)。
让别人负责引导你选择的一个主题的会议。事先告诉其他与会参与者，但是不要游说其他人，或者告诉他们如何引导会议。目的是你移交这种便利性给其他人，而非让他们成为你的提线木偶。
4、只是呆在那里。
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一定要耐着性子到整个会议结束。一定要抵制想缺席的诱惑，尤其当整个会议变得无聊，和琐碎时。这样就不会成为一种资源，而是挑肥拣瘦。别的每个人都必须弄完所有细节，你也应该。
5、参与。
坐在那里像石头一样沉默并不比主导这个会议强到哪里去。参与，这意味着你要贡献你有的，分享那些对这个组其他人有帮助的，如果你没有，那就保持安静。其他人这么，你也可以如此练习。
6、对沉默感到舒服。
会有沉默的时间，这个时候，每个人都希望你能跳出来，接管整个会议。起初，当一个问题被问，或者必须要做决定时，每个人会转向你。别说任何话，甚至你正做什么的解释都不需要。
保持安静，并且对这样的沉默表示适应。让你指派的会议负责人来和其他成员来梳理分享。如果此时你来做的话，你又重回到负责的位置上了。
7、采取一、两个行动。
当谈到清场实施点，并且分派责任时，你自己要负责几个。不要挑肥拣瘦那些领导的活，也做一些卑微的，低级的行动部分。别的每个人做，你也不应例外。
8、抵制那种事后清场的诱惑。
当会议结束时候，事情是什么样就什么样。要抵制这样的诱惑，就是发邮件，打电话，或者拜访其他人，矫正这个结果到你更倾向的结果。一旦你做这个一次，就没有人会再次信任你作为资源的角色了。他们会认为你只是在装腔作势。
9、不断重复。
过一段时间再次尝试一下，这次用一些更大，更有战略性的事情。记录下什么有效，什
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么没用。找到你自己的模式，你自己同在的方式，而非只是缺席或者掌控。
长期的领导地位，会让领导者的自我形象很好。他们会极不放心其他人的工作方法，或者愿意其他人来实现他们希望的结果。但是这种方式永远无法成为优秀的领导者。
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范文五：管理者的角色定位[打造高绩效团队]
第1讲 管理者的角色与角色定位,上，
角色定位模型
1,什么是角色定位
管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位,管理者的目标定位是企业管理工作的基础。
2,角色定位模型
角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置,正视自己、正视社会,不能自欺欺人、狂妄自大,要以强烈的职业意识给自己的事业、未来确定一个角色。
角色定位模型应解决的问题
我们要求每一位管理者都应该具有强烈的职业意识,角色定位模型正好替管理者解决了如下六大问题,
1,希望的位置
是指在你扮演角色的过程中,你的希望如何,你对这个位置还有什么迫切的需要,你能否进行创新,能否在你现在的这个位置上创造出更大的财富,为企业做出更多的贡献。
2,位置的执行能力
你是否胜任这个岗位,思想上是否做好准备,行为上是否真正地脚踏实地去作,是否为实现这个位置赋予你的权利、义务而做出了努力。
3,位置的责任
即反思在这个位置上你具体的责任是什么,你如何去承担这份责任,你的义务是什么,你可能面对的法律责任,或是道义上的包括企业兴衰的责任又是什么。
4,你的支援
作为管理者,必然要与相关部门进行沟通,那么相关部门的主要领导者就是你的支援。同样,还有你的家人、朋友、亲戚、上级等等的支援。
5,你的忍耐
所谓你的忍耐,就是你在为完成你的工作、在你的角色定位前提之下、在承担职位职责的前提之下,应该忍辱负重。
6,职务行为与定位相配
你的职务行为和你的定位相匹配的过程,就是你在强化自己职务行为的执行力,反思自己职务行为的过程。
第2讲 管理者的角色与角色定位(中)
角色与角色定位模型,二，
什么是角色
1,角色的定义
美国社会心理学家蒂博特和凯利对角色做了如下阐述,
通过上述对角色的定义,我们可以看到角色应该具有以下几个性质,
社会对一定的角色总有一定的要求与限制
也就是说角色享有一定的权利并须承担一定的义务。一整套权利和义务就构成某种特定的角色。
社会通过角色对人的行为加以控制
角色就是社会规范,是约束个人行为的标准。
角色是自我表现的途径和方式
个体要在社会上生存和发展,必须通过角色来实现。
角色是个人对社会的适应
角色能够得以在社会中有效实现,说明角色体现的具体的个体的行为是同社会的规范相适应的。
2,角色的分类
先赋性角色与获得性角色
有的角色是人们生下来就有的,比如你是你父母的儿子,你是某个国度的公民等等，而有些则是可获得性的,比如你通过努力成了一家公司的主管等等。
显性角色和隐性角色
显性角色最突出的表现就是在一个团队当中,你会凸现出你显性角色的执行过程,例如在公司你是总经理,但当你乘坐公共汽车时,其他人不会知道你是总经理,那么此时总经理就是你的隐性角色。
正式角色和非正式角色
在单位,你被授予经理的地位,经理就是你的正式角色。某个民间组织请你挂名,但这只是一种非正式的角色。
角色定位模型
1,什么是角色定位
管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位,管理者的目标定位是企业管理工作的基础。
2,角色定位模型
角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置,正视自己、正视社会,不能自欺欺人、狂妄自大,要以强烈的职业意识给自己的事业、未来确定一个角色。
角色定位模型应解决的问题
我们要求每一位管理者都应该具有强烈的职业意识,角色定位模型正好替管理者解决了如下六大问题,
1,希望的位置
是指在你扮演角色的过程中,你的希望如何,你对这个位置还有什么迫切的需要,你能否进行创新,能否在你现在的这个位置上创造出更大的财富,为企业做出更多的贡献。
2,位置的执行能力
你是否胜任这个岗位,思想上是否做好准备,行为上是否真正地脚踏实地去作,是否为实现这个位置赋予你的权利、义务而做出了努力。
3,位置的责任
即反思在这个位置上你具体的责任是什么,你如何去承担这份责任,你的义务是什么,你可能面对的法律责任,或是道义上的包括企业兴衰的责任又是什么。
4,你的支援
作为管理者,必然要与相关部门进行沟通,那么相关部门的主要领导者就是你的支援。同样,还有你的家人、朋友、亲戚、上级等等的支援。
5,你的忍耐
所谓你的忍耐,就是你在为完成你的工作、在你的角色定位前提之下、在承担职位职责的前提之下,应该忍辱负重。
6,职务行为与定位相配
你的职务行为和你的定位相匹配的过程,就是你在强化自己职务行为的执行力,反思自己职务行为的过程。
管理者的角色
社会对管理者角色期待的方式
当管理者进入角色的时候,别人就会对管理者产生期待。通常社会对管理者有三种期待方式,
1,情景期待
在企业中,员工对所有的管理者都存在着期待,如期待奖金的提高，而作为中层干部,他们的期待一般是自己的工作得到企业的肯定与嘉奖,获得晋升的机会,在社会上有一定的地位,这就是企业员工对企业管理者的一种情景期待。
2,伙伴期待
你的工作伙伴期待你很好地把握你的职位,把你的角色扮演得非常出色,从而为他的工作带来一些方便。例如在足球场上,当一名球员得到球的时候,其他球员就会产生期待,如期待把球递给我,因为我的位置非常好，或者是告诉他,你的位置非常好,赶紧临门一脚,这就是伙伴期待。
3,观众期待
任何一个企业在从事经营活动的过程中,最大的观众就是客户,他们期待着企业发展的越来越好,能够生产出更多物美价廉的产品。
【自检】
请你阅读以下资料,并回答相关问题。
足球场上双方对阵,观众座无虚席,气氛极其热烈,队员觉得自己非取胜不可。请问,这句话阐述了哪种或哪几种社会期待方式, ，
A.情景期待 B.伙伴期待
C.观众期待 D.自我期待
见参考答案1-1
管理者如何进入角色
1,角色认知
管理者必须要全身心地进入角色,进入角色的前提是角色认知。所谓角色认知,就是你对这个角色的认识程度、了解程度以及如何去认知。
2,角色移情
第二点就是角色移情,即当你从事这个职业的时候,你应把对于家庭的情感,或者对自己爱人的情感,转移到对待职业这个角色上来。管理者应该有这个移情的过程,应该像对待至亲至爱的人一样,热爱自己的工作和职位。
3,行为操作
需要决定生存,动机产生行为。在行为操作上,我们要根据动机强烈与否、需求大小与否,给自己设计一套操作行为方式,以便更好地达到目标。
第3讲 管理者的角色与角色定位,三，
管理者的角色
管理者必须深入了解自己的角色,吃透角色。所谓?吃透?,就是不仅从字面上去理解,而要从精神上去理解,为此要从以下四点着手,进行角色分析和剖析。
1,标准角色
作为一个部门经理,你的标准角色是什么呢,一般企业对管理者的角色要求就是标准角色。
2,角色扩展
扩展涉及到部门之间的沟通。当你确定了部门角色的时候,你不要忘掉你和其他部门之间的业务往来,不能忽略部门之间的沟通。角色扩展就是指除了对自己的标准角色有所认知之外,还要对其他部门的角色有一个初步的了解和认识。要了解其他部门,配合其他部门工作,更好地完善自己的角色。
3,角色约束
角色约束是指该说就说,不该说就不能说，该做就做,不该做就不能做。做好你的工作,不要去干涉别人的事情,因为别人已经给自己的角色定位了。当你去干涉别人的时候,只会给别人带来麻烦。我们的企业里还出现过这样的情形,你的本职工作你没完成,而不是你的工作你却做了,这是企业中形成执行力不到位的主要原因。
4,角色创新
角色创新是指管理者要通过不断学习掌握新方法、接受新知识,认真领会,改进工作。可以说,角色创新的根本目的,就是更好地执行角色。
管理者在工作中担任的角色
管理者在工作当中担任的角色一般有10种,这10种角色又可以分为三大类,即人际关系角色、信息类角色、决策类角色。每一大类当中包含着不同的角色成分,这10种角色之间的关系如下图所示,
图3-1 管理者在工作中担任的角色
管理者在工作中扮演着很多角色,每一个角色都有自己的特点和任务。管理者针对每一种角色都要考虑人们对自己有哪些期待、自己该如何进入角色、如何吃透角色。
【本讲小结】
本讲是管理者角色定位的第一讲,主要讲述了六个主要问题,什么是角色、角色定位模型、社会对角色期待的方式、如何进入角色、如何吃透角色、管理者在工作中担任的10种角色。角色是社会中存在的对个体行为的期望系统,它是权利和义务的集合体,作为企业的管理者必须准确地
给自己进行角色定位。管理者在工作中面临情景期待、伙伴期待、观众期待。为进入角色,管理者应该认知自己的角色,进行角色移情,并进行可行的行为操作。管理者要把握自己的角色,懂得自己的标准角色是什么、角色约束在哪里、需要如何进行角色扩展和角色创新。管理者在工作中面临至少10种角色,每一种都要好好把握。
第4讲 管理者的职责与执行力,上，
管理者的职责
青蛙理论
上面的思考题,有人回答四只,有人回答一只也没有,而正确的答案却是五只,原因在于“想”和“做”是两个概念。如你说你想学习,可是丝毫没有学习的行动,这不能说明你在学习。“授权”与“尽职”同样是两个概念,不是因为你在这个位置上就说明你尽职尽责了,只有你尽职尽责了才证明你确实在这个位置上,在位就必须尽职,尽职就是承担执行责任,忽视执行责任的管理者是执行力的最大障碍。
1,管理就是不断纠偏的过程
按照企业的管理机制去做,在做的过程当中,我们才会不断发现偏差,并将其纠正。
2,执行力分积极执行力和消极执行力两种
当消极执行力充斥某个部门的时候,积极执行力就会减弱。
3,在行动前,我们首先要制定计划
如果行动以后再去谋划的话,就会失败。
海尔案例
1,PDCA循环
海尔在其企业整个作业流程中,从上到下强化质量意识,形成了PDCA循环。如下图所示,
图4-1 海尔PDCA循环作业方法
计划?实施?检查?总结?计划?实施……这样一个周而复始的循环过程,就是海尔集团保证质量的法宝。首先要制定计划,然后去实施计划,在实施中的过程管理就是不断纠偏的过程。实施就是行为,就是执行,那么怎么才能证明执行得是否到位呢,这就需要我们在检查阶段纠偏,而后总结。
2,巴特莱原则的借鉴
巴特莱是一位科学家,他在科学研究过程中发现了一个有趣的现象。他发现,在一组数据中,如果你注重每一个数据,可能什么结果都得不出。而如果忽略其中占80,的数据,只抓住其中占20,的关键数字,就能达到目标,研究就会得以继续。这就是我们常说的巴特莱原则。
图4-2 ?巴特莱原则?示意图
海尔将“巴特莱”原则引入管理领域,并对此原则进行了创新,得出,关键的少数制约着次要的多数的结论。管理人员是少数,但他们是关键的，员工是多数,但从管理角度上说,却是从属的。也就是说,关键的少数制约着次要的多数。
第5讲 管理者的职责与执行力,下，
管理者的职责
海尔的斜坡球体论
图5-1 海尔的斜坡球体论
企业在市场中正如这个小球一样,可能会回滚。但是企业要发展,必须要向上攀升,攀升就要有一个上升力。海尔认为自己的上升力就是创新。企业有时候还是会回落,为什么呢,海尔经过分析,认为企业受到来自内部职工惰性和外部市场竞争而形成的压力。企业要想前进,就必须解决和面对这种压力,只有这样,才能使企业不断地攀升。那么怎样去解决,他们设立了一套机制,让员工都行动起来。海尔在外部打造了一个以客户为中心的服务体制,在内部打造了一个让员工实现自我价值的用人激励机制。
作为管理者,我们首先应该去解决小球攀升过程中的惰性。这要求我们制定周密的计划,并按照这个计划一步一个脚印的工作。
管理者的职责
我们从一般性角度,总结出管理者应该担负的四大责任,
1,强化自我工作质量意识,反省自我责任
自我批评和反省,是检查和改进工作的重要方法,这也是符合上述PDCA循环工作方法的核心思想的。
2,探讨自我发展目标的态度和思维方法
随着工作的进展,在实施的过程中不断发现问题,不断调整工作目标和态度,这是工作方法的问题,也是作为企业领头人的管理者必须履行的职责之一。
3,通过自己的工作树立起一种认真的工作作风
管理者不必事必躬亲,但是其工作作风和态度会对整个企业文化产生强烈的影响,所以认真的工作作风必须首先从管理者自己做起。
4,检查自我权力动机
权力是一把双刃剑,优秀的管理者,自控和自律的意识与能力都比较强,通过及时地自我检视,自我角色的分析和定位,摒除人的本性中对权力的野心和欲望,将注意力真正放到尽职尽责上。
管理者的职务执行
管理者职务生命周期的五项工作
任何一个职务都有其生命周期,管理者在自己的职务生命周期内应该做那几项工作呢,
管理者职务执行过程的五个步骤
管理者在开展工作时有一个执行的过程。掌握正确的职务执行过程,工作效果将会事半功倍。
图5-2 管理者职务执行过程的五个步骤
张瑞敏曾说过一句话,?什么叫不简单,不简单就是能够把一些简单的事情,千百遍地都做对,这是不简单的。什么叫不容易,那就是当一个大家公认的非常容易的事情,非常认真地去做好它,这是不容易的。?从他的话中,我们就可以看到海尔精神——把他人视为绝对办不到的事办成，把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去。
【自检】
请将下面职务执行过程予以排序, ，
A.制定对策 B.实施对策
C.确定问题 D.现状掌握 E.探索原因
见参考答案2-1
五大时空的工作内容
如何让管理者的职务执行过程能够充分遵循上述原则呢,我们把日常工作分成五大部分,即五大时空。这五大时空分别包括,每天、每周、每月、半年和每年五个时间段,在不同的时空段落中,我们应该认真执行与其相应的工作内容。这五大时空的具体工作内容如下,
1,第一时空,每天应做的4件大事
, 掌握今天的工作成果并确认明天的工作内容。
, 自己和部下都要养成在规定时间内完成工作任务的习惯。
, 在全天的工作中对值得注意的事情以及发生的问题,都要做好记录。
, 对公司或本部门直接有关的情报要做好记录。
,第二时空,每周应做的5件大事 2
, 掌握本周的工作成果并确认下周的工作内容。
, 对业务管理的自我检查进行评分和反省。
对于引人注目的部下的行为写出评价记录。 ,
, 整理本周发生的问题并提出解决问题的措施。
, 确认直接上级领导对下周的工作安排,然后对本部门下周的工作计划进行富有弹性的重新评价或作出必要的调整。
3,第三时空,每月应做的6件大事
, 掌握本月的工作结果,确认下月的工作计划。
, 做好对部下一个月的评价记录,并根据需要与部下商谈。
, 要与上级进行沟通并交流信息。
, 对业务上和管理上的自我检查表进行月度评价。
, 对经营计划和经营方针的变化以及全公司完成计划的状况进行研究和确认。
, 与其他部门的管理者保持联系。
4,第四时空,半年应做的4件大事
, 确认本部门半年业务计划的完成情况、存在的问题及解决对策。
, 对部下进行例行的人事考核、指导及个别指示。
, 根据公司年度经营方针和本部门半年的实际业绩,修订本部门下半年的业务计划和调整每个部下的业务工作及其目标。
, 反省自己。
5,第五时空,一年应做的5件大事
, 对一年的业务计划完成情况进行检查,并探讨执行中的问题和改善对策。
, 制定下一年度本部门负责的业务计划和参与制定公司的中期计划。
, 对部下进行例行的人事考核、指导及个别指示。
, 重新评价和修正提高自己管理能力的长期目标,设计下一年度的能力开发计划。
, 评价本公司在地区经济或全国及国际市场中的地位。
通过上述五大时空的工作安排,管理者能够真正按照研究、计划、执行和反馈检讨这样一个科学的工作流程来完成职务工作,履行角色职责。
【本讲小结】
本讲是管理者角色定位的第二讲。本讲重点从几个经典案例出发,介绍管理者的工作方法、主要职责及其划分。我们首先引用海尔的PDCA循环、巴特莱原则和斜坡球体论来说明企业运作应该遵循的一般规律和方
法。“想”和“做”是两个概念,管理是在做的过程中不断完善的。对于管理者而言,为了保证企业正常和良好的运作,他在履行工作职务过程中必须要肩负起四大责任,要明确其需要完成的五大工作,按一定的合理的工作步骤来完成。最后我们还按时间周期把管理工作具体细分成了五大时空的工作内容,对上述这些建议和分类,管理者应该仔细领会,认真掌握,而不仅仅是生搬硬套。
第6讲 管理者的执行能力与问题探索,上，
【本讲重点】
不同层次领导者三种执行能力分布
管理人员应具备的10种执行能力
执行能力取决于创造思路
执行能力体现在解决问题的思维过程中
不同层次领导者三种执行能力分布
管理者角色的定位不是笼统地去界定,而是要进行群体和责任范围的界定。我们把管理人员分成三个层次,高层领导、中层领导、基层领导,每一层领导的工作范围是不同的,他们需要的能力也是不同的。下面的表格正是对他们能力要求的差别。
表6-1 不同层次管理者能力的划分
能力 管理能力,%， 人际交往能力,%， 业务能力,%， 层次
高层领导 47 35 18
中层领导 31 42 27
基层领导 18 35 47
管理人员应具备的10种执行能力
管理者要开展自己的工作,至少应该具备如下10种执行能力,
1,创新能力和突破自我能力
之所以把创新能力和突破自我能力放在10种能力的首位,是因为我们在管理工作过程当中必须具备创新能力。创新能力是建立在能够突破自我能力的前提之下的,如果不能突破自我,就不可能有创新能力。
2,正确的成本观念
就成本观念而言,我们一般考虑的只是在人财物等方面费用的节约。其实我们还应该加进这样一个观念,即提升人的积极性也是降低成本的有
效措施。人的积极性提高了,就能够主动自愿地去承担更多的工作,那么企业至少可以减少再去招聘他人所付出的成本。
3,对技术创新的适应能力
科学技术是第一生产力,技术创新是企业生存和发展的必备条件。管理者应当具有突破自我、锐意创新的意识,要注重技术更新。
适应市场变化的能力 4,
市场经济的本质就是不断适应供求变化,价格随行就市。这就决定了变化是市场的常态,适应市场经济,就应该具有适应变化的能力。
5,准确辨识经济信息的能力
面对信息时代的海量信息,如何正确有效的筛选、利用信息成为企业制胜的要素之一。管理者应该具有这样的能力。
全面提高部下综合素质的能力 6,
作为管理者应具备全面提高部下综合素质的能力,如果你的下属在与你工作一段时间之后素质没有得以提高,那只能说明是你的问题,是你管理人员的失责。
7,完成业务所具备的专业能力和分析能力
管理工作不是纯粹意义上的管理,很多时候不同行业类型、不同企业类型的管理工作常常具有不同特点,所以这就要求管理者不仅要掌握管理的一般技术,更要具备专业能力,具有独立分析问题和解决问题的能力。
8,人际关系沟通能力
企业管理是对人的管理,做好与上级、与部下、与同事、与外界的沟通和交流,是管理者非常重要的素质之一。
9,综合判断能力
管理者是企业的舵手,企业的重大决策常常由管理者来做出,管理者的眼光不应当局限于某一个局部,而要站在一定的高度,对错综复杂的问题作出综合判断。
10,解决企业内外问题的执行能力
问题的发现、分析和对策的提出只是解决了问题的一半,如何正确执行计划,并通过及时反馈来纠错,是解决问题的另一半,所以管理者解决问题不仅需要分析能力,更需要较强的执行能力。
执行能力取决于创造思路
在执行力当中,创造思路经常被我们固有的观念所禁锢。思维定势使我们打不开思路,无法进入创新的境界。
【自检】
你能不能用一笔画一条直线,贯穿这9个圆点,
答题提示,
你想出办法来了吗,很可能没有。本题的解答思路如下,
我们提出一笔画一条直线的时候,大家在脑海里想到的这支笔一般都是我们用过的笔。这么细的一支笔,怎么可能一笔就贯穿9个圆点呢,但是如果我们发散思维,我们能不能把这支笔扩大成一支很粗的笔。假如你现在拿的是一支比较粗的毛笔,这个问题岂不是轻而易举地就解决了。
从上面的例子中我们可以得出这样的结论,思路是可以创造的,但是创造的前提是要清理我们脑子里面固有的那些足以禁锢我们思维的信息。
执行能力体现在解决问题的思维过程中
管理者在职业生涯过程中每天都会遇到问题并解决问题。当我们用心理学上的?八张牌难题?来陈述问题与结果关系的时候,不难发现人们在心理学上解决的就是初始状态和目标状态的问题,那么这个过程,其实就是管理者要解决问题的过程。
【案例】
八张牌难题
如下图,左侧是初始状态,右侧是目标状态。我们需要借用表格中间的空格移动其周围的数字,使无序的数字变成有序,顺时针递增，的数字。每个格中只允许放一个数字。你能做出来吗,
通过这个游戏我们会发现,我们需要解决问题的过程充满着否定之否定的思维。通过一定的思维过程,很快就证明我们从问题到结果的途径接近于正确或者是很正确，如果翻来覆去地在这个初始状态,一直达不到目标状态,就证明我们可能误入歧途了。
【本讲小结】
不同的领导者通常需要具有不同的能力,高层领导需要管理能力,基层领导则需要注重业务能力。管理人员工作中应该具有10种执行能力。执行能力取决于创造思路,我们需要清理头脑里固有的那些足以禁锢我们思维的信息。执行能力体现在解决问题的思维过程当中,思维非常关键。
第7讲 管理者的执行能力与问题探索,中，
无意识因素
应当意识到而意识不到,应该有这个意识而却没有这个意识,这就是
无意识,这是一种常规思维的弊端。管理人员必须在交代工作、沟通过程当中学会思考对方的认识,而后把自己的观点和对方的观点结合起来。
【自检】
下面关于创新能力和突破自我能力关系的表述正确的是, ，
A.创新能力是突破自我能力的前提
B.突破自我能力是创新能力的前提
C.两者无所谓前提之类的关系
见参考答案4-1
执行能力与问题探索的基础——具备创新意识
我们在探索问题的时候,要有多角度、多方面、开放式的、发散式的思维。只要能达到这个结果,过程越简洁越精炼越好。
创新的社会因素
创新不能脱离社会因素,创新的社会因素可以概括为以下9点,
? 文化手段的便利，
? 对刺激文化的开放，
? 对不同观点的容纳，
? 重要人物的相互影响，
? 对鼓励和奖励的提倡，
? 注重正在生成的而不是已经存在的，
? 无差别地让所有人自由使用文化手段，
? 在严重压抑后获得解放或保持一定的差别，
? 接受不同的甚至是对立的文化刺激。
【自检】
上述9个因素里有一个是引爆因素。它是最关键的创新因素,只有把这个因素找到之后,其他的因素才可以迎刃而解。那么这个因素是哪一个呢,
见参考答案4-2
创新的社会因素有很多,我们必须清楚一点,即,我们必须进行人性化管理,尊重对方、以人为本。以人为本并不是很难做到的事情,其实质就是尊重对方的人格和尊严,
要想创造一种创新的氛围,就必须对员工进行分析,让他们感觉到一种人格上的尊重。在工作上严格要求,在生活上关怀备至,这样你的工作就好开展了。
问题探索树
问题比答案更重要,答案对不对,首先要看问题对不对,如果答案是按规定得出的,但规定是错的,这样只会使真正亟待解决的问题得不到解
决,最终蜕变为危机。
面对问题的时候怎么去解决,请参考下面的问题探索树。对待问题,有八个步骤。第一收集更多信息,第二要明确发生了什么事,第三有哪些人参与,第四你是如何想的,第五你做了什么,第六问题是怎么发生的,第七在什么场合,第八弄清了什么事情。按照这个思路去思考,我们的问题就会逐渐地水落石出。
图 7-1 问题探索树
解决问题的思路
下面几条是比较原则性的解决问题的思路。
1.终端的问题就是领导的问题
终端的问题就是领导的问题,员工的问题就是其上级的问题,中层干部的问题其实是决策者的问题。
2.看不出问题就是最大的问题
看不出问题的人,说明其思维方法、观察力、敏锐力等方面发生都存在一些问题。所以,首先要把遮住管理者眼睛的?叶子?去掉。
3.重复出现的问题是作风上的问题
不怕问题出现,就怕问题重复出现。重复出现的问题说明管理者的管理能力和工作作风存在问题。
4.部下素质低不是你的责任,但是不能提高部下的素质是你的责任
我们应该改变原来对待部下和对待上级的态度。你的部下参加工作一段时间后,其素质还没有提高,你不要向上级抱怨员工素质低,你应该反思自己,你是否帮助过他,你是否培养提高了他的素质。
对解决问题的建议
关于解决问题,我们建议这么几条,
1,进入情况,接受问题
首先我们要正视问题的存在,不要逃避问题,对问题产生的具体状况进行调查,了解其产生的背景。
2,认清问题,确定目的
认清问题也是分析问题的过程。为问题找原因,这是制定解决方案之前必须采取的措施。通过分析原因,我们才能够明确解决问题的目的和方向。
3,形成假设,提出策略
任何解决问题的方法并不是万能的,某种策略和手段只能够解决问题的某一方面或者是只能够适应于某段时间,对于解决方案的局限性我们要有清醒的认识,所以在提出问题的解决方案之前,必须先形成假设。
,采取行动,验证假设 4
分析了原因,找到了解决问题的方法,最为重要的就是实施行动,通过看问题能否被有效的解决,来验证分析问题的思路和解决问题的方法的正确性。
5,根据目的,通盘检查
根据在第一个步骤中拟订的解决问题的思路,需要对分析对象进行通盘检查,防止出现漏洞,达到解决问题的最佳效果。
解决问题的路径
最后我们给出解决问题的路径,这个路径有10个步骤。大家解决问题的时候,要按照这10个步骤进行。
图7-2 解决问题的路径
【本讲小结】
我们把影响人们思考及解决问题的因素分为常模因素和潜在因素两大类,常模因素包括组织规模、指导思想、市场形势等,潜在因素则包括心向作用、思维惯性、功能固着、认知结构、无意识因素等等。
执行能力与问题探索的基础,就是要具备创新意识。创新不能脱离社会因素,创新的社会因素可以概括为九个,其中最为关键的是?在严重压抑后获得解放或保持一定的差别?。问题比答案更重要,遇到问题时,问题探索树将会对你有所帮助。解决问题时要有正确的思路、把握一定的原则,态度决定思路,思路决定出路。另外,我们解决问题时,要遵循一定的步骤与方法,层层分解,只有做好大量的前期工作,最后才谈得上执行。
第8讲 管理者的执行能力与问题探索,下，
影响人们思考及解决问题的因素
我们把影响人们思考及解决问题的因素分为常模因素和潜在因素两大类。
常模因素
常模因素就是我们讲的常规因素,它包括如下三大因素。
1,组织规模
组织规模往往是影响我们思维的一个基本的因素,组织规模大,遇到
和思考的问题可能就会复杂一些。
2,指导思想
管理者的指导思想是基于传统的还是基于开放的,基于市场的还是基于自身的,这些指导思想都是影响该管理者解决问题的因素。
3,市场形势
市场形势在不断变化,如果管理者不按照市场的变化去思考问题,将会严重地影响他解决问题的效果。
潜在因素
管理者在思考及解决实际问题时,往往很难考虑到甚至根本不考虑潜在的因素,而潜在因素却在解决问题过程中起着至关重要的作用,因此必须给予一定的重视。潜在因素主要包括如下五大因素,
1,心向作用
所谓心向作用,是指因当事人对待问题的心理倾向所产生的作用。心向指心之所向,对于一件事的做法,如屡屡采用同一方法去做,久之成为习惯,以后每当遇及类似情境时,即不假思索地以同样方式去处理。此种做事的习惯性倾向,被称为心向。
2,思维惯性
管理者往往根据自己的经历、知识、信息而形成了一种优势思维的要素。一旦形成了优势思维要素,我们就会用这种优势思维去解决问题,总用这种优势思维解决问题的时候,就形成了管理者的思维惯性。思维惯性主要体现在七个方面,见下图:
图8-1 思维惯性体现的七个方面
3,功能固着
所谓功能固着,是指解决问题时,因个人在知觉上受情境中条件或因素既有功能的影响,致使问题不易解决的情形。习惯上人们总是把各种工具分别赋予其固定功能。善于解决难题的人,其最大特征就是能突破功能固着的心锁,针对需要,善择手段以达到目的。
4,认知结构
认知结构是指个人对事物的一种基本看法。一般的情况是,当事人能够认识问题、了解问题的性质与目的,缺乏的只是如何选择适当方法达到目的。每个人的认知结构代表他以往在生活中对人、对事、对知识累积的经验。这种经验累积常表现在个人对问题的看法,在看法中包括了他的能力、知识、经验、态度和观念。
第9讲 管理者的修养
【本讲重点】
管理者的基本修养
管理者执行力14忌
管理者的基本修养
职务执行过程中的行为规则
管理者在职务执行过程中,必须铭记如下行为规则, 表9-1 管理者职务执行过程中的行为规则
? 牢记企业的核心理念，
? 认同并努力执行企业文化，
? 时刻保持政治上的专业水平，
? 时刻牢记自己的工作职责并经常审视其执行力度，
? 不要胁迫你的上级，
? 服从团队游戏规则，
? 帮助他人实现工作目标， 管理者
职务执? 与工作伙伴建立和谐的人际关系; 行过程? 不要让其他人觉得你是个惹麻烦的人， 中的22
? 发表意见时对事不对人， 条行为
规则 ? 要相信“没有不透风的墙”，
? 不要当众批评同事和上级，
? 有选择的公开一些私人秘密，
? 找出与其他人一致的利益关系，
? 创立双赢的解决问题的方法，
? 对人态度和蔼,保持笑容，
? 不要树敌,不要过河拆桥， 管理者? 不要谈论私人问题，
职务执? 必要时表现出你的自信、果断与坚强,但不是野心， 行过程
? 强迫自己做工作中困难的、不舒服的或讨厌的事， 中的22
? 努力培养自己理性、积极、干脆、公正的形象， 条行为
规则 ? 自然,不要夸夸其谈。不要发牢骚和抱怨。
公务执行哪些事情说不得
1,管理者应该首先弄清的问题
你的家庭背景是否会对你的工作产生大的影响,
你与某些亲人或朋友的关系是否不宜他人知道,
你的历史记录是否会影响他人对你品质的评价,
你的一些与众不同的思想是不是会触动一些敏感的神经,
你的生活方式是否有些与团队相悖,
你与上级的私交是否可以成为公开的“秘密”,
你与公司上层的某些私人渊源一旦曝光,会给工作带来障碍还是好处,
2,管理者要注意的问题
不要在同事面前表现出和上级超越一般上下级的关系,尤其不要炫耀和上级及其家人的私交，
即使是私下里,也不要随便和同事谈论自己的过去和隐私，
如果与同事已经成为好朋友,也不要常在大家面前和他,她，亲密接触。尤其是涉及到工作问题要公正,有独立的见解,不拉帮结派，
对待特别喜欢打听他人隐私的同事要“有礼有节”,不想说的坚决说?不?。
摆正角色,不越位
不同层次的管理者必须摆正自己的角色位置,在自己的职位上有节制的工作和做人,切忌轻易越位。工作中常常有五大工作误区,我们概括如下,
图9-1 管理者的五大误区
1,第一个误区,决策越位
每个人看问题的角度不同、高度不同、位置不同、心态不同,得出的结论就不同。因为不同才会产生矛盾,产生了矛盾我们才需进行沟通,沟通的过程就是一个拉近距离的过程。拉近距离就是为了达成共识,使企业发展。但是要想达成共识,必然有一方要让步。谁来让步,如你的位置不同,你的高度没有他高,那么你必须让步。这件事情你必须交给应该负责的人,他担负着法律的、职务的、道义的责任,他对他自己的行为负责任。
2,第二个误区,表态越位
表态不能越位,表态是要有一定责任的,一方面只有经过授权的人,才有权力表态,因为只有这样的人才具有动用资源解决问题的能力和权力,另一方面,表态意味着义务,意味着在未来必须要作为或不作为。每个管理者都有自己的角色,都有自己相应的权利和义务,所以表态只能够是在相应的权限范围内。
3,第三个误区,工作越位
工作不能越位,错位现象往往使工作无序,处于混乱不堪、该管的事也无人管的境地。但可以补位。这样能够形成既按部就班、分工明确又拾
遗补缺、互相合作的局面。
4,第四个误区,问答越位
有时候员工会问一些问题,有些问题应该老总回答,你却替他回答了。你所回答的都是你自己的看法,这样会让领导很不舒服,而你的看法也不一定正确。
,第五个误区,场合越位 5
某些场合你该离开就应尽快离开,领导们在处理事情,没让你去你就不要待在那里。
管理者赢得认可的八条守则
管理者在工作过程中,心里要有一把尺子,要有一些明确的原则。管理者要赢得下属的认可,就必须遵守如下八条守则,
人的长处不可能一下被发现,要到用时才能显露出来，
对人,了解他的长处就可以了,不一定要了解他的短处，
人才必有缺点,没有缺点就不足以成为人才，
人才必有一癖,人的成才必然有因,所以不可禁绝人的癖好，
不可使用专门投你所好的人，
上级不要与下级争才智高低，
必须充分使用人才，
要有推功揽过的精神。
管理者执行力14忌
在本讲最后,我们给管理者提出以下忠告,管理者在工作中应切记避免。
著名的管理学家德鲁克和中国传统哲学对管理者都提出过一些忠告,这些忠告对我们会有相当的启发。
?对于工厂的员工或者公司行政人员,则是通过我过去几年一直在倡导的‘自我管理社群’,来达到自发动作、有效的组织运作。因此,我也必须再强调一次,经验是无法‘转移’的……最重要的还是一个组织的自我管理、自我创新。领导者不是永远的,尤其不可能依赖超级领导者,因为超级领导者的数量有限。如果公司只想靠英雄或天才来治理就惨了。?
——管理大师彼得?德鲁
克
?古之欲明德于天下者,先治其国，欲治其国者,先齐其家，欲齐其家者,先修其身，欲修其身者,先正其心，欲正其心者,先诚其意。?
——韩愈《原道》
【自检】
下面的表述正确的有, ，
A.工作中遇到不舒服或讨厌的事,就不要强迫自己去做
B.发表意见时既要对事也要对人
C.工作中一定不要替领导表态
D.不要使用有缺点的人
E.执行任务时切忌目标不明
-1 见参考答案6
【本讲小结】
管理者在执行职务的过程中,一定要遵循一些规则,在了解情况的基础上切记哪些事情能说哪些说不得,要摆正自己的角色、不要越位。工作中的越位行为有五种,管理者应尽量避免这五种行为。管理者要赢得下属的认可和尊敬,必须遵守一些守则,要切忌做某些不应该做的事情。这些都在本讲中有详细的列举,掌握它们不但对管理工作有益,而且对我们的日常生活也是大有裨益的。
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