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范文一：供应链绩效评价
供应链绩效评价
供应链绩效评价是指围绕供应链的目标，对供应链整体、各环节（尤其是核心企业运营状况以及各环节之间的运营关系等）所进行的事前、事中和事后分析评价。评价供应链的绩效，是对整个供应链的整体运行绩效、供应链节点企业、供应链上的节点企业之间的合作关系所做出的评价。因此，供应链绩效评价指标是基于业务流程的绩效评价指标。 目录 1简介
? 地位
? 区别
2概述
3遵循原则
4建立步骤
5变化因素
6动态框架
7存在问题
8指标选用 9指标特点
10指标作用
简介 地位
供应链绩效评价是供应链管理的重要内容,对于衡量供应链目标的实现程度及提供经营决策支持都具有十分重要的意义。
供应链企业绩效评价指标应该能够恰当地反映供应链整体运营状况以及上下节点企业之间的运营关系。评价供应链运行绩效的指标，要综合考虑节点企业的运营绩效及其对其上层节点企业和整个供应链的影响。
随着全球制造(global manufacturing)发展，供应链管理(supply chain management，SCM)在制造业中普遍应用，成为一种新的管理模式。市场竞争不再是单个企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。因此，供应链管理绩效评价，对供应链运作和管理尤为重要。
区别
供应链管理的绩效评价与单个企业绩效评价的有着很大的不同：评价供应链运行绩效的指标，不仅要评价该节点企业的运营绩效；而且还要考虑该节点企业的运营绩效对其上层节点企业或整个供应链的影响等。所以对供应链绩效的界定要求更多的强调企业和合作伙伴之间的沟通协作。
从价值角度给出供应链绩效的定义为：供应链各成员通过信息协调和共享，在供应链基础设施、人力资源和技术开发等内外资源的支持下，通过物流管理、生产操作、市场营销、顾客服务、信息开发等活动增加和创造的价值总和。 概述
（一）基于供应链运作参考模型的评价体系
供应链运作参考模型(Supply Chain Operation
Reference model简称SCOR)是目前影响最大应用面最广的参考模型，它能测评和改善企业内、外部业务流程，使战略性的进行企业管理(Strategic Enterprise Management简称SEM)成为可能。
Bullinger等人用SCOR框架对供应链进行了“自底向上”的绩效评价。何忠伟等人选择SCOR模型的绩效衡量指标作为基准分析的基础，对供应链流程进行绩效评价。中国电子商务协会供应链管理委员会(简称CSCC)于2003年lO月颁发的《中国企业供应链管理绩效水平评价参考模型
(SCPR1.O)构成方案》，包括5个一级指标，15个2级指标和45个3级指标，也与SCOR相似。
（二）基于供应链平衡记分卡的评价体系
Robert S·Kaplan等人提出了“平衡记分卡”(Balanced Scorecard简称BSC)评价体系。BSC不仅是一种评价体系而且是一种管理思想的体现，其最大的特点是集评价、管理、沟通于一体，即通过将短期目标和长期目标、财务指标和非财务指标、滞后型指标和超前型指标、内部绩效和外部绩效结合起来，使管理者的注意力从短期的目标实现转移到兼顾战略目标实现。
该体系分别从财务角度、顾客角度、内部过程角度、学习和创新角度建立评价体系。其中，财务角度指标显示企业的战略及其实施和执行是否正在为供应链的改善做出贡献；顾客角度指标显示顾客的需求和满意程度；内部过程角度指标显示企业的内部效率；学习和创新角度显示企业未来成功的基础。
唐国锋、王丰等(2006)利用平衡记分卡法，从供应链业务流程、财务、客户、学习及发展四个方面建立绩效评价指标体系。龙子泉、高伟(2004)在对平衡记分法与基准法分析的基础上，提出了供应链绩效评价的基准平衡记分法，克服了传统的单一财务评价的模式，把财务评价与非财务评价置于新的评估体系之下。
力和现有能力的差距，将注意力集中在内部技能和能力上，这些差距将通过员工培训、技术改造、产品服务得以弥补。相关指标包括新产品开发循环期、新产品销售比率、流程改进效率等等。
4、财务角度
企业各个方面的改善只是实现目标的手段，而不是目标本身。企业所有的改善都应通向财务目标。平衡记分法将财务方面作为所有目标评价的焦点。如果说每项评价方法是综合绩效评价制度这条纽带的一部分，那么因果链上的结果还是归于“提高财务绩效”。
（三）sink and Tuttle(SaT)体系
建立在“供应商——投入——加工——产出——顾客——成果”模型基础上的sink and Tuttle(SaT)体系共包含七项评价指标，即效率(投入)、有效性(成果)、生产率(产出/投入)、盈利能力、质量(加工)、创新和工作环境质量。该体系的突出特点是将企业绩效的评价与战略计划过程紧密结合在一起。
另外，常良峰(2003)认为，供应链管理的绩效评价问题实质上是对供应链整体运行状况、供应链成员以及供应链上企业间合作关系的度量，一般涉及各企业内部的绩效度量、供应链上各企业间外部合作的绩效度量以及供应链整体绩效度量三个方面。Liu等从评价因素层、评价因素指标和具
体评价指标3个层次构建了一个供应链综合绩效评价指标体系，对综合评价供应链绩效有一定参考价值。史丽萍等建立了供应链企业外部绩效评价指标体系，为正确度量供应链企业外部绩效提供了依据。
遵循原则
随着供应链管理理论的不断发展和供应链实践的不断深入，为了科学、客观地反映供应链的运营情况，应该考虑建立与之相适应的供应链绩效评价方法，并确定相应的绩效评价指标体系。反映供应链绩效的评价指标有其自身的特点，其内容比现行的企业评价指标更为广泛，它不仅仅代替会计数据，同时还提出一些方法来测定供应链的上游企业是否有能力及时满足下游企业或市场的需求。在实际操作上，为了建立能有效评价供应链绩效的指标体系，应遵循如下原则：
◇ 应突出重点，要对关键绩效指标进行重点分析。 ◇ 应采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系。 ◇评价指标要能反映整个供应链的运营情况，而不是仅仅反映单个节点企业的运营情况。
◇ 应尽可能采用实时分析与评价的方法，要把绩效度量范围扩大到能反映供应链实时运营的信息上去，因为这要比仅做事后分析要有价值得多。
◇ 在衡量供应链绩效时，要采用能反映供应商、制造商及用户之间关系的绩效评价指标，把评价的对象扩大到供应链上的相关企业。
建立步骤
Bourne（2000）等人认为，要建立和实施一个完整的绩效评价体系应包含以下四个步骤：绩效评价指标的设计（包括判别关键目标和涉及评价指标）、评价指标的选取（分为初选、校对、分类/分析和分配四个步骤）、评价体系的应用（评价、反馈和纠偏行动）和战略假设的见证（反馈）。 变化因素
亿博物流咨询经过多年的研究成果表明，绩效评价系统是一个动态系统，推动该系统演进和变化的因素主要来自四个方面：内容影响因素、外部影响因素、过程因素和转换因素。
动态框架
为了满足不同条件对评价体系要求的不同，提出了一套动态绩效评价体系的框架。该框架的三层体系表包括了以下几个子系统：
（1）外部环境控制子系统，利用绩效评价指标联连续控制外部环境中关键参数的变化；
（2）内部环境控制子系统，利用绩效评价指标连续控制内部环境中关键参数的变化；
（3）反馈控制机制、利用内部、外部控制器提供的绩效信息和更高层系统设置的目标和有限权决定内部目标和有限权；
（4）配制子系统，使用极小评价指标为各经营单位、加工过程等设置修整后目标和优先权；
（5）简化子系统和保障子系统。
存在问题
供应链管理是个新近出现的理念，供应链绩效评价也受到越来越多的重视。先前的研究者对供应链绩效评价理论进行了非常有益的探索，但是还有诸多问题尚待解决，概括起来主要有以下几点：
很多研究的注意力放在供应链绩效的单维度评价上(如财务评价)，很少有考虑把供应链绩效作为一个跨企业的、复杂的、多维的、综合性系统来评价；
缺乏供应链整体绩效与各成员绩效关系的研究。供应链的整体绩效受到供应商、制造商、分销商、零售商等各子系统的影响和制约，各节点企业的收益与供应链的整体效益是非线性关系，因此各节点企业的利益如何协调将直接影响供应链的正常运行。但从现有的文献资料中还没有发现有谁对此作过深入的研究。而建立供应链绩效评价的层次结构模型，既要进行供应链整体绩效和各子系统绩效的评价，还要
进行供应链绩效的综合评价，这是以后研究中要注意解决的问题。
一些研究主要集中于单个企业的绩效评价或买卖关系的绩效评价上，特别是供应商的选择与评价、顾客满意度的评价受到广泛的重视。这种评价思想，本质上还是从核心企业角度，而不是从供应链整体的角度来进行评价。
供应链绩效评价方法和绩效评价系统有待进一步开发。对供应链绩效评价所使用的方法和手段比较少，有些还很不完善，如层次分析法有其局限性，主要表现在：它在很大程度上依赖于人们的经验，主观因素的影响很大。它至多只能排除思维过程中的严重非一致性，却无法排除决策者个人可能存在的严重片面性。比较、判断过程较为粗糙，不能用于精度要求较高的决策问题。
此外，现有的供应链绩效评价系统和工具很少能将供应链各节点企业异构数据库内的数据及时、准确的析取到评价系统的数据库中，无法实现实时的动态的绩效评价。如何开发出适合供应链绩效评价的新方法、新手段也是迫切需要解决的问题。
指标选用
Lummus等从供应、过程管理、交货运送和需求管理4个方面列举了供应链绩效的主要考核指标。这些指标包括供应的可靠性、提前期、过程的可靠性、所需时间以及计划完成、
例如，对于供应链上的某一供应商来说，该供应商所提供的某种原材料价格很低，如果孤立地对这一供应商进行评价，就会认为该供应商的运行绩效较好。若其下游节点企业仅仅考虑原材料价格这一指标，而不考虑原材料的加工性能，就会选择该供应商所提供的原材料，而该供应商提供的这种价格较低的原材料，其加工性能不能满足该节点企业生产工艺要求，势必增加生产成本，从而使这种低价格原材料所节约的成本被增加的生产成本所抵消。所以，评价供应链运行绩效的指标，不仅要评价该节点企业（或供应商）的运营绩效，而且还要考虑该节点企业（或供应商）的运营绩效对其上层节点企业或整个供应链的影响。
现行的企业绩效评价指标主要是基于部门职能的绩效评价指标，才适用于对供应链运营绩效的评价。供应链绩效评价指标是基于业务流程的绩效评价指标。
综合评价，其供应链绩效评估有如下四个特点 ：
1.全面性
它必须既能描述企业供应链的整体情况，又能刻画供应链各个具体环节的运作。供应链的整体指标用来反映企业供应链的整体绩效，而供应链环节分解指标则为诊断供应链问题提供工具。
2.综合性多指标体系 [2]
它运用多个不同的指标来反映供应链不同的绩效。这些指标还具有相互冲突的性质。企业在运用这些指标时需要更具自己的战略目标有所侧重。
3.可量化，而不是定性的、不可测量的
常见指标有财务的和非财务的，只有量化的指标才有助于不断地测量和监视。
4.这个系统应包含一些最佳供应链实践和技术手段 最佳实践指的是在某些供应链环节上能采用最好的做法。技术手段指的是最佳实践中曹永的技术和工具。 指标作用
为了能评价供应链的实施给企业群体带来的效益，方法之一就是对供应链的运行状况进行必要的度量，并根据度量结果对供应链的运行绩效进行评价。因此，供应链绩效评价主要有以下4个方面的作用。
（1）用于对整个供应链的运行效果做出评价。主要考虑供应链与供应链间的竞争，为供应链在市场中的存在（生存）、组建、运行和撤消的决策提供必要的客观依据。目的是通过绩效评价而获得对整个供应链的运行状况的了解，找出供应链运作方面的不足，及时采取措施予以纠正。
（2）用于对供应链上各个成员企业做出评价。主要考虑供应链对其成员企业的激励，吸引企业加盟，剔除不良企业。
（3）用于对供应链内企业与企业之间的合作关系做出评价。主要考察供应链的上游企业（如供应商）对下游企业（如制造商）提供的产品和服务的质量，从用户满意度的角度评价上、下游企业之间的合作伙伴关系的好坏。
（4）除对供应链企业运作绩效的评价外，这些指标还可起到对企业的激励的作用，包括核心企业对非核心企业的激励，也包括供应商、制造商和销售商之间的相互激励。
供应链绩效评价的原则
供应链绩效评价是一项复杂的系统工程，涉及到供应链上的每一个企业，以及这些企业内部各要素之间错综复杂的制约关系。为了科学、客观地反映供应链的运营情况，需要建立与此相适应的供应链绩效评估方法，并确定相应的绩效评估指标体系。其内容比现行企业绩效评估更为广泛，为了建立能有效评估供应链绩效的指标体系，需遵循如下原则：
1.物流与供应链绩效优先，兼顾企业绩效原则
在传统企业管理环境下，人们更关注企业绩效，如企业的盈利能力、资产运营水平、偿还债务能力和后续发展能力等。当竞争由企业之间的竞争转向供应链之间的竞争时，供应链绩效必然代替企业绩效而上升到主要地位，并日益受到更多的关注。另外，尽管供应链由上下游企业构成，物流与
供应链绩效本身体现了企业绩效，但在管理实践中，却难以避免某些企业利用自身的有利地位滥施权力的现象。这类现象的发生，破坏了供应链上下游企业间的合作伙伴关系，使供应链处于动荡不稳的状态中，从而有悖于供应链管理的目标。为了杜绝这类现象，同时针对供应链绩效已经上升到主要地位的现实，应当在绩效评价中大力倡导供应链续效优先，同时兼顾供应链中各企业绩效的原则。
2.多层次、多渠道和全方位评价原则
多方搜集信息，实行多层次、多渠道和全方位的评价，有助于尽可能全面和有重点地反映供应链绩效，同时也有助于增强绩效评价的可操作性。在实践中，经常综合运用上级考核、专家评价、同级评价、下级评价、职员评价、客户评价等多种形式。
3.短期绩效与长期绩效、近期绩效与远期绩效相结合原则
短期绩效与长期绩效、近期绩效与远期绩效是分别就供应链绩效涉及的时间长短、远近而言的，其间均存在着辩证统一的关系。在进行绩效评价时，不仅要考虑短期、近期的绩效，更要重视长期、远期的绩效。在供应链管理中，某些行为从短期或近期的角度来看，可能绩效甚微或者无绩效可言，但从长期或远期的角度考虑，它对规范供应链上下游企业行为，促进企业间的资源共享和“共赢”，推动供应链的
协调发展无疑具有重大的意义。在供应链绩效评价中，将短期与长期、近期与远期正确地结合起来，有助于企业提高自觉性，减少盲目性，使供应链管理水平稳步提高，有助于企业对社会资源的生产、流通、分配和消费活动作出更大的贡献。
4.静态评价与动态评价相结合原则
在绩效评价过程中，不仅要对影响物流与供应链绩效的各种内部因素进行静态考察和分析评价，而且要动态地研究这些因素之间以及这些因素与外部因素之间的相互影响关系。作为一种新兴的管理模式，在供应链管理过程中，肯定会不断地遇到前所未有的新情况和新问题，因此，在进行绩效评价时，一定要在相对稳定的基础上应用动态和发展的观念，才能解决所面临的难题。
5.宏观绩效与微观绩效相结合原则
从所涉及的范围来看，物流与供应链绩效可分为宏观绩效和微观绩效两种。宏观绩效是供应链管理活动从全社会的角度来考察时的总的绩效；微观绩效是指供应链管理活动从企业与供应链系统本身的角度来考察时的绩效，二者既相互矛盾又彼此统一。从矛盾性来看，微观绩效为了显示自己的基础性作用，必然会做出种种努力，以突出个体，包括要求减少来自宏观层面的控制和干预，而宏观绩效为了发挥自己的主导作用．也必然会对微观层面施加种种限制性措施，以
抑制其个性化发展。从统一性来看，微观绩效是宏观绩效的基础，离开了微观绩效，宏观绩效就要落空，宏观绩效又对微观绩效起着导向作用，微观绩效只有在符合宏观绩效的前提下才能得到有效发挥。
6.责、权、利相结合原则
评价的主要目的是改善和提升物流与供应链绩效，而不是为了其他的目的。为此，在绩效评价过程中，应当及时地将评价的结果落实到个体，分清责任归属和权利范围，做到责、权、利明晰，赏罚分明。例如，由于供应链上的每个企业都是独立的经济实体，出于个体经济理性的考虑，经常会发生供应链上下游企业间因争夺自家“小利”而导致丧失供应链“大利”的情况。针对这一司空见惯的问题，在绩效评价中，应当本着责、权、利相结合的原则，谨慎处理。否则，就可能会破坏供应链上下游企业间的战略合作伙伴关系，阻碍供应链竞争战略目标的实现。
范文二：供应链绩效评价
供应链绩效评价
供应链管理的目标就在于降低整体供应链的物流成本和费用，提高整个供应链的运作效率，因此全面地分析和评价供应链的运行绩效，就成为供应链管理中十分必要且重要的一环。本章介绍了供应链绩效管理的含义、及过程，并系统介绍了有关供应链绩效评价的指标体系以及绩效管理的方法。
第一节 供应链绩效管理概述
一、绩效与绩效管理的含义
（一）绩效的含义
绩效是人们在管理活动中最常用的一个概念，是组织非常关心的话题，但对于什么是绩效、其标准如何、如何衡量等，都存在着多样性的解释。
从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是在特定的工作职能或活动中产生的有效输出，包括个人绩效和组织绩效两个方面。
从经济学角度看，绩效与薪酬是员工与组织之间的对等承诺关系，即绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺。
从社会学的角度看，绩效是每一个社会成员按照社会分工所确定的角色来承担的那一份职责。
综合以上看法，我们认为，绩效是员工在工作岗位上所做的与组织战略相关的、具有可评估要素的工作行为和工作成果，它体现了员工对组织的贡献和价值。
（二）绩效管理的含义
绩效管理是有效管理员工以确保员工的工作行为和产出与组织目标保持一致，进而促进个人与组织共同发展的持续过程。绩效管理能够将企业各个部门、各项业务、发展战略和创新技术等有机地结合起来，通过对组织战略的建立、目标分解和业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理之中，以持续改进员工绩效和组织绩效，实现组织战略和目标。
绩效管理从绩效评价发展而来，但它又不同于绩效评价。绩效评价只是绩效管理中的一个组成部分，它注重事后的绩效考核。现代的绩效管理是管理者与员工就工作目标和如何达成工作目标进行协调并达成共识的过程，是一个经过事前计划、事中管理和事后考核等阶段的连贯的过程，它至少包括以下几个方面的内容：员工应该完成的工作目标；衡量工作绩效的标准；员工和管理者如何共同努力以完善和提高员工的业绩；指明绩效管理中会遇到的障碍并寻找解决的方法等内容。
二、供应链绩效管理的含义、特点和作用
（一）供应链绩效管理的含义
供应链绩效管理就是指从供应链整体出发，为综合运用各种先进的技术与方法，开发供应链系统的各种潜能，顺次完成绩效计划、绩效实施、绩效评价和绩效反馈等过程，以提高供应链整体及其成员绩效而进行的管理。供应链绩效管理的目标是通过对供应链流程的监
控和管理，协调各个环节和成员企业的利益分配，不断提高供应链及其成员企业运作的效率与效益，不断改善供应链性能和绩效水平。
（二）供应链绩效管理的特点
相对于一般的绩效管理来说，供应链绩效管理具有如下特点： 1.整体性2.复杂性。3.动态性。 （三）供应链绩效管理的作用
供应链绩效管理对于提升供应链整体价值具有重要的意义，主要表现在以下几个方面： 1.对企业起到激励作用 2.支持组织正确决策
3.增强供应链及其成员的竞争力
三、供应链绩效管理的过程
完整的供应链绩效管理依次包括以下四个步骤：供应链绩效计划的制定、供应链绩效实施、供应链绩效评价、供应链绩效反馈，他们紧密相联，相互影响。这四个基本要素对任何一个优秀供应链组织的绩效管理来讲，都是不可缺少的，缺少其中任何一个要素，都不是真正意义上的完整的绩效管理。
图 供应链绩效管理的过程
（一）供应链绩效计划的制定
这一阶段是供应链绩效管理过程的开始，主要任务是通过供应链企业间的共同商讨，确定供应链企业的绩效目标和评价周期。其中，绩效目标是指供应链企业在绩效评价期间的工作任务和要求，包括绩效考核要素和绩效考核标准两个方面。绩效计划必须清楚地说明期望供应链企业达到的结果以及达到结果所期望供应链企业表现出来的行为和技能。
（二）绩效实施
制定了供应链绩效计划之后，供应链企业就开始按照计划开展工作，这就是供应链绩效的实施。绩效实施在整个供应链绩效管理过程中处于中间环节，也是供应链绩效管理循环中耗时最长、最关键的一个环节，这个过程的好坏直接影响供应链绩效管理的成败。绩效的实施过程包括两个方面的内容：一是供应链成员之间持续的绩效沟通；二是对供应链成员数据、资料、信息的收集与分析。
（三）绩效评价
供应链绩效评价的目的一是判断绩效计划的实施是否在各种约束条件下达到了预定目标，二是分析绩效计划与实际结果的差距及其原因，为进一步的绩效改进奠定基础。因此，供应链绩效评价是围绕供应链管理的目标进行的的，其评价客体是供应链整体及其组成成员，其评价的范围涉及供应链内部绩效，外部绩效和供应链综合绩效，其内容涉及反映供应链运作状况和运作关系的各种指标，其时间过程包括事前、事中和事后整个供应链管理的过程。
（四）绩效反馈与改进
绩效反馈是指为了改进供应链企业工作绩效，使供应链管理人员获得有关信息，制定绩效改进计划，以提高绩效管理系统的有效性的过程。
绩效改进计划是采取一系列的措施改进供应链的工作绩效，制订绩效改进计划有利于提高客户的满意度，激发供应链成员改善绩效的动力。
第二节 供应链绩效评价的指标体系
一、供应链绩效评价的含义、特点及内容
（一）供应链绩效评价的含义及特点
供应链绩效评价是指围绕供应链管理的目标，对供应链整体、各个环节的运作状况和各环节之间的协作关系等进行的事前、事中与事后的分析评价。
供应链绩效评价具有以下几个特点：
1.供应链绩效评价侧重于供应链的整体绩效评估。它是根据供应链管理运作机制的基本特征和目标，反映供应链整体运营状况和上下节点企业之间的运营关系，而不是孤立地评价某一节点的运营情况；不仅要评价该节点企业的运营绩效，而且还要考虑该节点企业的运营绩效对其上下节点企业或整个供应链的影响。
2.基于业务流程的绩效评价。单个企业的绩效评价一般都是基于职能的绩效评价，供应链绩效评价一般是基于业务流程的绩效评价，其目的不仅是要获得企业或供应链的运作状况，更重要的是要找出优化企业或供应链的流程。
3.供应链绩效评价难度较大。建立一套有效的供应链绩效评价体系对供应链的发展非常重要，但目前有关实施供应链绩效评价的体系并不成熟，供应链绩效评价尚需在理论和实践上进一步探讨和完善。
（二）供应链绩效评价的内容
供应链绩效评价一般应从三个方面考虑，将供应链绩效评价内容包括以下三个部分：一是内部绩效衡量；二是外部绩效衡量；三是供应链综合绩效衡量。
1.内部绩效的衡量
内部绩效的衡量主要对供应链上的企业内部绩效进行评价，着重将企业的供应链活动和过程同以前的作业或目标进行比较，常见的评价指标主要有成本、客户服务、生产率、资产、管理和质量等方面的指标。
2.外部绩效衡量
外部绩效衡量主要是对供应链上的企业之间运行状况的评价。外部绩效衡量的主要指标有用户满意度、最佳实施基准等。
3.综合供应链绩效衡量
综合供应链绩效的衡量主要从顾客服务、时间、成本、资产等方面展开的。
二、供应链绩效的影响因素
影响供应链绩效的因素有企业内部因素和外部因素。 （一）影响供应链绩效的外部因素
1.行业。供应链涉及的行业不同，供应链绩效管理的重点也就各不相同。如以制造企业为主体的供应链和与以零售企业为主体的供应链,在供应链管理的侧重点和具体方法上会有所不同，绩效管理的侧重点也就不同。
2.竞争者。企业竞争对手的战略变化、技术优势、产品和流程的革新、人力资源的整合等都会影响到企业自身的经营战略、组织结构、经营成本等，从而影响企业的供应链绩效。
3.技术。技术主要是通过产品/服务信息流对供应链的绩效产生影响。先进的技术有利于产品的设计与开发以及服务水平的提高，并能够使供应链适应不断变化的环境，从而提高供应链绩效。
4.客户。客户需求是影响供应链绩效的重要因素。客户的个性化需求和消费偏好发生变化，会增加企业及其供应链在运作成本和生产周期上的压力。这就要求供应链上的每一个节点企业，在为客户提供优质产品和服务的基础上，努力提高管理水平，降低供应链成本。
5.经济和社会因素。一个国家或地区发展和市场需求变化，必然对企业以及供应链的产品供应和经营成本产生影响。政治和社会文化环境的变化对企业开拓产品市场、降低经营成本，以及与供应商和客户伙伴关系产生影响，这些都将直接或间接地影响企业及其供应链绩效。
（二）影响供应链绩效的内部因素
1.运作流程。不同的供应链其产品、服务和客户的分布具有不同特点，因此，其业务流程的设计会有所不同，这将影响到供应链及其管理绩效。
2.伙伴关系。供应链中的伙伴关系是影响企业以及供应链运作效率和效益的重要因素。
供应链伙伴关系紧密，相互之间的信息沟通和协作效果好，这将促进供应链整体绩效的提高。
3.组织结构。不同的供应链其结构不同，其在产品制造和业务流程上存在明显的差异，它们将直接影响供应链管理以及供应链绩效管理的目标、战略和范围等。
4.战略。供应链绩效是供应链战略的执行过程或结果，因此，供应链评价必须以供应链战略目标为标准。
5.位置。供应链中的企业规模大小不同，各企业在链中所具有的地位和作用也不同，这些都会影响供应链的运作和供应链绩效。
三、建立供应链绩效评价指标体系的原则
供应链从结构到管理都极具复杂性，必须制定和遵循一些基本的原则，选择适当的评价指标，并将其组成完整的体系。绩效评价指标的选择和供应链绩效评价指标体系的构建应遵循如下原则：
（一）目的性原则。供应链绩效评价指标的选择应以实现供应链战略目标、提高供应链绩效为最终的目的。
（二）整体性原则。评价指标要能反映整个供应链的运营情况，而不是仅仅反映单个节点企业的运营情况。
（三）层次性原则。就是根据整个供应链的各个层次和各个环节的组成情况，选择和确定不同层次的评价指标，这样可以做到全面性与关键性指标的结合。
（四）突出重点的原则。就是对关键绩效指标进行重点分析，能够影响供应链战略目标实现和对供应链整体绩效管理有重大影响的因素都是关键因素，反映这些因素的指标即为关键绩效指标。
（五）可操作性原则。确定指标和指标体系要切实可行，易于操作。评价指标应具有清晰的含义和范围，操作简便，易于人们接受。
（六）规范性原则。绩效评价指标应设计规范、标准统一，便于进行绩效衡量。
四、供应链绩效评价的指标体系
根据供应链绩效评价的范围和指标选择的原则，可以将一些统计指标作为供应链绩效评价的基本指标，如图表1所示。
表9-1 供应链绩效评价的一般性统计指标
除了这些指标外，还需要设计一些综合性指标。
（一）反映整个供应链业务流程的绩效评价指标 1.产销率指标
产销率是指在一定时间内已销售出去的产品与已生产的产品数量的比值，即：
产销率
=
一定时间已销售出去的产品数量（S）
一定时间内生产的产品数量（P）
因为S≤P，所以产销率小于或等于1。产销率指标又可以分为如下三个具体的指标：
（1）供应链节点企业产销率
该指标反映供应链节点企业在一定时间内的经营状况。 供应链节点企业的产销率 = （2）供应链核心企业产销率
该指标反映供应链核心企业在一定时间内的产销经营状况。
供应链核心企业的产销率 = （3）供应链产销率
供应链产销率 =
一定时间内供应链节点企业已销售产品数量之和 一定时间内供应链节点企业已生产的产品数量之和
一定时间内核心企业已销售产品数量 一定时间内核心企业已生产的产品数量 一定时间内节点企业已销售产品数量 一定时间内节点企业已生产的产品数量
该指标反映供应链在一定时间内的产销经营状况，其时间单位可以是年、月、日。随着供应链管理水平的提高，时间单位可以取得越来越小，甚至可以做到以天为单位。该指标也反映供应链资源（包括人、财、物、信息等）的有效利用程度，产销率越接近1，说明资源利用程度越高。同时，该指标也反映了供应链库存水平和产品质量，其值越接近1，说明供应链成品库存量越小。
2.平均产销绝对偏差指标
平均产销绝对偏差
Pi-Si∣/n
式中:n——供应链节点企业的个数
Pi——第i个节点企业在一定时间内已生产产品的数量
Si——第i个节点企业在一定时间内已生产的产品中销售出去的数量
该指标反映在一定时间内供应链总体库存水平,其值越大,说明供应链成品库存量越大,库存费用越高。反之，说明供应链成品库存量越小，库存费用越低。
3.产需率指标
产需率是指在一定时间内，节点企业已生产的产品数量与其上层节点企业（或用户）对该产品的需求量的比值。具体分为以下两个指标：
（1）供应链节点企业产需率
供应链节点企业的产需率 =
一定时间内节点企业已生产的产品数量 一定时间内上层节点企业对该产品的需求量
该指标反映上、下层节点企业的供需关系。产需率越接近于1，说明上、下层节点企业之间的供需关系协调，准时交货率高；反之，则说明下层节点企业准时交货率低或者企业的综合管理水平较低。
（2）供应链核心企业产需率
供应链核心企业的产需率 =
一定时间内核心企业生产的产品数量
一定时间内用户对该产品的需求量
该指标反映供应链整体生产能力和快速响应市场能力。若该指标数值大于或等于1，说明供应链整体生产能力强，能快速响应市场，具有较强的市场竞争能力；若该指标数值小于1，则说明供应链生产能力不足，不能快速响应市场需求。
4.新产品开发率
新产品开发率
在研新产品+储备新产品+已投产新产品数 =
现有产品总数
该指标反映供应链的产品创新能力。指标数值越大，说明供应链整体产品创新能力和快速响应市场能力越强，具有旺盛和持久的生命力。
5.专利技术拥有比例
专利技术拥有比例 =
供应链企业群体专利技术拥有数量
全行业专利技术拥有数量
该指标反映供应链的核心竞争能力。指标数值越大，说明供应链整体技术水准高，核心竞争能力强，其产品不能轻易被竞争对手所模仿。
6.供应链产品产出（或投产）循环期或节拍指标
当供应链节点企业生产的产品为单一品种时，供应链产品产出循环期是指产品的产出节拍；当供应链节点企业生产的产品品种较多时，供应链产品产出循环期是指混流生产线上同一种产品的产出间隔。由于供应链管理是在市场需求多样化经营环境中产生的一种新的管理模式，其节点企业（包括核心企业）生产的产品品种较多，因此，供应链产品产出循环期一般是指节点企业混流生产线上同一种产品的产出间隔期。它可以分为如下两个具体的指标：
（1）供应链核心企业（或供应商）零部件产出循环期
该循环指标反映了节点企业库存水平以及对其上层节点企业需求的响应程度。该循环期越短，说明了该节点企业对其上层节点企业需求的快速响应性越好。
（2）该循环期指标反映了整个供应链的在制品库存水平和成品库存水平，同时也反映了整个供应链对市场或用户的快速响应能力。核心企业产品出产循环期决定着各节点企业产品产出循环期，即各节点企业产品产出循环期必须与核心企业产品产出循环期合拍。该循环期越短，一方面说明整个供应链的在制品库存量和成品库存量都比较少，总的库存费用比较
低；另一方面也说明整个供应链管理水平比较高，能快速响应市场需求，并具有较强的市场竞争能力。
7. 供应链总运营成本指标
供应链总运营成本主要包括通信成本、供应链总库存成本和各节点企业外部运输总费用，它反映了供应链运营的效率。
（1）供应链通信成本。它包括各节点企业之间的通信费用，如电子数据交换（EDI）、Internet的建设和使用费用，供应链信息系统开发和维护费等。
（2）供应链总库存费用。它包括各节点企业在制品库存和成品库存费用、各节点之间在途库存费用。
（3）各节点企业外部运输总费用，它等于供应链所有节点企业之间运输费用总和。 8. 供应链核心企业产品成本指标
它是供应链管理水平的综合体现。根据核心企业产品在市场上的价格确定出该产品的目标成本，再向上游追溯到各供应商，确定出相应的原材料和配套件的目标成本。只有当目标成本小于市场价格时，各个企业才能获得利润，供应链才能得到发展。
9.供应链产品质量指标
供应链产品质量是指供应链各节点企业（包括核心企业）生产的产品或零部件的质量，主要包括合格率、废品率、退货率、破损率、破损物价值等指标。
（二）反映供应链节点企业之间关系的绩效评价指标 1. 供应链层次结构模型
供应链的机构属于递阶层次结构，它由不同层次供应商组成，上层供应商是其下层供应商的用户，如图9-2所示。
——用户 ——零售商[第n层]
——分销商[第（n-1）层]
——核心企业[第（n-2）层]
——第（n-3）层供应商
——第（n-4）层供应商
——第1层供应商
图9-2 供应链层次结构模型
根据供应商层次结构模型，对每一层供应商逐个进行评价，从而发现问题，解决问题，优化整个供应链的管理。
2.反映供应链上、下节点企业之关系的绩效评价指标
按照供应链层次结构模型，对每一层供应商及其相互关系实施绩效评价。可以用相邻层供应商评价法来评价各级供应商，其基本方法是通过上层供应商来评价下层供应商。由于上层供应商可以看成下层供应商的用户,因此通过上层供应商来评价和选择与其业务相关的下层供应商更直接、更客观。如此递推，即可对整个供应链的绩效进行有效的评价。
满意度指标是反映供应链上、下节点企业之间关系的绩效评价指标，即在一定时间内上层供应商i对其相邻下层供应商j的综合满意程度Cij，其表达式如下所示。
满意度=αj×供应商j准时交货率+βj×供应商j成本利润率+λj×供应商j产品质量
合格率
在式中，αj、βj、λj为权数，且（αj +βj +λj）/3=1 在满意度指标中： （1）准时交货率
准时交货率上指下层供应商在一定时间内准时交货的次数占其总交货次数的百分比。供应商准时交货率低，说明其协作配套的生产能力达不到要求，或者是对生产过程的组织管理跟不上供应链运行的要求，反之亦然。
（2）成本利润率
成本利润率是指单位产品净利润占单位产品总成本的百分比。产品成本利润率越高，说明供应商的赢利能力越强，企业的综合管理水平越高。在这种情况下，由于供应商在市场价格水平下能获得较大利润，其合作积极性必然增强，必然对企业的有关设施和设备进行投资和改造，以提高生产效率。
（3）产品质量合格率
产品质量合格率是指质量合格的产品数量占产品总产量的百分比，它反映了供应商提供货物的质量水平。质量不合格的产品数量越多，产品质量合格率就越低，说明供应商提供产品的质量不稳定或质量差，供应商必须承担对不合格的产品进行返修或报废的损失，这样就增加了供应商的总成本，降低了其利润率。因此，产品质量合格率与产品成本利润率密切相关。同样，产品质量合格率指标也与准时交货率密切相关，因为产品质量合格率越低，产品的返修工作量加大，必然延长产品的交货期，使得准时交货率降低。
在满意度指标中，权数的取值可随着上层供应商的不同而不同。但是对于同一个上层供应商，在计算与其相邻的所有下层供应商的满意度指标时，其权数均取相同值，这样，通过满意度指标就能评价不同供应商的运营绩效，以及这些不同的运营绩效对其上层供应商的影响。满意度指标值低，说明该供应商运营绩效差，影响了其上层供应商的正常运营，因此，对满意度指标值较低的供应商的管理应作为管理的重点，要么进行全面整改，要么重新选择供应商。
供应链最后一层为最终用户层，最终用户对供应链产品的满意度指标是供应链绩效评价
的一个最终标准。可按如下公式进行计算，即：
满意度=α×零售商准时交货率+β×产品质量合格率+λ×（实际的产品价格/用户期望的产品价格）
第三节 供应链绩效评价的方法
供应链绩效评价的方法很多，如层次分析法、模糊综合评价法、ROF法、平衡记分卡法、供应链运作参考模型法和作业成本法等，这里主要介绍其中几种方法。
一、层次分析法
层次分析法是美国运筹学家萨蒂（T.L.Saaty）于20世纪70年代中期提出来的。其基本思路是：评价者首先将复杂问题分解为若干组成要素，并将这些要素按支配关系形成有序的递阶层次结构；然后通过两两比较，确定层次中诸要素的相对重要性；最后综合各层次要素的重要程度，得到各要素的综合评价价值，并据此进行决策。层次分析法后来被引入供应链管理领域，成为绩效评价的一种的新方法。层次分析法是一种实用的多准则决策分析方法，将定性分析与定量分析相结合，并将决策者的经验判断予以量化，具有实用性、系统性和简洁性的特点。
二、ROF法
比蒙（Beamon）于1999年提出了一种供应链绩效的新方法——ROF法。他使用三个方面的绩效评价指标来反映供应链的战略目标：资源（Resources）、产出(Output)和柔性(Flexibility)，这三种指标都具有各自不同的目标。资源评价指标反映了高效生产的关键所在，产出评价指标必须达到很高的水平以保持供应链的增值性，柔性评价指标则要符合供应链快速响应环境变化的要求。三种评价评价指标的内容是：
1.资源评价：包括对库存水平、人力资源、设备利用、能源使用和成本等方面的评价。 2.产出评价：主要包括客户响应、质量和最终产出产品数量的评价。 3.柔性评价：主要包括范围柔性和响应柔性两种评价。
三、供应链运作参考模型法
供应链运作参考模型（SCOR）是美国供应链协会于1996年提出的供应链管理模型。SCOR模型以应用于所有工业企业为目的，帮助企业诊断供应链中存在的问题，进行绩效评估，确立绩效改进目标，并促进供应链管理的相关软件开发。
SCOR模型涵盖了供应链中的所有性能指标，为企业规范供应链达到最佳实施以及相关的科技改进进行指导。SCOR模型描述所有阶段用于满足客户需求的行业行为情况。模型结构基本划分为5个大的流程模块：计划（Plan）、采购（Source）、生产（Make）、发运（Deliver）和退货（Return）。通过分别描述和界定这些供应链流程模块，SCOR就可以用最通用的标准把一个实际上非常简单或是极其复杂的供应链流程完整地描述出来。因此应用SCOR模型的规范化标准，就可以完整地描述出一个全球范围或是在某一特定地域内发生的供应链项目并
对其进行改进和完善。
对SCOR模型的应用开发包括3个基本层次和1个附加的执行层次。SCOR模型中各等级的描述具体如下：
1.顶级。它主要是从企业的战略决策角度定义供应链的范围和内容，SCOR模型分析企业需要达到何种绩效目标和发展战略方向。体现企业供应链绩效表现的主要性能指标包括：①交付能力，即按时或提前完成订单/计划的比率、发运速度；②完成订单能力，即订单完成提前期、全部订单完成率、供应链响应时间；③生产的柔性，即供应链管理总成本；④增值生产率，即保修返修成本比；⑤资金周转时间，即存货供应天数、资金周转次数。
2.配置级。SCOR模型在这个层次将描述出供应链流程的基本布局结构。在这个层次里确认了企业的基本流程，并将每一个流程都按照SCOR模型的基本流程的分类规则进行定位，可以直观地体现出企业采购—制造—发运的具体过程，每一个流程定义都包括一系列具体的操作步骤。
3.流程要素级。将配置级所定义的流程进一步分解为连续的流程单元。它定义了企业在它所选择的市场中成功竞争的能力，包括流程要素定义、流程要素信息输入与输出、标杆应用、最好实施方案和支持实施方案的系统能力。在第三级中，企业可以微调它们的运作战略。
4.实施级。主要是流程要素分解，定义了取得竞争优势和适应企业条件变化的方案。 SCOR模型覆盖了从订单到付款发票等的所有客户的交互环节，以及供应商的供应商到客户的客户的所有物流活动。SCOR模型集成了业务流程重组、绩效基准和最优业务分析的内涵，提供了涵盖整个供应链的绩效评价指标：物流绩效、柔性与响应性、物流成本、资产管理。
几年来，国外企业应用SCOR模型已经极大地改进了它们的供应链效率。SCOR模型标准已经帮助它们构建了现有供应链并且发现了低效率的流程环节。当构建了供应链之后，公司就可以对供应链的现状进行评价并且促进企业的供应链最佳实践。
四、平衡记分卡法
平衡计分卡是以企业的战略为基础，将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了财务指标，又引入了顾客角度、内部流程、学习和成长这四个方面的指标，使组织能够一方面追踪财务结果，另一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展。这四个指标的结合，构成了内部与外部，结果与驱动因素，长期与短期，定性与定量等多种平衡，如图9-3所示。这样就使企业既具有反映“硬件”的财务指标，同时又具备能在竞争中取胜的“软件”指标。下图描述了这四个方面及其相互之间的关系。
图9-3 平衡计分卡四个方面绩效测评指标的关系示意图
1.顾客角度：其首要目标是要解决“顾客如何看待我们”这一类的问题。公司的经营活动如何以顾客为导向是管理者必须考虑的问题，平衡计分卡要求管理者把为顾客服务的宗旨转化为具体的测评指标，这些指标能够反映真正与顾客相关的因素，主要包括时间、质量、性能、服务和成本。组织应该明确这些方面应该达到的目标，继而将目标转化为指标。常见的客户指标有送货准时率、客户满意度、产品退货率、投诉数量等。客户指标体现了企业对外界变化的反应。
2．内部业务角度：其目标是解决“我们必须擅长什么”这一类的问题。以顾客为基础的指标固然重要，但是优异的顾客绩效来自组织运作中的流程、决策和行为。平衡计分卡要求管理者关注可能满足顾客需要的关键的内部经营活动。这方面的指标应该来自对顾客满意度有较大影响的业务流程，包括影响周期、质量、员工技能和生产率等各种因素。常见的内部业务指标有生产率、成本、合格品率、新产品开发率等。内部业务是企业改善绩效的重要环节。
3.创新与学习方面：其目标是解决“我们能否持续提高并创造价值”这一类的问题。以顾客和内部业务流程为基础的测评指标，确定了公司认为是在竞争中获胜的最重要参数，但是组织只有通过持续不断地开发新产品、为顾客提供更多价值，以及提高经营效率，才能获得持续性的发展壮大。而这一切无疑取决于组织创新与学习的能力。这方面的测评指标引导组织将注意力投向企业未来成功的基础，涉及到人员、信息系统和市场创新等问题。
4．财务方面：其目标是解决“我们怎样满足股东要求”这一类的问题。告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济效益产生了积极的影响。因此，财务指标是其他三个方面的出发点和归宿，表示了组织的战略及其执行是否有助于利润的增长。常见的财务指标包括销售额、利润率、资产利用率等。
平衡记分卡法在企业绩效评价中的研究和应用非常普遍，近几年随着供应链管理的发
展，平衡记分卡也逐渐地被应用到供应链绩效评价中，以平衡记分卡法为基础，经过扩展形成了新的供应链绩效评价方法——平衡供应链记分法，从客户、流程、财务和创新与学习四个角度给出了供应链绩效评价指标，对基于平衡记分卡法的供应链绩效评价指标体系不断地进行改进和完善。
第四节 供应链的标杆管理
1979年，施乐公司开始对其制造成本实施标杆法管理，然后又在各企业推广了这种方法，并获得了成功。随后，这种方法在日本和欧美国家的企业中也相继得到了普遍的应用。随着供应链管理的发展，标杆法也逐渐在供应链绩效评价中得到了研究与应用。
一、标杆法的含义和特点
（一）标杆法的含义
标杆法是企业将那些出类拔萃企业的绩效作为自己的测定基准，以它们为学习的对象，意图迎头赶上并进而超过它。通过标杆的实施过程，企业可以找到竞争对手的优势，就可以利用在标杆过程中获得的知识，创造各种方法，超过竞争对手。行业领先企业也应该经常性地开展标杆活动。一个企业如果不注意其竞争对手的发展，虽然可能在一时占据一定的优势，但不可能在市场上始终处于领先地位。
（二）标杆法的特点
标杆法以定量分析自己公司现状与其他公司现状，并加以比较。其主要特点在于：将那些出类拔萃的企业作为企业测定基准；除要求测定相对最好公司的企业的绩效外，还有发现这些优秀公司是如何取得这些成就的，并利用这些信息作为制定企业绩效目标；它是战略和行动计划的基准；作为企业测定基准的优秀公司也并非局限于同行业中的佼佼者，也可以是各种业务流程的活动中已取得出色成绩的企业；标杆法也并不总是一定要与竞争对手比较，也经常与非竞争对手比较。
（三）绩效标杆的种类
基本的绩效标杆有三种：
1.战略性标杆。战略性标杆针对竞争对手强调哪些市场，竞争对手的战略，支持竞争对手市场战略的资源水平，竞争对手的竞争优势主要集中在哪些方面等主要问题，将一个企业的市场战略与其他企业的市场战略进行比较，使一个企业能获得领先地位的市场战略。
2.操作性标杆。操作性标杆以职能性活动的各个方面为重点，找出有效的方法，以便在各个职能上都能取得最好成绩。
3.支持活动性标杆。企业内的支持功能应该显示出比竞争对手更好的成本效益，通过支持活动性标杆控制内部间接费用和预防费用的上升。
二、标杆法的实施
（一）实施标杆法的基本要求
标杆法的成功实施受到多种因素的影响，特别是一些关键性因素的影响。实施标杆法的基本要求是：
1.必须使绩效标杆成为能为企业全体成员所接受的过程，受到员工的重视，特别是企业高层领导的支持。
2.必须注意收集有关数据，这是标杆法成功的关键因素之一。
3.要确定标杆实施效果的定量分析方法。
（二）实施标杆法的步骤
1.明确标杆的内容。
标杆管理的第一步是从改进和提高绩效的角度出发，明确本企业和本部门的任务是什么，这些任务实际上是企业成功的关键因素，这是标杆管理首先考虑的目标。接着将这些任务具体分解，并确定标杆管理的具体内容。
2.选择标杆企业（或部门）
选择标杆企业应遵循两个原则：一是选择具有卓越的业绩与经济效益，并采用了有效的策略与方法的企业；二是选择与本企业或部门有相似特点的企业。选择的标准要具有可比性和可操作性。
3.收集资料和数据
资料和数据包括：标杆企业的资料和数据，主要是标杆企业的绩效以及优良的绩效管理方法、措施和管理诀窍等；实施标杆法的企业或部门自身的绩效和管理现状。
资料数据可以来自单个的标杆企业和部门，也可以来自行业、全国乃至全球的某些样本。通过同这类数据比较，可以了解企业（部门）在行业及国内同行中所处的相对位置，明确努力的方向。
资料数据来源主要有：政府统计部门、资讯部门、各种协会、顾客、标杆企业工作过的雇员等。通过访问、座谈、问卷调查及实地考察等方法获得。
4.分析差距
对收集的数据进行比较分析，找出本企业与目标企业在绩效管理水平以及管理措施和方法上的差异。
5.制定绩效目标
即确定追赶绩效目标，明确应该学习的绩效管理方法和措施等。
6.综合与交流
将绩效管理所要达到的目标前景向全体员工通报，进行反复交流，征询意见，修正已制定的绩效目标，改进计划方案。
7.制定具体的行道方案
主要包括计划、实施方法和技术以及阶段性的绩效评估等。
8. 标杆法的实施与连续进行
标杆管理活动成功开展以后，应被作为企业经营的一项职能活动融入到日常工作中去。标杆管理活动最终成果应具备以下两个特点：
（1）企业标杆管理应获得与领先企业相同甚至超越领先企业的竞争实力。
（2）单独进行的各项标杆管理活动应融合到企业日常经营活动的整体中。
三、供应链的标杆管理
标杆法在供应链绩效管理中的应用，就是将标杆法管理的思想和工作方法贯穿于供应商、制造商、分销商、第三方物流到最终用户的整个供应链过程，以促进供应链绩效水平的提高。供应链中标杆法的实施应特别注重以下两个方面：
（一）客户服务的标杆管理
供应链管理的目标就是赢得顾客、抢占市场。客户服务标杆一般分为四个阶段：
1.明确顾客倾向于把供应链企业与哪几家进行相互参照，同时划定比较的范围，选定比较企业。
2.供应链必须掌握顾客需求及所提供的产品或服务与顾客需求的差距，并找出影响顾客需求的关键因素，一般情况下，关键因素是产品特性、价格、质量、交货、服务、灵活性等方面。
3.将影响顾客需求的关键因素按照相对重要性进行排序。具体方法是将每一个关键因素细分为多项指标，用以对相关顾客进行调查，同时将指标的重要性进行评定。如表9-3所示，在交货这一关键要素方面最重要的是准时交货，其次是按质按量交货，而交货周期则排在最后。
表9-3 交货分项指标和重要性
4.将各企业的顾客需求关键因素与各比较企业进行对比，分析企业对顾客的满意程度。例如顾客对供应链中的企业与A、B、C三家同行比较企业对比，满意度评价如表9-4所示，其中5分表示顾客最满意，3分表示一般满意，1分表示不满意。
表9-4 顾客满意程度
以表9-4中各项指标的重要程度为权数，计算各企业的客户满意程度。
供应链企业（本企业）：5×5+3×4+1×4=41
A企业：5×4+3×3+1×5=34
B企业：5×5+3×5+1×4=44
C企业：5×3+3×4+1×4=31
在交货方面，顾客对B企业最为满意（44），其次是供应链企业（41），不太满意的是C企业（31）和A企业（34）。
根据上面的分析结果，供应链企业应该将B企业作为标杆，向B企业学习，尽最大努力改进绩效，满足顾客的需求。
（二）供应链流程的标杆管理
产品是投入的结果，要提高供应链的绩效，还要进一步从供应链流程着手，因此，实施供应链标杆管理主要解决以下两个关键问题：
1.供应链流程识别
由于制造业产品的原料占产品成本的一大部分，流通渠道及路径直接影响企业的成本，因此，提高企业绩效不仅需关注企业自身的行为，还要考虑供应链中的供应商、分销商、零售商的效率与经营成本。评价供应商的相对绩效，必须找出工作流程、职能部门的工作效率与行业领先水平。在物流、供应链流程图中，除了要把供应链中所有企业清晰地表达出来外，还需注意各企业间的界面接触问题。不仅供应商、分销商的行为需要与领先企业相比较并控制，供应链界面也需要与其他竞争力更强的供应链界面相比较，分析其他供应链中的组织是如何有效地在供应商—制造商间传递信息或制造商—分销商间协调生产计划等，以便向他们学习。
2.供应链标杆管理的优先环节
供应链流程是相当复杂的，需要进行标杆管理的环节很多，所以应确定标杆管理的优先环节。选择优先环节可以从四个方面进行综合评价和选择：
1.对战略的影响程度。
2.对相关企业的影响程度。
3.对标杆管理的主观迫切性。
4.对该环节必须进行自制与外购的选择。
总之，在将标杆法运用于供应链绩效管理与评价时，应充分考虑到供应链的复杂性和供应链绩效管理的特殊性，分析标杆法实施方法的可行性。同时，应进行详细的成本效益分析，只有在确定实施的效益将大于成本时，才能做出实施标杆法的决策。
范文三：供应链绩效评价
供应链绩效评价体系与方法
摘要：企业之间的竞争已逐渐升级为供应链之间的竞争，供应链管理理论日显重要，供应链绩效评价作为其重要环节逐渐成为理论研究的热点之一。本文总结了国内外供应链绩效评价现状，指标体系的构建以及供应链绩效评价方法与模型，并给出了平衡记分卡的指标体系构建实例。
关键词：供应链管理；指标体系；绩效评价
引言
上世纪以来，市场竞争愈演愈烈，产品生命周期短，信息技术飞速发展，这些变化促使企业在管理模式、经营理念、资源整合等方面实现了战略转变。企业逐渐意识到要有意识的联合合作伙伴、有效地整合企业的内外部资源，以整体力量来应对市场竞争，供应链管理的思想在这个过程中应运而生。怎样提高供应链管理的水平，更加有效的再企业中实施供应链管理，如何通过供应链管理来实现供应链的战略目标，成为国内外学者研究的热点。供应链绩效评价是对一定时间内的供应链运营情况的综合考查，对供应链的运营绩效进行分析可以有效的监督供应链管理的实施情况。通过对供应链管进行及时的绩效评价，能够实时发现供应链管理中存在的缺陷并及时对供应链结构和流程进行优化，从而提升整个供应链的水平，更加符合其战略目标。但是由于供应链的结构具有复杂性，决定了供应链管理的实施具有较大难度，供应链绩效评价也是一项相当复杂的工作。因此，如何有效的实施供应链绩效评价，为供应链优化提供建议和措施，避免资源浪费，提高供应链管理水平，成为了当前供应链管理研究中的一项亟待解决的热点问题。
Larry认为“只有进行绩效评估，管理水平才能进一步改善，评估什么得到什么”[1]。Douglas认为供应链未来研究的主要发展方向就是供应链绩效评价，他认为“用什么指标来进行供应链整体绩效评价；用什么指标进行单个企业效益评价;如何实施供应链绩效评价;如何对供应链绩效评价中的指标进行规范化和全局化；都是值得进一步研究和探讨的课题”[2]。从Larry和Douglas观点中可以看出，供应链绩效评价在供应链结构优化中有着至关重要的作用，它是供应链管理研究领域中不可或缺的一部分，进行进一步研究的价值非常之大。
1国内外研究现状
1.1国外研究现状
Christopher在北美物流管理会议上明确提出了物流水平领先的公司应具备的特征之一就是建立复杂而有全面的绩效评价体系[3]。Beamon将指标分为定量指标和定性指标。定量指标是指能直接获取数值的指标，包括成本、销售额等。定性指标是指无法直接获取数值的指标，包括顾客满意度、供应链柔性等[4]。另外，Beamon将资源的使用、期望的生产量以及柔性确定为供应链成功的三个重要战略目标，这三个因素之间是互相平衡彼此作用的。Kaplan和Norton提出了供应链平衡记分法、在结合过去绩效评价中的财务指标的基础上，增加了顾客满意度、企业内部流程、创新能力等评价指标[6]。平衡记分法的核心思想在于各指标间的相互平衡，也就是指长期目标与短期目标、定量指标与定性指标、财务指标与非财务指标、内部绩效与外部绩效之间的平衡。与传统评价方法相比，平衡记分法的思想不仅仅关注供应链短期目标的实现，同时也兼顾供应链整体战略目标规划的实现。平衡记分法的评价指标主要体现在四个方面:顾客角度、内部流程[5]
角度、改进学习角度、财务角度。
Lummus等人构建的供应链绩效评价指标体系主要包括四个方面:供应管理、需求管理、过程管理、配送管理。Roger教授认为必须从供应链整体绩效的角度出发，建立一套新的绩效评价指标体系，而其中顾客服务质量是一项重要指标[8]。另外，美国供应链协会SCC提出了标准供应链运作参考模型，简称SCOR，它把供应链的运作流程划分为多个层次。在模型的第一层，描述了需求计划、原料釆购、产品生产、配送销售和退货五个供应链运作的基本流程。L -CLin提出了基于6δ测量方法的综合供应链绩效评价模型，它采用6δ测量方法，并提出了一个更全面的绩效评价指标体系
1.2国内研究现状
首先，在供应链绩效评价原则方面，徐贤浩等人提出了供应链绩效评价的五项原则，强调要重点分析供应链绩效中的关键性指标，所采用的供应链绩效指标体系要能准确反映供应链的业务流程，要能反映供应链中各节点企业的运用状况以及企业之间的联系，要能反映整个供应链的整体目标，并且在评价时要尽可能的采用实时分析的评价方法[11]。同时也提出了一套能满足这五项要求的绩效评价指标体系，包括:产销率指标、产需率指标、供应链总体运营成本指标、供应链产品出产(或投产)循环期指标、供应链核心产品成本指标、供应链产品质量指标、平均产销绝对偏差指标。
马士华教授把供应链的运作特点融入到一般平衡记分法的思想中来，提出了平衡供应链记分法(BSC-SC)的思想，并构建了供应链平衡记分法的评价指标体系，主要包括顾客导向、内部流程、财务管理、未來发展四个角度[12][10][9][7]。 。于晓军等人认为供应链柔性、集成化程度、供应链企业间的协调、简洁性、稳定性是供应链组织的五项重要评价指标[13]。史丽萍指出供应链管理是对原材料供应企业、制造企业、分销企业以及最 终客户等供应链中的所有成员进行整体管理的一种管理模式，并在研究平衡计分卡、供应链管理及其绩效评价的基础上，提出了基于供应链企业的平衡记分卡绩效评价方法[14]。陈志祥JT发了基于敏捷供应链管理的供需协调绩效评价决策支持系统，提出了面向敏捷供应链管理的绩效考核指标体系，并将评价指标分成效益型和成本型分别进行规范化处理[15]。
国内学者霍佳震对集成化供应链的绩效评价体系进行了详细研究，并提出从核心企业、供应商、分销商以及供应链整体四个方面对集成化供应链进行绩效评价，并结合集成化供应链的特性，构建了供应链绩效评价的指标体系，对选取的指标进行了量化[16]。李贵春教授对现有供应链绩效评价的指标体系进行了综合分析研究，并在此基础上构建了多级动态模糊综合评价方法[17]。毛溢辉利用相关分析和回归分析研究了供应链合作稳定性因素对供应链绩效的影响，并利用spss对获得的数据进行了分析[18]；赵婷婷运用统计学中的回归分析和因子分析方法，分别分析了产品市场需求稳定和产品市场需求变化快,两类行业物流能力要素和供应链绩效之间的关系[19]；陈科在对制造型供应链绩效进行建模分析时，也用到了回归分析的方法，并利用spss软件对各指标数据进行处理[20]；苏勇运用方差分析、回归分析和结构方程等方法，对供应链绩效与供应链合作伙伴关系管理之间的联系进行了详细的研究，并证明供应链合作伙伴关系对供应链绩效产生显著的正向影响[21]。
综上所述，可以看出随着时间的推移供应链绩效评价指标在不断完善和扩展，评价方法不断推陈出新，但各种方法自成一家，对供应链的运作绩效的评价不具有整体性和全局化，选取的评价指标涵盖不全面，
不能较好的反应企业的实际运作情况，对整个供应链的运作流程和运作效果的评价效果较弱。
2供应链绩效评价基本理论
2.1供应链绩效评价的定义
绩效是指某种已完成或者未完成获得的成绩，绩效既可以看作是一个过程，也可以看作是该过程产生的结果。绩效是量化的过程，是对过程和过程中的相关效果进行的量化。Betitci等首次解释了绩效管理和绩效评价的区别，绩效评价只负责建立绩效评价指标体系、评价模型、评价方法，最后得出评价结论[22]。绩效评价是及绩效管理的一部分，除此之外绩效管理还包括根据评价的结果进行结构调整、业务流程优化，激励措施的制定等内容。
霍佳震等认为供应链绩效评价应侧重于供应链的整体战略目标以及规划、运作等方面的效率，也就是生产某个产品或者为顾客提供某项服务所使用的资源[23]。供应链绩效评价是指运用数理统计、运筹学等方法，构建科学的评价指标体系，对照统一的评价准则和程序，通过定性或者定量的分析方法，对一段时期内供应链的战略目标实现程度、规划有效性、运作效率以及经营绩效等方面所进行的评价活动。供应链绩效评价强调关注供应链的整体战略目标，更加侧重于供应链的长期发展前景，注重供应链各节点企业间的协调合作。
综上分析，我们可对供应链绩效评价作以下定义：所谓供应链绩效评价是指为了准确、及时地识别供应链运营中存在的问题，持续、快速地优化供应链管理，迅速应对市场需求的变化，实现其价值最大化，而通过构建评价指标体系，设置评价标准，运用数理统计、运筹等工具，采取定量、定性分析等方式，对供应链运行状况和管理成果持续进行全方位、周期性、系统性的评价。
2.2供应链绩效评价与传统企业绩效评价的区别
供应链绩效评价与传统企业绩效评价的区别，主要包括以下三个方面:
(1)两者的评价对象不同，传统企业绩效评价针对的对象是单个企业的绩效，而供应链绩效评价的对象是供应链的整体战略目标的执行结果，包括供应商、核心企业、制造商等各个节点企业。
(2)两者在评价中的侧重不同，传统企业绩效评价偏重与单个企业的财务盈利表现，而供应链由多个利益不同的企业组成，如果选用传统的财务指标进行评价会导致供应链企业只关注自身利益，而导致供应链整体绩效次优化，因此供应链绩效评价必须反映供应链的整体绩效，注重各个企业间的协调合作。
(3)两者的评价角度不同，传统企业绩效评价是基于职能的考核，以各职能部门为评价单位;供应链绩效评价是基于流程的，对从原材料供应商到最终客户的整个流程中计划、釆购、制造、分销等各流程进行绩效评价。另外，供应链绩效评价与传统企业绩效评价相比，更加注重对顾客价值的外部评价。
2.3供应链绩效评价的作用
供应链绩效评价的作用主要体现在以下几个方面:
第一，使供应链各节点成员进一步明确其对供应链整体绩效所做的贡献，从而更好的协调供应链整体目标与企业自身目标的关系，进而使供应链各节点企业能够更加协调一致，优化整体供应链结构。
第二，通过供应链绩效评价，能明确供应链存在的问题。发现改进的机会，从而对供应链进行及时调整。
第三，通过供应链绩效评价，对供应链各成员企业起到激励的作用。一方面是核心企业对非核心企业的激励，另一方面是供应商、制造商、分销商之间的相互激励。
第四，通过供应链绩效评价，能与标杆供应链进行对比，找出自身的不足。同时也能与竞争供应链进行横向比较，与自己以往的数据进行纵向比较，对自身进行合理优化，对供应链结构进行不断完善。
2.4供应链绩效评价主要研究方法分析
目前理论界已提出很多方法和模型: 专家评价、标杆比较、神经网络计算、数理统计、层次分析、灰色关联、数据包络、模糊综合评价、组合评价等。其中部分方法和模型已被广泛地应用于具体的供应链绩效评价的实际，并取得积极的效果，但也有很多方法和模型实用性较弱，运用范围仅限于理论研究，很少与实际结合。所以，我们在运用既定的指标体系评价具体的供应链绩效时，必须首先系统地学习和研究各种相关模型和方法，深刻认识其内涵，充分把握其适用条件，在此基础上，针对具体的供应链类型、运作环节、评价角度，恰当地选择一种或多种适合的方法和模型，进行分析、评价，以求准确、及时地识别供应链运行中存在的问题。
2.3.1平衡记分卡评价法
1992年，Kaplan和Norton发表了一篇题为“平衡记分卡—驱动绩效的评价指标体系”的文章，提出了一套均衡考虑财务与非财务指标的企业绩效管理体系，也就是平衡记分卡的概念，它是一个基于企业战略目标的绩效评估模型[9]。他们认为，财务指标所提供的绩效信息是狭窄的、不完备的，并不能充分反映企业的绩效，因此进行绩效评价的指标体系不能只包括财务指标，还需要包括顾客满意程度、内部业务流程以及学习创新能力。尽管平衡记分法强调非财务指标在评价指标中的应用，但仍将财务指标作为最基本的评价指标。在财务指标设计中不能全盘照搬传统财务评价的所有指标，必须在分解供应链财务战略目标的基础上，综合考虑供应链的性质、规模、行业背景及发展水平等各方面的因素，精选适当的核心财务评价指标，使其能反映出供应链战略执行过程中所取得的经济成果。主要包括：供应链资本收益率、现金周转率、供应链总库存成本、供应链的库存天数等。
2.3.2层次分析法
层次分析法(AHP)是由美国著名运筹学家Saaty提出的一种定量与定性方法相结合的多规则评价方法[24]。该模型首先对系统的构成要素以及之间的相互关系进行分析，并构建出一个多层次的结构模型，把不同的要素划分到不同的层次;然后根据对客观事实的判断，通过两两对比的方法来确定每一层上各个要素的相对重要性，建立一个判断矩阵，再利用数学方法计算出各个指标的相对权重，最后计算中每个指标相对于总目标的权重。层次分析把数学处理和人的主观经验判断有效的结合起来，能有效的分析目标准则体系层次间的非序列关系。由于层次分析法简洁、实用并具有系统性，在城市规划、经济管理、科研成果评价、社会科学等许多领域得到了越来越广泛的应用。在供应链绩效评价的研究中，层次分析法也有广泛的应用:闫秀霞等研究了物流服务供应链模式的特点并利用层次分析法对其绩效进行了评价
和平衡记分法结合起来对供应链绩效评价进行了研究
2.3.3数据包络分析法
数据包络分析法(Data Envelopment Analysis，DEA)是由美国著名运筹学家A.Charnes和W.W.Cooper提出[26][25]。陈畴镛把层次分析法。
[27]的一种评价相对有效性的系统分析方法。它以相对效率概念为基础，利用数学规划模型来比较不同决策
单元之间的相对效率，根据多指标投入和多指标产出数据对同类型部门的相对有效性或效益。可以得出每个决策单元的综合效率指标，并量化出来。根据这些数据可以确定决策单元的有效性，指出决策单元无效的原因和程度，并对各决策单元进行比较排序[28]。该方法的主要优点是可以对有多个投入和产出的问题进行评价，它不需要对输入数据以及输出数据的信息结构进行深入了解，能尽量避免分析者主观意志的影响。数据包络分析的主要缺点在于该方法对指标数目要求较高，当指标数目相对于决策单元的数目太多时，多数决策单元会被判定为有效，从而无法取得有效的信息。另外，在建模过程中，指标的选择不当可能会导致无解或结果精度不高，其数学意义也过于高深，实际操作难度很大。
2.3.4人工神经网络
人工神经网络(Artifical Neural Networks，ANN)简称神经网络，是通过模拟大脑的神经结构而建立起来的以有向图为拓扑结构的动态系统。它是人工智能领域的重要分支，是以大脑的生理研究成果为基础的，是从微观结构于功能上对人脑神经结构的抽象和简化，目的是模拟实现大脑的部分机制和功能。在供应链绩效评价的应用方面，叶春明等人依据BP神经网络的原理，建立供应链管理绩效指标评价模型，并研究了其在供应链绩效评价中的特点及适用性[29]。史成东等人利用BP神经网络和粗糙集的理论方法，建立了基于粗糙集和神经网络的供应链绩效预测模型
2.3.5模糊综合评价法
20世纪60年代，美国学者L.A.Zadeh提出了著名的模糊数学理论[31][30]。 ，它采用精确的数学方法来描述模糊性现象。模糊综合评价法就是在模糊数学理论的基础上发展起來的，它应用模糊数学的合成原理，在不确定环境下，将边界不清、不易量化的因素定量化，考虑多种因素的影响，并计算各个因素对评价事物的隶属度，从而对事物进行综合评价。
3供应链绩效评价指标体系构建
3.1国外供应链绩效评价指标研究现状
Lummus等人构建的供应链绩效评价指标体系主要包括四个方面:供应管理、需求管理、过程管理、配送管理。供应角度的主要指标包括提前期、供应可靠性;需求管理指标主要包括总库存成本、供应链总周转时间等;过程管理方面的指标主要有过程可靠性、计划完成率和时间效率等;配送指标主要包括完好订单完成率、配送天数等[10]。Beamon将供应链绩效评价指标分为定性指标和定量指标两大类。定性指标是指无法直接获取数据的部分，但也可通过其他方法进行量化，主要包括供应链柔性、顾客满意度、信息流和物流整合程度以及供应商绩效等。定量指标是指能以数字直接描述的部分，主要包括以利润、成本为主的财务指标和响应程度指标两类[32]。供应链协会提出的供应链运作参考模型目前应用较为广泛，它将供应链流程划分为计划、采购、制造、配送和退货五种，并从成本、资产、可靠性、柔性、反映能力等方面设计分层绩效指标。
3.2国内供应链绩效评价指标研究现状
马士华等人提出了基于平衡记分法的供应链指标模型，提出了从顾客服务、财务管理、供应链内部流程管理以及学习创新管理等四个方面进行供应链绩效评价[33]。霍佳震等人将集成化供应链绩效评价分为顾
[34][35]客价值评价和供应链价值评价两个方面，将评价体系分为结果层、运作层、支持层三个层次。结果层
从顾客服务和财务状况两方面设置了14项指标，运作层设置了时间、价值和效率3项指标，支持层设置了信息共享程度、供应链稳定程度、学习与创新能力等方面的9项指标。余振华在他的研究论文中把供应链绩效评价指标分为两类，一类是消耗指标，一类是产出指标。消耗指标包括成本、时间和人员。曾现洋等提出了增强型平衡记分法，把供应链绩效评价指标分为客户、流程、发展、财务和外部五个方面
3.3供应链绩效评价指标的构建原则
总结目前国内外关于供应链绩效评估文献，本文认为构建科学有效的指标体系应满足以下原则:
1.指标的选取要体现出供应链的战略目标。指标的选取要依托供应链管理的整体战略目标，进行供应链迸行绩效评价的目的就是分析供应链是否达到其战略目标，为供应链进行流程优化和重组改进提供决策支持。因此，绩效评价指标必须以供应链管理的目标为基础。
2.供应链的绩效评价指标不同于企业的绩效评价指标，所选取的指标应能反映整个供应链运营状况，而不仅仅是反应单个节点企业的绩效。
3.选取的指标要易获取数据、易量化，可操作性强。包括绩效评价指标要有实际意义、目标明确。指标的可操作性直接影响到供应链绩效评价的客观性，可操作性越高评价结果也就越可靠，因此也就能更加准确的反映出所评价的供应链的整体竞争能力。
4.在选取供应链绩效评价指标时应注意财务指标与非财务指标的结合，使评价指标体系同时具备衡量过程的领先型指标与衡量结果的反映型指标。
5.选取的指标应尽量避免靠主观臆断对指标进行量化，最大程度的降低主观臆断对评价模型的影响。
6.评价指标体系的构建应考虑到能以最少的投入创造最大的产出、经济效益在评价指标体系中应处于重要的位置，这要求指标体系的设计要尽量简化，突出重点，从而使指标体系在实践中易于操作、切实可行。
7.选取的指标应具有通用性，能够得到广泛的认可，能够尽可能多运用到各个行业当中去。 [36]。
4应用实例—平衡记分卡模型指标体系的构建
在现有供应链绩效评价指标体系研究的基础上，从供应链的最根本目的出发，根据供应链的特征，我们分别从平衡记分卡的四个方面：财务角度、客户角度、内部业务角度和创新与学习角度分析绩效评价的相关指标设计。
4.1财务角度指标分析
供应链财务角度指标分析主要包括以下指标:资产报酬率、边际利益、总运营成本、供应链内部伙伴利润率、现金周转期。
4.2顾客角度指标分析
供应链的目标就是了解顾客的需要，满足顾客的摇要，从时间、产品质量、效益等方面来衡量供应链对顾客需求的满足程度。因此顾客满意度可以由准时订单交货率、产品合格率、供应链响应时间、服务品质以及顾客价值率、顾客保持率六个指标来描述。
4.3内部业务流程角度指标分析
内部业务流程对于供应链来说是一个创造价值的过程，良好的财务绩效和较高的顾客满意度均来自于
合理高效的内部流程的运作，所以，供应链的内部业务流程具体化为以下八个指标：
（1）供应商的准时交货率，反映了供应链中物流的协调能力，也是对供应商的时间协调绩效的描述，该指标越高，表示供应链的物流协调能力水平越商。
供应商的准时交货率=供应商准时交货次数/总交货次数
（2）节点企业间的产需率，反映了供应链中的供应商与节点企业间的供求关系协调。
节点企业间的产需率=节点企业已生产产品数/下游企业对该产品需求
（3）存货周转率，反映了供应链物流中的存货情况，体现了存货成本在供应链运作中的占用，该指标越高，供应链的存货成本越低。
（4）供料响应时间，是从下订单到收料的平均时间，反映了供应链中的供应商对核心企业需求的反应时间，该指标反映供应链内部物流运行的状况。
（5）供应商的产品合格率，反映了供应链物流过程中供应商的产品质量状况，是对供应商的评价管理的一个重要方面，也是供应链竞争力的重要表现方面。供应商的产品合格率二(供应商的产品总量一退修产品总量)/供应商的产品总量
（6）信息的正确率，反映了供应链上节点企业之间共享信息的准确性，是对供应链除“长鞭效应”能力的描述。
信息的正确率=正确信息量/总信息量
（7）供应链信息沟通水平，反映了供应链上的节点企业之间的沟通水平，也是对供应链信息化水平的描述。
供应链信息沟通水平=加人供应链信息化的节点企业/节点企业总量
（8）供应链信息共享度，反映了供应链上的节点企业之间信息的共享水平，也是对供应链信息化水平的描述。
供应链信息共享度=共享信息量/总信息量
4.4学习与成长角度指标分析
在平衡计分卡中学习、成长角度的指标是实现其它三个角度目标的强化剂，从根本上说它们是平衡记分卡的根基，尤其是在知识经济中它们起的作用越来越大。在此，我们将供应链的学习创新能力通过专利技术拥有比例、新产品开发率、新产品销售利润率三个指标来衡量。
综上，本文所提出的基于平衡记分卡的供应链绩效评价体系如表1所示。
表1基于平衡记分卡的供应链绩效评价指标体系
评价角度
财务方面
客户方面
业务流程
信息流
学习创新
评价指标 资产报酬率、边际利益、总运营成本、供应链内部伙伴利润率、现金周转期 准时订单交货率、产品合格率、供应链响应时间、服务品质、顾客价值率、顾客保持率 物流 供应商的准时交货率、节点企业间的产需率、存货周转率、供料响应时间、供应商的产品合格率 信息的正确率、供应链信息沟通水平和供应链信息共享度 专利技术拥有比例、新产品开发率、新产品销咨利润率
5结语
供应链管理是一个复杂的过程，随着经济的快速发展,企业间的竞争日趋激烈,供应链管理在企业管理的地位越来越高,供应链绩效评价模型的研究也得到了越来越多的企业和学者的关注和研究。本论文在总结当前主要供应链绩效评价方法的基础上,分析了供应链评价指标的选取原则，在这里，需指出绩效评价系统应与供应链原有的生产管理系统进整合，方能确保供应链系统能够健康可持续地发展，为了全面准确地评价供应链绩效，就需要根据不同行业进行适当的调整，要从多角度构建评价指标体系。
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范文四：供应链绩效评价
2009-01-14 10:06:51 作者：tc001 来源：华人物流网 浏览次数：169
供应链绩效评价是指围绕供应链的目标，对供应链整体、各环节(尤其是核心企业运营状况以及各环节之间的运营关系等)所进行的事前、事中和事后分析评价。5．在衡量供应链绩效时，要采用能反映供应商、制造商及用户之间关系的绩效评价指标，把评价的对象扩大到供应链上的相关企业。
什么是供应链绩效评价
供应链绩效评价是指围绕供应链的目标，对供应链整体、各环节(尤其是核心企业运营状况以及各环节之间的运营关系等)所进行的事前、事中和事后分析评价。评价供应链的绩效，是对整个供应链的整体运行绩效、供应链节点企业、供应链上的节点企业之间的合作关系所做出的评价。因此，供应链绩效评价指标是基于业务流程的绩效评价指标。
供应链绩效评价是供应链管理的重要内容,对于衡量供应链目标的实现程度及提供经营决策支持都具有十分重要的意义。
供应链企业绩效评价指标应该能够恰当地反映供应链整体运营状况以及上下节点企业之间的运营关系。评价供应链运行绩效的指标，要综合考虑节点企业的运营绩效及其对其上层节点企业和整个供应链的影响。
供应链绩效评价的内涵
随着全球制造(global manufacturing)发展，供应链管理(supply chain management，SCM)在制造业中普遍应用，成为一种新的管理模式。市场竞争不再是单个企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。因此，供应链管理绩效评价，对供应链运作和管理尤为重要。
供应链管理的绩效评价与单个企业绩效评价的有着很大的不同：评价供应链运行绩效的指标，不仅要评价该节点企业的运营绩效；而且还要考虑该节点企业的运营绩效对其上层节点企业或整个供应链的影响等。所以对供应链绩效的界定要求更多的强调企业和合作伙伴之间的沟通协作。
从价值角度给出供应链绩效的定义为：供应链各成员通过信息协调和共享，在供应链基础设施、人力资源和技术开发等内外资源的支持下，通过物流管理、生产操作、市场营销、顾客服务、信息开发等活动增加和创造的价值总和。
供应链绩效评价体系
（一）基于供应链运作参考模型的评价体系
供应链运作参考模型(Supply Chain Operation Reference model简称SCOR)是目前影响最大应用面最广的参考模型，它能测评和改善企业内、外部业务流程，使战略性的进行企业管理(Strategic Enterprise Management简称SEM)成为可能。
Bullinger等人用SCOR框架对供应链进行了"自底向上"的绩效评价。何忠伟等人选择SCOR模型的绩效衡量指标作为基准分析的基础，对供应链流程进行绩效评价。中国电子商务协会供应链管理委员会(简称CSCC)于2003年lO月颁发的《中国企业供应链管理绩效水平评价参考模型(SCPR1.O)构成方案》，包括5个一级指标，15个2级指标和45个3级指标，也与SCOR相似。
（二）基于供应链平衡记分卡的评价体系
Robert S·Kaplan等人提出了"平衡记分卡"(Balanced Scorecard简称BSC)评价体系。BSC不仅是一种评价体系而且是一种管理思想的体现，其最大的特点是集评价、管理、沟通于一体，即通过将短期目标和长期目标、财务指标和非财务指标、滞后型指标和超前型指标、内部绩效和外部绩效结合起来，使管理者的注意力从短期的目标实现转移到兼顾战略目标实现。
该体系分别从财务角度、顾客角度、内部过程角度、学习和创新角度建立评价体系。其中，财务角度指标显示企业的战略及其实施和执行是否正在为供应链的改善做出贡献；顾客角度指标显示顾客的需求和满意程度；内部过程角度指标显示企业的内部效率；学习和创新角度显示企业未来成功的基础。
唐国锋、王丰等(2006)利用平衡记分卡法，从供应链业务流程、财务、客户、学习及发展四个方面建立绩效评价指标体系。龙子泉、高伟(2004)在对平衡记分法与基准法分析的基础上，提出了供应链绩效评价的基准平衡记分法，克服了传统的单一财务评价的模式，把财务评价与非财务评价置于新的评估体系之下。
（三）sink and Tuttle(SaT)体系
建立在"供应商--投入--加工--产出--顾客--成果"模型基础上的sink and Tuttle(SaT)体系共包含七项评价指标，即效率(投入)、有效性(成果)、生产率(产出／投入)、盈利能力、质量(加工)、创新和工作环境质量。该体系的突出特点是将企业绩效的评价与战略计划过程紧密结合在一起。
另外，常良峰(2003)认为，供应链管理的绩效评价问题实质上是对供应链整体运行状况、供应链成员以及供应链上企业间合作关系的度量，一般涉及各企业内部的绩效度量、供应链上各企业间外部合作的绩效度量以及供应链整体绩效度量三个方面。Liu等从评价因素层、评价因素指标和具体评价指标3个层次构建了一个供应链综合绩效评价指标体系，对综合评价供应链绩效有一定参考价值。史丽萍等建立了供应链企业外部绩效评价指标体系，为正确度量供应链企业外部绩效提供了依据。
供应链绩效评价应遵循的原则
随着供应链管理理论的不断发展和供应链实践的不断深入，为了科学、客观地反映供应链的运营情况，应该考虑建立与之相适应的供应链绩效评价方法，并确定相应的绩效评价指标体系。反映供应链绩效的评价指标有其自身的特点，其内容比现行的企业评价指标更为广泛，它不仅仅代替会计数据，同时还提出一些方法来测定供应链的上游企业是否有能力及时满足下游企业或市场的需求。在实际操作上，为了建立能有效评价供应链绩效的指标体系，应遵循如下原则：
1．应突出重点，要对关键绩效指标进行重点分析。
2．应采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系。
3．评价指标要能反映整个供应链的运营情况，而不是仅仅反映单个节点企业的运营情况。
4．应尽可能采用实时分析与评价的方法，要把绩效度量范围扩大到能反映供应链实时运营的信息上去，因为这要比仅做事后分析要有价值得多。
5．在衡量供应链绩效时，要采用能反映供应商、制造商及用户之间关系的绩效评价指标，把评价的对象扩大到供应链上的相关企业。
供应链绩效评价研究存在的主要问题
供应链管理是个新近出现的理念，供应链绩效评价也受到越来越多的重视。先前的研究者对供应链绩效评价理论进行了非常有益的探索，但是还有诸多问题尚待解决，概括起来主要有以下几点：
1．很多研究的注意力放在供应链绩效的单维度评价上(如财务评价)，很少有考虑把供应链绩效作为一个跨企业的、复杂的、多维的、综合性系统来评价；
2．缺乏供应链整体绩效与各成员绩效关系的研究。供应链的整体绩效受到供应商、制造商、分销商、零售商等各子系统的影响和制约，各节点企业的收益与供应链的整体效益是非线性关系，因此各节点企业的利益如何协调将直接影响供应链的正常运行。但从现有的文献资料中还没有发现有谁对此作过深入的研究。而建立供应链绩效评价的层次结构模型，既要进行供应链整体绩效和各子系统绩效的评价，还要进行供应链绩效的综合评价，这是以后研究中要注意解决的问题。
3．一些研究主要集中于单个企业的绩效评价或买卖关系的绩效评价上，特别是供应商的选择与评价、顾客满意度的评价受到广泛的重视。这种评价思想，本质上还是从核心企业角度，而不是从供应链整体的角度来进行评价。
4．供应链绩效评价方法和绩效评价系统有待进一步开发。目前，对供应链绩效评价所使用的方法和手段比较少，有些还很不完善，如层次分析法有其局限性，主要表现在：它在很大程度上依赖于人们的经验，主观因素的影响很大。它至多只能排除思维过程中的严重非一致性，却无法排除决策者个人可能存在的严重片面性。比较、判断过程较为粗糙，不能用于精度要求较高的决策问题。
此外，现有的供应链绩效评价系统和工具很少能将供应链各节点企业异构数据库内的数据及时、准确的析取到评价系统的数据库中，无法实现实时的动态的绩效评价。如何开发出适合供应链绩效评价的新方法、新手段也是迫切需要解决的问题。
供应链绩效评价指标的选用
Lummus等从供应、过程管理、交货运送和需求管理4个方面列举了供应链绩效的主要考核指标。这些指标包括供应的可靠性、提前期、过程的可靠性、所需时间以及计划完成、完好订单完成率、补给提前期、运输天数、SC总库存成本、总周转时间。Beamon从定性和定量两个方面分析了供应链绩效评价指标。定性绩效评价指标包括顾客满意度、柔性、信息流与物流整合度、有效风险管理和供应商绩效。定量绩效评价指标又分为两类：一类是基于成本的指标，另一类是基于顾客响应的指标。Gunasekaran等开发了一个供应链评价战略、战术和运作层次绩效的框架，给出了关键绩效指标的一览表，强调供应链绩效指标要涉及供应商、递送绩效、顾客服务和库存与物流成本。
供应链咨询机构PRTM在SCOR(Supply Chain Operations Reference)模型中提出了度量SC绩效的11项指标，它们是：交货情况、订货满足情况(包括满足率和满足订货的提前期)、完好的订货满足情况、SC响应时间、生产柔性、物流管理总成本、附加价值生产率、担保成本、现金流周转时间、供应周转的库存天数和资产周转率。
供应链绩效评价指标的特点
根据供应链管理运行机制的基本特征和目标，供应链绩效评价指标应该能够恰当地反映供应链整体运营状况以及上下节点企业之间的运营关系，而不是孤独地评价某一供应商的运营情况。
例如，对于供应链上的某一供应商来说，该供应商所提供的某种原材料价格很低，如果孤立地对这一供应商进行评价，就会认为该供应商的运行绩效较好。若其下游节点企业仅仅考虑原材料价格这一指标，而不考虑原材料的加工性能，就会选择该供应商所提供的原材料，而该供应商提供的这种价格较低的原材料，其加工性能不能满足该节点企业生产工艺要求，势必增加生产成本，从而使这种低价格原材料所节约的成本被增加的生产成本所抵消。所以，评价供应链运行绩效的指标，不仅要评价该节点企业（或供应商）的运营绩效，而且还要考虑该节点企业（或供应商）的运营绩效对其上层节点企业或整个供应链的影响。
现行的企业绩效评价指标主要是基于部门职能的绩效评价指标，才适用于对供应链运营绩效的评价。供应链绩效评价指标是基于业务流程的绩效评价指标。
供应链绩效评价指标的作用
为了能评价供应链的实施给企业群体带来的效益，方法之一就是对供应链的运行状况进行必要的度量，并根据度量结果对供应链的运行绩效进行评价。因此，供应链绩效评价主要有以下4个方面的作用。
（1）用于对整个供应链的运行效果做出评价。主要考虑供应链与供应链间的竞争，为供应链在市场中的存在（生存）、组建、运行和撤消的决策提供必要的客观依据。目的是通过绩效评价而获得对整个供应链的运行状况的了解，找出供应链运作方面的不足，及时采取措施予以纠正。
（2）用于对供应链上各个成员企业做出评价。主要考虑供应链对其成员企业的激励，吸引企业加盟，剔除不良企业。
（3）用于对供应链内企业与企业之间的合作关系做出评价。主要考察供应链的上游企业（如供应商）对下游企业（如制造商）提供的产品和服务的质量，从用户满意度的角度评价上、下游企业之间的合作伙伴关系的好坏。
（4）除对供应链企业运作绩效的评价外，这些指标还可起到对企业的激励的作用，包括核心企业对非核心企业的激励，也包括供应商、制造商和销售商之间的相互激励。
范文五：供应链绩效评价常用指标
供应链绩效评价常用指标
我们将这些指标分成内部绩效评价指标、外部绩效评价指标和供应链综合绩效评价指标三类。
内部绩效评价指标和外部绩效评价指标包括：
1．准时交货率
是指下游供应商在一定时间内准时交货的次数占其总交货次数的百分比。供应商准时交货率低，说明其协作配套的生产能力达不到要求，或者是对生产过程的组织管理跟不上供应链运行的要求；供应商准时交货率高，说明其生产能力强，生产管理水平高。
2．成本利润率
这是指单位产品净利润占单位产品总成本的百分比。在市场经济条件下，产品价格是由市场决定的，因此，在市场供需关系基本平衡的情况下，供应商生产的产品价格可以看成是一个不变的量。按成本加成定价的基本思想，产品价格等于成本加利润，因此产品成本利润率越高，说明供应商的盈利能力越强，企业的综合管理水平越高。在这种情况下，由于供应商在市场价格水平下能获得较大利润，其合作积极性必然增强，必然对企业的有关设施和／或设备进行投资和改造，以提高生产效率。
3．产品质量合格率
这是指质量合格的产品数量占产品总产量的百分比，它反映了供应商提供货物的质量水平。质量不合格的产品数量越多，则产品质量合格率就越低，说明供应商提供产品的质量不稳定或质量差，供应商必须承担对不合格的产品进行返修或报废的损失，这样就增加了供应商的总成本，降低了其成本利润率。因此，产品质量合格率指标与产品成本利润率指标密切相关。同样，产品质量合格率指标也与准时交货率密切相关，因为产品质量合格率越低，就会使得产品的返修工作量加大，必然会延长产品的交货期，使得准时交货率降低。供应链综合绩效评价指标包括：
1．产销率指标
产销率是指在一定时间内已销售出去的产品与已生产的产品数量的比值。产销率指标又可分成如下三个具体的指标：
(1)供应链节点企业的产销率，反映供应链节点企业在一定时间内的经营状况。
(2)供应链核心企业的产销率，反映供应链核心企业在一定时间内的产销经营状况。
(3)供应链产销率，反映供应链在一定时间内的产销经营状况。
该指标除了反映产品生产和销售量的比率外，还反映了供应链资源（包括人、财、物、信息等）的有效利用程度，产销率越接近l，说明资源利用程度越高。同时，该指标也反映了供应链库存水平和产品质量，其值越接近1，说明供应链成品库存量越小。产销率指标中所用的时间单位越小（比如：天），说明供应链管理水平越高。
2．平均产销绝对偏差指标
该指标反映在一定时间内供应链总体库存水平，其值越大，说明供应链成品库存量越大，库存费用越高。反之，说明供应链成品库存量越小，库存费用越低。
3．产需率指标
产需率是指在一定时间内，节点企业已生产的产品数量与其上层节点企业（或用户）对该产品的需求量的比值。具体分为如下2个指标：
(1)供应链节点企业产需率。该指标反映上、下层节点企业之间的供需关系。产需率越接近1，说明上、下层节点企业之间的供需关系协调，准时交货率高，反之，则说明下层节点企业准时交货率低或者企业的综合管理水平较低。
(2)供应链核心企业产需率。该指标反映供应链整体生产能力和快速响应市场能力。若该指标数值大于或等于1，说明供应链整体生产能力较强，能快速响应市场需求，具有较强的市场竞争能力；若该指标数值小于1，则说明供应链生产能力不足，不能快速响应市场需求。
4．供应链产品出产（或投产）循环期或节拍指标
当供应链节点企业生产的产品为单一品种时，供应链产品出产循环期是指产品的出产节拍；当供应链节点企业生产的产品品种较多时，供应链产品出产循环期是指混流生产线上同一种产品的出产间隔。由于供应链管理是在市场需求多样化经营环境中产生的一种新的管理模式，其节点企业（包括核心企业）生产的产品品种较多，因此，供应链产品出产循环期一般是指节点企业混流生产线上同二种产品的出产间隔期。它可分为如下两个具体的指标：
(1)供应链节点企业（或供应商）零部件出产循环期。该循环期指标反映了节点企业库存水平以及对其上层节点企业需求的响应程度。该循环期越短，说明该节点企业对其上层节点企业需求的快速响应性越好。
(2)供应链核心企业产品出产循环期。该循环期指标反映了整个供应链的在制品库存水平和成品库存水平，同时也反映了整个供应链对市场或用户需求的快速响应能力。核心企业产品出产循环期决定着各节点企业产品出产循环期，即各节点企业产品出产循环期必须与核心企业产品出产循环期合拍。该循环期越短，说明整个供应链的在制品库存量和成品库存量都比较少，总的库存费用都比较低；另一方面也说明供应链管理水平比较高，能快速响应市场需求，并具有较强的市场竞争能力。
5．供应链总运营成本指标
供应链总运营成本包括供应链通讯成本、供应链库存费用及各节点企业外部运输总费用。它反映供应链运营的效率。具体分析如下：
(1)供应链通讯成本。供应链通讯成本包括各节点企业之间的通讯费用，如EDI、因特网的建设和使用费用；供应链信息系统开发和维护费等。
(2)供应链总库存费用。包括各节点企业在制品库存和成品库存费用、各节点之间在途库存费用。
(3)各节点企业外部运输总费用。各节点企业外部运输总费用等于供应链所有节点企业之间运输费用的总和。
6．供应链核心企业产品成本指标
供应链核心企业的产品成本是供应链管理水平的综合体现。根据核心企业产品在市场上的价格确定出该产品的目标成本，再向上游追溯到各供应商，确定出相应的原材料、配套件的目标成本。只有当目标成本小于市场价格时，各个企业才能获得利润，供应链才能得到发展。
7．供应链产品质量指标
供应链产品质量是指供应链各节点企业（包括核心企业）生产的产品或零部件的质量。主要包括合格率、废品率、退货率、破损率、破损物价值等指标。
