放浪不羁27752601
范文一：华润万象城组织架构
华润万象城组织架构
（垂直化管理架构）
1、 总经办（3人）
（1） 总经理一名，负责商场事务的全面管理；
（2） 常务副总经理一名，负责商场日常事务管理，总经理不在时，代
理行使总经理职权；
（3） 总经理助理一名，协助总经理管理商场日常事务；
2、 行政部（5人）
（1） 办公室主任一名，负责商场办公事务管理和各部门的协调工作；
（2） 办公室秘书一名，配合办公室主任处理各项办公事务；
（3） 行政主管一名，配合办公室主任，负责商场员工制度和考勤管理；
（4） 办公室文员两名，负责办公室文文件管理、文字处理和具体办公
事务；
3、 人事部（5人）
（1） 人事部主任一名，负责商场人事管理、培训和协调工作；
（2） 培训讲师两名，专职商场各部门人员培训；
（3） 营业助理两名，配合人事主任处理人员招聘、考核、培训、上岗
等工作；
4、 财务部（4人）
（1） 财务主管一名，负责商场财务管理；
（2） 会计一名，负责商场帐务工作；
（3） 统计一名，负责商场销售报表审核和统计工作；
（4） 出纳一名，负责商场帐务结算；
5、 市场部（6人）
（1） 市场总监一名，负责商场管理、营销和广告策划；
（2） 策划一名，负责市场营销策划和文案创作；
（3） 市调一名，负责市场调查和分析；
（4） 价格巡查一名，负责本商场和其他商场的价格巡查；
（5） 美工两名，负责商场包装、设计和美工制作；
6、 营业部（11人以上）
（1） 营业总监一名，负责商场营业管理和商户管理；
（2） 营业助理两名，配合营业总监，负责商场各楼层营业管理和商户
管理；
（3） 收银员8名，负责服务楼层的收银工作；
（4） 营业员若干名，负责营业店面的营业工作；
7、 招商部（3人）
（1） 招商经理一名，负责商场商户招商和品牌引进；
（2） 招商助理两名，配合招商经理负责商场商户招商和品牌引进；
8、 客服部（7人）
（1） 客服经理一名，负责客户管理、服务和投诉（意见或建议）处理；
（2） VIP客服专员一名，负责VIP 客户的管理和服务；
（3） 客服助理两名，负责商场日常客户管理、服务和投诉（意见或建
议）处理；
（4） 前厅接待两名，负责商场前厅接待、咨询、购物引导和各项服务；
（5） 播音员，负责商场广播播音；
9、 物业部（19人）
（1） 物业经理一名，负责物业部的管理；
（2） 工程主管一名，负责商场工程事务；电工、水暖工、机械工各一
名，负责商场用电、水暖和电梯等设施的正常工作；
（3） 保安主管一名，负责商场的安全保卫工作；保安六名，负责商场
日常巡视和秩序维护；
（4） 保洁主管一名，负责商场的绿化和清洁工作，保洁员六名，负责
商场日常清洁工作；
范文二：华润三九组织架构研报
华润三九组织架构研究简报
华润三九是优秀的中药企业，拥有多个知名的OTC药品和中药处方药，在中药领域具有很强的竞争力，提出要做“OTC市场的引领者，中药处方药市场的创新者”，致力于成为OTC市场的重要角色。而OTC领域竞争异常激烈，要想在这个领域有所作为，企业必须具备较高的灵活性，能够根据市场变化随时调整战略和策略，这也对华润三九的组织灵活性提出了新的要求。
一、华润三九为什么要进行组织架构变革,
1. 体系越来越庞大，灵活性有所降低
随着多年发展，华润三九已经成为集团化运营的现代化企业，旗下拥有20多家子公司，涉及生产、营销、研发等多个领域。集团的体系越来越庞大，整个集团的灵活性有所下降。华润三九的主营业务是OTC业务，而OTC领域的竞争异常激烈。华润三九提出“成为OTC行业的引领者”，这就要求集团必须具备很高的灵活性，根据市场变化进行实时的战略和经营调整。在这个大背景下，华润三九开始考虑进行
1
组织架构的变革。
2. 原有组织架构中，生产基地各自为政，总部对生产的管控较弱
华润三九原有的组织架构属于“诸侯式”的组织架构，生产子公司拥有充分的自主权，总部对生产子公司的管控属于战略层面的管控，对具体的业务管控力度较弱，导致生产的整体灵活性不高。
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图1:华润三九组织架构变革前
3. 营销体系在事实上已经形成集中体系，推动组织变革
华润三九的营销体系在事实上已经形成了集中的体系，集团的销售业务主要由旗下的三九医贸、现代中药、北京北贸等专业的销售子公司负责，其他的子公司主要负责生产。这在事实上已经将子公司的生产和销售业务分开，形成了相互独立的价值链条。
生产和营销在事实上的独立性，使得华润三九的组织变革成为水到渠成的事情。通过对业务价值链的梳理，形成了生产、研发、营销三条主价值链，财务、人力资源、公共事务三条辅价值链。
二、变革后的组织架构是怎样的,
1. 变革后的组织架构从集团层面明确了加强对子公司的
2
管控
变革后的组织架构在集团层面成立了生产运营中心、营销中心和研发中心，直接管理下属子公司的生产、营销和研发事务，改变了过去子公司全权负责自己的生产、研发、营销事务的
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局面，集团对具体业务的管控能力得到极大的加强。
图2:华润三九组织架构变革后
2. 形成了三大主价值链和三大辅价值链
变革后，华润三九形成了生产、研发、营销三条主价值链和财务、人力、公共事务三大辅价值链。主价值链专注业务，辅价值链为主价值链提供支持并实现垂直管控。
图3:华润三九三大主价值链和三大辅价值链
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3. 三大主价值链详解
?生产价值链:实现生产统一作业
成立生产运营中心后，华润三九对下属生产基地的管控能力大大加强。生产运营中心内部设置生产、质量、供应链集
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中采购三个部门，下属生产基地设置相应的生产部门、质量部门、采购部门与总部对接。总部通过这三个部门对下属生产基地的生产业务进行直接管控，整个集团的生产实现了统一作业，改变过去生产子公司自己全权负责生产的局面。
图4:华润三九生产价值链
?研发价值链:总部与子公司专注不同领域
华润三九总部的研发优势主要集中在中药质量标准的制定方面，配合中药配方颗粒业务。对新药的研究则放到了下属子公司，包括注射液和抗生素两大子研发部门。
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图5:华润三九研发价值链
总体看来华润三九新药研发的实力并不能算强，近些年没有新药推出，业务的拓展主要是通过收购实现的，估计这与华润三九的业务领域有关。华润三九主营业务主要在OTC，而OTC领域制胜的关键是品牌和渠道。因此在OTC领域快速扩张的办法就是要获得具有品牌知名度的和渠道优势的品种，收购显然是最有效的手段。由此看来华润三九未来的研发重点也不会放在新药研发上面，而依然会放在中药质量标准的研究上。
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?营销价值链:根据业务类型采取不同营销模式
华润三九的营销价值链是在实际业务的运行过程中逐渐形成的，也正是因为形成了清晰的营销价值链，才推动了华润三九组织架构的变革。
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图6:华润三九营销价值链
华润三九最主要的营销平台是三九医贸，负责大部分产品的销售，同时也负责整合并购产品的销售;现代中药主要负责中药配方颗粒的销售;而北京北贸由于在进入华润三九前就负责本溪三药等三家公司天然药物的销售业务，因此在并购进入华润三九后依然负责这三家公司天然药物的销售，保持原有的渠道优势。
4. 三大辅价值链解析
经过组织架构变革后，华润三九将子公司的财务、人事、公共事务等权力上收到公司总部，下属子公司的财务部门、人事部门受总部财务管理中心、人力资源管理中心的直接管控;而公共事务目前主要由总部的公共事务中心全权负责，下属子公司尚未有专门的公共事务接口部门与总部对接，估计可能是其他部门(如人事部门或行政部门)暂时代理公共事务的接口事宜。
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图7:华润三九辅价值链
辅价值链的形成一步加强了总部的对下属子公司的管控力度，将子公司变为公司的部门，增强了整个公司的灵活性。
三、此次变革后最大的变化在哪里,
1. 华润三九的管控模式由“诸侯式”转变为“中央集权式”
过去华润三九的子公司自主权很高，能够自行决定经营的相关事情，类似一个个的“小诸侯”，总部对子公司的管控仅仅停留在战略层面，管控力度比较弱，这样导致华润三九整体的灵活性不高。
变革后，子公司的生产、财务、人事等的决策权都上收到总部，子公司变成了单一的执行部门。总部的管控力度得到极大加强，成为“中央集权式”的集团，灵活性也得到了提高。
2. 通过辅价值链的配合，下属生产和营销子公司变为集团的生产部门和营销部门
财务、人力、公共事务辅价值链的垂直管控极大地削弱了子公司的自主权，子公司原有的结构被拆分，分别归入到生产、营销等主价值链中。子公司在事实上变成了集团的一个部门，直接执行集团的指令，自主性大大削弱。生产子公司变为集团的生产部门，归口集团的生产运营中心管控;营销
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子公司则变为集团的营销部门，归口集团的营销中心管控。
通过此次组织变革，华润三九将华润三九组织架构研报原来众多的子公司变为事实上的某一个部门，将原来的集
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团变为一个公司。改变了过去各子公司之间松散的结构，形成了统一的生产、研发、营销体系，使得公司的指令能够得到快速的执行，提升了公司的灵活性，有利于在激烈竞争的OTC领域形成竞争优势。
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范文三：华润万佳-大超、综超组织架构
华润万佳-大超、综超组织架构
Roland Berger –Strategy Consultants Doc
number to be entered by "Header and Footer" 1-3 华南区大超门店架构设置2-2 华南区综合超市门店架构设置 Lines 说明1 以1 5 万平米的万佳模式门店为标准版本标准门店人员最高配置为390人含防损员2 根据销售额和经营方式出租专柜的不同来做相应比例调整后确定各店标准配置3 标准门店管理人员最高配置44人不包含职能部室驻店管理人员占门店总人数的113要求保持在1318之间其中店总经理1人副总经理3人部门经理级11人主管级29人4 各管理岗位除收银均设置1 人分店总部经理区域主管三层设值班岗由不在岗人员指定代行其职责5 已开门店如翠竹彩田等可根据实际情况及经营方式按标准配置进行调整6如实行部分岗位采用钟点工工时数相应减少大超店总经理人事经理财务经理防损经理控制专员1 人华南区休闲食品主管干货食品主管清洁用品主管护肤用品主管服装部主管儿童部主管时尚用品主管家居用品主管大电器主管小电器主管杂品主管熟食部主管面包房主管肉部主管水产部主管冻品部主管果蔬部主管收货主管单据主管索赔主管服务台主管收银监察主管5人副总1 副总2 副总3 食品经理家用经理时尚经理果蔬经理肉 水产经理熟食经理促销部经理前台经理收货经理支持经理工程主管租户主管物料专员面包房经理库存审计专员2人销售审计专员1 人薪酬员工关系主管1人招聘培训主管1人驻店IT 视觉形象专员促销专员社区活动专员团购主管建议总部建立各层级防损体系说明1 以4000 平米的综超门店为标准版本标准门店人员最高配置为168 人含防损员2
标准门店管理人员最高配置30人不包含职能部室驻店管理人员占门店总人数的178要求保持在1318之间其中店总经理1人副总经理2人部门经理级6人主管级21人3各管理岗位除收银均设置1 人分店总部门经理区域主管三层设值班岗由不在岗人员指定代行其职责4 如实行部分岗位采用钟点工工时数相应减少5 服装男装女装儿童用品婴儿用品内衣鞋床用化妆品6 家居厨房用具塑料用品五金文具园艺汽车用品玩具书籍箱包7 电器大家电小家电摄影器材音像制品8 支持主管行政物料工程清洁租户综合超市店总经理副总1 人副总1 人控制专员1 人华南区生鲜一部经理食品经理熟食部主管面包房主管非食品经理促销部主管顾客服务经理收货经理收货主管票据 索赔主管支持主管生鲜二部经理肉部主管水产部主管果蔬部主管冻品部主管服装主管家居用品主管电器主管休闲食品主管干货食品主管护肤用品主管清洁用品主管收银主管 监察3人顾客服务主管人事经理财务经理防损主管库存审计专员1 人销售审计专员1 人驻店IT 建议总部建立各层级防损体系 Lines
范文四：组织架构调整规范
1．4．6 组织架构调整规范
下面是某公司的组织架构调整规范，供读者参考。
组织架构调整规范
第1章 总则
第1条目的
1.规范公司组织架构管理，使公司组织架构调整规范化、合理化和程序化。
2.加强各部门内部结构调整以及部门内部人员变动管理。
第2条适用范围
1.本办法规定了公司范围内所有组织架构调整的流程和规范。
2.本办法适用于公司内部各种组织架构的调整以及部门内部人员的岗位变动。
第3条含义界定
组织架构调整包括工作模块或工作团队的增加、减少、合并、分裂，工作职责和工作分工的变动；人员配置的变动等。
第4条组织架构调整依据
1.各部门、各员工的内部考核结果。
2.公司经营目标和生产经营变化情况。
3.组织架构设计中存在职能交叉、缺失情况。
第5条公司组织架构调整分级
1.一级组织架构调整主要是指公司级组织架构调整。
2.二级组织架构调整主要是指职能模块级组织架构调整，以各副总所管理的模块区域为单位。
3.三级组织架构调整主要是指部门内部组织架构调整。
第2章 组织架构调整责任划分
第6条董事长、总经理
1.负责对公司级组织结构调整提出意见并责成相关部门组织相关人员进行讨论。
2.负责把公司级组织结构调整上报董事长（董事会）以获得批准。
3.负责对职能模块级组织结构调整进行审批。
4.负责对涉及管理/技术人员增加及主管级以上人事变动的部门级组织结构调整进行审批。
第7条各主管副总经理
1.负责对所管理的职能模块的组织结构调整提出意见并组织相关人员进行讨论。
2.负责把职能模块级组织结构调整上报总经理以获得批准。
3.负责对所属部门的部门级组织结构调整进行审核/审批。
第8条各部门负责人
1.负责对本部门的组织结构调整提出意见并组织相关人员进行讨论。
2.负责把本部门的组织结构调整上报主管副总和首席营运官（涉及管理/技术人员增加及主管级以上人事变动的）以获得批准。
3.负责组织结构调整后涉及本部门相关人事变动的申请流程的履行。
第9条人力资源部
1.负责各种调整方案的分析、整理，并提供专业意见。
2.对出现的不符合公司发展要求的调整需求有权予以否决。
3.负责对职能模块及部门的职能职责进行整合，并在审核后予以公布。
4.负责涉及人事变动相关手续的办理。
5.负责经审批的组织结构调整及相关资料原件的归档保存。
第10条其他
公司组织结构及部门职能、职责增加或删减等被批准后，相关部门在体系文件中应及时予以更新和替换。
第3章 组织架构调整程序
第11条公司级组织架构调整程序
1.由公司董事会提出组织架构调整意见。
2.公司人力资源部按照董事会所提出的调整意见，拟定公司组织架构调整方案，并明确相关的职责变动、工作分工和人员配置。
3.公司级组织架构调整方案上报董事长审批。
4.对于公司级组织架构调整中涉及的人事调整问题，参照公司的人事调整相关规定执行。
5.经批准的新组织架构以及相关人事调整在公司内颁布实施。
第12条各主管副总所管理的职能模块级组织架构调整程序
1.由各主管副总提出调整意见。
2.公司人力资源部按照各主管副总所提出的调整意见，整理汇总出调整方案，并明确相关的职责变动、工作分工和人员配置。
3.调整方案上报总经理审批。
4.对于职能模块级组织架构调整中涉及的人事调整问题，参照公司的人事调整相关规定执行。
5.经批准的新组织架构以及相关人事调整在公司内颁布实施。
第13条部门级组织结构调整程序
1.由各部门负责人提出调整意见。
2.由各部门内部安排人员，整理汇总出调整方案，并明确相关的职责变动、工作分工、人员配置。
3.调整方案上报人力资源部审核，主管副总审批。对于调整过程中涉及管理/技术人员增加及主管级以上人事变动的调整，须报总经理审批。
4.对于调整方案中涉及的人事调整问题，参照公司的人事调整相关规定执行。但属于部门内部除升职外人事变动的，需填写“部门内部人事变动审批表”。
5.经审批的组织结构及相关资料原件由人力资源部归档保存。
第4章 附则
第14条本规范经董事会审批通过后生效。
第15条本规范的最终解释权归人力资源部所有。
第16条本规范与公司其他相关人事管理制度相抵触之处，请以相关人事管理制度为准。
范文五：组织架构调整报告
关于地产集团组织架构调整方案的报告
青岛麦迪绅控股有限公司:
麦迪绅地产集团公司最新组织架构方案经控股公司领导批准进入试行阶段，经与控股公司领导多次沟通，地产集团管理团队采纳多方建议后认为做以下相应调整更能适应地产集团的发展需求。
原方案常设职能部门九个:工程管理部、规划拓展部、成本预算部、资产财务部、营销策划部、行政计划部、材料设备部、人力资源部、客户服务部。经调整后设职能部门八个:工程管理部、规划拓展部、成本预算部、计划财务部、营销策划部、材料设备部、人力资源行政部、客户服务部(二级部)。设置思路仍为“强矩阵型”组织结构。具体项目运作按公司以前的思路，由专门成立的项目(公司)部主控，人员来源于相关职能部门。未来优势人力资源将处在交差点上。
地产集团领导班子设总经理1人、副总经理3人。总经理江智勇分管营销策划部、规划拓展部、客户服务部;副总经理孙春山分管工程管理部、材料设备部;副部经理宋文博分管人力行政部;副总经理李兴岩分管财务计划部、成本预算部。
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房地产集团组织架构
董事长
监事会
总经理
1人
专业委员会
副总 3人
决策层
规 营 计 成 材 工 人 客
划 销 划 本 料 程 力 户
拓 策 财 预 设 管 资 服
展 划 务 算 备 理 源 务
部 部 部 部 部 部 行 部
政
部 管理层
项目公司A
项目公司B
执行层
2
规划拓展部职责:
一、负责项目土地获取、联合策划营销部做市场论证、项目产品策划; 二、负责各类证照(前三证)管理:国有土地使用权证、用地规划许可证、建设工程规划许可证的办理、保管等工作;
三、负责项目方案设计:根据项目产品策划书，联合工程部、材料部编制设计任务书，考察选择规划设计单位，管理方案阶段的设计;相关图纸资料管理:方案阶段的规划图、变更图及相关前3证资料的办理及保管工作; 四、负责集团资质管理，包括开发权及开发资质管理;
五、负责配合工程部、材料部做产品研发工作，包括产品的功能定位，内外装修的标准，设备设施的配置，户室配比等;
六、负责规划图的审核，重大规划方案的变更提供书面审核意见; 七、负责相关社会资源的维护与拓展;
营销策划部职责:
一、负责市场营销管理
1、负责各项目市场调研工作:供求分析、客户分析、竞争对手分析、政策研究等微观市场调研;
2、负责参与编写项目可行性分析报告;负责参与项目定位、产品策划方案制定; 3、参与规划拓展部组织的前期项目可行性分析、项目定位;参与材料设备部组织的项目部品部件的建议;
4、负责组织项目的具体定价工作;
5、负责组织制定项目营销方案及年度销售目标、营销计划和预算; 6、指导、审查项目销售方案和计划，执行销售管理;
7、负责各项目销售代理公司、广告策划公司的招标工作;
8、协调、指导代理公司、项目部做好市场推广、营销策划和销售工作，并对项目部销售及策划工作实行监督评估;
9、负责集团及项目品牌的建设与维护。
10、负责项目销售过程中物业服务的现场管理。
二、负责销售中期客户服务管理
1、负责客户信息处理;
2、负责销售软件的维护与应用;
3、负责售中期服务工作的总结与分析工作，定期将分析报告提交给规划技术部等业务部门;
4、负责销售中期客户的分析、资料整理;
5、参与项目物业公司的评审。
三、负责项目品牌建设
1、负责项目品牌建设;
2、负责项目销售过程中的危机公关;
3、负责与策划营销相关的政府部门、合作机构等的关系维护。 四、负责集团总经理交付的其他工作。
材计划财务部职责:
3
一、 日常财务管理
1、 负责办理企业财务日常业务的核算
2、 负责办理企业资产、负债、所有者权益、收入、成本、费用等的会计
核算
3、 负责资金交易和资金拆借的会计核算
4、 负责纳税核算和税务申报
5、 负责编审汇总和分析企业有关的会计报表
6、 负责管理本部门的会计档案和财务软件管理
7、 代码证、贷款卡、税务登记证等证签的年检
8、 负责各类财务票据、印鉴、有价证券等的保管、领发和核销工作。 二、 负责制定本企业的内部财务控制制度，并根据国家的有关政策法规和
企业的核算及管理需要及时修订.
三、 贯彻执行财经纪律，建立公司财务核算体系，制定公司的财务管理制
度。
四、 资金管理
1、负责统一管理公司的各项资金，筹措公司经营发展所需资金并进行综
合平衡、统筹使用及检查控制;
、比较科学预测现金流量，确定和监控公司负债和资本的合理结构，统2
筹管理和运作公司资金并对其进行有效的风险控制;
五、 对公司税收进行整体筹划与管理，办理税务事宜
六、 投融资管理
1、 对公司投资项目进行财务可行性分析论证;
2、 接受授权办理投融资事务并负责公司投融资日常管理; 3、 办理公司抵押担保事项;
4、 参与对拟投资企业或项目进行调研论证、投资方案设计、评估企业或
项目的市场价值，参与编写投资企业或项目的可行性报告; 5、 对公司重大的投资、融资、并购等经营活动提供建议和决策支持，参
与风险评估、指导、跟踪和控制;
七、 财务经济分析，财务风险预警
八、 与财政、税务、银行、证券等相关政府部门及会计师事务所等相关中
介机构建立并保持良好的关系
九、 资产管理
十、 负责各子公司财务人员的委派、管理工作，并参与对财务人员的培训
考核
十一、计划管理:
1、负责汇总编制地产公司年度、季度、月度经营计划、资金计划、本部门工作计划等;
2、进行公司各项成本的预测、计划、分析和考核，加强对成本费用的控制 3、负责统计地产公司各项目业务计划内容及执行情况(含工程计划、销售计划、资金计划、管理计划等);
4、负责项目计划可行性分析、结果分析、计划调整及监督执行。 成本预算部职责:
一、 参与编制项目主体、设备、材料等招标文件及合同文件以及项目招标工作的组织和审查。
4
二、 按照公司规定，准确及时完成合同会签、概算、预算、进度款、现场签证、竣工结算、资料归档等各项事宜。
三、负责编制工程进度材料汇总清单。
四、 在整个预结算工作过程中，恪守职业道德、廉洁奉公、多次交叉复核，并将价值工程原理运用到工作中，合理降低工程造价。
五、 编写合同预算部年度工作计划和工作总结，配合公司的各项管理工作的进行。
六、 收集影响工程造价的各项经济技术指标及行业政策走向，为公司决策提供及时可靠的参考信息。
七、 整理工程材料、设备、劳动力等价格信息，建立公司内部的查询系统。 八、 注意学习积累专业知识，处理好工程量清单、消耗量定额、96综合定额的联系与区别及其优缺点，使公司的造价管理跟上社会发展的步伐。 九、 除了控制投资限额的突破外，我们还将通过造价管理这一过程促进建设、施工、设计单位加强管理，使物力、人力、资源得到充分利用。 十、 准确及时的完成公司交付的各项其他工作任务，处理好部门与部门之间的工作上的沟通与衔接。
材料设备部职责:
一、市场跟踪，相关信息系统的建立与维护
1、设备各专业(给水与排水、采暖与通风、空调、电梯、供配电与智能化各系统、消防系统、人防系统等)的设备材料技术指标和技术性能的收集编制建库工作;
2、主要建筑材料(钢材、木材、水泥除外，包括门窗、厨卫设备、装饰材料、各类涂料等)的技术指标和技术性能的收集编制建库工作;
3、大型设备的主要部品、配件的市场跟踪调研工作;
4、尽可能地掌握设备材料的价格大体范围。
二、参与工程项目的前期工作:
1、参与项目策划前期设备各专业(水、暖、电)技术方案的讨论提出建设性意见;
2、参与产品策划阶段各功能的配置方案的讨论和提出有关设备技术指标和技术性能及设备选型意见;
3、在1、2项工作参与的前提下，根据产品定位的档次，提出施工图设计委托时的水、暖、电的主要设备的技术参数和推荐的品牌，供公司领导决策，转设计单位进行设计;
4、对已定的技术方案和功能配置方案的实施过程进行监督管理。 三、工程材料、设备采购管理工作:
1、负责建立及更新集团公司的材料、设备采购管理流程及供应商管理流程; 2、负责编制设备、材料招标文件及合同的标准文本;
3、负责具体项目中大型设备招标文件中技术参数的提供;
4、负责审核投标文件及签订合同中大型设备招标文件中技术参数落实情况; 5、参与并监督大型设备、主要工程材料招标所需设备供货商和施工单位的选择工作;
6、对于集团公司管辖范围内的事项，负责组织设备、材料的开标、评标工作，编制评标小结，提出推荐意见，供集团公司领导决策定标;
7、对于各项目公司管辖范围内的事项，由项目公司负责进行招投标，参加大型设备开标工作并进行监督管理;
5
8、参加必要的大型设备进场验收工作。
四、项目部(公司)设备材料采购计划的核准、监督。
1、参与项目采购合同会签，对合同中技术参数条款与招标文件是否相符负责。 2、不定期检查施工过程中供货设备的型号、技术性能等与合同是否一致，监督合同的执行情况;
3、定期收集各项目公司供货商情况，对各供货商进行评价并登录入库。 工程管理部职责
一、负责工程管理规章制度的建立完善，监督、检查工程管理制度的执行。编制、审核各项目的投资、质量、进度、安全目标的制定，并监督实施，对各项目工程管理成效进行考核。
二、负责确定设计单位选定，合同谈判、签订设计合同。根据项目规划、项目策划的要求，下达设计任务，审核设计成果，为项目的工程预算、工程目标、工程实施提供依据。
三、负责组织工程、材料(设备)招投标工作，负责投标入围单位选择。组织开标、评标工作，对评标结论进行整理、归档，与中标单位进行合同洽谈，合同会签。参与工程合同、材料合同、设备合同标准文本的制定和维护管理。 四、工程实施过程中确保设计图纸的贯彻执行，杜绝对设计图纸的随意调整，负责审批各方面因素提出的变更请求。
五、制定工程隐蔽工程和工程现场签证管理制度和流程，实行工程技术签证、经济签证双重管理。
六、负责项目“三证”后的工程报批报建，以及工程相关手续(如:消防、人防、声像档案、防雷、环保等)、涉及工程验收手续的办理。
七、负责项目工程的投资控制、进度控制、质量控制、安全管理和组织协调，监督项目公司完成工程项目目标。
八、负责集团的工程技术档案管理，负责各项目工程技术档案、工程合同、材料(设备)合同、施工图纸、结算资料进行整理和归档。
九、负责各工程项目监理单位的考察、选择，对监理单位的服务质量和监理效果进行监督和管理。
人力资源行政部职责:
一、行政管理内容:
1、行政管理
档案管理 2、
3、法律事务
4、综合事务(文秘、工商年检、接待、文宣、车辆);
5、建章立制
二、人力资源管理内容:
1、做好组织设计与管理
2、制定人力资源管理制度
3、做好人力资源规划
4、工作分析和岗位设计
5、员工招聘和录用
6
6、职业生涯规划
7、员工关系调整与维护
8、绩效考核管理
9、薪酬福利管理
员工培训管理 10、
11、人力资源分析与诊断
客户服务部职责:
一、、全面负责地产集团开发项目客户服务工作;
二、负责客户投诉的协调、解决工作;客户关系维护，运用回访等方式，与客户进行双向沟通，为客户提供主动关怀服务，组织业主活动等。 三、作为地产集团与物业公司的枢纽，负责所开发项目物业服务类方面的投诉受理工作，并组织相关力量进行解决、监督落实。
四、负责地产集团开发项目与业主及物业公司的交房工作，包括组织交房前验收、检查、交接;客户信息汇总;组织交房仪式;组织业主办理交接手续、产权办理等。
五、负责管理地产集团所开发项目物业质保期内工程类方面的投诉受理工作，并组织相关力量进行解决、监督落实。
六、建立客户管理档案(电子档案、普通档案)，对投诉信息进行回访、整理、分析、汇总，建档并上报有关部门。
七、作为企业窗口接受社会的监督，树立及维护企业品牌形象。 八、负责客户服务相关制度、流程的建立完善及客服接待礼仪的培训; 项目公司(部)职责:
一、 全面负责项目整体运作，控制项目工期、质量和成本，保证项目按照
地产集团要求完成;
二、 根据公司总体计划制定项目分项(施工、营销、财务等)计划，批准
后负责组织实施;
三、 负责按时、按质、按量地组织甲供材料设备进场;
四、 对总承包商的采购程序进行监督，对监理单位的监理程序进行监督; 五、 负责竣工验收的组织工作和工程的后期管理工作;
六、 负责项目的营销策划工作;
七、 负责日常销售工作;
八、 突发事件的解决方案提报，协调解决，结果上报;
九、 对职能部门相关工作的评价建议。
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