不知深浅不长不短
范文一：业务流程方案
业务流程方案
为了使公司业务流程更加规范、合理,提高公司工作人员业务水 平、 工作效率。 根据寻甸样板市场打造后的经验以及公司工作人员的 总结。特制定此方案。具体内容如下:
一、样板市场打造业务流程
(一)打造样板市场前的准备流程
1、由公司销售部、推广部、市场部推举出一人,作为打造某地 样板市场的主导人即核心人物。
2、 由该主导人负责到该地进行前期市场调研, 该主导人可根据实 际情况,选一名工作人员作为助理。
3、市场调研的时间为 1-2天,超出规定时间的主导人应向公司做 出情况说明,由总经理批准后,可以继续进行市场调研。如果没有批 准则立即返回公司。
4、市场调研完成之后,主导人应立即撰写市场调研报告,并提交 公司总经理。调研报告须内容完整、真实有效。
(二)打造样板市场的中期准备
1、主导人市场调研完成后,公司应组织相关会议,讨论市场调研 可行性方案。该会议由销售部牵头,市场部、推广部、客服部以及行 政部予以密切配合。
2、根据主导人的市场调研报告,公司各部门进行讨论,做出打造 样板市场的实施方案。该方案由总经理批准,批准后即可实施。
打造样板市场的实施方案应讨论出两个,即计划 A 和计划 B 。 3、 打造样板市场的实施方案通过后, 公司派出工作人员具体实施 方案,具体人数根据实际情况由销售部主管(大区经理)或者总经理 确定。
(三)打造样板市场方案的实施
1、参加方案实施的所有工作人员应带齐相关物料,如胶带、美 工刀、笔以及所有与打造样板市场有关的物料。
2、主导人应对参加打造样板市场的工作人员进行明确分工,责 任到人,做到人人有事做,人人能做事、人人做好事, 。
3、参加打造样板市场的工作人员应积极、主动、密切配合主导 人工作。如对主导人的分工有不同意见的,应立刻提出,与主导人协 商后,可调换工作内容。
如主导人不同意的,则应做好主导人安排的工作,不得罢工、消 极怠工。
如有上述情况发生,一经公司发现则对相关工作人员进行处罚。 4、方案实施以计划 A 为优先,如在实施方案的具体过程中主导 人发现计划 A 无法应对现场实际情况的,则立即启动计划 B 进行补 救。 参加打造样板市场的其他工作人员发现的, 应立即向主导人提出。 实施计划 B 的前提必须是实施计划 A 已经无法逆转现场实际情 况,计划 A 无法继续按照预先设想继续实施。
5、方案实施过程中,所有工作人员应做到联系方式畅通(包括电 话、微信、 QQ 等日常联系方式) ,做到沟通无阻。
5、所有参加实施方案的工作人员应相互积极沟通、信息互换。
6、主导人应于每天工作结束后,主持召开总结会议,对当天工作 进行总结,发现问题应及时纠正,不足之处应进行有效弥补,并对第 二天的工作内容进行计划。
7、 样板市场方案完成后, 所有工作人员应把没有用完的物料带回 公司,与后勤部核实最终物料使用数量。
8、 方案完成后, 主导人应组织将所有参加样板市场方案实施的工 作人员带回。
9、所有工作完成后,公司应召开总结大会,由主导人进行该实施 方案的总结。并形成书面报告交给公司行政部备档。
(四)打造样板市场过程中突发事件的处理
1、在打造样板市场过程中,相关工作人员突然生病,无法继续 参加工作的,主导人应安排该工作人员及时就医,没有必要就医的, 应安排该工作人员休息。 并将该工作人员的工作及时交给其他工作人 员。
2、在实施方案的过程中如遇到经销商不予配合公司相关工作人 员时, 主导人应立即和经销商进行有效的沟通, 将出现的问题及时解 决,顺利完成方案。
3、如主导人当时无法对问题进行决策的,应立即上报公司总经 理,由总经理决策后,再继续实施方案。
4、在实施方案过程中,如遇到不可抗力(如:泥石流、地震、 洪灾等) ,主导人应立即组织工作人员撤到安全区域或者撤回公司,
保证工作人员的人生安全。
二、临期产品的处理
(一)大区经理如发现所负责区域内有临期产品的,应向公司总 部提出申请(申请应以书面形式提出) ,对该具体区域内的临期产品 进行处理。
(二)如经销商向大区经理提出要处理临期产品的,该大区经理 应在收到经销商信息后 24小时内向公司总部提出申请(申请应以书 面形式提出) ,对该区域内的临期产品进行处理。
(三)提出申请后,大区经理应对该区域内的临期产品的数量、 型号、 产品所属类型进行统计, 并针对临期产品如何处理以及处理临 其产品后如何进行下一步拟定相关工作计划。 以书面的形式提交到公 司总部。
该计划由公司总经理审批,审批通过后方可实施。
(四)临期产品的一般处理方法:(大区经理的处理计划可以超 出以下范围,但是需经总经理批准) :
1、返回厂家;
2、拉回总部,按区域销售;
3、当地消耗;
4、就地处理,公司总部可以补给经销商相关费用,经销商自行 处理,不再退货;
5、如果量太多,则集中统一由公司总部处理;
6、向有婚宴酒席的地方、火车站、汽车码头、餐饮店、网吧推
销;
7、将新日期垫底,老日期放在上面,分散处理;
8、可安排免费赠饮、派发活动。
三、红头文件的处理流程
(一)红头文件由后勤部拟定,总经理审批。
(二)如果是任命通知红头文件,总经理审批后,由后勤部下发 到个人阅读, 下发的方式可以是单独下发, 也可以是员工大会上下发。 (三)下发之后,由后勤部进行公示,公示媒介为公司微信群、 公司小黑板。公示期为三天。
(四)涉及到公司“秘密” 、 “机密” 、 “绝密”的文件,只能在公 司管理层以上微信圈里公示。 公示后, 微信圈里的任何人均不得泄露, 否则承担相应后果。
四、经销商开发流程
(一)开发经理或者驻地主管联系好当地有意向做经销商的商家, 经过深入了解之后,向公司总部汇报。
(二)开发经理或者驻地主管必须对当地市场、街道、人流量以及 人均收入、终端网点等进行市场调研,做出相应的方案,一书面形式 提交给后勤部,经总经理批准后方可开展工作。
(三)公司根据开发经理或者驻地主管的方案也可以自行出一套 方案, 但在具体实施过程中, 应以开发经理或者驻地主管的方案为主, 公司方案为辅。
(四)确定实施方案后,后勤部根据开发经理或者驻地主管的方
案准备好相关物料,并及时将准备好的物料打包发送到经销商所在 地,做到物料先于人之前达到所在地。
(五)如经销商有其它需要的物料,公司没有的,经销商可以告 知该区域内打大区经理,由大区经理报告总经理,总经理同意后,经 销商可以先行垫款,垫款后凭发票或者相关收据由公司总部报销。
范文二：ERP业务流程测试方案
ERP 业务流程测试方案
项目名称:ERP 项目实施
项目编号:
文档编号:
建立日期 :
修改日期 :
客户项目经理:
日 期:
项目经理:
日 期:
文档控制 修改记录
审阅人
存档
一、系统测试概要
系统测试是对业务解决方案验证的过程, 通过模拟客户真实的业务环境, 对系统上线后的使用 情况进行预测。测试内容包括软件的正确性、容错性、易用性和效率,要尽可能全面地模拟真实 的生产系统,发现有可能发生的错误,并及时修改错误, 对发现的业务解决方案中不妥之处也要 做出调整。 总之, 系统测试的目的就是保证一套合理的业务解决方案能够在一套经过测试的软件 上正确地、有效率地运行,使软件满足客户需求。系统测试是系统顺利上线的关键环节,保证测 试效果的关键是完善的测试方案。
二、测试范围
测试地点:****有限公司
测试模块:总账、 UFO 报表、应收应付、销售管理、采购管理、委外管理、库存管理、质量管理、 存货核算、需求规划、物料清单、生产订单。
测试人员:各部门的测试由参加过上次培训和调研的人员组织,其他人员应积极参与和协助。 三、测试方式
根据解决方案的要求首先进行系统初始工作, 然后录入典型业务数据模拟运行, 并进行期末处 理和各种帐簿、报表查询输出。测试方案是根据解决方案制定的,对于每个测试点,列出了测试的 大致步骤, 但不是具体的操作手册, 具体测试时应参照使用手册、 初始化流程和业务流程进行测试。 需要注意的是:测试时无需录入所有的实际业务数据,录入一定数量的典型业务数据即可; 对于本 单位无需使用的系统功能和参数不必进行测试。
四、测试准备
(一 ) 基础数据
本次系统测试需事先建立的数据包括两个部分:
1、基础数据
(1)请系统管理员建立测试帐套,账套主管:demo ,将各模块启用日期修改为 2013/5/1;
(2)按照静态数据准备方案准备数据;
2、期初数据:实施过程中的期初数据准备和录入是在系统上线阶段进行的,本次系统测试建议整 理 5月份各业务真实期初数据, 然后于 2013/5/11前录入系统。 以下是本次测试所需要用到的期初数 据:
2.1采购管理期初数据录入
(1) 期初暂估入库:(货到票未到)采购入库单
(2) 期初数据录入完毕,进行采购期初记账;
(3) 整理并录入未完成的采购订单并审核;
(4) 整理并录入已到货的物料并报检;
2.2委外管理期初数据录入
(1) 对材料已出库但委外件未入库的业务,材料库存不反映在库存期初中,日后委外件入库可 填制产成品入库单或其他入库单或采购入库单,系统不做核销,成本手工核定;
(2) 对委外件已入库但材料未核销的,委外件库存反映在库存期初中,日后材料出库可填制其 他出库单或材料出库单,系统不做核销,成本手工核定。
2.3销售管理期初数据录入
(1) 期初发货单:建账日期前已经发货、出库,尚未开发票的业务。
(2) 期初发货单不影响现存量、可用量、待出库数。
2.4库存系统期初数据录入
(1) 期初结存:可从存货系统取数。 (各类存货的数量和结存金额)并审核;
(2) 期初不合格品:类似登记形式;
2.5存货核算期初数据录入
(1) 期初余额:可从库存取数,并填入单价金额和对应的存货科目,完后,进行与库存对账作 业;
(2) 期初数据录入完毕,进行存货核算记账。
2.6应收款管理期初数据录入
(1) 期初余额:期初销售发票录入,包括销售专用发票和销售普通发票
期初应收单(其他应收单) 、 期初预收款(收款单) 、 期初应收票据
(2) 期初数据录入完毕,可与总账进行对账。
2.7应付款管理期初数据录入
(1) 期初余额:期初采购发票(指未结算完的发票)录入,包括采购专用发票和采购普通发票。 期初应付单(其他应付单) 、 期初预收付(付款单) 、 期初应付票据;
(2) 期初数据录入完毕,可与总账进行对账
2.8总账期初数据录入
指期初余额的录入
2.9生产订单期初数据录入
整理开帐月已下达生产订单未完工的部分
(二)测试用例
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五、测试时间安排
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六、测试记录和结果反馈
在测试过程中,如对具体操作有不解之处,或系统存在错误,应及时向项目组咨询和反映,如在测试结束时,错误仍未解决,则在方案测试记录中 记录下该错误,提交给项目组。
在测试过程中,如发现原解决方案存在不完善之处,或原方案不可行,则在方案测试记录中注明此方案不可行,并填写“解决方案调整报告” ,说明 调整内容和调整的原因,及时发送给项目组。
各部门和各测试人员测试完成后,在 月 日前将测试结果的书面文档(经测试人确认的方案测试记录)上报给项目组。
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范文三：团购业务流程方案
工装业务流程
1
一、订单咨询程序
1、面料及成品库存查询
备注:1、面料预留:合同正式签订之前需先查询面料库存情况，有库存时必须预留面料，预留时间仅为3-5天(需 填写《预留申请表》)，如果没有《预留申请表》或超期，公司有权可作它用，如果续留超过7天的，面 料最终没有使用，业务人员/代理商必须为此做出合理的书面解释。 2、衬衫西服面料与休闲类产品面辅料的查询都分别安排专人专线负责，衬衫西服面料及出货周期同
王丽华 确认，电话:0512-52353341/189 6239 8700;休闲服款式同史静确认，电话:0512-52350021/152 5033 2283。 3、所有团购补单都必须走同样的定单咨询流程,下单时注明前期团购单位等详细信息. 表单1
2
备注:1
、常规款式原则上不可以变更，100套
以下定单不允许改变款式，由各系列负责人半小时 2、客户提供款式的咨询或者常规款式细节变更，业务人员/专卖店咨询各系列负责人后，如需要变更(如口袋变更、圆角改直
角等等)，并且涉及样版制作周期、量体样衣配套周期等因素影响变化的，负责人咨询打版师后，0.5小时 5、如有特殊款式制作时，由业务人员填写《样衣制作申请单》，系列负责人安排制作工艺单下单技术部，并进行备档。
6、专卖店咨询常规款式咨询流程总时长不可超过1小时;客户提供样衣咨询流程总时长不可超过4小时;提供图片咨询流程总时长不可超过4小时。
表单表单2
表单3
3
3、量体、补做咨询
备注:1、专卖店/业
务员合同未签时咨询量体事项，需将
量体时间、人数、版型、面料等告知系列负责人，正常情
况(上门返修、补量)10分钟给予答复，特殊情况需在1小时内反馈给专卖店。
2、专卖店根据咨询的量体时间，提前一周将《量体通知单》传真至工装部系列负责人，无量体通知单则预约
的量体事项无效。100套以上的订单，客户花名册尽量与量体通知单同时到位。
3、所有咨询项目，系列人员需要做好《电话咨询回复记录备案表》,如遇特殊情况衬衫西服羽绒服都做,由接
到电话的系列负责人进行安排给予答复. 上述流程正常情况需在0.5小时内予以反馈，特殊情况需在1小时
予以反馈。
表单4 表单7
4
4、报价咨询
备注:1.一般报价由部门主管审批，特需报价需由生产物流中心总监审批，在
1小时内回复。
5、投标
5
5、交货期的咨询
(1)合同交货期的预约
衬衫西服系列负责人:陆燕
休闲类产品负责人:杨礼
备注:1、业务人员合同未签时咨询交货期，需将面料情况、版型、量体下单时间、订单数量(客户指定的特殊辅料)
等反映给系列负责人，系列负责人做好《电话咨询回复记录备案表》，同时与生产部门预定下单及交货日
期。
2、系列负责人汇总以上各节点的时间，加上生产周期再加上货物运输周期，将合同交货期当场反馈给专卖店;
如果专卖店对反馈的合同交货期有疑议，要求在指定的时间内完成的，需汇报给部门主管或者部门经理和
生产部协商处理，在1个小时内答复给专卖店。 表单7 3、系列负责人需要做好《电话咨询回复记录备案表》。
6
(2)、交期反馈程序(反馈流程在4小时内完成)
7
二、团购合同签订、量体
申请程序
备注:1、所有团购必须与客户签订合同，在和客户签订团购合同时应使用公司统一的团购合同版本,在签订团购合
同前必须传公司工装部进行审核，具体联系人，工装部行政 ，行政内勤在收到合同，到相关部门会签后，才能盖章。
2、业务人员与客户签订合同后，确认预付款到帐，在一个工作日内将《合同》、《量体申请单》《面料采购申
请单》一并传真给工装部行政内勤，工装部行政内勤再审核两单要求是否相符，不符的退业务人员，并在退单上注明事项。《量体申请单》需详细填写相关内容。
3、工装部行政内勤在审核两单无误后，将合同内容录入合同备案表进行备案，通知各系列负责人协调厂家或
生产部进行排单，同时执行下单程序。
4、购销合同团购部留底1份，商品管理部1份、团购主管1份，原件财务科顾丽玲，结算科王海燕1份;
表单6 表单4
表单7
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三、预付款到位咨询程序
备注:1、下单前各系列负责人向业务员及专卖店咨询货款，并同财务部确认，预付款到位后(目前最低要求以签
订合同为准)，方可下单。
2、业务人员或代理商必须要求客户在量体前将预付款打到帐上，如因货款未到位，而不能及时下单交货，
导致交货期延迟的损失一律由业务人员/代理商承担。
3、财务在收到团购客户款项时，及时通知各系列负责人，以便及时下单。
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四、下单程序
备注:1、接
到合同后，先咨询预
单交各项目组负责人， 付款到位情况，原则上1天内完成各生产表
必要时面辅料先
下单;
2、订单表由专卖店或业务人员签字确认传真到:0512-52359213，衬衫/西服面料同王丽华确认，电话:
0512-52353341/189 6239 8700，邮箱:649822860@qq.com;休闲面料同史静确认，电话:0512-52350021/152 5033 2283，邮箱:314647909@qq.com.
3、各系列负责人将收到的定单表，连同工艺单、辅料汇总单、面辅料色卡四单合一并在定单表上签字确认
后交审单人员进行审单，审单人员确认无误后，附上尺寸单，并在定单表上签字确认后，交各系列负责人安排下单，
各系列负责人将定单表复印三份，一份自己备档，一份交ERP录单人员进行录单，备档跟进发货回款，建立表单21
表单9
表单表单表表单10
五、出货/回款程序
备注:1、发货
负责人必须在出货前7日内监督
货期，出现异常及时协调与汇报;
2、出货前必须对货款的到账情况(按合同)核实后，方可按排出货，及通知业务员或客户; 3、按排开票前必须与客户或业务员沟通;
表单13 4、货款回笼计划必须经审核; 表单5、发货负责人要对销售业绩与货款到账情况登记，及监督到账情况。
表单18
表单14
11
六、售后服务程序
注明:1、备案登记有售后服务负责人来登记;
2、系列负责人与售后服务负责人同样要对返修或重做的货期进行跟踪;
3、售后结束后要及时通知业务员或专卖店，便于尾款的及时回笼。
表单16
表单17
12
范文四：业务流程梳理方案
业务流程梳理方案
1、业务流程梳理的概念
很多企业的管理人员熟知但是会混淆的两个概念是BPI 流程优化和BPR 流程重组。 BPI(业务流程优化) 更适合于企业自我开展的内部流程优化工作。
而我们倡导的流程梳理的概念，更适用于作为一个阶段性活动，从企业整体业务流程明晰的目的出发，对当前流程进行充分显性化，而在显性化基础上发现问题并进行点优化的工作方式。我们认为流程梳理是流程优化的基础和前提，否则单一的流程优化可能带来更复杂的系统性问题。用我们一个客户老总说的，原来每年解决了100个问题，结果有200个新问题跑出来了。很生动的形象了没有经过系统流程梳理和显性化而进行的冒进式的局部流程优化所带来的负面影响。
2、业务流程梳理工具(SAM)
Sam 是专业的业务流程梳理工具软件，为流程从业者梳理流程业务提供了便捷、标准化的建模工具，不再为因Visio 复杂多变的符号模式造成沟通障碍，为开展流程梳理、固化和发布工作提供工具支持。
SAM 业务流程梳理组件
⊕ 流程战略与梳理工具
⊕ EPC(事件过程链) 设计工具
⊕ EVC(企业价值链) 设计工具
⊕ 团队版本管理
⊕ 项目管理与Web 发布
⊕ EPC 转换成AWS 可执行流程
SAM 功能
⊕ 为企业实施流程战略与流程梳理、诊断提供工具支持和分层设计方法
⊕ 流程发布，通过Web 让不同岗位人员学习相关流程标准
⊕ 业务人员与IT 人员沟通桥梁，将EPC 图转换为可落地执行的流程
范文五：业务流程销售方案
铝粉的销售流程
销售分为：订单确认、合同制定、合同执行、货物跟踪、售后服务。
1． 订单确认：收到客户的订单后，填写《生产通知单》，上面注明客户要求职规格，数量和技术要求及到货时间。
业务经理接收订单要遵循以下五优：
1) 优先接受价格高的订单
2) 优先接受公司销售压力大的订单。
3) 优先接受付款条件好的订单。
4) 优先接受用量比较稳定的订单。
5) 优先接受信誉好的客户的订单。
2． 合同制定：
1) 如果可以按时完成客户的订单，和客户制定《铝粉的销售合同》 若完成不了，和客户沟通，做些调整可以完成的，看客户是否可以接受，
2) 如果实在完成不了，和客户解释清楚原因。
3． 合同执行：
1) 将合同发给客户之后，和客户确认付款时间。收到款及时通知客户。
2) 根据生产、技术部确认的订单可完成时间，提前两天通知物流公司派车。
4. 货物跟踪：将货物发走后拿到单号或司机电话，给收货人发过去。并及时跟踪货物运输进程，和客户保持沟通。
5. 先款后货的，货物备好前和顾客沟通付款时间；先货后款有账期的，每月22号做对账单，将到期金额及时反馈给业务经理，做好收款工作。
6. 售后服务：针对客户使用过后反馈的信息，做必要的调整，尽量满足客户的要求。
1) 要及时反馈客户反馈的问题。
2) 高效率的解决顾客提出的问题。
3) 有始有终的和客户沟通改进的效果。
4) 配合其他部门做好客户服务工作。
5) 认真、周到、礼貌的接待客户到访，树立企业及本产品的良好的品牌形象和美誉度。
6) 定期对客户的使用进行跟踪回访。
