销售与市场渠道版

范文一：销售与市场渠道版

陈安之:www.chenanzhi.com.cn 徐鹤宁:www.xuhening.com 陈安之论坛:www.cazbbs.com 你的表是快还是慢

老王与老李同时走进办公室，都看了看墙上的钟，再看看自己的表。

老王说:“我的表慢了。”

老李道:“壁钟快了。”

老王不解，问老李:“你为什么说壁钟快,”

老李反问:“你为什么说你的表慢,”

老王答道:“我觉得我的表不准，壁钟似乎准确些。你呢,”

老李说:“我肯定我的表走得很准，不会慢。所以我肯定是壁钟快了。”

事实上，他俩的表走得一样，快的是钟。

西方哲学家叔本华说:“事物的本身并不影响人，但人却受对事物的看法的影响。”

老板会给谁机会,

1，能挡“屁事”的人。

记住，老板指着你骂时，极可能在骂别人。

2，有思想的人。

老板更喜欢那些发现问题并能解决问题的人，更喜欢那些走一子就知后五子如何走的人。有思想比有业绩更优秀，业绩可能有偶然，但有思想的业绩确是必然。

3，懂得发现、创造机会的人。

几个成功职业经理人背后，都有一段看似不可思议的故事，它往往是小细节引发的大结果。一个懂得发现、创造机会的人，一定也是关注细节、研究细节的人。

4，有敬业精神的人。

没见过哪个老板会喜欢没有敬业精神的员工。

5，能开疆拓土的人。

强悍的人不需要解释。老板都很聪明，挡你能替他赚更多的钱时，他没办法不喜欢你。

什么是营销,

营销，从字面讲是有谋略的销售，或可说成是创造、控制销售。

“营”是指市场运作，要求站在市场全局的高度，站在行业发展的源头，判断这条“河流”流向和流速的变化，站在产品支流的源头判断产品发展的生命周期及策略选择。陈安之:www.chenanzhi.com.cn 徐鹤宁:www.xuhening.com 陈安之论坛:www.cazbbs.com

陈安之:www.chenanzhi.com.cn 徐鹤宁:www.xuhening.com 陈安之论坛:www.cazbbs.com “营”用的是经验和智慧，目的是使销售执行过程更简单有效。

岁月的沉淀让我们明白，任何一个企业发生问题时(如涨价、通货膨胀)，通常都有两种截然不同的思考模式:一种是问题发生了，企业就更难了;

另一种是大家都难了，我可能就会更容易。两种不同思维的差异就是思考对象的不同，前者思考的是问题，而后者思考的是机会。

没有新品的配合，新的市场从何而来,只能去挖地三尺，将渠道建到县一级，拼命地挤压渠道。结果新建的渠道没有成绩，老渠道也不堪重负。这些都为随后几年的销售埋下了祸根。

一条线路跑了三个月，店主还不知道业代的名字，这个业代的拜访者效率一定不高。线路主管在巡检时只需问一声:老板，知道我们的业务员名字吗,

员工永远不做希望的，只做考核的～一旦把客情列入考核点，业代就会千方百计地让店主记住自己的名字。

会捧人是一种智慧，愿捧人是一份度量。香港英皇公司等“星工厂”是捧星、造星的高手，为的是商业开发;而我们营销人“捧星”，则是做管理投资。

许多经销商是草民出身，不出名时想法简单，做事专一，也总能把事做好。可一旦出了名，赚了钱，想法多了，面子大了，尾巴也开始往上翘了。这期间的经销商最容易被策反成为“叛徒”。

价格永远是我们难以回避的问题，但导购的最高原则是:当顾客对产品没有足够的了解、没有意识到产品的价值之前，尽量不要谈价格～

有问题的顾客才是有购买意向的顾客。每一次提问，正是他们渴望了解我们的产品，也是我们传递更多产品信息的机会。所以，不害怕客户提问，怕的是客户不提问。

十一

商人无利不起早，从道义上谴责混销二批不守信义没有任何意义。你改善了他的盈利能力，才能获得他的主推和忠诚。

十二

客户的需求就是问题点、痛苦点和快乐追求点。所以，你找到她的需求点之后，只需要做两件事——投其所好和雪中送炭。

十三

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陈安之:www.chenanzhi.com.cn 徐鹤宁:www.xuhening.com 陈安之论坛:www.cazbbs.com 心理学知识显示，谈判中，当你对客户提出要求时，不仅自己紧张，客户也很紧张，谁能保持更长时间的沉默，谁就有更大的获胜机会。

十四

生存之于发展、销售之于品牌，不是割裂、取舍、妥协的问题，而是依存、互动、协同的关系——这是30年营销留给我们的一个经验与教训。

十五

认识的高度与实践的难度落差太大，清晰的思路与实际的执行常常背离，于是导致了中国中小企业营销的三大怪状:时间对知识的猜疑、方法对策略的背弃、能力与愿景的距离。

十六

在奥运传播费用有限的前提下，奥运时间营销无疑是最好的选择，而事件营销的最高境界，是创造事件。

十七

三星的成功，并不能孤立地看作是赞助奥运的成功，真正让三星脱胎换骨的，是它的质量、它的产品、它的工业设计。如果没有产品支持，赞助奥运又有何用,

十八

把60个奥运赞助商供应商的广告词攒一起，换个企业名再拿出来播，估计有80%以上的广告，消费者不会觉得有啥不对劲的。失败吧～

十九

潜在加盟商的身体语言是伴随着语言沟通中的一部分非语言暗示，招商人员切勿断章取义，但也不能熟视无睹。招商人员要随时扑捉这些微小的非语言信号，结合整个沟通过程，正确地“翻译”和“解码”。

二十

有一位教徒问神甫:“我可以在祈祷时抽烟吗,”他的请求遭到神甫的严厉斥责;而另一位教徒又去问神甫:“我可以吸烟时祈祷吗,”后一个教徒的请求却得到允许，悠闲地抽起了烟。

二十一

为什么要有秒制规定,

因为要想让现在的顾客对你满意，你对他的提问要在2秒内反映，8秒内拿出他想要的产品。现在的顾客等待你的时间不会超过8秒，过了这个时间你就会让他觉得不耐烦。

二十二

在门店比较重要和醒目的位置或在比较偏僻的位置，通过简单的堆头码放给顾客货卖堆山感觉，通过不绝于耳的特卖叫卖声吸引顾客的注意力，通过堆头旁踊跃挑选商品的顾客刺激其他顾客的购买冲动。

二十三

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陈安之:www.chenanzhi.com.cn 徐鹤宁:www.xuhening.com 陈安之论坛:www.cazbbs.com 每当顾客对自己所处的位置、自己需要去的地方、某种商品的价格、或者某些商品所在的位置感到迷惑时，他们就会自然而然地有一种受挫感或失落感。顾客不会对第一次和第二次受挫或失望有意识地做出反应，但他们可能最终会离开该卖场并得出结论:这家卖场购物非常不方便～

二十四

动线管理须注意以下三点:

使顾客能够顺利进入门店;

使进入门店的顾客转变购买商品的顾客;

尽可能以最有效的方式完成上述两个任务。

二十五

最初大家都是同一个锅里吃饭，但什么人都有，有些人一旦丰满，大家各自分飞的问题就出现了。今朝跟你是兄弟，明天跟你就是对手，防不胜防呀，人在利益面前通常都是变形的。所以一定要有“打不破、拆不开、带不走”的核心竞争力。

二十六

读书不如读人，读人胜过读书，读人无数不如高人指路。数年心得:最高的高人，就是你身边的人。

二十七

有些产品的铺货状况良好，也不能说明其经销商强劲，也可能是厂家的支持力度大、协销人员多、突击铺货带来的。对中小厂家来说，没有条件派出大量的助销人员，这种经销商没有多大利用价值。

以下为赠送的简历模板不需要的下载后可以编辑删除，谢谢～～

性别:女出生年份:198*9 暂未命名民族: 政治面貌:党员

意向职位:护士陈安之:www.chenanzhi.com.cn 徐鹤宁:www.xuhening.com 陈安之论坛:www.cazbbs.com

陈安之:www.chenanzhi.com.cn 徐鹤宁:www.xuhening.com 陈安之论坛:www.cazbbs.com 现居地:广东省身高:164 cm 期望薪资:2000-3000

工作地点:广东省

教育经历

语言能力 2006-09—2008-07

广州医学院英语所学专业:护理学类读写:?????(良好) 获得学历:大专听说:?????(良好)

工作/实习经历相关技能 2008-07—2009-07 计算机广州市第一人民医院 ?????(良好) 单位觃模:1000人以上单位性质:国营助理护士兴趣爱好工作地点:广州市盘福路下属人数:1

看书、听音乐、滑旱冰、工作内容: 在护士长和护师的指导下工作,主要负责病人的基础护理和付治疗,协助医生护士抢救,完成病人的输液和指导病人正确服药及心理健康宣教,根据医嘱完成病人的输血工作,病人进行化疗时要负责心电监护仪的操作。人

自我评价

我是一个充满自信心且具有高度责任感的女孩,经过1年多的临床工作,强烈认识到爱心、耐心和高度责任感对护理工作的重要性!在血液内科一年的锻炼,让我学会了很多血液科及大内科的知识,临床护理和急救更加磨练了我的意志,极大地提高了我的操作能力和水平。自信这一年的工作让我实现了从护理实习生到内科护士的飞跃,有信心接受一份全职护士工作。当然一年的时间不可能完全达到专业护士的要求,在以后的工作中我会更加努力,为护理工作尽职尽责!

专长描述

1.能熟练进行各项护理操作,应变能力强,能在实际操作中不断地学习,因而能很快融入到新的工作中; 2.擅长对常见血液病、多发病进行观察和护理; 3.熟练掌握呼吸机和心电监护仪等急救设备的操作,对急救的基本程序和技术要求,以及危重病人的护理、病情监测的技术重难点基本掌握; 4.对病人的心理护理的基本技巧有一定地认知。目前就读于广州医学院护理学专业一年级。

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张卢良

性别:男出生年份:

邮箱:qqjianli_l90@qq.com QQ:123456

民族:汉族现居地:上海

婚姻状况:未婚身高:174 cm

体重:74 kg

教育经历

2010-09—2013-07

人民大学

所学专业:网络工程获得学历:本科求职意向工作/实习经历

意向职位:网络工程师 2013-08—现在期望薪资:7500 XX公司工作地点:上海网络工程师

语言能力相关技能

英语网络工程相关读写:?????(熟练) ?????(精通) 听说:?????(熟练)

自我评价兴趣爱好积极乐观,观察能力强,能够理智思考问题;个性开朗,适应新环境能力强,工作认真负责,敢于迎接爱好看球、滑冰挑战,敢于承担责任,具有良好人际关系。

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范文二：销售与市场：渠道版

你的表是快还是慢

老王与老李同时走进办公室，都看了看墙上的钟，再看看自己的表。

老王说：“我的表慢了。”

老李道：“壁钟快了。”

老王不解，问老李：“你为什么说壁钟快？”

老李反问：“你为什么说你的表慢？”

老王答道：“我觉得我的表不准，壁钟似乎准确些。你呢？”

老李说：“我肯定我的表走得很准，不会慢。所以我肯定是壁钟快了。”

事实上，他俩的表走得一样，快的是钟。

西方哲学家叔本华说：“事物的本身并不影响人，但人却受对事物的看法的影响。”

Ⅱ

老板会给谁机会？

1，能挡“屁事”的人。

记住，老板指着你骂时，极可能在骂别人。

2，有思想的人。

3，懂得发现、创造机会的人。

4，有敬业精神的人。

没见过哪个老板会喜欢没有敬业精神的员工。

5，能开疆拓土的人。

强悍的人不需要解释。老板都很聪明，挡你能替他赚更多的钱时，他没办法不喜欢你。

Ⅲ

什么是营销？

营销，从字面讲是有谋略的销售，或可说成是创造、控制销售。

“营”是指市场运作，要求站在市场全局的高度，站在行业发展的源头，判断这条“河流”流向和流速的变化，站在产品支流的源头判断产品发展的生命周期及策略选择。

“营”用的是经验和智慧，目的是使销售执行过程更简单有效。

Ⅳ

岁月的沉淀让我们明白，任何一个企业发生问题时（如涨价、通货膨胀），通常都有两种截然不同的思考模式：一种是问题发生了，企业就更难了；

另一种是大家都难了，我可能就会更容易。两种不同思维的差异就是思考对象的不同，前者思考的是问题，而后者思考的是机会。

Ⅴ

没有新品的配合，新的市场从何而来？只能去挖地三尺，将渠道建到县一级，拼命地挤压渠道。结果新建的渠道没有成绩，老渠道也不堪重负。这些都为随后几年的销售埋下了祸根。

Ⅵ

一条线路跑了三个月，店主还不知道业代的名字，这个业代的拜访者效率一定不高。线路主管在巡检时只需问一声：老板，知道我们的业务员名字吗？

员工永远不做希望的，只做考核的！一旦把客情列入考核点，业代就会千方百计地让店主记住自己的名字。

Ⅶ

会捧人是一种智慧，愿捧人是一份度量。香港英皇公司等“星工厂”是捧星、造星的高手，为的是商业开发；而我们营销人“捧星”，则是做管理投资。

Ⅷ

Ⅸ

价格永远是我们难以回避的问题，但导购的最高原则是：当顾客对产品没有足够的了解、没有意识到产品的价值之前，尽量不要谈价格！

Ⅹ

十一

商人无利不起早，从道义上谴责混销二批不守信义没有任何意义。你改善了他的盈利能力，才能获得他的主推和忠诚。

十二

客户的需求就是问题点、痛苦点和快乐追求点。所以，你找到她的需求点之后，只需要做两件事——投其所好和雪中送炭。

十三

心理学知识显示，谈判中，当你对客户提出要求时，不仅自己紧张，客户也很紧张，谁能保持更长时间的沉默，谁就有更大的获胜机会。

十四

生存之于发展、销售之于品牌，不是割裂、取舍、妥协的问题，而是依存、互动、协同的关系——这是30年营销留给我们的一个经验与教训。

十五

认识的高度与实践的难度落差太大，清晰的思路与实际的执行常常背离，于是导致了中国中小企业营销的三大怪状：时间对知识的猜疑、方法对策略的背弃、能力与愿景的距离。

十六

在奥运传播费用有限的前提下，奥运时间营销无疑是最好的选择，而事件营销的最高境界，是创造事件。

十七

三星的成功，并不能孤立地看作是赞助奥运的成功，真正让三星脱胎换骨的，是它的质量、它的产品、它的工业设计。如果没有产品支持，赞助奥运又有何用？

十八

把60个奥运赞助商供应商的广告词攒一起，换个企业名再拿出来播，估计有80%以上的广告，消费者不会觉得有啥不对劲的。失败吧！

十九

二十

有一位教徒问神甫：“我可以在祈祷时抽烟吗？”他的请求遭到神甫的严厉斥责；而另一位教徒又去问神甫：“我可以吸烟时祈祷吗？”后一个教徒的请求却得到允许，悠闲地抽起了烟。

二十一

为什么要有秒制规定？

二十二

二十三

每当顾客对自己所处的位置、自己需要去的地方、某种商品的价格、或者某些商品所在的位置感到迷惑时，他们就会自然而然地有一种受挫感或失落感。顾客不会对第一次和第二次受挫或失望有意识地做出反应，但他们可能最终会离开该卖场并得出结论：这家卖场购物非常不方便！

二十四

动线管理须注意以下三点：

使顾客能够顺利进入门店；

使进入门店的顾客转变购买商品的顾客；

尽可能以最有效的方式完成上述两个任务。

二十五

二十六

读书不如读人，读人胜过读书，读人无数不如高人指路。数年心得：最高的高人，就是你身边的人。

二十七

范文三：5月刊《销售与市场渠道版》封面专题-常青文...

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封面专题

驻点部队与流动部队

大多企业沿用的是传统的“驻点部队”的套路。值得注意的是，不少优秀公司十几年前就逐步放弃“驻点部队”的做法。在他们看来，驻点人员（如城市经理、客户经理）天天与客户在一起，并不是什么好事。

常驻销区究竟能给市场创造什么价值，这个问题值得深入思考。

让一个驻点员（如城市经理）常驻在一陌生的城市，负责该区域所有事情（从市场开拓到售后服务）是不现实的，最后的结果只能是“什么都负责，什么都负责不了”。

驻点人员长期在外，增加开支，无法管理，也增加腐败机会。

于是，企业就有了这样的思路，将驻点人数减少，把富余的人（开始多半是销区淘汰的人）建立一种流动化队伍，经过短期训练，带一个明确的目标，倾公司之力服务于一个销区。

慢慢地，企业与销区从这支队伍中尝到甜头，不断投入与打造这支队伍。个别企业甚至借用军事术语，要求它“招之即来，来之即战，战之即胜，挥之即退”。

这支队伍在不同企业有不同的称呼，有的称为“市场突击队”、“市场服务队”，再或“路演团”。

现象，这还不是重点！仔细观察，你会注意到这支流动的队伍其实是按极其严格的标准作业的。他们预先设定好路演线路、邀请什么人上车，绕城市什么路走多少圈，一周之前谁与交警联系，路演的下一站会在什么地方，配套宣传的标准文字稿，活动如何评估，经销商与厂家间的费用承担比例……

通常，经销商需要提前准备并申请，才能得到总部批准。

不少沙发品牌看到了“悍马万里行”的威力，也进行模仿。不就是几辆汽车吗！你买加长悍马，我就买加长林肯；你冲击一次，我就冲击两次。

然而，在我看来，将“路演”作为一种“战略性”的武器只有这家沙发企业。销售运作系统的模仿其实是相当困难的！

悍马路演、流动队伍、远程冲击、战略工具……总部

对二、三线市场的影响力就这样通过“战略武器”实现了。

案例1：悍马万里行：路演也能成为战略工具？

国内某沙发巨头销售额30多个亿（其中40％内销），专卖店约1300多家。除100多家自营店在一类城市外，加盟店多分布在二、三线城市。

一般家具企业的套路可总结为：明星代言、央视广告、参加展会、经销商高返点……该巨头除“相当地”重视展会外，他们在启动市场、协助经销商方面，走了一条很另类的路。

他们有一支车队，严格讲是一支业内著名的路演队。该队伍由6辆加长悍马车组成，路演人员若干（配有现场主持人），常年在全国各地巡回做“市场冲击”，主题活动称“悍马万里行”。而且推广项目菜单化，诸如开业、店庆、节假日、消费者促销、经销商自主活动等等。

现在“悍马万里行”已成为总部协助各地经销商（二、三线市场为主）做市场推广的“战略武器”。

通常，悍马车队所到之处，总能看到争相与之合影的年轻人，看到路演队所参加每次活动……不过这只是表面

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大多企业有‘十项全能’的销售人员，很少企业有一支步调一致的销售队伍。要销售大侠，还是要销售机器，你来选择。

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案例2：开店小组：流动的教练团

Z橱柜近几年发展迅速，年增长率在60％?70％以上，成为行业一匹黑马。

行业对Z品牌有不少议论，探究它为何能发展这么快。大家议论的结果是：他们套餐多，敢低价做活动；他们销售员多，年轻收入高，有干劲；他们的经销商找的好；他们老板金三角，很团结，不分家……

其实，这些并不是核心。核心是Z找到了一支快速启动市场、让能外行的经销商迅速跨入橱柜销售的战略武器——几支流动的开店小组。

通常，在专卖店开业的前两周，该小组就悄悄进驻该市场。小组成员并都不是技术全面、阅历丰富、富有创意的营销高人，而是一些普通的年轻人。但他们管理严格，分工严明：有负责跑小区的，有负责导购员招聘与培训的，有负责跑设计师的，有负责在店面监督施工队的，有负责广告制作、开业策划的……这些人按开业倒计时，带领经销商做好筹备；而且，每天开会总结，每天都向总部汇报。

这么多人在一个县城折腾两个星期，会对这个市场

有怎样的影响——Z橱柜的新店开业时，总是人山人海，人满为患；在一些区域市场，他们开业一周的订单量，甚至是某个优秀同行的半年订单；Z橱柜家喻户晓，经销商很快就能进入良好的销售状态，还快速成为当地装饰业的“人物”。

而大多品牌店，开业前一日，总部派出一位领导致辞、送一花篮祝贺。可见，不同品牌橱柜专卖店的差别，一目了然。

总部一个电话，这家的开店小组又会消失得无影无踪。通过他们的快速辅导，让新经销商快速进入状态，安全度过“开业半年危险期”。事实上，这曾经是个行业性难题——在橱柜行业，产品销售过程长而且复杂（需要提前量尺寸、上门安装等过程），导致尽管毛利高，但新手不敢入行。谁能成功解决这个问题，谁才可能在下一轮洗牌中胜出。

大多企业有“十项全能”的销售人员，很少企业有一支步调一致的销售队伍。要销售大侠，还是要销售机器，你来选择。

小结：它究竟是不是战略问题

以上两案例是围绕“流”的角度思考，在二、三线市场的环境下，总部如何发挥火车头价值有所作为。

构成“总部影响力”要素有三个：源头、管道、受众。源头有活力与持续更新，管道流通不堵，受众要集聚，这才会生成影响力。它是主动经营的结果。甚至，总部的影响力与企业实力并没有直接的关系！

华日家具的老董事长讲过一句话，至今我记忆犹新。什么是战略？战略就是一种套路持续打下去。**为什么了不起？当时别人把游击战争当成战术问题，而他把游击战争当着战略问题！这就是高度与差异。

【第二难题】营销中心，作坊再多也是作坊！

现象：人再多，还不够用；钱再多，仍不够花。

随着二、三线市场工作的深入，客户的开拓量增加，客户服务的工作量也会增加。只有增加队伍编制，才能满足以上需求。这是绝大多数人的思维。

于是，本着工作就近化的逻辑，不少企业设立分公司或办事处。一切似乎完美无缺。

然而，你又能看到：尽管销售增加了、份额提升了，但因为人太多，销售费用蚕食了大量利润。与一线市场相比，二、三线市场的提价空间很小，因此，必须提高运作效率的

方法，否则仅“工资”与“车旅费”两项就让利润告急。

控制成本，增量不增人，这是大企业进入二、三线市场面对的严峻问题！而以“二、三线市场”为战略的企业，经过长期探索，都能找出了一套提高销售效率的方法。

案例：招商就是谈判，一个人就够了。

这几年，L品牌的营销老总变动频繁。前三任老总均是业内赫赫有名的营销专家，能歌善舞、能写能讲。现任老总M，貌不惊人、不善言辞，他还没有销售经验。两年前，L的营销中心再次爆发业务骨干集体出走，因为M系老板姻亲，所以被临危受命而管理该部门。

CHINA MARKETING 渠道版 / 55

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外界普遍都没看好他。

令人大跌眼镜的是，他一没有增加关键人员，二没有启动惊人项目，只是对部门稍做调整，当年就取得销售、加盟大幅增值的好成绩。

这类产品应该这样卖，不应该那样卖。M总没有这样的概念，他更多地用车间主任的眼光看待销售，却常有惊人之举。

我将他的系列做法总结为三招。这三招，招招见血，招招直指当今销售管理的弊病。

第一招：打破区域封锁，准客户一律上交；第二招：招商围绕谈判，全厂只有一张嘴去谈判；第三招：销售就是车间，通透流畅。

越没有产出，因而就越容易流失。L品牌的提成与其产出（新加盟数，经销商打款额）挂钩。

因此，就有了这样的公式：区域管理＝吃不饱＋忙杂事＝没钱拿。

分管区域越大，个人能力越强，就越没钱拿。以下是笔者与M总沟通的部分摘录，即可清楚地看出其真实做法。

其实，我（M总）就把加盟部看成是招商车间。既然大家都是车间，招商车间与生产车间就应该一样，步调一致，都是车间主任的一局棋，所有人都是操作工。

招商车间的原料就是准客户，原材料经过各道工序处理后，最后一道工序就是当地开店。

由于骨干都跳槽了，剩下的队伍中能谈判只有小张一个人。我先稳住他，让他只负责谈判，他就是招商车间的“谈判工”，全车间只有他这一张嘴谈客户。

生产车间有两不：不串岗，不代岗。这里也一样！我不许谈判工做别的事，避免他分心，也避免推脱责任。但是，我在“谈判工”前端设了一岗,类似秘书，我称为调度。陈调度的工作很重要，帮小张做预约、做时间规划、出差订酒店机票、报销、合同、精简各商家情况、谈判要点、还写工作日志……她看上去是个保姆，其实也是小张的领导。因为没有陈调度，小张什么都做不了。

既然是车间，其余的人，只有工序不同，大家都是操作工。你可以认为所有人都为谈判工小张服务，但也可理解成小张为所有人服务。

这个部门的总费用并没有增多，当然，小张天天在外

一个销售员就好比一个作坊。作坊之间的效率固然有差异，作坊群体的改进固然有空间，但是，这些改进与销售费用的激增相比微不足道。因为，作坊再多还是作坊，营销中心要的是一条现代化的生产流水线！——生产方面的改造早在工业革命时就完成了！

与所有企业一样，L品牌以前也用“区域管理”的方法，区域经理负责区域里的所有事，从开发客户到售后服务，甚至经销商家的婚丧嫁娶都要介入张罗。

从个人综合素质上来看，越忙的区域经理，客情越好，个人能力越强。但从企业角度看，越忙的经理，区域

漂，他的费用最高，这是正常的。小张是不是很忙？也还好呀！我看他也不是太忙，按部就班，井井有条，所有事都是人家陈调给他安排好了。今年，我们要开80家店，谈判成功率在30％。准客户从哪里来？这些是陈调的上游工序带来的……

小结：销售队伍需要流程化

在很多营销专家看来，销售的实现从本质归咎于两方面原因：产品（或服务）好；销售员好。在这种逻辑下，企业要么加强新功能开发，要么增加合格的销售人员的数量和比例。但这些做法无法解决根本问题。

也有很多人喜欢讨论“销售究竟是科学还是艺术”，我不知道这些讨论对销售实践有什么实质意义。在二、三线市场的拓展上，营销总监们最缺少的是流程概念。

很少人能意识到，营销部与生产部本质是一样的，都是由一系列工序组成的。因此，从理论上讲，生产管理的各

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种理论（如精益管理）与工具，同样也适用于销售管理。

一个销售员就好比一个作坊。作坊之间的效率固然有差异，作坊群体的改进固然有空间，但是，这些改进与销售费用的激增相比微不足道。因为，作坊再多还是作坊，营销中心要的是一条现代化的生产流水线！

这就需要打破每个作坊的围墙，导入工序流程，在“流水线”这样的高度来理解销售与效率——生产方面的改造早在工业革命时就完成了！

【第三难题】让优势飞：搭建下乡跳板

现象：壮士断腕方显企业家气魄？

很多人都曾经感慨：擅长做出口的，大多做不好内销；擅长做北、上、广的，大多做不好中小城市；擅长做城市的，大多做不了乡镇。当然例外的也有，只不过是凤毛麟角而已。

不重视？没有钱？没有人？当然不是！

真正的问题，出在了从这一类市场向那一类市场的过渡环节，企业没能搭建好跳板。

市场上每天都在演绎这样的故事。

某企业在某一类市场意气风发，踌躇满志，在没有合适的过渡方式的情况下，毅然决然地另起炉灶进入一个完全陌生的市场，充分显示了“企业家特有的气魄”。不过，稍做尝试后，发现难度比想象的要大得多，雪上加霜的是，原来的市场里份额急剧萎缩。最后，企业面临空前危机，企业家壮士断臂，再次显示了“企业家应有的气魄”。

当年，**把这些人形容成“进攻中的冒险主义，防御中的保守主义，撤退中的逃跑主义”。

事实上，无论市场如何划分，市场运作的基本规律并没有变化。

现在，人们强调个性，但更容易忽视共性的存在。共性在什么地方呢？

翻下科特勒的书，很容易找到下面的问题：这一市场上有哪些需求未被满足？你想如何满足这些需求？你们的传统优势在什么地方？这种优势能延续到新市场吗？你们将如何保持这类优势？

从这个角度看，所谓市场下沉的问题，本质不过是企业的自有优势的延展问题。

可口可乐在推行101项目时，坚持了其一贯的思维模式：选择样本市场，建立项目小组，严格试点，取得成功后，培训当地人推广。

目。该项目大概在15年前启动，可口可乐总部协助各地装瓶厂（bottler）把边远、乡镇的经销商改造成合作伙伴，希望能实施可口可乐在中心城市一样的市场标准。

通过该项目，可口可乐进入县城，深入乡镇；通过该项目，可口可乐又换了一种方式（中心101，部分送货环节业务外包）重新进城，更有效率地保证中心城市业务。

101项目的研究者很多，得出的结论很多，这里不再重复。本人有幸参与此项目，除了解运作细节之外，对高层

CHINA MARKETING 渠道版 / 57

案例1：可口可乐下乡前靠什么“过渡”

《销售与市场》的大多读者都了解可口可乐的101项

COVER SPECIAL

封面专题

推行101项目的思维方式也作了一些概括，简单总结如下：

1．项目小组：

可口可乐其实是一台高速运转的销售机器，为了不影响这台机器的正常运作，大凡涉及创新的活动，均以项目名义，组建一个项目小组，选择地区实施。

值得注意的是，小组成员多来自可口可乐或太古饮料本营（Swire Beverages）的全职人员，尽量不要或少用大陆本地人。我身为大陆本地人，记得当时对此很不理解，甚至不满。

现在自己也在经营项目，才体会到高层的用心良苦。对于决定公司前途的大项目，差旅费是微不足道的。通用性是项目能否推广的前提，本地人过多介入，项目灵活性好了，往往难以控制，大范围推广的通用性就差了。

2．试点市场：

瓶装厂的核心人员，并不是很信任这些上面来的项目人员，会故意将一些“差的市场”让其做试点，项目经理对此也心知肚明。当项目小组进驻之后，项目基本在全封闭的环境下进行，项目经理作为“总顾问”参与销售运作，各方人员全力“配合”。项目经理会定期以项目简报上报总部与装瓶厂。

3．关键指标：

太古饮料作为可口可乐的全球合作伙伴，长期以来形成自己的一套独立的市场运作方式与标准。所有的项目均会置于财务指标与市场关键指标的评价体系上，评估项目是否成功与是否有推广价值。

4．稳步推进：

一旦其宣布项目成功之后，会以试点市场为培训基地，安排潜在的合作伙伴起来参观，分批培训当地安装工（项目人员），四处“安装”这个项目。

如此这般，可口可乐在推行101项目时，坚持了其一贯的思维模式：选择样本市场，建立项目小组，严格试点，取得成功后，培训当地人推广。

市场运作标准是可口可乐的核心优势。将标准由中心城市“过渡”到其他地区，他们的工具是“项目运作”。

不过，博洛尼已逐步进入县城。

细心的读者在江苏与浙江的不少小县城，也能看到博洛尼的小黑楼（标志性建筑风格）。做高端的博洛尼为什么要走下来？是不是其策略变化了？

不是！

仔细分析就会明白，买别墅的人们到县城了！所以博洛尼也跟着到县城了！

据说，在江苏镇江博洛尼曾天价签下一家厨房，价值

近百万元，而普通橱柜也就一万元多点。

橱柜与装修过程非常复杂，业主与设计单位需要多次沟通。别墅的消费者在大城市接触过博洛尼，印象深刻了，感觉自身的品位也提高了。他们买完别墅，对上门来找业务的当地设计公司不屑一顾，直奔博洛尼。

可见，博洛尼的定位没有变，设计品位没有变，项目施工没有变。它不过是随着高端消费者，从一线进入了二、三线市场。

案例3：葡萄酒在皖北实现红色割据

案例2：博洛尼下乡的背后

有家装经验或对家装业熟悉的人，很少有不知道北京的博洛尼及其老板蔡明的。博洛尼以简约风格、意大利的流行趋势、德国的施工现场管理、当然以价高而出名。

博洛尼的客户都很高端！

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我国葡萄酒市场格局的特点，可概括为四个字：高度集中。前四强占了行业60％以上的份额。

作为吉林的一家中等规模的葡萄酒公司C，面临重重难题：招商难，推广难，进店难。可是，C品牌在安

徽皖北地区却一枝独秀，经过多年经营，竟然形成了一

范文四：5月刊《销售与市场渠道版》封面专题-常青文...

5月刊《销售与市场渠道版》封面专题-常青文...

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驻点部队与流动部队

大多企业沿用的是传统的“驻点部队”的套路。值得注意的是，不少优秀公司十几年前就逐步放弃“驻点部队”的做法。在他们看来，驻点人员(如城市经理、客户经理)天天与客户在一起，并不是什么好事。

常驻销区究竟能给市场创造什么价值，这个问题值得深入思考。

让一个驻点员(如城市经理)常驻在一陌生的城市，负责该区域所有事情(从市场开拓到售后服务)是不现实的，最后的结果只能是“什么都负责，什么都负责不了”。

驻点人员长期在外，增加开支，无法管理，也增加腐败机会。

于是，企业就有了这样的思路，将驻点人数减少，把富余的人(开始多半是销区淘汰的人)建立一种流动化队伍，经过短期训练，带一个明确的目标，倾公司之力服务于一个销区。

这支队伍在不同企业有不同的称呼，有的称为“市场突击队”、“市场服务队”，再或“路演团”。现象，这还不是重点～仔细观察，你会注意到这支流动的队伍其实是按极其严格的标准作业的。他们预先设定好路演线路、邀请什么人上车，绕城市什么路走多少圈，一周之前谁与交警联系，

路演的下一站会在什么地方，配套宣传的标准文字稿，活动如何评估，经销商与厂家间的费用承担比例??通常，经销商需要提前准备并申请，才能得到总部批准。不少沙发品牌看到了“悍马万里行”的威力，也进行模仿。不就是几辆汽车吗～你买加长悍马，我就买加长林肯;你冲击一次，我就冲击两次。然而，在我看来，将“路演”作为一种“战略性”的武器只有这家沙发企业。销售运作系统的模仿其实是相当困难的～悍马路演、流动队伍、远程冲击、战略工具??总部

对二、三线市场的影响力就这样通过“战略武器”实现了。

案例1:悍马万里行:路演也能成为战略工具,国内某沙发巨头销售额30多个亿(其中40,内销)，专卖店约1300多家。除100多家自营店在一类城市外，加盟店多分布在二、三线城市。

一般家具企业的套路可总结为:明星代言、央视广告、参加展会、经销商高返点??该巨头除“相当地”重视展会外，他们在启动市场、协助经销商方面，走了一条很另类的路。

他们有一支车队，严格讲是一支业内著名的路演队。该队伍由6辆加长悍马车组成，路演人员若干(配有现场主持人)，常年在全国各地巡回做“市场冲击”，主题活动称“悍马万里行”。而且推广项目菜单化，诸如开业、店庆、节假日、消费者促销、经销商自主活动等等。

现在“悍马万里行”已成为总部协助各地经销商

(二、三线市场为主)做市场推广的“战略武器”。

通常，悍马车队所到之处，总能看到争相与之合影的年轻人，看到路演队所参加每次活动??不过这只是表面54 / WWW.CMMO.CN大多企业

有‘十项全能’的销售人员，很少企业有一支步调一致的销售队伍。要销售大侠，还是要销售机器，你来选择。

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案例2:开店小组:流动的教练团

Z橱柜近几年发展迅速，年增长率在60,?70,以

上，成为行业一匹黑马。

行业对Z品牌有不少议论，探究它为何能发展这么

快。大家议论的结果是:他们套餐多，敢低价做活动;他

们销售员多，年轻收入高，有干劲;他们的经销商找的

好;他们老板金三角，很团结，不分家??

其实，这些并不是核心。核心是Z找到了一支快速启

动市场、让能外行的经销商迅速跨入橱柜销售的战略武

器——几支流动的开店小组。

通常，在专卖店开业的前两周，该小组就悄悄进驻该

市场。小组成员并都不是技术全面、阅历丰富、富有创意

的营销高人，而是一些普通的年轻人。但他们管理严格，分

工严明:有负责跑小区的，有负责导购员招聘与培训的，有

负责跑设计师的，有负责在店面监督施工队的，有负责广告

制作、开业策划的??这些人按开业倒计时，带领经销商做

好筹备;而且，每天开会总结，每天都向总部汇报。

这么多人在一个县城折腾两个星期，会对这个市场有怎样的影响——Z橱柜的新店开业时，总是人山人海，人满为患;在一些区域市场，他们

开业一周的订单量，甚至是某个优秀同行的半年订单;Z橱柜家喻户晓，经销商很快就能进入良好的销售状态，还快速成为当地装饰业的“人物”。而大多品牌店，开业前一日，总部派出一位领导致辞、送一花篮祝贺。可见，不同品牌橱柜专卖店的差别，一目了然。总部一个电话，这家的开店小组又会消失得无影无踪。通过他们的快速辅导，让新经销商快速进入状态，安全度过“开业半年危险期”。事实上，这曾经是个行业性难题——在橱柜行业，产品销售过程长而且复杂(需要提前量尺寸、上门安装等过程)，导致尽管毛利高，但新手不敢入行。谁能成功解决这个问题，谁才可能在下一轮洗牌中胜出。大多企业有“十项全能”的销售人员，很少企业有一支步调一致的销售队伍。要销售大侠，还是要销售机器，你来选择。

小结:它究竟是不是战略问题

以上两案例是围绕“流”的角度思考，在二、三线市场的环境下，总部如何发挥火车头价值有所作为。

构成“总部影响力”要素有三个:源头、管道、受众。源头有活力与持续更新，管道流通不堵，受众要集聚，这才会生成影响力。它是主动经营的结果。甚至，总部的影响力与企业实力并没有直接的关系～

华日家具的老董事长讲过一句话，至今我记忆犹新。什么是战略,战略就是一种套路持续打下去。**为什么了不起,当时别人把游击战争当成战术问题，而他把游击战争当着战略问题～这就是高度与差异。

【第二难题】营销中心，作坊再多也是作坊～

现象:人再多，还不够用;钱再多，仍不够花。

随着二、三线市场工作的深入，客户的开拓量增加，

客户服务的工作量也会增加。只有增加队伍编制，才能满

足以上需求。这是绝大多数人的思维。

于是，本着工作就近化的逻辑，不少企业设立分公司

或办事处。一切似乎完美无缺。

然而，你又能看到:尽管销售增加了、份额提升了，但

因为人太多，销售费用蚕食了大量利润。与一线市场相比，

二、三线市场的提价空间很小，因此，必须提高运作效率的方法，否则仅“工资”与“车旅费”两项就让利润告急。控制成本，增量不增人，这是大企业进入二、三线市场面对的严峻问题～而以“二、三线市场”为战略的企业，经过长期探索，都能找出了一套提高销售效率的方法。案例:招商就是谈判，一个人就够了。这几年，L品牌的营销老总变动频繁。前三任老总均是业内赫赫有名的营销专家，能歌善舞、能写能讲。现任老总M，貌不惊人、不善言辞，他还没有销售经验。两年前，L的营销中心再次爆发业务骨干集体出走，因为M系老板姻亲，所以被临危受命而管理该部门。

CHINA MARKETING 渠道版 / 55

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外界普遍都没看好他。

令人大跌眼镜的是，他一没有增加关键人员，二没有

启动惊人项目，只是对部门稍做调整，当年就取得销售、

加盟大幅增值的好成绩。

这类产品应该这样卖，不应该那样卖。M总没有这样

的概念，他更多地用车间主任的眼光看待销售，却常有惊

人之举。

我将他的系列做法总结为三招。这三招，招招见血，

招招直指当今销售管理的弊病。

第一招:打破区域封锁，准客户一律上交;第二招:

招商围绕谈判，全厂只有一张嘴去谈判;第三招:销售就

是车间，通透流畅。越没有产出，因而就越容易流失。L品牌的提成与其产出(新加盟数，经销商打款额)挂钩。因此，就有了这样的公式:区域管理,吃不饱，忙杂事,没钱拿。分管区域越大，个人能力越强，就越没钱拿。以下是笔者与M总沟通的部分摘录，即可清楚地看出其真实做法。其实，我(M总)就把加盟部看成是招商车间。既然大家都是车间，招商车间与生产车间就应该一样，步调一致，都是车间主任的一局棋，所有人都是操作工。招商车间的原料就是准客户，原材料经过各道工序处理后，最后一道工序就是当地开店。

由于骨干都跳槽了，剩下的队伍中能谈判只有小张一

个人。我先稳住他，让他只负责谈判，他就是招商车间的

“谈判工”，全车间只有他这一张嘴谈客户。

生产车间有两不:不串岗，不代岗。这里也一样～

我不许谈判工做别的事，避免他分心，也避免推脱责

任。但是，我在“谈判工”前端设了一岗,类似秘书，我称

为调度。陈调度的工作很重要，帮小张做预约、做时间规

划、出差订酒店机票、报销、合同、精简各商家情况、谈

判要点、还写工作日志??她看上去是个保姆，其实也是

小张的领导。因为没有陈调度，小张什么都做不了。

既然是车间，其余的人，只有工序不同，大家都是操

作工。你可以认为所有人都为谈判工小张服务，但也可理

解成小张为所有人服务。

这个部门的总费用并没有增多，当然，小张天天在外一个销售员就好比一个作坊。作坊之间的效率固然有差异，作坊群体的改进固然有空间，但是，这些改进与销售费用的激增相比微不足道。因为，作坊再多还是作坊，营销中心要的是一条现代化的生产流水线～——生产方面的改造早在工业革命时就完成了～

与所有企业一样，L品牌以前也用“区域管理”的方

法，区域经理负责区域里的所有事，从开发客户到售后服

务，甚至经销商家的婚丧嫁娶都要介入张罗。

从个人综合素质上来看，越忙的区域经理，客情越

好，个人能力越强。但从企业角度看，越忙的经理，区域漂，他的费用最高，这是正常的。小张是不是很忙,也还好呀～我看他也不是太忙，按部就班，井井有条，所有事都是人家陈调给他安排好了。今年，我们要开80家店，谈判成功率在30,。准客户从哪里来,这些是陈调的上游工序带来的??

小结:销售队伍需要流程化

在很多营销专家看来，销售的实现从本质归咎于两方面原因:产品(或服务)好;销售员好。在这种逻辑下，企业要么加强新功能开发，要么增

加合格的销售人员的数量和比例。但这些做法无法解决根本问题。

很少人能意识到，营销部与生产部本质是一样的，都是由一系列工序组成的。因此，从理论上讲，生产管理的各56 / WWW.CMMO.CN

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种理论(如精益管理)与工具，同样也适用于销售管理。

一个销售员就好比一个作坊。作坊之间的效率固然有差异，作坊群体的改进固然有空间，但是，这些改进与销售费用的激增相比微不足道。因为，作坊再多还是作坊，营销中心要的是一条现代化的生产流水线～

这就需要打破每个作坊的围墙，导入工序流程，在“流水线”这样的高度来理解销售与效率——生产方面的改造早在工业革命时就完成了～

【第三难题】让优势飞:搭建下乡跳板

现象:壮士断腕方显企业家气魄,

很多人都曾经感慨:擅长做出口的，大多做不好内销;擅长做北、上、广的，大多做不好中小城市;擅长做城市的，大多做不了乡镇。当然例外的也有，只不过是凤毛麟角而已。

不重视,没有钱,没有人,当然不是～

真正的问题，出在了从这一类市场向那一类市场的过渡环节，企业没能搭建好跳板。

市场上每天都在演绎这样的故事。

当年，**把这些人形容成“进攻中的冒险主义，防御中的保守主义，撤退中的逃跑主义”。

事实上，无论市场如何划分，市场运作的基本规律并没有变化。

现在，人们强调个性，但更容易忽视共性的存在。共性在什么地方呢,

翻下科特勒的书，很容易找到下面的问题:这一市场上有哪些需求未被满足,你想如何满足这些需求,你们的传统优势在什么地方,这种优势能延续到新市场吗,你们将如何保持这类优势,

从这个角度看，所谓市场下沉的问题，本质不过是企业的自有优势的延展问题。

可口可乐在推行101项目时，坚持了其一贯的思维模式:选择样本市场，建立项目小组，严格试点，取得成功后，培训当地人推广。

目。该项目大概在15年前启动，可口可乐总部协助各地装瓶厂(bottler)把边远、乡镇的经销商改造成合作伙伴，希望能实施可口可乐在中心城市一样的市场标准。

通过该项目，可口可乐进入县城，深入乡镇;通过该项目，可口可乐又换了一种方式(中心101，部分送货环节业务外包)重新进城，更有效

率地保证中心城市业务。

101项目的研究者很多，得出的结论很多，这里不再重复。本人有幸参与此项目，除了解运作细节之外，对高层

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案例1:可口可乐下乡前靠什么“过渡”

《销售与市场》的大多读者都了解可口可乐的101项

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推行101项目的思维方式也作了一些概括，简单总结如下:

1(项目小组:

值得注意的是，小组成员多来自可口可乐或太古饮料本营(Swire Beverages)的全职人员，尽量不要或少用大陆本地人。我身为大陆本地人，记得当时对此很不理解，甚至不满。

2(试点市场:

瓶装厂的核心人员，并不是很信任这些上面来的项目人员，会故意将一些“差的市场”让其做试点，项目经理对此也心知肚明。当项目小组进

驻之后，项目基本在全封闭的环境下进行，项目经理作为“总顾问”参与销售运作，各方人员全力“配合”。项目经理会定期以项目简报上报总部与装瓶厂。

3(关键指标:

4(稳步推进:

一旦其宣布项目成功之后，会以试点市场为培训基地，安排潜在的合作伙伴起来参观，分批培训当地安装工(项目人员)，四处“安装”这个项目。

如此这般，可口可乐在推行101项目时，坚持了其一贯的思维模式:选择样本市场，建立项目小组，严格试点，取得成功后，培训当地人推广。

市场运作标准是可口可乐的核心优势。将标准由中心城市“过渡”到其他地区，他们的工具是“项目运作”。不过，博洛尼已逐步进入县城。细心的读者在江苏与浙江的不少小县城，也能看到博洛尼的小黑楼(标志性建筑风格)。做高端的博洛尼为什么要走下来,是不是其策略变化了,不是～仔细分析就会明白，买别墅的人们到县城了～所以博洛尼也跟着到县城了～据说，在江苏镇江博洛尼曾天价签下一家厨房，价值近百万元，而普通橱柜也就一万元多点。橱柜与装修过程非常复杂，业主与设计单位需要多次沟通。别墅的消费者在大城市接触过博洛尼，印象深刻了，感觉自身的品位也提高了。他们买完别墅，对上门来找业务的当地设计公司不

屑一顾，直奔博洛尼。可见，博洛尼的定位没有变，设计品位没有变，项目施工没有变。它不过是随着高端消费者，从一线进入了二、三线市场。

案例3:葡萄酒在皖北实现红色割据

案例2:博洛尼下乡的背后

博洛尼的客户都很高端～

58 / WWW.CMMO.CN我国葡萄酒市场格局的特点，可概括为四个字:高度集中。前四强占了行业60,以上的份额。作为吉林的一家中等规模的葡萄酒公司C，面临重重难题:招商难，推广难，进店难。可是，C品牌在安

徽皖北地区却一枝独秀，经过多年经营，竟然形成了一

范文五：销售与市场专题：渠道扁平化

在摆动中达到平衡

表面上看，渠道扁平化是个无往不胜的武器，市里坊间也到处充斥着一些亦真亦幻的成功案例，但雾里看花分外美，个中酸楚几人知？与“深度分销”这个孪生兄弟的命运非常相似,扁平化也到了难以为继的尴尬地步。

发烧的扁平化

“渠道扁平化”无疑是近年渠道管理领域最热门的词语之一。热到什么程度？众多消费品厂家都成了“扁平化”的粉丝，甚至到了走火入魔的地步。

厂家扁平化的花样，驳杂不一。有的深，有的浅；有的直接，有的间接；有的粗暴，有的怀柔。但都有两个共同的行为特征：第一，无视经销商主权，以大欺小，倚强凌弱，恣意对经销商实施“外科手术式打击”，侵占或者损害经销商的利益。第二，横看竖看都觉得经销商不是那块料，厂家迫不及待走上前台，卷起衣袖，直接运作终端，摇身变为“掌控终端”的实施主体。

常见的“外科手术式打击”方法有：

1.取缔省市总代理层级，厂家一步到位，直接扁平到县级甚至乡镇。

2.肢解大经销商：即便是县城经销商，月销售超过50万元，往往会以资金不足为由，予以强行肢解。明眼人都知道这罪名是“莫须有”，说穿了，主要原因还是厂家怕经销商大了不好驾驭。

3.“切割经销商”：按照不同的产品、不同的渠道、不同的区域，重新设置厂家认为有终端优势的经销商，意欲让终端通路网络更密实。

4.“废除经销商”，厂家设立直营所：厂家在一些重点城市，直接废除经销商制度，改设为营业所。营业所是厂家的直属分支机构，一切行动听指挥，名义上能坚定不移地贯彻厂家直控终端的策略。一个中等规模的营业所，往往有一支数十人上百人不等的线路队伍，有一个中心仓库或者同时拥有几个卫星分仓，还有厂家自买自用的多部大中小型车辆，是一个集商流、物流、资金流、信息流四大功能于一体的庞然大物。

5.架空经销商：厂家针对一些重要地区，设置“前进所”。顾名思义，前进所就是向前推进的“营业所”。不同之处在于仍然保留经销商制度，但厂家会派驻一组自己的人马。由于厂商之间的思想意识冲突、工作分工和利益再分配矛盾突出，厂商间干脆划分楚河汉界，厂家人员全盘掌握商流，经销商弱化成一个单纯的物流平台，亦作物流经销商。

6.弱化经销商：在一些中小城市（比如三级城市），池塘小，鱼虾少。但厂家的手还是很长，生怕山高皇帝远的经销商会误了开疆辟土的大事，厂家依然派驻1～2个助理业务代表专门精耕终端。专员之所以“专”，并非专业，而是专属，具有排他性，不得也不会帮助经销商做该厂家以外的其他事情。

难以为继的扁平化

表面上看，渠道扁平化是个无往不胜的武器，市里坊间也到处充斥着一些亦真亦幻的成功案例，给外人的感觉都是运斤成风，如臂使指，很多厂家至今仍津津乐道并乐此不疲。

但雾里看花分外美，个中酸楚几人知？渠道扁平化企业最致命的问题是容易入不敷出，让厂家陷入山穷水尽、举步维艰的地步！

首先，人事费用是当下企业痛苦指数最高的难题。当渠道扁平化后，销售人员无疑会以几何级数增加，人事费用自然是个天文数字。以某知名香辣酱企业为例，渠道扁平化以前，主要依赖各地的总经销商，业务人员不到百人，年销售20多亿元。砍掉省市总经销商后，渠道扁平了两级，但厂家驻地业务人员增加10倍，销售增幅仅10%，边际费用远远大于边际效益，喝了一杯苦不堪言的闷酒。再以大家津津乐道的台湾企业所擅长的营业所为例，如今的日子更是凄凄惨惨戚戚：一个中等规模的营业所，人员薪资每个月就差不多20万元，没有三五百万元的销售产出，无异于找死。所以，即便一些快消品的龙头企业，这些年也相继关停并转了不少没有效益的营业所，而恢复了经销商制。（必须说明的是：人员增加与业绩成长并非正相关。因为经销商业绩总体增长，往往受限于资金条件、仓储条件、配送条件等因素的制约，并非单纯的人员增加就会有等比例的边际产出，有兴趣的朋友可以阅读微观经济学的生产函数曲线。笔者也曾实地验证很多代理多品牌的经销商，厂家都派来了自己的队伍，尽管人员加总起来是经销商原先队伍的好几倍，可经销商业绩总体增长却甚微，更不要说同比例增长。）

其次，从外部看渠道虽然扁平化了，但内部管理层次却垂直高耸化，管理成本自然水涨船高。尤其是那些身处江湖之远的散兵游勇，如果没有有效的远程管理手段，滋生的营销腐败和浪费的市场资源，对于中小企业来说，简直就是一场噩梦。

逆向回归，大势所趋

“扁平化”与“深度分销”这个孪生兄弟的命运非常相似，都到了难以为继的尴尬地步。未来的发展趋势究竟会怎样呢？

答案非常肯定：厂家回缩，经销商回归！

之所以出现这样的局面，除了前文所述厂家干不下去而被迫缩回的原因外，更主要的原因是经销商有很多固有属性优势，在新时代下慢慢彰显作用，以至于经销商在与厂家的博弈中，练就了相较于厂家更为强大的市场管理能力、开拓能力。

固有属性优势之一：运营成本低

大多数经销商代理多个品牌，物流层面可以一站式组合送货，商流层面可以一个人获取联合订单，拥有厂家单兵作战所不具备的协同效应，从而大大降低市场的固定运营成本。这是个成熟和浅显的话题，自不待言。

此外，经销商代理的品牌中往往不乏品类优势品牌，在与地方的KA体系、封闭渠道交易时，整合谈判的讨价还价能力大大提高，很多费用可以减少或者免除，也降低变动费用成本。

固有属性优势二：经销商的人员更有优势操控终端

厂家一向标榜比经销商更能掌控终端，事实并非如此。以笔者多年实践感悟，在掌控终端方面，经销商比厂家往往更具优势，其优势端在能够“把根留住”。

众所周知，掌控终端要有固定的、周期性的重复建设动作来支撑，必须有一支长期稳定的基层业务队伍来执行。没有稳定的业务团队，就没有稳定的客情，如果没有稳定的客情，即使是知名、成熟产品，客户的接受度也不高。经销商的地方军虽然文化程度不高，但这些人员踏实苦干的精神和实际动手能力都远甚于企业正规军。他们也许不羡慕外面世界的精彩，甚至做好了一辈子就呆在经销商这个地方的打算，流动性极低，对经销商特别忠诚和卖力。

反观厂家的业务代表，像走马灯似的频繁变换。更让终端客户反感的是，厂家业务一般急功近利，重销售不重服务，甚至为了短期效益，大搞空头承诺，坑蒙拐骗，无所不用其极，这样的行为在现实中不知害了多少终端，也不知害了多少执迷不悟的厂家。

在摆动中达到平衡

既然经销商逆向回归是大势所趋，那么，是否一夜之间又回到省市总代理，甚至中国总代理时代呢？

答案当然是否定的。任何事物的发展变化都有一个渐变的规律，对于这个规律，不妨用管理学里著名的“钟摆运动理论”来说明。我们把“渠道扁平化”和“渠道层级化”比喻成钟摆的两极，挂钟的钟摆一会儿向左，犹如某一时期过分扁平化；一会儿向右，犹如某一时期高度层级化。如此循环往复，互为更替，不停地在“扁平化”和“层级化”两极间摆动，从而在摆动中达到动态的平衡。

必须提及的是：由“扁平化”到“层级化”，或者由厂家缩手到经销商回归，不是简单地向原先的形态框架回归。好比挂钟的钟摆，其幅度、位置虽然没有改变，但此时已非彼时，在不同阶段下厂家和经销商都被赋予不同的内涵，尤其是经销商，其内部管理能力和外部开拓能力都今非昔比，是一个螺旋上升的过程。

总之，扁平化和层级化的关系，是一个在摆动中平衡的艺术。在物理学上，钟摆的摆幅可以计算，但在渠道管理领域，我们就很难定量计算集权和分权的摆幅大小了。

但不管怎样，任何钟摆一定有一个轴心和一个中轴，否则就不能称其为“钟摆”。转换到渠道扁平化和渠道层级化的关系中，同样有一个轴心和一个中轴。

1.一个“轴心”：优势互补，缔结双赢

尺有所短寸有所长。厂家千万不要以为自己可以手眼通天，什么事情都可以干！厂家资源和经销商的资源必须有机整合，经销商现有的资源“不用白不用”，不但要用足，而且要用好。

大力解放经销商的生产力，劳动者（业务代表）和生产工具（车辆、仓库）一律由经销商行使管辖权。厂家要果断撤出正规军，大胆启用经销商的地方军。厂家只需派遣“党代表”（几个经销商可共用），“党代表”通过自己的智慧和专业技能，协助经销商做人员培训、人员激励、市场开发策略制定、执行计划分解、过程追踪、绩效考评等“生产关系”方面的事情。

厂家如果想增强渠道控制力，可以通过提供生意发展基金等利益杠杆来完成（共同支付人员薪资、车销补贴、封闭通路开拓奖励等）。

2.一个“中轴”：经销商能力增长速度

不可否认，现实中大多数经销商的管理水平还不敢恭维。但不管怎样，在与厂家这些年生与死的博弈中，经销商的路线管理、客户管理、分销订单管理、绩效考评等基本管理能力也逐步完善起来。一些出类拔萃的经销商，其管理能力已经达到甚至超过一线企业的水平，让我们看到了经销商的未来和希望。显然，经销商群体水平成长越快，厂家缩手就越快，就越容易在摆动中快速达到平衡。

经销商有很多固有属性优势，在新时代下慢慢彰显作用，以至于经销商在与厂家的博弈中，练就了相较于厂家更为强大的市场管理能力、开拓能力。

掌控终端要有固定的、周期性的重复建设动作来支撑，必须有一支长期稳定的基层业务队伍来执行。

渠道扁平化之后怎么办？

策划：《销售与市场·评论版》 2012年6月13日

有一位营销咨询师到某企业东北市场做市场调查，他发现由于主导产品的质量问题，市场已经处于危险的边缘。他很疑惑地问：“为什么不报告？”大区经理和办事处主任却回答：“两个月前就已经汇报过了。”再到零售点调查，他发现四个月前问题就已经出现。零售商把问题反映到经销商，经销商再反映到办事处，办事处反映到大区经理，这个过程就花了两个月时间。咨询师立即将此事作为一件“火烧眉毛”的事件报告老板，老板和其他高层领导将信将疑，又派出一个低级别的调查组去确认是否属实......层层管理机制下，市场问题几乎蔓延到难以收拾的地步！

得益于深度分销模式的重要实践，通路一次次下沉，中国企业获得了多个波次的增长，企业的渠道渗透力也大大加强，其结果是销售的快速增长。可以说，中国企业的深度分销过程就是渠道红利的不断释放过程。当众多企业将渠道做到每个村级零售店后，深度分销仿佛已走到极致。因而，在上一期《深度分销之后怎么办？》专题中，我们深入探讨了“深度分销之后，中国企业销售的下一个推动力在哪里”这个话题。

不容忽略的是，深度分销过程中厂家对于网络运作的深度参与也产生了很多管理问题。深度分销带来了渠道的扁平化业态，渠道扁平化又意味着企业内部销售架构的扩张，企业内部管理层级化。这无疑与营销的本质相悖——营销是需要快速反应的。正如上述案例所示，层级化的管理架构会不断弱化市场一线上报的问题，甚至将大事化小、小事化了。如今，越来越多的企业正在遭遇渠道扁平化带来的管理能力的挑战。

这即为我们提出了中国营销的下一个话题：渠道扁平化之后怎么办？

如果说“深度分销之后怎么办”解决的是中国企业在渠道红利即将释放完毕状态下的销售问题，那么“渠道扁平化之后怎么办”解决的则是在深度分销过程中，渠道产生的管理和整合问题。

扁平化真的要一直做下去吗？

要回答这个疑问，我们首先回归扁平

化的根源：中国企业渠道的扁平化是因为中国企业缺少对经销商的改造能力。而如今，这种现象已经在改变。经销商的日益成熟为渠道模式的发展提供了另外一种可能。从近年不少企业的市场动作来看，渠道的扁平化似乎发生了逆转。

扁平化之后，渠道到底会呈现什么样的发展趋势？

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逆向扁平化：厂家营销组织的扁平化

逐渐浮出水面的扁平化问题让众多企业陷入了迷茫。实际上，中国的渠道红利已经接近释放完毕，农村城市化、通路终端化，这将是渠道红利的最后一次释放。

渠道红利是对渠道战略回旋空间和人口红利的双重利用。以庞大的营销队伍去开发碎片化的市场，没有人口红利的支撑是很困难的。

当人口红利和渠道红利都将释放完毕时，我们必须思考：扁平化之后怎么办？我的答案是：逆向扁平化。即企业营销组织架构的扁平化、通路的层级化。

逆向扁平化是不是回归到1997年之前的渠道模式？肯定不是简单的回归，是螺旋式上升。

其实，无论什么样的扁平化，总的管理层级是基本不变的。扁平化时代，经销商每减少一个层次，生产厂家的营销组织就增加一个层次，渠道的扁平化就是厂家的层级化，总的管理层次基本没变。

同样，逆向扁平化过程中，生产厂家营销组织层次的减少，意味着经销商要相应增加管理层次。

逆向扁平化的出现

1997年的经销商“大户”，是有人员无组织的“大户”。说他们是“大户”，一是指主要销量大；二是指搬运工多。之所以说他们“无组织”，是指这些经销商基本没有销售队伍，是销量较大的个体户而已。这种运作方式，在批发市场搞批发当然没问题，但做渠道分销就是一个大问题。通路之所以变“阻路”，就是因为这些经销商基本没有渠道渗透能力。

通路扁平化过程中，“省代”、“市代”不断被规模化，最后形成以“县代”为主的经销格局，经销商的组织管理能力同样没有提升。所以，扁平化其实是以厂家的渠道管理能力替代经销商的渠道管理能力的过程。如果经销商具备了渠道管理能力，那么厂家是没有必要做渠道扁平化的。

经销商组织管理能力的提升，是拜KA所赐。因为KA是高度专业分工的，所以与KA合作的经销商必须进行专业分工。

管理是从专业分工开始的，“经营管理之父”法约尔对此早有论述。为了与KA对接，经销商不得不进行专业分工，凡是做不到的，要么做不大，要么被淘汰。所以，KA对经销

商的逆向整合远远超过生产厂家对经销商的整合。

有了专业分工，就能够建立组织架构，就能够培养专业人才，就不再有“全能人才”的渴求，就能够通过流程进行管理，从个体户式的管理走向公司化的管理。

建立在专业分工基础上的公司化管理，是可以不断增加管理层次的。当经销商具备了层次化管理能力时，生产厂家的逆向扁平化才成为可能。

逆向组织层次的设定

渠道扁平化过程，几乎是生产厂家的集体行动。凡是落后者就有可能被淘汰。

逆向扁平化的过程，远不如渠道扁平化那么张扬，一直是静悄悄展开的，甚至有些企业已经逆向扁平化了，但仍然不明就里，仅仅当做面对现实的应变措施，没有看出这是市场大势。

逆向扁平化到何种程度，取决于经销商的组织能力有多强大，他们所能够管理的层次有多少层。

目前看来，经销商的管理层级一般不超过2级，所以，扁平化的经销商仍然以市级经销商为主。市级经销商的管理层级通常是：市代——县级分公司（或办事处、分仓库）——乡镇二批；或者市代——乡镇二批。代理大品牌、大品类，厂家一般要求设立县级分公司。普通品牌和品类，经销商可跨越县级客户，直接做到终端和乡镇二批。

少数行业已经开始回归省代，这要求经销商有强大的管理能力。目前，在北方设省代的行业基本上是产业集中度不高的行业。沿海省份有一些能力超强的经销商，已经具备了操盘全省市场的能力。所以，逆向扁平化要因地制宜。

把组织层次设定在双方都有管理渗透力的范畴，这是逆向扁平化必须考虑的问题。对于规模化企业来说，从厂家到终端有4～5层。过去的分工是两个极端的分工，要么厂家的层级很少，要么经销商的层级很少。厂家和经销商各有2～3个层级，应该是比较好的选择。

在西方发达国家，渠道商很发达，厂家以“外包”的方式把渠道运作全部交给渠道商，从而真正实现了厂商分工。比如，台湾的宏在欧洲市场就采用了全国总代理制，把一个国家的运作全部交给一个代理公司，而这种方式在中国内地就有困难。

厂商管理一体化

渠道扁平化，把经销商的功能压缩到仅仅以融资和分销为主的程度，市场的控制权基本回归生产厂家。相对扁平化之前，这是一个巨大的进步，因为扁平化之前的市场对厂家来说是黑箱状态。

逆向扁平化，不仅仅是管理层次的简单再分工，必须实现管理一体化，即生产厂家管理体系与经销商管理体系的对接。

如果没有管理体系的对接，那么，逆向扁平化就意味着生产厂家有可能再次丧失市场控制权，市场有可能再次变成黑箱状态。

同样，如果经销商的管理层级增加后缺乏一套有效的管理系统，那么，仅仅靠个人能力支持的企业是无法形成规模的，经销商的层级化也是有限度的。

比较好的解决办法是：厂家建立一套DRP系统（分销管理系统，如果厂家的ERP系统包括DRP也可以），把经销商的运营管理纳入DRP系统。

如果厂家有少数优秀经销商，那么，经销商的成功是个体的能力；如果厂家有一批优秀经销商，那么，经销商的成功是厂家能力的体现。一批优秀经销商是厂家“教育”出来的。

以一套管理系统统筹厂家对渠道的管理，迟早要做，早做比晚做好。

无论厂商如何分工，生产厂家的管理基本上是目标管理（月度目标），经销商的管理基本上是现场管理。一旦建立DRP系统，管理就有数据支撑，结果管理还是过程管理的争论就成为过去。

逆向扁平化是不是回归到1997年之前的渠道模式？肯定不是简单的回归，是螺旋式上升。

扁平化：渠道红利的诱惑与陷阱

经济学家反复强调中国创造经济奇迹时享受了人口红利，持续供给的廉价劳动力为“中国制造”贡献巨大，被称为人口红利。

很少人提及渠道红利，它却是中国本土企业成长不可回避的现象。

在缺乏资金、技术的情况下，人口红利支撑了中国经济30多年的调整增长；在缺乏品牌、技术、规模等条件下，中国本土企业快速成长，这是渠道红利对中国营销的贡献。

当跨国公司挟品牌、资金、技术、规模大军压境中国，中国本土企业的战略回旋空间就是渠道。渠道红利一直支撑着本土企业，所以，挟渠道对抗品牌一直是中国企业最有效的竞争策略。

渠道扁平化的过程，就是渠道红利的释放过程。由于中国渠道层次多，区域差距明显，所以渠道红利的持续释放能够支撑中国本土企业长期成长。

扁平化是检验一个企业是否深刻认识中国市场特殊性的一道考题，无论对中国本土企业还是跨国公司都是如此。大量跨国公司正是因为这道考题不过关而败退中国，大批中国本土企业也正是因为熟悉中国的市场环境借势而起，并逐步建立与跨国公司抗衡的企业规模。

没有通路的扁平化，品牌和规模不过是被供奉的偶像。

在一个幅员广大的国家实行通路扁平化，这种现象在世界绝无仅有。正是这些绝无仅有的特殊性，不论一个企业进入中国前如何强大，过不了扁平化的关，就无法在中国市场生存。中国式营销正因为有了这样一些特殊性而自成一体。

扁平化——中国市场营销的主旋律

自1997年亚洲金融危机迫使中国快速进入过剩经济时代后，扁平化就一直是中国市场营销的主旋律。

中国的主旋律与世界通路的主流发展趋势相悖，这是改革开放之初，由中国的工商业严重不对称的格局所决定。

1997年之初，中国营销的基本模式很简单。生产企业借助广告的力量迅速崛起，经销商借助传统货物集散地向周边辐射。此时，企业的基本通路形态是：生产厂家——省级一批——市级二批——县级三批——乡镇四批——村级零售。

生产企业与商业企业的严重不对称，指的是具备现代企业家意识的生产企业在管理和营销领域的快速进步，与以商人意识为主体的经销商队伍，在意识、管理、资金、能力方面差距巨大，严重不对称。在短缺经济时代，传统货物集散地的辐射能力强，货物流通效率高，生产厂家没有扁平化的需要。

进入过剩经济时代后，生产企业感到“通路变阻路”，原来流通效率极高的货物集散地正因为分销能力极差而成为生产厂家快速崛起的障碍，所以，厂家开始“杀大户”，经销商开始“小型化”、“碎片化”。

第一次扁平化后，通路从四级经销变为三级，即生产厂家——市级一批——县级二批——乡镇三批——村级零售；第二次扁平化后，通路变成二级，即生产厂家——县级一批——乡镇二批——村级零售。

每一次市场通路扁平化，都有可能带来销售额连续三年30%以上的增长，这就是扁平化的诱惑，也是渠道红利对企业的贡献。

在通路扁平化面前，中国第一批崛起的企业有相当大的比例因为没有跟进扁平化而失败。

扁平化的好处毋庸置疑：第一，生产厂家更加接近终端，终端销售变为可能。第二，因为通路很短，通路控制力非常强，厂家的意志能够比较好的贯彻。目前，很多厂家在通路管理上有经销商“业务员化”的倾向，这也是拜扁平化所赐。第三，扁平化使厂家能够“快速反应”。第四，扁平化锻炼了中国企业的营销管理能力。

扁平化陷阱

在企业刚刚尝到扁平化的好处时，有些企业开始领略扁平化的陷阱。通路的每一次扁平化，就意味着生产厂家的销售团队增加一个层次，生产厂家的层级化与通路扁平化是同时进行的。

1997年之前，生产厂家的营销组织架构是：总部——省区业务员；或总部——省区办事处——业务员。

目前，多数规模化生产企业的营销组织架构是：总部——大区经理——省级经理——城市经理——县级业代——乡镇助销员。

所谓扁平化陷阱，是指企业在推进扁平化的过程中出现了下列困惑：第一，中国企业对营销队伍的管理渗透力大约只有1.5级，但中国规模化企业的营销队伍的管理层级通常是4～5级。在没有扁平化之前，通路变阻路现象很突出，这是多层次通路的问题。扁平化之后，营销组织内部“层层否决”问题异常严重，管理指令的传递很困难，这是营销队伍的层级化带来的问题。第二，营销队伍日益庞大，大企业数万人的营销队伍已经不鲜见。我在考察一家日本企业时发现，日本一家规模超过中国数百倍的企业，销售人员不到中国企业的十分之一，人均效率差别巨大，费用侵蚀利润的现象非常严重。随着人力费用的快速上涨，扁平化模式已经很困难。

渠道扁平化的前世今生

从计划经济向市场经济转型的初级阶段，整个国家的经济和市场欣欣向荣，只要有一个门店，无论经营什么品牌或者产品，都能有源源不断的利润，这种井喷式的市场需求，使很多经销商享受着这种小富即安的生活。企业为了自身的发展，加强了对终端的推动，在别无选择的情况下开始自建渠道，以TCL为代表的家电企业，对渠道的精耕细作取得了空前战绩，诱使很多企业纷纷效仿，“渠道扁平化”成为各行各业制胜的法宝，一谈起渠道必是“精耕细作”、“决胜终端”之类的概念，一时间，渠道扁平化成为营销核心的话题。

然而，营销环境在不断地变化。

首先是消费者变化，过去经销商销售什么，消费者购买什么，消费者基本没有话语权，现在的消费者对信息的把握及时准确，购买产品的选择余地大，尤其是“80后”和“90后”，他们购买东西前先在网络搜搜品牌、价格、款式以及用户的评价，然后再做决定，想在他们身上赚取暴利，除非是垄断行业，否则非常困难。

其次是竞争环境和规则的变化，过去的产品外观、功能、价格和服务都是同质化的，虽然竞争激烈，但仅停留在价格战和促销战层面，终端是产品的唯一出口，所以谁掌控了渠道的终端，谁就拥有话语权。而今天产品在朝个性化发展，产品的功能变得越来越强大，销售渠道也越来越丰富，尤其是电子商务的兴起，打破了原有传统渠道的生态平衡，促使渠道结构和终端发生变化：“鼠标+水泥”（电子商务+实体店面）的结合，让消费者感性体验，理性购买，终端变成了一个产品的展示平台，销售则是品牌、广告、网络、推广、口碑、门店等多种形式的加权综合。

再次是推广手段与方式的变化，过去的推广不外乎散发宣传单、终端特价、送赠品、抽奖等方式，现在的推广方式是试用、体验和互动，线上线下相结合，打折、赠品等手段只是推广的辅助方法。

更何况，传统渠道的扁平化如今面临三个方面的制约因素：

一是一批优秀的经销商已经成长起来。经过残酷的优胜劣汰，经销商向两端集中：要么是规模大、效率高的综合型经销商，要么是定位准、服务好的专业型经销商。这些优秀的经销商一般都比较年轻，受过良好的教育，大部分有过大企业工作背景，因此，在经营理念、团队管理、系统建设等方面都有卓越的表现。他们更懂得整合经营：产品的量利结合、淡旺季的平衡、高效的物流配送、标准化的服务体系。除了以高效分销和终端维护见长的平台型经销商外，还涌现出一批细分领域的专业强者，他们或专业运作某一品类，或聚焦于某一类渠道，有着企业自身难以比拟的专业能力与核心资源。

二是高额的运营成本让企业不堪重负、疲于应对。传统产品的深度分销要求必须投入大量的人力、物力和财力，才能实现扁平化的“精耕细作”，但在各项运营成本奇高、人员短缺的今天，企业还面临着研发、生产和品牌建设等的关键前后端竞争，无法维持高昂的渠道费用。

三是管理的复杂程度使企业对渠道扁平化运作产生质疑。企业管理体系和能力的缺失、人才匮乏再加上高速流动性，企业稍有不慎都会有灭顶之灾，这种风险让企业开始从前端向后方转移。

基于以上三点，优秀的企业发现需要还原企业和渠道的本色，使双方各自回归自己的本分上去，厂商联手，打造一体化的运作模式才是双赢的正道。

整合营销时代的渠道运作要求

1.推拉结合，品牌整合传播与渠道运作联动

在当下的环境中，仅靠企业或者经销商单方面的力量无法让消费者动起来，厂商联手才是最佳捷径。雷士照明原本是一家商业照明企业，但在近两年企业快速成长，其中一个关键因素就是企业和渠道的分工发生了质变：企业在新品上市、品牌推广、促销活动等高空活动中扮演主角，关键是吸引消费者的眼球。渠道则在终端店面的陈列展示、情景体验、消费者互动沟通等进行地面活动，两者结合把消费者的注意力转化为真金白银的销量，他们在省会及核心城市的运营商（总代理）纷纷建设数千平方米体验式的旗舰店，让消费者身在其中感受品牌的魅力。企业的品牌运作拉动商家发展，商家地面销售推动企业的成长，两者有机结合提升了双方的效率，使1+1真正大于2。

2.多渠道进入与协同运作

线上和线下、空中和地面、网络和实体等品牌推动和品牌拉动同步进行，每一种渠道都有自己的特定消费群体，多种渠道协同作用一种声音推广同一品牌，产生强大的磁场和品牌冲击力，使品牌和销售快速提升。

3.终端功能细分化、互动化和情景化

苹果旗舰店在上海陆家嘴这寸土寸金的地方，开一家占地面积500多平方米的旗舰店，

仅展示五六种产品：电脑、ipad、ipod、音箱、iphone3和iphone4再加上一些配件，基本上每款产品都是重复出样，消费者无论买与不买都可以进来体验。好玩的游戏、强大的产品功能、人性化的产品设计，让消费者感受趣味十足的产品，身在其中、流连忘返，整个店内人来人往络绎不绝，店员在店内来回穿梭，适时地给消费者一点“专家建议”或者产品功能介绍，价格折扣——没有！那店内的生意可不是一般的好。

新营销时代渠道如何扁平化

1.渠道模式优化、一地一策、一商一策

中国南北方的文化差异、东西部的经济差异，还有城乡差异等，注定“一刀切”的渠道模式很难成功。南方和东部经济较为发达，乡镇市场成熟，扁平化渠道建设容易取得成功，厂商合作关系相对比较简单，在合作过程中的任何一方觉得合作不愉快的时候终止合作都是很正常的事情，但同样的事情在北方和西北情况可能完全不同，在一些偏远的县城是很多品牌的空白市场，因为开发那些区域的成本高过销量。因此，我们在设计渠道的时候，应考虑地区的差异性，“一地一策、一商一策”，在南方和东部市场企业要主抓终端（精耕细作），北方和西北市场重点经营渠道（渠道覆盖）。欧普照明在这方面采用了比较灵活的运营模式：南方、东部及中部区域大部分采用分公司治理，小部分采用区域运营商和代理商运作，对各区域进行渠道扁平化运作，以获得市场和利润双丰收；北方及西部区域采用省级运营商和区域代理为主、公司为辅的多种渠道相结合的渠道模式，优化渠道、注重实效、有点有面、点面结合、见利见效，很快成为国内家居照明行业渠道运营管理的典范。

2.结盟优质经销商，深化厂商合作关系

渠道扁平化的本质是渠道价值链升级，企业需要主动为渠道各成员提供价值和有效沟通，以深化合作关系，将优秀经销商从交易对象培养成事业伙伴、由背对背的博弈转为共投共享的协同，以建立厂商价值一体化、商商价值一体化的新型渠道合作模式。企业相对经销商而言，具备理念、管理、人才和资源等各方面的优势，要主动输出企业的经营理念、管理方法和运作技能，并投入相应的资源和人力，辅导经销商建立管理运营体系；引导经销商加大市场投入，强化终端建设；培养经销商团队能力，改进改善终端服务等。真正的品牌不是投放多少广告费，而是从供应商、企业到渠道商、消费者，这整个链条都是受益者。

3.厂商分工协同，实现一体化运作

过去企业是市场运作的主体，经销商是配角，市场布局和规划都由区域营销人员确定。现在通路回归后，经销商是区域市场的运作主体，成为运动场上的主力军，而企业则成了运动场上的教练。这种回归产业的角色分工，是符合效率优先和能力优先原则的，所以，企业重新界定厂商的分工，以发挥各自优势，企业提供服务和支持，经销商提供渠道和终端，厂商联手谋求共同利益最大化。

某知名家电企业把渠道链的作用发挥得淋漓尽致，他们对想做好又能做好的经销商，优先分配区域和渠道，并保障他们获得合理的回报，企业只能做经销商不愿做、做不好的事情。一旦做好之后再次转交给经销商。该企业将一般终端的开发和维护、成熟产品的分销管理、常规的促销推广和标准化的售后服务等职能转交给经销商，并对经销商进行指导和培训，协

助其构建组织、提升能力以及完善运营体系等。随着经销商的能力发育和实力的壮大，企业适时移交更多的职能，甚至把一部分核心的省级代理转变为企业股东，所有的日常销售和地面推广工作都交给了代理商，所以，区域代理商个个都是兵强马壮，他们上千号人马在一线当然能够精耕细作。

4.增值服务和支持，促进经销商转型与提升

首先要加强与渠道成员的双向沟通，积极宣传企业文化。企业要不断向渠道成员灌输企业文化与经营理念，以取得渠道各成员对企业目标的理解与认同。一般采用以下三种措施：一是建立定期厂商沟通协商机制，举办一些经销商座谈会、研讨会和培训会；二是将企业内刊定期向渠道成员发放，并开辟经销商的专栏，解读销售政策，解答相关的疑问，同时进行标杆经销商的专访等；三是企业的高管对经销商的定期拜访，以树立经销商信心、沟通市场认识、解决存在问题以及深化客情关系。

其次要设计互利共赢、有效协同的厂商合作模式。企业保障渠道成员有合理的利润空间，并承担相应的市场发展责任，建立协同共赢的营销机制，同时要注重渠道的短期利润与长期利益的结合。

再次要按照效率原则对渠道成员进行评估，不断优化调整，保持营销链长久的生命力。对渠道成员进行优胜劣汰，扶持有意识、有能力的经销商，使整条营销链的利益最大化、效率最大化，促进优秀经销商的快速转型。

5.企业自身竞争优势提升与渠道管理职能转型

首先，把原来的销售管理部门转型为客户导向型的服务支持平台，不是简单地管理一些经销商合同，审批一些经销商返利，或被动的处理一些渠道冲突，而是要为经销商及时排忧解难，向经销商输出文化、管理、信息、策略和人才等；其次，相应的组织结构和流程规范要进行调整，要与渠道成员的相关流程对接，导入供应链管理思想和方法，实现一体化运作；再次，营销队伍的综合素质和管理能力要提升，如业务员以前是当经销商保姆，自己操盘市场，现在要协助指导经销商来操盘市场，其沟通能力、计划能力和协调能力等管理能力就需要提高。

结束语

整合营销时代的渠道扁平化，不是企业简单地增加人员、增加投入、增加客户或者增加终端，而是把整个营销链上的利益相关者建立共同的目标和信任，进行责、权、利重新分配的一体化过程。整合的结果是大家形成共生共荣的健康生态圈，营销渠道呈现结构化，整个销售组织疏密有致，厂商不再是相互博弈的对象，对消费者的服务也从卖产品转到卖解决方案，每一个环节都是无缝对接，让消费者体验完美的产品和服务。

过去企业是市场运作的主体，经销商是配角，市场布局和规划都由区域营销人员确定。现在通路回归后，经销商成为区域市场的运作主体，是运动场上的主力军，而企业则成了运动场上的教练。

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