范文一：G证券公司网络营销策略

G证券公司网络营销策略

第4章G证券公司网络营销的现状分析

4.1 G证券公司概况

4.1.1 G证券公司简介

通过中国证券监督管理委员会批准的G证券公司是通过增资扩股，新设合并的方 式于1999年8月合并成立的，注册资本61亿元。自成立之日起，G证券公司秉持以客户 为中心的服务理念，扎根于国内资本市场，是国内规模最大、经营范围最广、机构分 布最广、服务客户最多的证券公司之一，旗下设置金融控股有限公司(注册地香港)、 资产管理有限公司、期货有限公司、基金管理有限公司、创新投资有限公司5家子公司， 在全国30个省、市、自治区设有26家分公司、193个证券营业部。经营业绩稳居业内前 三，风险控制、信息技术、合规体系、经营管理等水平处于行业领先领先，是目前国 内规模最大的证券公司之一，也是目前国内仅有的几家全牌照证券公司之一。 G证券公司的主营业包括:证券的代理买卖;证券的代理分红派息和还本付息; 证券的承销和保荐;证券投资咨询;证券的自营买卖;代理证券登记开户;证券的代 保管、鉴证;资产管理以及中国证监会批准的其他业务。

4.1.2 G证券公司的组织架构

G证券公司根据《证券法》、《公司法》、《证券公司管理办法》等法律规定，按照 股东利益最大化的原则，建立权力机构、决策机构、经营管理者和监督机构之间的制 衡机制，完善了议事、授权、决策、执行的法人治理结构体系。与此同时，公司逐步 完善以《公司章程》为核心的规章制度体系，逐级健全了股东大会、董事会、监事会 和经营团队及专业委员会构成的规范化的决策结构。

董事会下有战略决策委员会、薪酬与考核委员会，公司还成立了资产负债管理委 员会以及风险控制委员会。公司总部设有证券投资部、人力资源部、资产委托管理部、 信息技术部、风险监管部、企业融资部、衍生产品部、研究所、机构客户服务总部、 营运中心、零售客户部、法律合规部、稽核审计部、固定收益证券部、计划财务部、 销售交易部、总裁办公室等管理及业务部门。

该公司采取三级管理体系，即总公司、各省分公司和所辖营业部。

G证券公司的组织结架构如图4.1所示。

4.2 G证券公司的网络营销模式

4.2.1集中管理模式

随着市场化进程的不断深化，国内证券公司在创新管理方面与时俱进，不断探索 新的业务途径，G证券公司率先在国内开展了网络营销工作，开辟了全新的业务模式。 实现了总部，分公司，营业部三级部门共同协作的网络营销体系。G证券公司的网络 营销工作依托公司总部的网络平台建设以及软件数据支持，建立了以分公司为业务核 心，营业部为业务支持的网络营销体系。通过对网络营销人员以及营业部的集中管理 来实现业务的整合与开展。各分支机构通过百度推广，百度知道，百度百科，论坛推 广，企业QQ推广，威信公共平台，新浪微博，腾讯微博，等众多方式增强区域内的 网络宣传力度，扩大营销范围，拓展营销渠道。

4.2.2分支机构独立营销模式

打破原有的以总部为业务核心，分支机构为业务支持的网络营销方式，各分支机 构分别建立了以分公司为管理平台的人员齐备，业务覆盖全面，独立运行的网络营销 团队。建设了以分公司为主体运行的分公司官方网站，并且根据业务需要创建了业务 支持网页(如融资融券业务网页，期货业务网页，理财产品网页，投资咨询网页等)

以及相关宣传推广的在线咨询页面。结合百度推广工具，企业QQ交流工具等相关推 广手段，开展了营销人员通过网站在线值守接待访客的客户开发工作，提供了与客户 面对面沟通的平台，缩近了公司与客户之间的距离，增强了客户对公司的信任度，提 高了客户开发的转化率。分支机构的独立营销模式实现了营销体系核心部分全部由分 支机构独立运行，便于分公司对网络营销人员的管理以及绩效考核，并且可以更好地 根据实际情况来不断地完善营销体系，促进网络营销业务的快速健康发展。

4.2.3 1+N客户营销体系

1+N既分公司为营销主体，辖区所有营业部(N家)为辅的客户开发模式，全部 的业务开发工作，推广工作由分公司发起并推进，成功开发客户后根据客户所处地区 就近选择营业部开户，根据客户就近原则，完成营业部的选择以及客户开立工作，避 免了辖区内营业部自我竞争的局面。辖区内所有营业部均配有专职的网络营销业务支 持人员，负责客户开户的支持工作，以及开户后的客户回访工作和相关后期业务服务 工作，实现了业务到人，衔接无缝的1+N客户营销合作体系。

1+N的客户营销体系具有行动统一，信息发布及时准确，推广信息不重复，费用 控制合理，并有效的降低了所属营业部之间的内部竞争，提高了人力物力财力资源的 有效综合利用等优点，改变了以往营业部各自为战的相对较为混乱的营销体系，实现 了辖区内资源最优，业务最强，服务最好，效果最佳的客户营销体系。 4.2.4网络营销业务总监负责制

不同于常规业务部门的，网络营销部有着工作人员数量较多，业务覆盖较广，工

作强度较大等特点。为了促进网络营销业务的稳定发展，G证券公司实行了网络营销 业务总监负责制。对整个网络营销工作进行统筹规划，根据业务发展需求进行费用预 算以及人员安排，允许网络业务总监根据业务进展情况制定相适应的业务政策，允许 网络营销业务总监根据员工工作实际情况进行工作安排以及岗位变动。17 不同于营业部总经理负责制，网络业务总监负责制对业务的促进作用更为明显， 由于工作的特殊性，网络营销业务总监在整个营销体系进程中起到至关重要的推进作 用。上要协调各营业部的业务支持工作，完善开户环节，客户回访环节以及客户服务 工作，下要促进业务人员的工作积极性，制定详细的业务流程，以及相适应的管理制 度。网络营销业务总监的业务协调管理能力是网络营销工作业务开展的必要保障。 4.3 G证券公司网络营销存在的问题

4.3.1营销工作缺乏激励政策

网络营销工作是全新的业务模式，面对新业务，没有经验可谈，更不好判断业务 的开展状况，因此针对业务拓展的相应的奖励政策很难及时的制定出来，网络营销工 作需要针对在线值守工作，客户持续营销工作以及已开户客户的后期服务等多方面业 务进行相对应的配套政策制定，但是目前阶段这些奖励政策都没有有效落实。在缺乏 相配套奖励机制跟进的营销工作情况下，网络营销团队只能根据原有的公司奖励制度 来完成客户的开发工作，由于原有的奖励政策缺乏工作目标奖励的针对性，适应不了 目前的网络营销工作，无法持续促进业务的快速推进，极容易导致营销人员随着业务 的发展，逐步降低主动开拓市场的行动力和执行力，不利于网络营销员工工作中自主 创新的积极性，是目前可能影响网络营销工作人员持续开展业务的重要因素之一。 营业部的落地开户是网络营销的一个重要环节，是客户能否成功转化最后一步， 营业部柜台开户人员对待客户的服务态度将很大的程度关系到到客户对公司的认知情 况。如果没有相配套的营业部相关业务支持人员的奖励政策的话，随着柜台客户业务 量的不断增加，营业部柜台人员会因为工作繁杂且没有相关奖励政策而失去持续优质 服务的动力，导致工作积极性逐步下降，会间接影响客户对公司的良好印象。同样如 果没有相配套的服务激励政策，营业部后期对这批网络客户的回访维护工作也会随着 网络营销的进展而变得懈怠，都不利于公司长期发展，更不利于网络营销团队和营业 部之间的有机协调。

4.3.2营销人员管理松散

(1)管理制度不完善

目前各分支机构共有网络营销人员近百人，因各地区业务量有所不同，人员数量 不同，管理制度有所不同，由于网络营销的特殊性，需要长时间接触电脑，且需要在18 正常工作时间之外持续营销，所以很少有员工能长久坚持8小时外的网络值守工作。 目前阶段没有相应的轮岗值守管理办法可参考，只能通过员工的自觉性来实现营销工 作的持续性，松散的管理制度是网络营销工作投入和产出不成比例的一个重要原因。 (2)管理标准不统一

没有统一的管理标准会降低自觉拓展业务员工的积极性，导致整个营销团队逐步 失去开拓精神。在网络营销工作中，有很多投入大产出小，或者先期投入不能立刻看 见效果的工作，例如论坛发帖，文库上传等推广手段，这类工作由于不能迅速见到效 果，所以员工在工作分配和业务选择上就会出现分歧，主动放弃对此类业务的主动开 发，奉献精神不是每个员工都具备的，需要统一的管理制度来进行约束。加强对营销 员工的管理和考核。

(3)人员岗位不清晰

由于业务开展时间短，营销人员相对较少，部分分支机构出现业务管理工作和营

销开发工作没有有效分开的情况，身兼数职，既要搞网络渠道建设，又要做在线值守 营销，两手抓，两手都要硬，由于整个体系建设的还不是很完善，所以需要经常性进 行系统更新或者拓展新的营销手段，当两项业务发生重叠的时候必定会在业务选择上 有所取舍，面对个人利益和企业效益的冲突的情况下，业务人员需要作出一定的选择， 不利于营销工作的有效进行。

完善的制度制定，统一的严格管理，清晰的人员岗位分配，根据实际情况进行的 员工值守时间分配，各司其职的做好本职工作，逐步提高员工的工作效率，增强员工 的综合业务能力，是未来营销工作持续做大做强的基本保证。

4.3.3营销制度不健全

新业务开展后，相关的营销制度没有及时的跟上，导致原有制度无法适应新业务 的开展。G证券公司的相关客户开发制度规定，客户开发和客户预约之间要超过24小 时才可以有效匹配到营销员工工作平台之中，匹配之后营销人员才可以展开后续客户 服务工作，但是根据目前的网络营销工作的实际情况，客户经常在预约当天便准备来 公司开户，由于没有超过24小时的预约时间导致客户无法挂接绩效，营销人员经常需 要协商客户隔天办理业务，或者以种种理由阻挠客户当日进行账户开立，该行为极易 导致客户对公司产生反感甚至导致客户流失的情况。

由于没有相应的客户预约监管平台，日常营销工作中会经常出现同一名客户咨询19 多名在线业务人员，进行反复预约的情况，由于发生了重复预约的情况，客户开户后 无法匹配到任何一名员工的工作平台之中，导致营销人员无法对此客户进行后期处理。 由于该监管平台的缺失，经常性因为客户反复预约而出现客户无法正常匹配的情况， 业绩无效的情况。绩效无法挂接的客户开发工作不仅降低了营销人员开发客户的积极 性，也使得该类客户的后期服务工作将无法顺利进行，会遗留较多问题，导致客户服 务的不到位，无法实现客户服务的满意度。

4.3.4培训体系不完善

经过近两年的业务发展与创新，网络营销逐步成为公司核心业务之一，业务的快 速发展提高了公司的整体竞争力，促进了公司的业务发展，但是与业务快速发展匹配 不上的是网络营销员工的业务能力，创新业务不断地展开，营销业绩的不断扩大，而 营销员工的综合业务能力却没有得到相应的提高，面对覆盖业务如此之大的平台，只 有业务精湛，沟通能力较强的营销人员才能更好更准确的服务于网络客户，缺乏相关 业务知识的网络营销人员在业务开展中会遇到较多难以解决的实际问题，导致客户开 发的达成率很难提高。

网络营销是业务全覆盖的大型营销体系，基本上可以开展公司的全部业务，对网 络营销人员的业务能力以及知识储备要求非常高，尤其是对期货业务，融资融券等业 务有着更严格的业务知识储备需要，网络营销人员每日处理相关业务的业务量不少于 相关业务服务人员的咨询量，回答问题的准确性将直接影响客户对公司的信任程度， 在线咨询业务是实现公司和客户沟通的最重要的步骤，是公司对外宣传的重要窗口， 但是在以往的员工培训当中都没有邀请网络营销员工参与，更没有单独给网络营销人 员组织的业务培训会议，导致网络营销工作人员的业务能力远跟不上业务的推进速度， 完善的业务培训是业务开展的最基本保障，是营销工作能否有效进展的必要条件，如 果不能改变目前的培训体系的话，网络营销工作恐不能满足客户的全业务需求。 4.3.5考核监督不到位

G证券公司是全牌照证券公司之一，业务领域涉及广泛，分支机构遍布全国各地， 在分公司集中管理的网络营销模式下，公司总部对分支机构的网络营销业务的考核与 监督无法进行差异化评判，地域性差异导致业务量的严重不同，例如广东，北京，上

海，浙江等地，业务量是其他一些欠发达地区的几倍甚至十几倍，总部无法全方位考 核各分支的业务开展情况，无法准确考量各分支机构的网络营销工作进展情况，在业20 务管理以及新业务拓展中难以根据各分支不同情况完成准确的业务方案指定。 分公司面对网络营销人员的考核也存在标准不明确，制度不完善的情况，无法准 确衡量网络营销员工的实际工作情况，导致分公司对营销人员的监管和考核没有数据 可参照，在没有监管的工作条件下，部分员工对待工作的随意性便会体现出来，没有 工作目标以及工作压力会导致对网络营销人员工作逐步的懈怠，缺乏营销动力。奖罚 不分明，考核力度不明确是网络营销工作无法快速推进的一个重要阻碍，适当的考核 监督体系才是业务发展的必要保障。

4.4,证券公司网络营销存在问题的原因分析

4.4.1业务创新速度快，配套政策跟进速度较慢

G证券公司是国内最早开展各类创新业务的券商之一。1993年首开资产管理业务， 1995年最早在香港开办业务，1996年在券商中首设研究所，2001年获得首批代办股份 转让主办报价券商资格，2003年获准首批开展QFII业务，2004年成为央行公开市场 一级交易商、银行间债市做市商，2007年首批获得QDII资格和金融期货业务资格， 2008年率先获得直投资格与期货IB业务资格，2010年获融资融券业务资格。2010年， G证券公司国际控股有限公司在香港联交所上市，实现了内地券商旗下公司在港IPO 零的突破

凭借全方位的业务创新、服务创新和管理创新,G证券公司成就了一系列市场第 一。首创大A套小A模式完成近年国内最大并购案——上汽集团整体上市;主承销首 个A+H同步发行项目;首创保底浮动债券品种，设计发行首个资产证券化项目、首支 无担保地方企业债券等;首倡量化投资理念和交易策略，推出国内首个对冲型集合理 财产品，积累出衍生产品研究开发的明显领先优势;率先开展跨境业务，首家获批RQFII 产品;首创行业财富管理第一品牌——君弘俱乐部，深度融合IT优势、研究资源、专 业团队、丰富产品等综合金融服务资源。

在这一系列创新业务的飞速开展的远远地甩开了相关配套政策的制定速度，G证 券公司的网络营销工作亦是如此，几乎每个月都有新的变化产生，各分支机构尽百位 同事群策群力，集思广益为公司的创新做出自我的奉献，创新速度惊人。G证券公司 在短短的两年时间里已经实现了网络营销工作的从无到有，体系建设从小至大，从业 务支持部门，到主要业务部门的巨大变化。分支机构的业务拓展工作也从陌生接触，到快速展业，成为各分支机构客户开发必不可少的一条重要渠道。如此快速的业务创 新速度必然导致相关政策无法及时跟进，摸着石头过河的时候怎么可能有绳索相助， 但是相配套的业务支持政策需要尽快制定出来，完善的政策支持是公司持续发展的必 备条件，也是G证券公司下一步要快速跟进的重要环节。

作为公司总部应该在业务创新的同时及时的制定相关政策，针对各分支机构的实 际情况与建议，协调各分公司与营业部的相关业务，实现政策制定的及时性准确性。 只有在完善的政策管理下，网络营销人员才可以放心大胆的进行客户开发工作，网络 营销工作才可以取得各大更好的实际效果。

4.4.2缺少与现代化网络营销相适应的管理制度

无规矩不成方圆，完善的公司的管理制度是公司能持久生存，立足于证券行业的 必备条件，根据不同业务部门的实际情况制定相关的管理制度，比如财务系统操作管 理制度，柜台人员操作管理制度，电脑部工作人员系统管理制度等，网络营销工作开 展了超过两年时间，但是至今依然没有相关管理制度出台，业务流程的监督管理，绩 效考核的数据管理等相关细则都没有及时落实.。

(1)缺少明确的网络营销人员工作流程以及工作目标

在日常的网络营销的主要工作是及时的处理客户的在线网络咨询，接听客户的来 访电话，将潜在客户转化为公司客户，成为了网络营销人员的基本工作任务。在摸索 中不断前行，没有标准化流程作为工作中的指示明灯，没有明确的工作方向作为工作 指引，在客户营销工作过程中经常会出现较多尴尬情况，比如对客户的开户佣金标准 的问题，统一化的管理标准可以保证客户多次咨询过程中的回答没有出人性，但是现 实情况往往因为回答标准不统一而导致客户产生疑虑，并对降低客户对公司的信任程 度，增加客户开户的难度。

(2)没有明确网路营销人员工作定位

根据公司总部关于分支机构组织架构图的安排，将网络营销部门人员分为网络业 务总监，网络业务助理总监，网络业务经理，网络业务经理助理，四种职位，但是具 体实施细则中没有规定每个职位的工作定位，以及相关职位的的工作职责，还有营销 管理工作与营销开发工作该如何分配，前台中台人员是否有效分开，网络平台技术支 持人员与在线值守营销人员是否可以同时兼职等问题，都没有细则可以予以参考，在 实际操作过程中，都会出现因为制度不完善所带来的种种问题。

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(3)网路营销人员绩效考核标准不明确

不同于常规的营销开发工作，网络营销具有营销的特殊性，在考核网络营销员工 的工作业绩的时候不可以按照传统营销模式下的考核标准来进行。传统的客户营销开 发工作中，客户经理通过熟人介绍，银行驻点，或者发传单等方式进行客户的开发工 作，可开发客户资源也相对较少，客户经理开发难度较大，在制定考核标准的时候， 规格较为宽松，但是目前阶段，网络营销的实际情况远强于传统的营销模式，绩效考 核的标准需要根据实际情况重新制定。

4.4.3网络营销体系不健全

新颖的推广创意，完善的管理制度，强大的营销团队，是网络营销工作能够抢占 市场，长久发展的必备条件。对于创新业务，知识的不断更新，业务的快速升级成为 业务创新发展的必经之路。G证券公司公司每年都会组织各部门的业务学习研讨会议， 以不断的适应目前阶段业务的发展。总公司成立网络经济部至今以后两年之久，但是 尚未组织过一次集中培训会议，分支机构之间苦于没有先进经验可学习以及业务知识 储备量跟不上公司的创新速度，担忧目前的业务能力难以适应目前阶段的业务创新工 作。因为强大的营销团队是网络营销工作的必备条件，不完善的员工培训体系难以保 障员工的业务能力，营销员工的业务不全面必定会阻碍了公司创新业务的发展步伐。 4.4.4缺乏有效地奖励机制

(1)缺乏影响员工奖励机制

由于网络营销的工作时间不仅限于正常工作时间的8个小时，而是全天候的在线 值守工作，包括周六周日的法定休息时间，超过正常工作时间的值守工作需要的不仅 仅是员工的自觉性，更应该配有相应的值守规定以及相应的奖励机制，实行工作制度 和业务奖励相结合，促使员工主动完成值守任务，实现多劳多得的工作氛围，促进业 务顺利开展。

(2)缺乏网络营销业务总监相关奖励机制

“亮剑精神”告诉我们，一支精锐部队的首任军事长官的性格和气质，决定了这 只部队的综合军事素养，以及战场上作战的勇气和魄力。虎狼之师能否在战场上奋勇 杀敌，靠的就是首任军事长官的领导精神。面对如今的网络营销工作亦是如此，公司 组建了精锐的业务团队，由网络营销业务总监负责所有业务的决策，业务总监的带队

风格将直接决定整个团队的发展方向，所以必须建立相关的网络营销总监奖励机制，促进网络团队业务总监的业务动力。

第5章G证券公司网络营销策略

5.1金融E时代的网络营销策略

众所周知，网络营销是一种建立在互联网基础上，以线上营销为导向，利用互联 网渠道和工具开展营销活动的方式，具有成本低、传播快、效率高等特点。 公司网络营销起步较早，从最初的分公司子网站建设、在线交流，到SEM和SEO优 化，再到组建专业网络营销团队、专职网上开户和营销，历经三年发展，已成为公司 重要的客户来源渠道之一。据统计，2012年公司网络营销累计发展潜在客户近9万户， 开户成功2.5万户，新增托管资产7亿元。与此同时，在各分公司的积极探索下，也涌 现了大量具有区域特色的网络营销模式，如北京模式、上海模式、浙江模式等，为公 司网络营销业务积累了宝贵的实践经验。

然而，在学习、普及经验的同时，我们也应该看到，随着互联网金融时代的来临， 行业网络营销环境正在发生剧变，小微金融、移动支付、余额宝、微信银行等新概念 层出不穷，并逐渐展现出强大的魅力。对公司而言，既是新挑战，也是新机遇。从表 象上看，互联网金融本身对券商传统经纪和理财业务会造成冲击，竞争对手也会利用 互联网金融的新平台、新工具和新模式，削弱公司网络营销业务领先优势，同时在新 的时代环境下，原有的网络营销模式可能不再适用。但是反过来看，若能把握互联网 金融的发展趋势，将其与公司业务战略充分结合起来，对公司网络营销业务而言将是 巨大的发展机会。

我们认为，新时代的网络营销，在金融受众群体极为广泛、金融交易成本极低、 注重资源整合与流程再造等互联网金融特征下，将衍生出不同于以往的营销路径。在 未来，依托于新的平台、工具和模式，网络营销将不仅仅是简单的广告宣传，而将形 成包括客户挖掘、服务推送、产品销售、品牌建设在内的全方位互联网营销体系。 随着互联网金融时代的来临，行业网络营销环境正在发生剧变，小微金融、移动 支付、余额宝、微信银行等新概念层出不穷，并逐渐展现出强大的魅力。对公司而言，25 既是新挑战，也是新机遇。从表象上看，互联网金融本身对券商传统经纪和理财业务 会造成冲击，竞争对手也会利用互联网金融的新平台、新工具和新模式，削弱公司网 络营销业务领先优势，同时在新的时代环境下，原有的网络营销模式可能不再适用。 但是反过来看，若能把握互联网金融的发展趋势，将其与公司业务战略充分结合起来， 对公司网络营销业务而言将是巨大的发展机会。

我们认为，新时代的网络营销，在金融受众群体极为广泛、金融交易成本极低、 注重资源整合与流程再造等互联网金融特征下，将衍生出不同于以往的营销路径。在 未来，依托于新的平台、工具和模式，网络营销将不仅仅是简单的广告宣传，而将形 成包括客户挖掘、服务推送、产品销售、品牌建设在内的全方位互联网营销体系。 5.1.1以客户挖掘为主要方向

目前看，客户挖掘应是公司当下网络营销的主要方向，即通过网络推广，获取用 户流量，进而引导潜在客户开户。

过去，搜索引擎一直是各分公司主打的推广方式，实现了较好的效果。但在互联 网发展的新形势下，应该进一步关注移动互联网及O2O(线上对线下)的一体化营销 渠道。

在移动互联网方面，搜索引擎不再是用户的主要入口，取而代之的是APP应用市

场及类微信的超级APP平台。建议高度重视微信等超级APP平台的营销潜力，运用多种 方式进行产品与服务的推广，充分挖掘移动互联网潜在客户。

在O2O方面，借助二维码等新技术进行线上线下营销对接已成为新的营销趋势。 二维码可以承载产品信息、优惠促销信息、网站信息、名片信息等，也可以很方便地 通过手机进行扫描解码，应用范围十分广泛。因此，打造个性又实用的二维码名片， 通过短彩信发送电子二维码优惠信息，在宣传品上印制产品二维码实现扫描购买，在 营业大厅显著位置张贴活动二维码等，都可产生良好的营销效果。

另外，微信--自2011年推出以来，正以惊人的加速度占领智能手机:用户数突破 整亿关口的耗时分别为433天、172天、120天、105天，目前用户数已突破4亿。可以说， 依托移动互联网的迅猛发展、凭借腾讯QQ庞大的基础用户、借助社交网络化的趋势， 微信已牢牢占据了移动互联流量入口。

微信的强关系、许可式特征，让我们看到了其应用于证券行业的广阔空间。人们 可以通过微信，在加强客户互动、增强客户黏性的基础上，开展潜伏式软营销;利用26 其病毒式传播分享路径，实现新客户对公司感知的获取，辅以市场营销手段，加速用 户向客户的转化;依托其对流量入口的控制，对公司互联网金融其他渠道实行相互引 流。

基于这样的思路，经过一个多月的应用研究、业务设计和系统部署，公司微信服 务平台“国泰君安微理财”第一期于8月18日司庆日上线运营并正式向公众开放。其内 容及功能主要有:微开户、微账户、微产品、微学堂、个股全景、闪电下单、HTML5行 情纵览、AI交互、图文推送、LBS定位附近营业部信息及特色服务推介等，基本涵盖了 目前行业内所能提供的全部微信应用。公司微信服务平台的开放首创了不同于同行的 极简约、竭力贴近客户使用感受和微信碎片时间特征的微信开户和微信闪电下单;首 家推出了“推荐亲友开户”的营销模式;实现了公司理财产品的全景展示和无缝接续 购买咨询。同时，在运营风格上，以用户体验为第一要义设计细节，竭力贴近微信主 流用户群特征，以具备互联网基因的表现形式、以具有鲜明互联网特征的表达方式、 以简洁轻松的风格向客户介绍产品、推荐服务，塑造“灵动小君”的移动互联网服务 形象。

于是，“国泰君安微理财”甫一推出，即以其鲜明创新的特色引起同行高度关注。 目前其定位于移动互联网营销服务渠道和载体，专注于客户开发、产品营销、互动服 务，力图以用户体验为核心，将其作为贯穿始终的设计理念，使用适应移动互联用户 习惯、适配微信“轻平台“特征的功能实现和内容运营，吸引用户流量，挖掘新客户 资源。力求紧抓用户黏性不放，透过潜伏式软营销，捕捉流量变现机会;在积累一定 绑定账户客户基础上，实施短信替代以节约成本。

未来，“国泰君安微理财”将密切跟踪腾讯微信发展动向，在不断优化、扩展第一 期的基础上，向微支付、微投顾、交互黏性、微信内产品购买等方向做更深层次的探 索，借助微信这一平台，为客户提供更全面、更贴身的综合理财服务。 我们希望“国泰君安微理财”成为微信在证券行业的典型应用，如招商银行信用 卡中心之于银行业、南方航空之于航空业、美丽说之于时尚购物界的合作范例，努力 成为公司互联网金融的有力支撑。

5.1.2服务推送互动式服务体验

网络营销不仅包括客户挖掘，也包含了通过高效的线上服务推送和积极的客户互 动，降低存量客户服务成本和流失率，展现公司服务水准，以服务保持乃至促进营销27 成果。

在服务推送渠道上，应充分利用互联网平台的服务功能，着力于互动式服务体验。

在现阶段推荐使用微博、微信等社交化平台，互动性更强。在微博上，通过与客户建 立粉丝关系，积极发布资讯、活动内容，与客户进行互动，受理客户投诉，解决客户 需求，打造活泼友好的人性化服务平台。在微信上，可通过微信公众账号提供快捷查 询服务、资讯服务、基于地理位置的活动等。如我司的“国泰君安微理财”公众账号 就是以微学堂、小君侃金融、LBS扩展、微产品等为载体，打造软营销运营理念。此 外，还可打造独立的APP终端，为客户提供实时的服务，提升客户体验。 5.1.3互联网金融重要的模式创新方向

线上产品销售也是互联网金融重要的模式创新方向，如支付宝与天弘基金联手打 造的“余额宝”，将基金公司的基金直销系统内置到支付宝网站中，用户的转入和支付 过程分别对应货币基金的申购和赎回流程，资金不仅可以获得收益，还能随时消费支 付，灵活便捷。此外，还出现了诸如天天基金网、数米基金网等独立第三方基金销售 网站的自助式或投顾导购等销售创新模式，对证券公司传统金融产品销售模式同样提 出了挑战。

对我司而言，一方面可对外探索与互联网平台的销售合作，对传统的产品销售过 程进行流程再造，将用户流量高效转化为销售业绩;另一方面要着重依托对大数据的 应用，通过内部数据库和互联网数据的搜集与挖掘，分类分级客户信息，预测产品销 售趋势，根据客户偏好反向定制产品，实现对客户的精准营销。

5.1.4品牌建设网络营销差异化

网络营销还有一个重要内容，就是线上品牌建设，打造公司网络营销差异化的品 牌形象。品牌建设不仅与公司总部相关，与各分公司网络营销的运营覆盖也密不可分。 因此，需要公司各网络营销团队建立高效、创新、规范的运营体系，以运营创品牌。 建议分支机构开展两个层面的建设:一是对分公司线上营销及服务平台(如子网 站、微博、微信、APP等)进行业务流程的梳理和优化，使之符合主流互联网用户使 用习惯，提升公司整体网络服务标准。二是要打造一支具有互联网基因的网络营销团 队，组织架构合理，绩效考核清晰。领导者要有网络营销的意识，制定明晰的行动战 略;团队要分工明确，做好活动策划、接单转化、平台支持等流程衔接。 总之，随着全程线上开户的放开，证券资金账户、股东账户均可实现网上一站式28 开户，若公司上下一起努力，全力推进，公司网络营销必将翻开新的篇章。 5.1.5“微”支付强势营销

手机软件更新换代本是司空见惯，但近日微信5.0何以一经亮相就引发各界的广泛 关注呢,这与此次已拥有4亿用户群的微信强势推出“微信支付”功能不无关系。微信 早已布局，将业务触及众多领域，此次“微”支付的推出，预示着微信向金融领域的 进一步扩张。

目前微信支付已开通的接口银行包括中国银行、建设银行等绝大部分银行，首批 上线的商户涵盖了电子商务多个细分领域，包括机票酒店预订、手机购买、电影票团 购、交通卡充值等绝大部分品类的商品和服务。如此一来，微信就成了从线上到线下 入口，在满足用户基本的通信、社交等线上需求之外，将线上与线下打通，使得用户 与商家紧密联系起来，并把商品与支付直接联系起来。微信支付打通支付闭环后，不 仅成为腾讯布局移动互联网金融领域的重要先行者，也是推动微信商业化、平台化及 微信商户商业变现的重要一环。

在微信5.0版推出的几乎同时，工商银行也宣布推出微信银行服务，而在此之前， 招行等股份银行已经成功牵手微信。据悉，招商银行是第一个推出“微信银行”的。 今年3月末，招行就正式推出信用卡微信客服，到目前为止已经有超过100万客户绑定 了招行信用卡的微信客服平台。7月，招商银行再度升级微信平台，推出了全新概念的

首家“微信银行”，服务范围也从单一信用卡服务拓展为集借记卡、信用卡业务为一体 的全客群综合服务平台。微信银行最大的优势就是充分利用了客户的零碎时间，为客 户创造“触手可得”的定制化服务，成为继网上银行、电话银行、手机银行之后又一 种更便捷的连接用户与金融业务的服务方式。

在银行纷纷推出微信服务的同时，超过30家基金公司业已开通官方微信平台。华 夏基金旗下活期通于今年8月1日正式启动“微理财”，即通过微信交易功能实现基金买 卖，现金存取，在微信交易渠道基础上推动理财服务。虽然目前大多数基金的微信服 务只是每日净值播报、开展营销活动、提供市场资讯等服务，但拥有了相当大的想象 空间。

一贯以“创新变革”为源动力的招商银行信用卡依托微信率先推出智能客服平 台，再度颠覆了传统的信用卡客服服务模式，开创了新的“微客服”，领跑微信服务 大时代。以此为鉴，我们的综合理财服务创新，应当顺应移动互联技术的新潮流，多29 渠道、多角度地利用各类电子信息服务平台，从而为我们的服务带来不一样的变化， 提升客户体验，打造国泰君安证券“综合理财”和“财富管理”的双品牌。如火如荼 的互联网金融依靠互联网平台、电子商务平台、移动互联网和大数据模式，日益将触 角伸向传统金融业“奶酪”，迅速改变着中国金融版图。互联网金融如同一条“鲶 鱼”，给原本安于一隅的传统金融业带来冲击，却也唤醒了金融业，倒逼着金融业不 断创新与转型，角逐互联网金融这片“蓝海”～近期A股市场上有一只“牛股”涨势喜 人，其营业收入不到8亿，净利润不到2亿，却享有近300亿的市场估值，它就是中小板 的科大讯飞。从过往业绩来看，估值不可谓不高了，但看好的人依然很多，其最核心 的看好逻辑是:讯飞是未来移动互联的超级入口——就这么一个“入口”，让这只从 2008年低点已经上涨5倍以上的白马股在最近一年中再度上涨200%～在互联网领域，入 口作为生存命脉历来都是各大巨头的必争之地，远的如百度对搜索入口的占领，近的 有腾讯通过其最新发布的微信5.0对电商移动入口发起的强势争夺。在这个随时面临洗 牌的行业，高度警觉的互联网巨头们深知一个道理:谁掌握了入口，谁就掌握了用户; 谁掌握了用户，谁就掌握了未来。

那么，究竟什么是入口,又如何打造有效的入口呢,所谓入口，通俗地讲，就是 一个人为了完成某项任务或者达成某个目的所必须经过、或者下意识想到的那个路径 起点。比如说，要在网上买件衣服，一般人首先想到的就是上淘宝，那么淘宝就构成 了网购衣服的入口;又如，想取点现金，那就必须去银行，银行构成了提取现金的入 口;很显然，如果谁想炒股票，那么券商无疑是其必经的入口。细心的朋友会发现， 虽然同样是入口，但是淘宝和银行、券商明显不是一回事，因为银行和券商有很多， 可以是工行，也可以是中行，还可以是招行、民生行，哪家都差别不大。但是网上买 衣服，淘宝却是一家独大。所以，一个有效的入口，必须拥有对用户的掌控力，让用 户别无选择，无从割舍。然而，知易行难，反观我们所处的证券行业，如果哪家公司 想打造股票经纪业务的超级入口，且不说100多家竞争者的阻力，光是当前甚嚣尘上的 网络券商，就足以让任何一家证券公司感到压力山大。但我司近期推出的理财一户通 账户，却是在抢占理财服务入口上迈出了开创性的一步。

从目前来看，客户有理财需求时首先想到的是去银行(而认为证券公司是炒股票 才去的地方)，而近年来大量涌现的理财产品也的确让广大客户享受到了实惠。随着老 百姓理财意识的觉醒，加上经济转型导致众多传统行业投资收益率急剧下降，大量的闲置资本需要寻找出路，由此可以预见，理财市场在未来数年内将是一片广阔的蓝海。 理财一户通账户的推出，首先是对现有客户证券投资入口的整合，将客户包括股票、 基金、期货等全方位的证券投资需求聚焦到这个“一键登录”的平台上来，让用户形

成“要投资，上理财一户通”的习惯，这是第一个层面;更为重要的是，其努力打造 的产品库，将囊括市场上最优秀的理财产品，甚至是独家发售的高回报产品，这面向 的是更为广阔的理财市场。未来，用户投资理财与消费支付割裂的麻烦将得到消除， 逐步实现用户“要理财，上理财一户通”，这是第二个层面;从远景来看，通过优质 产品的聚集提升客户收益，通过大数据分析和行为诊断来提升客户体验，逐渐建立、 巩固优良的市场口碑，最终实现“要投资理财，找国泰君安”——也就是对客户财富 管理入口的占领。

在笔者自4月初参与公司综合理财服务测试工作以来，与各种不同类型的客户做了 较为深入的沟通。总的来看，客户对综合理财的需求非常广泛，也迫切期待能替其解 决投资理财终端众多、产品良莠难辨、办理手续繁琐的困难。虽然在理财一户通的试 用过程中尚有一些需要完善之处，但万事开头难，我们需要有足够的耐性和信心去把 这棵新生的小苗培养成擎天巨木。

四十年前，比尔?盖茨梦想“让每一张桌上都有一台电脑”，如今他实现了;十 年前，马云梦想“让天下没有难做的生意”，如今他已成功地改写了商业格局;而今 天，“要投资理财，找国泰君安”大概也是每一位国泰君安人的梦想，任重而道远， 但我们已走在路上。

5.2优化网络营销体系

5.2.1统一总公司和分支机构的营销目标

(1)建立统一的目标来引导整个公司的经营行为，针对证券公司总部与各地分支 机构在经营目标上的差异，从总公司的战略发展角度来进行统一指挥，实现总公司与 分支结构经营目标的一致性。从公司的战略发展的角度来统一指挥，使总部和分支结 构的业务目标的一致。

(2)证券公司总部，应该设立专门的部门，针对监管层不断推出的创新政策和互 联网金融体系日益发展的态势，研究制定出集团公司长期的发展目标，以此来统一整 个公司的总体目标。建立公司总体目标之后，证券公司总部应该根据这个整体目标来 规划编制五年发展纲要，进一步细化出集团型证券公司未来5年的每一步发展目标， 但这对公司高级管理层来说就需要具有更高的战略发展眼光和敏锐的市场洞察力。必 需清醒的认识到未来的证券公司在经营形式上已告别了传统的经营模式，建立集团型 证券公司的网络营销金融体系已经刻不容缓。这个目标统一后，通过对整体目标的分 解再来实现每个目标实现的有效性。

(3)各分支机构必须根据公司总部指定的发展纲要来进一步强化和健全分支机构 的网络营销体系建设，要实施公司发行营销指标和经营目标，为实现企业总部和分支 机构、总部和分支实现的总体目标而共同努力。

5.2.2打造集团内外良好的网络营销氛围

网络营销平台是实现公司与投资者沟通、企业对外宣传及形象展示的重要窗口， 对于网络服务人员的综合素质以及知识储备要求非常高，回答问题的水平将直接影响 客户对公司的信任程度，因此首先要培养原公司的诚信与道德。

(1)让诚信与道德贯穿网络营销

网络营销氛围是诚信和道德的前提下建立的，它直接影响到网络营销目标与效果。 负责培养、创建和树立网络营销人员的诚信和道德价值观念关乎整个公司的发展。作 为一个有道德、负责任大型证券公司，不仅仅担负着经营的责任，更多的是起到诚信 典范的行业示范效应，高级管理人员，应该以身作则，从自身角度来创建一个公司的 良好形象。

对一个大规模的集团证券公司来说，良好的公司形象是安身立命之本，网络营销

决不能单纯的从追求利益出发，而忽视的诚信和道德，诚信和道德价值观念的建设是 具有持续性的，需要不同任期领导共同努力来实现。

(2)培养网络营销人员的胜任能力

集团型证券公司应加强对网络营销人员的管理，在公司范围内开展胜任能力的培 养是网络营销队伍建设的必须。胜任能力是指能够按时、保质完成某项工作所应具备 的能力和知识储备。证券公司的网络营销业务具有营销专业性和证券特殊性，对于人 员的要求更高。因此，对网络营销人员要求除了具备专业的营销能力外，还要不断加 强知识的更新，应熟悉了解新的证券业务模式和新的证券业务品种，以保证所有网络 营销人员，无论从专业营销角度还是证券业务熟悉程度，都有有能力胜任网络营销工 作。

(3)管理层的支持和重视32

网络营销业务开展的好坏，与公司管理层的重视密不可分。管理层应从战略发展 的高度来支持和重视网络营销业务的发展，定期监督检查网络营销工作的开展情况， 并通过自身与行业内部其他券商作比较，来加强和完善本公司的网络营销体系建设， 从而保证本公司的网络营销业务的先进性。

(4)树立新的营销理念和经营风格

目前大多证券公司的营销模式还没有完全转变，很多证券业务和营销工作仍处在 传统的营销模式阶段，树立一种全新的营销理念，让客户习惯于通过网络的平台接受 证券公司的产品营销是公司高管需要尽快转变的经营理念，用科学、合理的营销手段 来适应证券市场发生的变化，把证券公司的开办到互联网上，是集团型证券公司未来 的拓展方向。

(5)嵌入或开发电商平台

公司应有计划有步骤的引入互联网公司作为战略投资者，借助电商强大的客户群 体开拓证券业务。总公司应借助与国内电商巨头的合作，开发自己的电子商务平台。 把传统的柜台业务和产品销售延伸到互联网，既B2C模式(企业对终端消费者)，然 后经过不断地深化，发展到C2C模式(消费者对消费者)。其实，这种模式早已在发 达国家进行应用，向美国的股权交易体系(ATS，Alternative Trading System)，美国 证监会把他们称作另类交易系统。比较有代表的像电子通讯网络ENC(Electronic Communication Network)和黑池(Dark Pool)，很多著名的证券公司都有自己黑池交 易平台，例如高盛的Sigma X，瑞银PIN自动交易中系统、摩根士丹利的MS Poll等， 虽然这种创新业务在国内还处于尝试阶段，但从发展的角度看，国外的经验仍值得我 们借鉴。

(6)加强人力资源政策

不论多好的政策如果执行人的执行力不够都等于空谈，因此执行人是政策落实的 关键，是网络营销体系建设的关键一环。在集团公司的网络营销体系建设工作中，网 络营销业务总监是每个分支机构的具体执行人，直接决定网络营销政策在每个区域的 实施效果，因此对网络营销业务总监的综合素质考察是选人用人的关键。具备爱岗敬 业精神、团队意识及高度的原则性，敢于硬碰硬，敢于坚持原则，同时还需要专业素 质，为了适应不断变化的市场环境，证券公司需要加强网络营销管理人员的素质，尽 可能多的提供管理培训及业务培训机会，不断更新各种专业知识，发挥网络营销总监 的管理创新职能。5.3完善网络营销管理制度策略

5.3.1理顺分公司统一的网络营销架构

营销团队的组织架构，便于内部的联系、沟通及服务，因此各分公司应该进一步 明确网络营销业务的管理架构:(如下图)

5.3.2明确网络营销岗位职责

1、网络营销总监

(1)负责门筹划建立，员工招聘、考核、管理，部门规划、总结。 (2)负责网络营销项目总策划，战略方向规划、销售流程的规划和监督控制，对 部门绩效目标达成总负责。

(3)负责网络平台的策划指导和监督执行。

(4)负责网络推广文案、资讯内容等的撰写指导和监督执行。 (5)负责网络推广策略总制订，以及执行指导和监督管理。 (6)负责网站数据分析，运营提升。

(7)负责本部门各项执业活动的风险控制。

2、营销策划小组

(1)负责对网络推广、网站活动等信息作跟踪、收集，设计推广运营思路，做出 分析报告。

(2)负责网络营销内容、产品设计和推广文案的撰写执行工作。 (3)负责对分公司关键词在各大搜索引擎中的排名，提升网站流量，增加网站用34 户数，对网站的销售力及传播力负责。

(4)负责与总部相关技术部门的沟通与对接。

(5)寻找新的宣传渠道，开发新的宣传模式。

3、咨询服务小组

(1)负责收集、整理研究所及其它研发报告，及时更新网站信息。 (2)提供实时咨讯，随时在线解答客户提问。

(3)负责撰写软文稿，每日及时在论坛、微博、QQ群中发布推广信息。 (4)每天监控论坛回复的效果及质量，发现问题及时解决。 (5)做好每周的论坛记录统计，以及效果分析跟踪。

(6)负责受理网络客户投诉与建议并做相应记录留痕。

4、督导培训小组

(1)负责督导团队营销工作计划执行、过程控制及评估。

(2)营销团队的组建及日常管理。

(3)团队展业渠道建设、团队业绩完成及日常活动的考评，包括活动量管理、差 勤管理、绩效考评等内容。

(4)团队文化建设，部门文件起草拟定下发，内外事务的处理沟通等。 (5)组织团队各项会议:月会、周会、夕会、早会、业绩分析会及集体活动等，

分析业绩情况、人员情况，解决下设团队中存在的问题。

(6)每周检查员工《工作日志》，批复严谨、负责。

(7)根据团队需求提供各类培训，提升员工专业技能，督导员工按时参加总部及 协会相关后续培训。

5、综合管理小组

(1)负责团队日常行政工作，部门与外部的联系与协调，文件收发、流转及工作 督办，重要档案存档管理等。

(2)办公用品的申请、采购、发放、报销等内勤事务。

(3)负责团队各种日常报表的统计及报送，具体包括:业绩统计，员工薪酬表及 开户奖表，预约客户，调佣申请，名片及工牌申请，人员名单统计等数据统计。 (4)协助完成团队各类会议、培训等相关辅助工作。

6、网络营销经理35

(1)负责区域内的网络营销工作，在分公司的指导下，落实网络营销的实施细节， 完成年度开户任务。

(2)负责网络营销的在线值守工作，早上9点至下午5点准时网络在线，按照服 务规范接受客户咨询。根据自身情况，在下班空闲时间利用无线上网卡在线值守。 (3)7×24小时手机职守制度，通过固定电话转手机接听客户咨询。 (4)负责带领本地意向客户到就近营业部开户，负责客户后续服务。 (5)负责论坛中发布推广信息，每天不少于50篇，如百度知道、天涯等。 (6)负责对前一天的在线咨询进行电话回访营销，促进开户。

(7)负责对分公司的潜在客户信息进行沟通联系，促进开户。

(8)总结专业推广术语，掌握与多个客户同时沟通的技巧，定期交流。 (9)寻找新的宣传渠道，开发新的宣传模式。

完善的制度、统一严格管理，明确每个人员岗位分配，根据实际情况进行的员工 值守时间分配，各司其职的做好本职工作，逐步提高员工的工作效率，增强员工的综 合业务能力。

5.4加强网络营销的培训监督策略

5.4.1网络营销的培训

网络营销业务的快速发展与创新，该业务正逐步成为公司核心业务，但是与业务 快速发展匹配不上的是网络营销员工的培训工作，对于网络营销员工的综合业务能力 培养必须拿到公司的议事日程上，只有建立定期的，强制的培训才能不断提高营销人 员的业务素质，面对覆盖业务如此之大的平台，员工必须业务精湛，具有良好的沟通 能力是营销人员更好更准确的服务于网络客户的源泉。

5.4.2网络营销的监督与考核

网络营销是业务平台所涉及的业务覆盖了公司的全部业务，对网络营销人员业务 能力以及知识储备的监督考核是必不可少的，尤其是对期货业务，融资融券等业务等 新业务，公司要建立一套每月定期考核的监督制度，对网络营销人员每日处理相关业 务，相关业务服务人员的咨询量，以及回答问题的准确性、在线咨询业务的客户沟通 能力等等。

G证券公司是国内大型的全牌照证券公司，业务领域涉及广泛，分支机构遍布全国各地，在分公司集中管理的网络营销模式下，公司总部对分支机构的网络营销业务 的考核与监督应该进行差异化评判，分公司直接面对网络营销人员的考核要明确标准 并且完善制度，准确衡量出每个网络营销员工的实际工作情况，防止员工对待工作的 随意性懈怠性的体现，奖罚分明，加大考核力度，严格考核监督体系是业务发展的必

要保障。

5.5建立公司网络营销的激励机制

5.5.1加大完成目标网络营销员工的激励

由于网络营销员工的工作时间不仅限于正常8小时以内，更多的全天候的在线值 守工作，而且周六周日也无法享受法定的休息时间，超过正常工作时间的这部分加班 不仅仅是员工的自觉性，还应该配有相应的对应的奖励或者说激励机制，采用岗位职 责制度和按劳分配奖励制度相结合的原则，促使员工主动完成在线网络营销的任务， 体现多劳多得的激励机制，促进业务顺利开展。

5.5.2充分调动各区域网络营销业务负责人的积极性

公司组建了精锐的业务团队，由网络营销业务总监负责所有业务的决策，业务总 监的积极性将直接决定整个团队的发展方向，所以必须建立相关的网络营销总监奖励 机制，促进网络团队业务总监的业务动力，更好的促进团队建设的先进性。 公司范围内需要建立科学合理的激励制度，总公司通过业绩考评激励营业部的业 绩情况，并建立严格的奖惩制度。证券市场由牛市转为熊市，完不成预算目标，下属 单位应反映这种变化，公司将及时调整预算，以确保切合实际，充分发挥预算激励的 作用。

范文二：证券公司的银行渠道营销

　　《前沿》　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　2009年第12期

浅析证券公司的银行渠道营销模式

汤荣敏

3

(河北工程大学　河北邯郸　056038)

[摘　要]这几年, 证券公司大力发展客户经理制, 大力发展银行渠道营销, 这种模式是否可行、是

否有发展前景。本文从券商、银行及投资者的角度, 分析了证券公司银行渠道营销模式阐明了这是一种联合服务, 共建“三赢”平台的模式, 。

[关键词]证券公司　银行渠道营销　模式

[中图分类号]F830191　[文献标识码]A 　[—0057—03

　　这几年, 在银行网点, 员(, 候, , , 许多证券公司逐渐从以往的“坐商”向“行商”转型, 通过发展银行渠道营销, 取得了经纪业务的快速增长。特别是我国推行证券保证金由银行第三方存管的制度后, 银行网点、银行客户资源日益成为券商营销战的焦点。从国信证券通过广招客户经理驻点银行实现超常规增长的经典案例看, 其证券营业部数量只有44家且长期没有数量扩张, 虽然实体营业部总量只有大型券商的五分之一, 但其经纪业务(股票基金交易量) 的市场份额却能够持续排名三甲。按照营业部部均交易量指标来衡量的话, 2008年, 国信证券一个营业部的部均交易量是一般大型券商的212倍、普通券商的61倍。国信证券深圳泰然九路营业部更是位居全国证券营业部成交金额排名榜首。

榜样的力量是无穷的, 国信证券的成功, 激励着许多券商积极效仿。而更多证券公司加入银行渠道营销的行列, 也为我们的研究提供了更多的实证材料。经过研究分析,

在第三方存管制度下, 券商和银行联合营销, , 有助于实现券商、银行和投资者(客户) 三方面之间的“多赢”。

一、银行渠道营销是券商有效的、精确的“行销”模式

(一) 银行客户群是最大的、最现实的潜在证券目标客

户

第三方存管的推行, 使得所有证券客户都必须到银行办理业务, 而银行客户群是最大的、最现实的潜在证券目标客户。银行成为券商营销主战场的重要性一眼可见! 因此, 从细分目标市场的角度看, 银行渠道对于券商具有十分重要的战略地位, 而国信证券等券商发展银行渠道营销的成功, 也提供了很好的实证。事实上, 券商之所以成为是银证合作业务积极的推动者, 其动力就是看到了细分目标市场的巨大潜力。

(二) 银行渠道营销是券商最“经济”的“行销”模式之一

从券商角度看, 合作银行的网点相当于自身营业部的延伸, 与券商实体营业部的投入相比较, 这种延伸的成本实在是很低的。券商派驻客户经理在银行网点营销, 其标

3河北省科技厅软科学资助项目“河北省金融资源的整合策略研究”课题编号09457221D 。

[作者简介]汤荣敏(1963-) , 女, 山东临清人, 河北工程大学科研处高级经济师。

?57?

准配置一般是:桌椅一套、上网电脑一台、展架与宣传资料等。而一个银行网点的储蓄往往数以亿计, 如果按储蓄资金10%有望转化为证券投资来估算, 意味着券商有望以很小的成本获得数以千万计资产的客户。券商的客户经理在银行网点进行展业, 还能够依靠客户对银行长久以来的信任感, 获得客户更多的信任, 从而使营销成功几率大为提升。每一轮牛市来临, 往往会出现银行存款的一轮“搬家潮”, 那些有效占领银行渠道进行成功营销的券商, 自然有望在其中捕捉到更多机会。

(三) 银行渠道营销是券商提升品牌、增强客户忠诚度

合作银行网点是券商营业场所低成本的扩张和延伸。

二、引入证券增值服务是银行打造“金融超市”不可或缺的重要组成部分

券商依托银行网点为渠道进行营销, 对券商带来的商业利益上文已经初步进行了分析。那么, 银行为什么也同样热衷于推进与券商的合作呢? 如今, 不仅以招商银行为代表的一批中小商业银行在大力支持券商的银行渠道营销, 并积极推进与券商更全面、更深入的合作, 就连工、农、中、建四大国有商业银行, 也在积极推进银证合作项目, 对券商的银行渠道营销工作予以大力支持。这说明, 在券商大力推广的银行渠道营销业务模式中, 银行方面也是同样可以获得合作共赢的机会。

(一) 有利于银行满足客户多样化、个性化的需求

的重要途径

现阶段的银行, 对一般投资者而言, 仍然是最值得信赖的金融机构, 券商与银行结盟后, 其在客户心中的信任度自然得到提升。此外, 由于银行、证券操作系统以及银证转帐系统的不断升级, 许多客户由于存在对银行服务的“粘性”(依赖性) , 从而对与银行合作的券商的服务也相应增强了“粘性”。

(四) 银行渠道营销有助于券商锻炼团队、不断提升其

银行从打造“金融超市”的战略角度出发, 必须强化与券商的合作, , 国内的商业银行无, , 仍, , 难以满足居民对金, 为银行客户提供更全面、更专业的各项金融服务, 有利于满足银行客户的多样化、个性化的需求, 从而提高客户对银行的满意度, 是符合银行根本发展战略需求的重要举措。

(二) 有利于银行将来抢滩混业经营的先机

服务水平

随着银证合作业务的推广, 渐由“一对一”向“多对多理为了更好地拓展业务, 逐渐学习、掌握银行业务, 而银行网点的大堂经理、客户经理在与券商客户经理长期的、深入的交流之后, 也会逐渐加深对资本市场的理解, 这种日常的、面对面的一线业务人员的互相交流和共同提高, 十分有助于提高对客户的综合服务水平。客户通过对银行、券商的业务对比, 往往会促使银行、券商更好地提升各自的服务。例如, 针对第三方存管业务, 有些银行开发了“一对多”的系统, 即一个银行帐户可以相应签约客户在不同券商的证券帐户; 有些券商也相应开发了“一对多”的银证转帐系统, 即客户可以更方便地选择一个证券帐户与多个银行帐户签约确立存管关系。种种改进, 都更加方便了客户的资金周转。

国内券商服务的高度同质化, 决定了真正意义上差异化产品差异化服务暂时还难于实现(绝大多数是产品、服务外包装的差异化) 。因此, 追求外延式扩张往往是券商追求业务增长的最佳现实选择, 这一点从大型券商对收购兼并、网点扩张的积极性可以略窥一斑。而银行渠道营销, 正是券商低成本外延扩张的典型路径之一。从某种角度看, ?58?

发展与券商的联合营销, 是银行在符合现有监管制度的前提下, “试水”未来混业经营的前奏。面对金融业日益加剧的竞争, 特别是有“金融百货公司”之称的外资银行不断带来的激烈的竞争压力, 虽然目前国内金融界仍是分业监管, 但国内商业银行希望涉足混业经营的努力从未停止。第三方存管背景下的券商银行渠道营销, 既符合现有监管制度, 又能够使银行更深入地参与券商的经营, 与券商保持良好的关系, 十分有利于将来抢滩混业经营的先机。事实上, 很多券商与银行有着很深的血脉关系。例如, 中央汇金公司旗下既控股着国有大商业银行, 也直接、间接控股、参股着一批证券公司。随着金融监管的不断规范与发展, 一旦政策允许, 可以预期, 国内金融业混业经营的发展速度将十分迅捷。

(三) 有利于银行增加中间业务收入

与券商合作是银行拓展中间业务收入的一个重要渠道。随着金融业的不断发展, 国内商业银行收入比例中的结构不合理问题日益受到关注, 如何提高中间业务收入成为银

行关注的焦点。而与券商、保险等不断深入的合作, 正是银行增加中间业务收入的一个重要途径。例如, 第三方存管业务的发展, 直接为银行增加了不少相关的中间收入。

(四) 有利于银行拓展新的客户渠道

从合作互惠的角度看, 一方面, 券商把银行作为营销客户的一个主渠道, 另一方面, 银行也把券商作为营销客户的一个渠道。虽然从数量上看, 券商的客户远不能与银行相比, 但是, 从客户质量看, 券商客户却拥有一定优势, 券商的客户投资意识更强、风险承受能力更强、综合金融需求更多。银行往往可以在券商客户中发现、培育、营销到中高端客户。在股市牛气冲天的2007年, 很多银行把派驻柜台直接设在证券营业部大厅, 就是银行依靠券商渠道拓展客户的典型。银行利用券商的客户经理推销信用卡等银行产品、服务也是目前的流行趋势。银行与券商共同发布“联名卡”等也是常用营销手段。

银行借助券商的专业服务, 可以较好地为中高端客户提供更好、更深入、更加个性化的综合金融服务, 从而更好地做好高端客户的营销、服务。在银行与券商的联合营销中, 话, 能力。合作双方各展所长, , 三、客户(最大受益者

在市场经济条件下, 任何产品、服务的好坏, 其最终的评判权在消费者手中。在银行、券商密切配合, 联合为客户提供综合金融服务的营销服务模式中, 客户成为切实的收益者。

(一) 客户办理相关业务的手续便利程度不断提高

以客户新开证券户、银行帐户并办理第三方存管签约手续为例, 在有银行派驻柜台的证券营业部, 客户就可以“一站式”完成相关业务手续, 避免了在银行与券商网点之间往返奔波的麻烦。在银证转帐方面, 则便利程度更为明显, 在绝大多数的银证合作转帐系统中, 都是可以“双向发起”的, 也就是说, 客户资金在银行帐户和证券保证金帐户之间的往来, 既可以通过银行端办理, 也可以通过券商端办理的。

(二) 客户可以享受到价格优惠或服务升级

一般情况下, 银行和券商为了促进联合营销, 会针对客户制定相关的优惠措施。例如, “联名卡”的发放, 一般

会给予客户有关费用减免或同等费率下服务升级, 券商对于银行渠道发展到的客户予以一定的费用优惠或咨询服务升级; 银行对券商客户第三方存管签约帐户予以费用减免; 银行、券商签署合作协议, 共同对双方的高端客户提供增值服务, 等等。

(三) 客户有望享受到专业化的综合金融服务

客户特别是中高端客户, 有望享受到更全面、更加个性化的专业化综合金融服务。现实中, 经常有银行、券商各有一名客户经理同时负责对同一客户进行服务的现象, 如果银行与券商的合作关系良好, 两名客户经理之间又有较好的沟通交流, 那么, 客户就有机会获得更加适合的、个性化的金融服务。以基金销售为例, 银行有着天然的渠道优势, 而券商在基金产品特性、市场时机、投资者偏好与产品匹配性分析等专业领域有优势, 那么, 银行与券商的合作, , , 客户才会越来(四) 银证联合营销未来的发展方向

随着市场的发展, 银证合作在经历处理客户资金往来、客户共享、联合营销三大阶段之后, 今后双方都会越来越重视联合服务, 回归到金融业的服务本质。银证双方通过不断提高对客户的服务水平, 共同为客户的资产保值、增值提供更多、更好、更加个性化的产品与服务, 把“三赢”的模式推进到一个新的高度。参考文献:

[1]联合证券1国信证券深圳营销中心:打造顶尖营

销团队[N]1证券时报, 2007-09-271

[2]国信证券心:打造顶尖营销团队[N]1证券时

报, 2005-5-261http://finance1sina 1com 1cn 1

[3]胡浩1银证合作[M]1北京1中国金融出版社, 20061

[4]袁永宏1对当前我国银证合作的探讨[J ]1山西

财经大学学报(高等教育版) , 2002, (52) 1

[5]陈序明, 单建洪1实例讲解基于事件的银行营销

系统架构, 来源[OL ]168〔2009-06〕http://www 1um l 1org 1cn /ziis/2009061241asp 1

(责任编辑:方洲)

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范文三：证券公司营销基金的意义

[产品营销]中国证券经纪业务百论之三十二：基金营销的深远意义[复制链接]

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发表于 2006-5-30 10:42:18|只看该作者|倒序浏览

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在前面的文章中，我曾经提到过，开放式基金的销售已经成为券商面向普通个人客户为数不多的上得了台面的产品之一。最近也有业内文章表示，当下开放式基金的销售，券商已经相当重视，并且有超越银行的趋势。道理也相当简单，现在银行可以发基金了嘛！

开放式基金销售对于券商而言，意义极其重大。以股票型开放式基金为例，从销售收入来看，1％－1.5％的认/申购费相当于0.3％股票交易佣金下资产的3－5倍交易量，这在当前的世道下，是个不小的数字。如果一个券商销售得力，达到一定的数字，比如3000万，基金还会分一个仓到这个券商这里，券商还可以赚取这个仓所产生的交易佣金。

在我的眼里，这个销售收入当然对时下的券商而言，至关重要。但是，从大营销的角度来讲，基金营销，也许会改革券商所谓的营销模式，产生着深远的影响。

我们来看标准化经纪业务。这个券商做了多年的传统业务，一直没有什么所谓的营销模式。到了佣金放开之后，券业开始反复讨论和研究营销模式了。但是，说句实话，我们讨论的也仅仅是销售模式而已。

一个优秀的证券经纪人，可以获得和券商/营业部平等的合作机会。只要这个券商没有太大的问题，经纪人在哪里都干都一样。内部交易佣金的提成总体上是差不多的，无论是分销还是直销，上下差不了多少钱。对于券商而言，思路开阔一点，别犯红眼病，制度上稍许严密一点，就可以开工了。

标准化经纪业务鲜有大规模证券经纪人运作成功的案例。记忆中只有三个，富友、国信和大鹏。富友的分销式经纪人对于富友券商本身而言，其实不算个营销模式，更多的象是家庭联产承包责任制。大鹏的FC 出名是相当出名的，但随着大鹏折翅，也许也就只能象富友那样从“历史”上去影响券业了。国信的银证通做得相当成功，但遗憾的是，百多家券商，也只有这一家。

券商的所谓营销，仅仅是在销售上下了点功夫。我接触过相当多的经纪人，问起公司对自己

业务的拓展有何帮助，大多是答不上来的。很容易产生这样一种感觉：券商么，不就是提供个通道的主？

问题出在哪里？

问题就出在券商根本没有系统的营销管理。无论从宏观营销战略上，还是从市场策划运作上，都比较空白。嘉策网是收集各类券商经营管理文章的网站，事实上，要收集一点关于券商营销中市场策划方面得文章，还真难。在业内，可以说，这是一个空白。

证券经纪人几乎是单兵作战，在那里开发业务。好一点的，以小组形式几个人在那里合伙拓展。而结果是，一开始有一定的效果，但呈边际效用递减趋势。所以，至今券商对销售支持和销售管理两个环节有点不闻不问，或者是曲意理解。举个例子，很多券商有市场部，但实质上，不过是销售部。而事实上，市场这个marketing 是花钱的，销售这个sales 是赚钱的。花钱的目的是让赚钱更容易。市场拓展和销售客户根本就是两个不同的概念哦！

在一开始，经纪人拓展业务对整体业绩还有不小的影响，但越做越难。什么电话营销啦，上门陌拜啦，一招接一招，最后是，经纪人做得累死，客户被吵得烦死，营业部老总呢，在那里愁死！

我们回到开放式基金销售上来。最近我也接触了不少同行，大家都觉得开放式基金销售未来也许是券商的一个重要收入来源。但是，该怎么做这个业务呢？老觉得做得很累，但客户就是做不起来。是销售上出现问题了吗？

其实，我认为，是营销上出现问题了！

开放式基金同质化问题很严重，但好歹大的方面还有所区别。毕竟股票类、债券类和货币类还是比较泾渭分明的。在这样一个形势下，券商有两个选择：

一、做基金超市。就是什么基金都在那里卖。二、定位自己，找准某个突破口。前者需要券商的整体谈判能力和实力。现在基金也不都是抓了篮子里就是菜的。想做一个全产品的基金超市，非常难。

后者就相对简单一点。找一两家基金并不难。我个人倾向于货币类或者债券类。这种基金不会被客户说“就是炒股票的，不一样亏钱”。可以避免销售上的难题。而且，相对而言，这两类基金，特别是货币类基金，更容易表现出经纪人的专业素质。货币类基金在那里搞票据交易，不是很多人懂什么是票据交易的。

为什么要定位呢？因为开放式基金是看规模的。十个基金每个销售1000万和1个基金销售1个亿，完全是不一样的销售收入。而且，对经纪人的基金销售培训也是有成本的。券商现在不是多年前有钱的主了，攻其一点很适合当下券商的身份。

即使是拉开旗子，搞得有很多基金可以销售的样子，内部也应该明确定位。通过一定的内部激励杠杆，来推动某个重点基金的销售。这个，就是营销策略，或者说，基金营销战略。

在营销战略框定后，还需要券商的耐心和一定的投入。在市场上，基金远没有股票那样深入人心。基金的全方位推广也就是一两年的事情，很多客户实际上并不明白基金是个什么玩意。而且，中国人对待个人金钱上，委托理财从理念上就不是那么容易让人接受。

很多券商在搞基金销售时并不做直接意义上的投入。所有的激励都是来自于基金的销售政策。这种一手拿钱一手付钱的做法，我认为，是极端地将风险100％转嫁到经纪人的头上，不太可取。甚至连宣传单片的印刷，都是基金拿来的。作为客户，倒要试问一句，我为什么要来你券商那里买，而非银行？后者的信用，说句实话，比券商可高多了。

除了投入之外，还需要券商有一定的耐心。基金市场相比证券市场而言，远不成熟。很多股民对证券交易佣金懂得可以打折，对基金认申购费却不是很明白。培育这个市场需要一定的时间。去年年初的基金井喷，无非是因为行情配合使得基金大赚特赚，并非是这个市场被培育成功了。举个很简单的例子，很多客户其实并不明白，开放式基金的净值并非越高越好这个道理的。（这不像股票，每股收益多多益善）

这种耐心还体现在券商对基金的后续销售要保有热情。市场上很多机构都重发行销售而轻存续销售。道理也比较简单，毕竟后者销售起来客户需要多交千分之几个点的费用，而且净值可能有些变化。但是，基金的存续销售很重要。因为有所谓的尾随佣金的收入或者管理费提成（货币类基金）。而且，有些券商在短短一个月的发行期间，可能达不到分仓标准，存续销售可能将帮助我们完成这个目标。东打一枪西放一炮，不是现在资金上捉襟见肘的券商所为。

总之，做一个开放式基金的营销，下两个通知，放任员工自行销售是不行的。搞以扣工资为威胁进行行政摊派也不可取。它是一个有组织有策划的营销行为。我认为，一个销售良好的券商，是一定会有这样一个营销套路的。而这个套路本身，将给标准化经纪业务的营销注入新鲜的血液。

范文四：证券公司市场营销策略的创新略谈1

证券公司市场营销策略的创新略谈

作者：谭雯怡

【摘要】市场营销策略关系到证券公司的实际发展，营销策略的创新是当前证券公司突破发展困境的捷径。本文归纳分析了当前我国证券公司营销策略的类型，论述了其存在的问题，在此基础上为营销策略的创新提出建议。

【关键词】证券公司；市场营销策略；创新

当前，我国的证券行业是具有开放性、竞争性的微利行业，而不再是以前的那种受经营许可证保护的垄断性行业。因此，生存与发展空间减小的证券公司面临严峻挑战。在这种背景之下，怎样更好地使证券公司的营销意识不断增强，怎样培养证券公司的营销能力，怎样科学的营销战略架构与服务体系十分重要，是证券公司发展亟需解决的问题。

1 证券公司营销策略的类别

1.1 全面占领策略

具有较高综合实力的证券公司一般被视为市场领先者，市场占有率 的不断提高往往是其追求。主要的方式是努力设立更多的营业部，并且追求各个地区之间的较为平衡的布局。在采取这样一种策略时，全部的投资者会成为其服务潜在目标，并且会对投资者进行不同的分类，根据他们各自不同的需要确定具体的服务内容。因此，一方面他们需要将公司的内部资源有机整合起来，尤其是承销部门、研究部门和资产管理部门等；另一方面，要将全部营业部整合起来，充分发挥它们的力量。在管理体制上，事业部制是与此种策略相对应的管理体制，此外还应该将营业部的权限有所弱化。一般来说，这种策略实施的难度比较大，例如公司的资金实力、管理水平和研究水平应达到一定高度，以此，除全国性大证券公司以外，一般公司难以采用。

1.2 品种集中策略

当下，投资者可以选择的投资品种是多样的，重要包括股票（A、B股）、国债现货、基金、回购、可转换债券、企业债券等。所谓品种集中策略，指重点选择多种投资品种中的一种品种作为服务内容，将投资于这一品种的投资者视为重点服务群体的一种营销策略。上海财政证券是采用这样一种策略最具代表性的证券公司。上海财政证券是上海当地的一家银行机构，现在有近三十家营业部，所有这些营业部在上海市内集中。上海财政证券曾经重点发展国债交易，取得了良好的成绩，在上海交易所的排名一直靠前，真正通过品种集中策略获得成功。

1.3 地区集中策略

地区集中策略的目标是在某一区域进行，而非追求总体的较好的市场占有率，该地区的市场是其竞争的目标所在。这样的营销策略的采用范围比较广，一般的省市级证券公司都执行这一策略。例如，江苏省证券共有三十五家营业部，其中只有四家没在省内，这样一来可以确保在省内能有高于50@的市场占有率。

1.4 客户集中策略

曾经，我国的投资者类型单一，主要是散户，而现在的投资者结构正逐步发生深刻变化，这主要源于实施的国有资产控股公司、国有企业和国有资产控股公司和上市公司以及保险资金证券投资基金、社会保障资金入市政策的有效推行。这种改变为客户集中策略的选择和执行提供可能，也是其实施的基本保证。 2 我国证券公司营销存在的问题

2.1 产品创新不足品牌优势不显

证券经纪、证券承销和证券自营是当前国内的证券公司相互之间展开业务竞争的三个主要方面，它们都是相对传统的业务。我国的证券公司在业务的创新方面与海外相对成熟的市场相比明显不足，金融服务和产品的替代性比较好，公司之间的竞争正处在低水平、低差异的状态，无法全面地发挥品牌优势本身潜在的作用。在全国现有的一百多家证券公司里面，大多数公司的品牌和知名度只在某个区域范围内有效，即使是一些能够在全国有一定的知名度的公司也难以确保其有足够的美誉度，因此，在全国范围内拥有一定品牌优势的证券公司屈指可数。这样的现实状况导致证券公司营销的效率不高，其各项措施往往白费功夫，流于表面。

范文五：证券公司营销策略和客户关系管理

内容摘要：根据八十/二十法则，一个企业百分之八十的业绩来自于百分之二十的客户，如何能确切了解客

户需求，从而发展出对客户与企业有利的价值、策略与机制，已成为赢得证券公司竞争的热门课题。正如

营销大师Kolter（2000）所说的：“今天企业失去一位顾客，代表的不只是失去一笔销售而已，企业也失

去该顾客此后终身购物所带来的未来利润，还有吸引新顾客以取代原有顾客的成本。”由此可知，如何维

系及培养现有客户已经成为证券公司营销人员的基本要务。尤其在电子经济（E-economy）的时代中，证券公司必须重新思考和客户之间的关系，特别在营销方面实现变革，引入客户关系管理，证券公司应该依照

每一位顾客的独特需求，量身订做（customization）其所需的产品及服务，实现定制化。 1、营销策略的演进过程

1.1“大众营销”到“一对一营销”

十九世纪初期，是大众营销（Mass Marketing）手法大张旗鼓的时候；大众营销，是指销售者重视大量生

产、大量配销及大量促销一项产品给所有的购买者，以亨利福特（Henry Ford）提供T型汽车给所有购买者为典范（Kolter, 1998）。Kinnear (1990)认为，大众营销是利用规模经济极大化的方式，大量生产、

大量配销与大众传播，将诸多市场合并为一个大而单一的区隔市场，因此也称之为市场整合。大众行销能

够将生产成本大幅压低，以薄利多销的方式创造利润，进而创造最大的潜在市场。 自60年代起，广告媒体与销售渠道迅速成长，新一代的消费者多了选择的空间，开始重视“品味与生活格

调”，这意味着强调“一招通吃天下”（one size fits all）的大众营销时代已成历史（Kolter, 1998）。此时，区隔营销（Segment Marketing）、直接营销（Direct Marketing）、数据库营销（Database Marketing）的营销观念逐渐浮出台面。Smith在1956年首先提出市场区隔（Market Segmentation）的概念，强调必须针对某一特殊目标市场进行有效的营销；19世纪初期，发源于美国的DM行业（Direct Mail Industry），1960年以后也开始逐渐受到重视，直接行销（Direct Marketing）一词也为人们所接受（Fairlie, 1990）。由于计算机业的兴起，信息的处理变得比以前更符合成本效益，数据库（database）概念的使用成为新的营销利器，对进行直接营销的营销人员而言，数据库技术可以协助他们有效地瞄准其促销的潜在客户群，

提升使用DM媒体的效果。

在70年代，人口统计学的应用已经开花结果，生活型态资料（lifestyle data）与消费者心理区隔（psychographics）也于80年代取而代之，成为营销领域的新趋势。1991年，著名的行销大师Mckenna提出了关系营销（Relationship Marketing）的理论，紧接着另一个革命性的营销理念“一对一营销”（One to One Marketing）也随之而起（Allen, Kania & Yaeckel, 1998）。

可见，信息技术的发展以及社会日趋多元化的结果，导致营销人员在市场区隔层次的选择上，已经由过去

的大众营销、区隔营销，渐渐地朝向个人营销发展。如同Frank在1968年的预测：“未来的市场不只是被

区隔化而已，而是每一个区隔又将被细分成更小的市场。”靠着在网络上直销计算机而声名大噪的Michael Dell（1998）也曾说：“市场区隔越分越细的原因，是因为每个区隔都有各自的问题，而每个问题的背后，

其实就是一个机会。”（Magretta, 1998）。

1.2从“一对多”到“点对点”的沟通模式

传统的营销沟通模式，通常是企业透过无线电视、有线电视、报纸、杂志、广播等大众传播媒体来作营销

沟通。这是一种一对多、单向的沟通模式，它将消费者视为被动的，只有企业能够提供沟通内容（Hoffman

& Novak, 1997）。网络兴起之后，人们发现营销概念及传统的营销沟通模式起了剧烈的变革，甚至一个全

新的营销典范（a new marketing paradigm）油然而生。Hoffman & Novak（1997）提出了计算机媒介环境（Computer-Mediated Environments, CME）的营销沟通模型，说明在计算机媒介环境下，企业与顾客可以

透过PC、Web TV、Network Computer等等与网络连结的互动媒体，来进行多对多的营销沟通。此时，消费

者的角色一改过去被动的接受，转而主动积极的提出要求并且提供沟通内容；此时企业必须强调每一个顾

客的独特性。这是一个双向、互利的沟通方式。

1.3、关系营销

关系营销作为对以往各种营销观念的总结和发展，指的是与建立、发展和维持成功的关系交换所进行的一

切活动〔Morgan & Hunt , 1994〕。关系营销包括几个要素：以个别客户为分析单位，利用信息科技与资

料库等工具建立个别客户档案，提供个性化的产品与服务，建立与客户之间长期性的结合以获取其终身价

值。关系营销与传统的交易营销在观念上有许多不同之处。交易营销是指厂商着眼于单次的交换或交易，

分析的单位是单次的市场交易，厂商的利润来源就是该次的交易，是一种相当短期的时间观点。（表1）

一对一营销可说是关系营销的极致延伸，将客户关系展开到最小单位----单一客户，目的是希望将众多的产品，持续地卖给这位客户，强调个人占有率。

交易营销与关系营销的差异。

交易营销是短期目标取向，而关系营销在本质上是长期取向，这表示交易营销的目标是获取顾客，而关系

营销的目标是获取并且保有顾客〔Gronroos , 1995〕。Berman〔1996〕认为交易营销是寻求单次交易的利润极大，而关系营销则重视与既有顾客长期关系价值的利润极大化。 表1：交易营销与关系营销比较

交易营销 关系营销

关注一次性交易 关注保持顾客

以产品功能为核心 高度重视顾客利益

着眼于短期利益 着眼于长期的关系

较少强调客户服务 高度重视顾客服务

对客户的承诺有限 高度的顾客承诺

产品质量被视作生产问题 质量是所有部门都关心的

1.4、一对一营销

Peppers & Rogers（1993）曾经推测通讯与信息科技的发展，可能会动摇大众营销的根本基础。建议营销

人员必须设立新的法则、新的技巧和全新不同的竞争策略；而这个新的营销模式?“一对一营销”与大众

营销截然不同，它不是演化性的逐渐改变，而是革命性的迅速变革。在“一对一的未来（One to One Future）”（1993）一书中提到的关键理念：

——客户占有率。除了将营销的重点摆在投资更多的资金与精力在整个市场，以提升营业额之外，应该思

考如何增加每一个客户的营业额，也就是应致力于提升每一个客户的消费总量。 ——客户的保有与开发。一般说来，开发一个新客户所花费的成本要比保有一个现有客户的成本高出五倍

之多，而大部分的企业每年平均有高达25%的客户会流失。因此，Peppers & Rogers认为，如果你能将客户流失率减少5%，利润将会有100%的成长。

——重复购买法则。如果你有办法让每一个客户消费的更多，你就能享有更长期的利润收益，因为在每一

个忠诚顾客身上所花费的营销成本会相对有大幅降低。

——与消费者对话。Peppers & Rogers提到一个重要的观念：“重要的是不在于你对所有的客户了解多少，

而是在于你对每一个客户了解的程度。”要应用这个观念就必须与客户进行交互式的沟通，所以对话是双

向的，而非单向的，意见交流必须来自主客双方。此外，要让你的客户可以非常容易地与公司进行沟通。

若能借此建立与客户之间的信任与忠诚关系，将可获致更多销售量及利润。 一对一的概念，是和个人化（personalization）及定制化（customization）这两个名词紧紧相扣。将定制化的概念运用在服务业，对原本就强调顾客满意的服务业而言，信息科技的进步使之有机会及能力去了

解顾客的偏好，以提供个人专属的服务。这也就是Mittal & Lassar（1996）所说的“个人化（Personalization）是服务人员与其顾客之间的互动情形。”

从结果与过程来看个人化，是透过了解（understanding）、沟通（communication）及友善（courtesy）

的行为，来提升消费者在最后结果或整个服务过程中的满意度。有以下三种方式来进行个人化。 ——选择式个人化（option personalization）：通过选单的方式，让消费者自己选择适合他需求的选项。

——程序型个人化（programmed personalization）：能够纪录消费者过去的习性，甚至能喊出顾客的姓

名或作简短的交谈，让顾客认为他被视为一个个体（individual），而非众多顾客中的某一人（just another customer）。

——顾客式个人化（customized personalization）：能够真正提供给顾客属于他的服务，使得顾客获得

独特且单一的需求。在这一阶段中，服务提供者应以消费者的立场来看整个服务过程，将顾客的满意度提

升至最高。

可见，个人化的形成可由多方面来着手，是一个连续性的概念，分界并不唯一，只在程度上有所差别。选

择式个人化较容易达成，但顾客式个人化则需更多努力来满足个别顾客。 2、证券公司市场营销和客户管理的内涵

随着网络时代的到来和资本市场本身的内在发展要求，证券行业将再次面临市场开拓和服务方式的变革。

为适应这一变化，证券公司必须具备充分的思想准备来进行经营管理方法的改革，这无疑对其内部的管理

系统提出了挑战。众所周知，证券业以占有客户为其生存和发展的基础，谁拥有大客户谁就能在竞争激烈

的证券业务中获取主动。现阶段我国许多证券公司都把主要工作放在开发适合市场的多元化产品和尽可能

多地争取有价值的客户上，通过合适的方式把产品推销给需要的客户。客户是证券公司生存的基础，只有

形成一定规模的客户，证券公司的利润来源才有保障。 未来的证券交易活动要求相应的证券公司适应变化，建设真正“以客户为中心”的服务模式，满足客户不

断变化的要求，使服务更专业化。树立“以客户为中心”的经营理念，建立客户关系管理系统，实现对客

户资源的深度利用，是证券公司面临新环境的必然选择，也才能在激烈的竞争中立于不败之地。

2.1以智能代理人的角色重新定位证券公司

不论是传统企业也好，或是新兴的网络公司也好，都应该以服务消费者的角度来面对网络。也因为如此，

证券公司往往会面临重新定位的问题。证券公司在推行一对一营销时，必须将自己定位成“可信赖的智能

代理人”，以拥有强大的记忆功能为基本条件。也就是证券公司必须有能力扮演起消费者最信赖的咨询对

象，因为通过网络科技及数据库的整合，企业能够对每一位消费者的基本资料、偏好、消费习惯如数家珍，

进而提供完全符合消费者需求的个人化服务。而证券公司的重新定位，虽然会面临组织内部的强大挑战，

但有助于发展“重视顾客而非重视产品”的组织文化。 2.2以最终顾客的角度重新思考营销策略

网络刺激着证券公司以新的角度进行思考，以新的方式、新的技巧创造出新的观念、新的模式以及新的市

场。在网络世界中，证券公司无不绞尽脑汁地构想，如何将金融产品顺利地行销给来自计算机另一端的目

标客户。二十一世纪的消费者需求更趋多样；大量制造、运用大众媒体进行大众营销的观念已不敷未来消

费者的需求，掌握消费者的需求，才会是证券公司的成功关键。同时，经由网络，不论是语音、电子邮件、

移动通讯上网等多元化接口，证券公司都将直接接触到每一位消费者，而对消费者而言，可借此管道与证

券公司进行一对一的互动，因此，证券公司应以最终客户的角度对原有营销策略进行反思。

2.3建立及管理数字化数据库系统

未来证券公司所管理的对象是顾客及顾客行为，而品牌经理会被满足顾客需求的客户经理所取代（Newell,

1997）。顾客资料已经成为公司的重要资产，内容丰富的数据库，可为证券公司提供一种强大的竞争优势。

证券公司可以根据其所推出的某项优惠，寻找出符合此项优惠的不同群体或个人，并对他们可能产生响应

的机率进行评比，进而发掘新客源。因此，如何搜集顾客资料，并妥善的管理及分析，都将是企业在未来

的决胜关键。

要进行一对一网络营销，首先应将顾客资料完全数字化。因为一个数字化数据库系统，可以随时更新、修

正顾客资料，以保持资料的正确性，并提供员工一个单一、整合性的查询系统，进而建立一个信息整合分

享的企业文化。证券公司业务、咨询人员可以通过网络加密的方式，充分利用电话、传真、电子邮件等使

用客户数据库。

2.4规划一对一网络营销架构

证券公司规划一对一网络营销架构可以分为两个平台：一是「维护客户关系的平台」（customer interaction

platform），其功能是让证券公司和客户能持续接触与沟通。此沟通是双向的，一方面透过各种接口使企

业可以执行销售活动计划，一方面，证券公司同时可通过这些管道，搜集到和客户有关的种种信息，包括

静态的销售纪录和动态的顾客响应等，以作为分析的原始资料。第二部分是「客户知识发掘平台」（customer

knowledge platform），主要牵涉信息技术面的应用，包括资料仓储的建置步骤和资料的分析。将搜集回

来的客户相关资料，应用各种分析方法，找出隐藏在庞大资料背后的知识，这样的程序称之为「知识发掘」。 2.5让顾客安心

没有客户的参与，就没有所谓的一对一网络营销。假如消费者对于网络存在着负面的评价，证券公司和客

户双方都将成为受害者。证券公司若希望一对一行销能持续带来效益的话，建立彼此互信的关系将会是唯

一的途径。一个能为客户隐私权把关，同时提供价值交换服务的企业，才会深受消费者的青睐。要让顾客

在接受服务的每一个环节都感到放心。

3、证券公司市场营销的发展趋势：客户关系管理

3.1客户关系管理的共识

CRM作为一种管理现象早就存在，但作为一种管理思想和管理技术，则是最早开始于美国，近年才兴起的。

CRM是由20世纪80年代初期接触管理延伸发展而来，接触管理（contact management）即专门以收集客户与公司连接的所有资讯为主，而到1999年初，演变为包括电话服务中心与支持资料分析的客户服务功能，

主要在强调服务功能的客户关怀（customer care），在进入电子化时代，CRM有了更大的应用与发展空间，进一步延伸到应用信息科技加以整合规划、营销与客户服务，提供客户量身订做的服务，以提高客户忠诚

度和企业营运效益，因此CRM与企业整体经营管理有了更深的结合。

Gartner Group1993年前后在全球率先提出了完整的CRM的概念。由于CRM涉及的层面广泛，其应用尚属起步发展阶段，所以目前对CRM 的定义众说纷纭，据资料统计，至少有20种以上关于CRM的定义和解释，“权威”的解释不断受到挑战。而且CRM的概念还在发展之中。（表2）这是否表明CRM还只是一个不成熟的概念呢？实际上，象所有 “新” 的管理理论一样，客户关系管理只是在新经济形势下获得了新内涵。

虽然对CRM准确的内涵和外延尚未达成共识，但全球咨询业的两大巨腕Gartner和普华永道，世界顶级软硬件供应商IBM和ORACAL公司，对CRM从所涵盖的内容到可实现的功能的认知都惊人的相似。 IBM对CRM的理解是最为系统和有代表性的，可以代表当前人们对CRM的主流认识。IBM认为企业电子商务涵盖三个主要系统，即：ERP---企业资源规划系统、SCM---供应链管理系统以及CRM---客户关系管理系统。企业实施CRM的目的，就是通过一系列的技术手段，要整合各方面的信息，使企业对某一个客户的信息了

解达到完整性和一致性，通过了解客户目前的需求和潜在客户的需求，适时地为客户提供产品和服务。IBM所理解的客户关系管理包括企业识别、挑选、获取、发展和保持客户的整个商业过程。 另一家有代表性的观点来自麦肯锡，它定义CRM为持续性的关系营销（Continuous Relationship Marketing）。并将CRM的营销观念定义为“由以前的广告信息般的大众营销转型为目标区隔营销”，也就

是清楚界定不同价值的客户群，找出最有价值的客户，并以不同产品、不同渠道满足不同区隔的客户群，

在关键时刻，对最有价值客户提供一对一营销，强化客户的价值贡献。也就是“在正确的时间、将正确的

产品服务及时送到正确的客户手上”。

表2：CRM的定位及角色功能正逐步转变

目前的角色 未来的远景

目前仅被视作众多渠道的一种，业务流程并未与其它渠道整合 被视作主要服务与销售的渠道，业务流程将

充分整合

以产品/服务为导向，无法以整体获利性来衡量客户贡献度 以客户为导向（包括内部客户---员工），用整体获利 来衡量客户贡献度

重点在于产品/服务本身 重点在于客户服务以及针对性的产品销售

员工生产力以接听电话的次数来衡量 大部分电话将由系统自动处理；有限的人力资源被应用在“增殖服

务”上

员工技能通常局限于有限的产品/服务 员工技能较多，通常横跨多种产品/服务 日常性工作占去员工大部分时间 常规机械的工作已被精简或自动化了 成本中心 利润中心

3.2 CRM是解决方案，更是管理理念

从管理学的角度考察，客户关系管理源于市场营销理论；从解决方案（Solution）的角度考察，客户关系管理是将市场营销学的管理理念通过信息技术的手段集成在软件上，得以在全球大规模的普及和应用。市

场营销作为一门独立的经济学科已有将近百年的历史，近年来，信息技术的长足发展为市场营销管理理念

的普及和应用开辟了广阔的空间。作为解决方案的客户关系管理，所集合的最新的信息技术，无不凝聚市

场营销的管理理念。

目前对CRM的错误理解，主要在于将CRM误读为一个技术解决方案，或者只是一个呼叫中心系统，认为有

了CRM这样一个IT项目就一定能在市场竞争中获得成功。殊不知，管理理念问题是客户关系管理成功的必

要条件。这个问题解决不好，客户关系管理就失去了基础。CRM不是一套软件或项目，而主要是一种新的

经营管理模式和市场营销模式。CRM至少体现了以下的管理理念：

---从产品导向到客户导向。新经济时代，客户是企业赢得竞争优势的关键。在很多情形下,高质量的客户关系甚至是唯一重要的竞争优势。从本质上说，CRM是一个“聚焦客户”的工具。CRM 正是源于"以客户为中心"的理念，是一种旨在改善企业与客户之间关系的管理机制。传统证券行业在特定的经济环境和管理背

景下，经营组织以产品、内部管理为中心，属“生产导向”或者“产品导向”型组织，有利于合理利用企

业内部资源，但往往忽略了客户的需求，券商并不重视与客户互动所产生的关系；随着市场环境逐渐转向

客户导向，企业提供的产品必须是符合消费者所需求的，否则就不会有客户购买。CRM对于国内券商主要以产品为核心的业务模式是一个极大的颠覆。CRM通过和客户的不断互动，积累了解客户的程度，才能和

客户维持良好的关系，使券商了解到客户关系产生的客户价值的重要性，CRM成为券商经营竞争策略之一。

---客户关怀是CRM的中心。客户关怀的目的是增强客户满意度与忠诚度。国际上一些有权威的研究机构，

经过深入的调查研究以后分别得出了这样一些结论，"把客户的满意度提高五个百分点，其结果是企业的利

润增加一倍"，"一个非常满意的客户其购买意愿比一个满意客户高出六倍"，"2/3的客户离开供应商是因为供应商对他们的关怀不够"，"一个企业如果将其客户流失率降低5%的话，其利润就能增加25-85%"。这些判断使我们能够清醒地认识到客户满意度与客户忠诚度之间的函数关系。CRM吸收了市场营销关于客户

满意度方面的研究成果，并将其能够量化成可测量和评估的指标，使得券商能够比较容易的考核客户满意

度，据此进行有效的决策。

---关注客户的终身价值。如同企业的产品有生命周期一样，客户同样也是有生命周期的。客户的保持周期

越长久，企业的相对投资回报就越高，从而给企业带来的利润就会越大。由此可见保留客户非常重要，保

留什幺样的客户，如何保留客户是对企业提出的重要课题。所有研究报告指出：客户与企业往来年限越长，

对企业获利越有帮助（更多的采购，较低的服务成本）。根据Bain &Company and Mainspring 的调查，消费性电子产业要在一位客户身上取得损益平衡，需要4年时间。然而，超过60%的客户在企业达到损益平衡前就离开了。IBM更以定量方式，描述客户留置（Retention）比率上升5%，可提高银行业85%的获利。此类研究数据显示，准确的营销规划、销售点执行以及已存在客户关系的维持是企业提高获利的不二法门。 客户关系管理的目的也就是发现和培育并且保留住“真正的顾客”。所谓真正的客户是指和企业建立长期、

稳定的关系，愿意为企业提供的产品和服务承担合适价格的客户。根据帕累托定律：２０％的顾客给公司

带来８０％的销售利润。公司争取顾客的目标应该定位于：能为公司带来大量利润的４０％－５０％的顾

客群体（也就可以实现９０％左右的利润了），让他们长期地成为自己的主顾，由此也可以节省争取其它

顾客的成本。

许多强调客户导向管理重视客户满意度的企业管理调查都指出，争取一个新客户的成本远大于留住一个旧

客户。开发新客户的成本要比保持旧客户的成本高出6到9倍。当企业逐渐了解到要吸引新客户所需花费

的成本比留住既有客户的成本要多得多，而且既有客户对企业的贡献度要比新客户高，于是企业由过去的

重视市场占有率，发展到重视客户的终身价值（Life—time Value）。哈佛商学院曾经在1990年对顾客整个购买生命周期内服务于顾客的成本和收益进行了分析，并得出结论：对于每个行业来说，在早期为赢得

顾客所付出的高成本使得客户关系不能盈利；但在随后几年，随着服务老顾客成本的下降及老顾客购买额

的上升，这些客户关系带来了巨大收益，其底线为：回头客每增加5%，利润就增加25%到95%不等。 ——关系营销的实践。麦肯锡定义CRM为持续性的关系营销（Continuous Relationship Marketing）。并将CRM区分为四个发展进程：1大众营销。针对广泛未经分类的客户寄发相同或类似的促销邮件。2细分营销。瞄准特定客户群体，针对产品和服务寄发邮件。3行为导向营销，观察主要客户的行为改变，持续推

出目标明确的营销活动，甚至籍此引导客户行为趋势。4全方位营销，一对一营销。 简单的说，营销观念已由以前的“广告信息般的大众营销转型为目标区隔营销”，也就是清楚界定不同价

值的客户群，找出最有价值的客户，并以不同产品、不同渠道满足不同区隔的客户群，在关键时刻，提供

最有价值客户一对一营销，强化客户的价值贡献。也就是在“正确的时间、将正确的产品服务及休息送到

正确的客户手上”。

如果说客户关系管理在营销领域的源头是关系营销，那么其应用的极致就是一对一营销。券商一对一营销

和进行定制化的典范是嘉信理财。

3.3客户关系管理在证券公司的成功案例

在金融服务业使用CRM的信息科技，源自于众多方面的需求：顾客数量众多，对交易安全与正确性的要求

程度提高，必须持续记录与掌握客户资料，资料必须能被实时撷取与补充，顾客要求全时且跨区域的交易

便利性。目前CRM软件在“营销（Marketing）管理”与“销售（Sale）管理”方面较为成熟，正契合了证

券业作为金融服务业的特质，因此证券业成为CRM使用最普遍的行业之一。

目前，国内的客户关系管理应用还处于起步阶段，国内正在导入CRM的券商有国泰君安、大鹏、平安、天同等，而且多以call center、数据仓库建置居多，处于CRM实施的前期阶段，很少有企业真正做到了理

论意义上的CRM，成功实施应用CRM的企业还较为鲜见。CRM是一个典型的舶来品，券商导入CRM，应该借鉴谁的经验？我们只能将目光投向美国。在美国投资银行界，客户关系管理受到广泛推崇，券商的传统业

务主要为机构投资者服务，由于机构投资者的需求在不同年份随市场和经济情况波动较大，所以券商十分

重视同客户保持长期稳定的关系。Merrill Lynch公司将“以客户为中心”（client focus）作为公司成功的关键；Lehman Brother也一直坚持“关系投资银行”（relationship banking），不断增加客户数量。由于与客户保持了良好的关系，1992年以来，Lehman Brother主承销了154笔老客户的第二次发行业务。

所罗门美邦则组成交互市场部（interacting marketing department）专门负责CRM导入和实施。花旗银行的Call Centre目标是电话响铃10秒内必须有人接和顾客来信必须在两天内作出答复。这其中以嘉信理财最为突出，可称之为实施CRM的典范。

嘉信理财是具有28年历史的全美知名的电子券商，创办人经营理念是“顾客关系的经营远胜于汲取利

润。” 核心价值理念是“提供顾客卓越的服务”。公司创办早年就持续性投入经费于信息科技系统的建立，

是最早跨足电子券商领域的业者。由于嘉信理财很早就进行信息科技投资并能掌握其优势，同时在CRM系统策略上能够善用客户资料进行客户关系管理，造就其目前全美最大的网络券商地位。它在丹佛和印地安

波里斯的两个庞大客服中心（call center）,可协助公司其它的分支机构来提供客户的电话服务，每年处

理的电话服务高达950万。由于大量搜集客户交易资料，分析投资人行为以提出更新的服务，因此强化了

在营销渠道上的角色与地位。也由于能善用现代信息技术进行CRM ，多年积累的客户基础加上技术背景与

创新能力，使其在转型为网上券商时，能够比其它券商更成功。

嘉信理财在CRM的具体做法上：一是使用信息科技管理方法，不断创新信息科技的应用层面，持续投入信

息科技投资经费。每年投入营业额11%至14%之长期投资于信息科技领域，因此两年内网上客户约增100万人(1998年220万客户，托管资产1,740亿美元) 。二是电子化工具的运用。（1）SchwabMail 电子邮件系统。可提供客户与Schwab券商进行双向沟通，进行全年无休之网络咨询服务。（2）SchwabLink Website 企业网站。可提供所有投资经理人与Schwab本人沟通的管道，提供投资经理人相关产业新闻与讯息。结果

客户从“60%至70%进行电话交易”发展为“60%以上透过网络交易”。（3）VoiceBroker。证券业界第一家率先采用语音下单软件，缩减人力成本，也减少顾客等候的时间。采用顾客自主的服务模式----让客户选择最喜欢、最方便、最熟悉的方式进行交易。（4）网络或电话下单。客户可打电话到电话服务中心(Call Center)，或到任一家Charles Schwab寻求服务。建立呼叫中心是提升客户服务的可行方法,嘉信理财的呼叫中心有几千人接听电话、回答客户咨询,普通的一个小客户都能得到专家提供的非常好的服务。当然,嘉信是专事网上交易的经纪商,在利用IT培育核心竞争能力方面反映迅速,投入也大。三嘉信理财是定制服务的设计师。即使是后起之秀，如能掌握以客户为中心的一对一营销优势，也能轻易超越历史悠久有庞大市

场基础的竞争者。嘉信正是这样一个例子。它建立了关于每个客户需求和偏好的详细资料，重点了解每个

客户的投资需求，与投资人确立了强大的以信任为基础的关系，它对投资人的了解比任何传统的折扣经纪

商所能了解的都多。在此过程中巩固自己以大众客户为中心的品牌。嘉信模式在关系营销上的成功在于将

营销新观念与互联网为代表的高科技创造性地结合。借助CRM和信息技术，嘉信得以与其客户更高效地直

接沟通，更紧密地合作与分享信息，也节约了交易成本。

3.4证券公司导入成功的客户关系管理

---从管理高层和战略上重视。客户关系管理的选择和实施是一项极为复杂的系统工程，涉及到到整体规划

（Strategy）、创意（Creative）、技术集成（Solution Integrated）、内容管理（Contents Management ）等多个方面的工作。证券公司要建立一套高效的CRM系统，必然会遇到业务流程重构、组织再造、企业资

源配置等多方面的问题，因此实施CRM系统要获得证券公司高层管理者和发展战略上的支持。

---彻底了解客户。券商在客户确认上，应寻找利润贡献度最高的客户，应能够辨认重要客户，并了解企业

资源在不同忠诚度客户上的使用情况。券商必须象管理其它资源一样对客户进行管理,做到象了解公司其它资源一样了解客户。目前大多数券商离个性化服务的标准差距还很远，而实施CRM重要的是,它将以个性化

的服务彻底改变传统的券商业务模式，可能形成客户服务的比较竞争优势。 ---降低客户成本。客户成本即客户在交易中的费用和付出,具体表现为金钱、时间、精力和其它方面的损耗。客户得到的价值=客户价值-客户成本,要培养忠诚客户,就必须降低客户成本，实现客户得到价值的最大化。CRM中强调客户联系渠道的集成,通过呼叫中心或联系中心集成客户联系渠道,及时准确在回答用户问题。券商建立呼叫中心是提升客户服务、降低客户成本的可行方法。 ---整合的观念。券商的现状是虽然也拥有大量的关于客户交易的数据，但是，业务信息被淹没在各种孤立

的系统之中，信息没有被有效的“拦截”。CRM要求进行业务流程整合，各部门以统一的平台和规范对待

客户，获得整体全面的客户信息和资料。信息的传递和分享是整合的而不是分离的。券商各部门不仅关注

自己的部门，而且要关注整个公司。客户衡量的是公司而不仅仅是某个部门。公司对分布于不同的部门、

存在于客户所有接触点上的信息进行分析和挖掘，分析客户的所有行为，预测客户下一步对产品和服务的

需求。分析的结果又反馈给公司内的相关部门，相关部门根据客户的需求，进行一对一的个性化服务。

---从建立数字仓库起步。数字仓库强调以资讯分析为核心，将散落在不同系统、不同形态的客户资料、交

易数据、企业资源等，整合为一致的格式，提供企业决策主管、营销人员，可随时掌握客户行为变化，并

针对市场状况制定相对应的营销策略。许多学者都认为应用数据库技术是执行关系行销所不容或缺的一环。

券商通过网络，具有提供顾客个人化服务和搜集顾客资料的能力，更精确地了解顾客群或个别购买者的需

求。网络数据库的应用将使数据库行销更能满足顾客需求，稳固地维持顾客关系，甚而拓展新顾客、新市

场，更可为券商带来无穷的商机。

——实施CRM的阶段。实施CRM需经历四个阶段：识别客户；对客户进行差异分析；与客户保持接触；定

制个性化服务以满足每个客户群体的需要。

识别客户(Identify)----对客户进行分类，建立客户档案

客户关系管理先从券商的客户分类开始，如根据证券行业的特殊性，把客户细分为激进型、稳健型、保守

型、投机型等，找出什幺类型的客户适合什幺样的服务和投资策略。 对客户进行差异分析(Differentiate )---- 通过一系列可量化的指标如客户总资产、资产周转率、开户资

金量等对客户群体进行分类，由此推断哪些客户群是最有可能购买现有产品和服务的客户，哪些对公司最

有价值，并形成及时有效的统计分析报告制度，找出对公司最有价值和最有盈利潜力的客户群，定位目标

客户，提供差异服务与客户保持良性接触(Interact)----经常与客户保持联系，交流，征求客户的意见，

分析客户的反馈信息，如抱怨、调查信息、过失投诉、建议等，帮助评价客户满意度和关心的问题。

定制个性化服务（Customize）---针对不同的客户设计不同的服务模式，适应客户的需求，实现“一对一”

的服务。

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