脑瘫病区常见问题及管理措施

范文一：脑瘫病区常见问题及管理措施

脑瘫病区常见问题及管理措施 228

按摩与康复医学2012年3月第3卷第3期(下)总第27期 ChineseManipulation&RehabilitationMedicine2012,No.27

从"老年病学''到"

马元怡

老年医学"

(第四军医大学出版社西安710032)

【中图分类号】R一1【文献标识码】B

自1999年我国进入老龄化社会以来,人i21老龄化已给我国的发展带来了深刻的影响.预计到20t5年,我国60岁以上老年人口将达到2. 16亿,约占总人口的16.7.随着年龄的增长,人体各组织器官老化, 抵抗力,免疫力等下降,容易发生各种疾病,而且年龄越大,同期患各种疾病的概率越高;老年疾病的诊断与治疗有其特殊性.对医学生而言, 如何了解老年医学的基础知识,掌握老年疾病的特点,对今后的工作大有帮助,《老年医学》一书作为医学本科生的教材,全面系统的介绍老年医学相关知识,为临床医生掌握老年疾病的诊治提供支持. 老年医学作为临床医学中的一个新的分支学科,它不只研究老年病,而且涉及人类衰老的基础理论研究以及老年医学教育的研究.这就要求教材要从单一的"疾病"向整体的"学科"转化.这本书的编者大多参与了前两版《老年病学》的编写,前两版在介绍时更注重疾病的治疗, 编写方式上简单明了,深受院校老师的欢迎,发行量也不错.在本教材编写的初期,书名还是考虑《老年病学》,主编希望能延续前两版的品牌优势.但在参考了国内同类教材的基础上结合目前临床工作的特点,主编认为,从学科的发展来看,如果只是在前两版的基础上补充疾病的治疗,不能更好地体现老年医学这一学科的发展,因此书稿最后更名为《老年医学》.在编写时,编者结合多年来进行"老年病学"教学的实践和经

验编写具体内容.内容编排上注重系统性,从老年病人的评估,老年人合理用药,老年人常见疾病的特点,诊治与预防等常见问题进行了阐述, 同时增加了老年营养,老年护理与康复的内容.力求在充分展现教材的系统性,思想性,科学性,先进性和实用性的基础上又具有新颖性. 作为医学教乖j,重要的是如何把理论与临床结合好,本书的作者均是多年从事临床与教学工作的一线人员,在编写过程中,作者不仅仅考虑如何教会学生掌握老年疾病的相关知识,更重要的是指导学生学会疾病的基本诊疗方法.在编写初期,主编参考了目前已出版的老年医学图

,除了理论知识的阐述,作者增加了具有临床指导价值的大书,取长补短

量循证医学证据.例如在讲述糖尿病的治疗,作者会介绍相关的药物临【文章编号11008—1879(2012)03—0228—01

床实验数据,为l临床医生选用药物提供参考.

在拿到书稿初审后,编辑起初觉得全书不像传统的教材,书中介绍国内外最新的诊治指南,新的诊疗方法,临床药物使用的最新研究结果, 在某种角度来看有些小专着的意思.就这一点还和主编专门沟通,是否这样编写出的书稿内容过深.主编就这个问题和各位编者作专题讨论. 来自临床一线的专家在参考了国外相关教材的基础上,结合目前的教学实践,最终达成了共识:随着科学技术的不断发展,医学治疗的方法也不断变化,而临床疾病的变化也是多种多样.传统的编写模式知识介绍了最基本的知识,对临床工作的指导性不强.为了使教材与临床工作更加贴合,最好加入了大量最新的科研结果;同时对于一些疾病的治疗也不仅仅给出一种方案,而是会介绍目前能收集到的,被确认的治疗.在一定程度上解决了教材编写滞后于临床工作的弊端,对临床工作人员有很强的指导性.例如在讲解老年人高血压的治疗时,书中不再是简单介绍国际推荐的降压标准,而是会补充一些降压治疗的最新观点,全书的内容读起来更贴近临床.

对于刚刚接触医学的人而言,最初都会按照课本机械的看待疾病, 而忘记了疾病不是一成不变,它会因人而异;即使同一个人在不同条件下,疾病的表现也不一样.教材是学生接触疾病的第一步,如果在第一

步的时候就让学生理解疾病的变化与最新的研究进展,学会用辩证和发展的眼光看待疾病,对学生的成长大有裨益.正是考虑到这一点,作者会根据疾病的发展添加国内外最新的老年医学及相关学科研究的新技术,新理论和新观念,介绍该领域研究的热点及发展趋势,使内容能够充分反映老年医学的最新进展.学生在学习的过程中了解本学科最新发展和需要解决的问题,为今后的发展也奠定基础.

本书的另一个亮点时在部分章节增加英文专题阅读资料,培养学生的对英文文献理解能力,为后期进一步提高奠定基础.

《老年医学》是一本知识体系完整,科学性强,内容新颖的本科教材, 是医学生学海中的航标.

脑瘫病区常见问题及管理措施

刘常青冯敏容杨德菊

(湖北省孝感市中心医院孝感432000)

摘要:目的:总结脑瘫患儿在门诊治疗期间遇到的一些问题及管理经验.方法:及时对脑瘫患儿及家长的相关需求等进行评估,通过对人员,空间,功能,设施等服务项目的弹性调整,满足治疗需要的同时,对患儿及家长实施有效的心理干预,拓宽区域功能,优化环境,提供更加完善的护理服务.结果:有效的解决了出现的问题,提高了患儿家长的满意度结论:提供多元化,个性的服务理念,满足患儿治疗时的需要,提高管理者应对能力及管理效能是评价门诊治疗的脑瘫患儿护理的有效指标. 关键词:脑性瘫痪患儿门诊病区护理服务管理

【中图分类号】R一1【文献标识码】B【文章编号】1OO8—1879(2012)O3—0228—02

脑性瘫痪(cerebralpalsy.CP)是儿科神经系统的常见疾病,致残率高,目前元特效治疗方法.我国每年新增3O一4o万例脑瘫患儿,给家庭带来沉重的经济负担和精神痛苦.我科自2000年8月开展d,JL脑瘫治疗以来,病人人数逐渐增多.由于患儿年龄小,家长心情迫切,环境拥挤,嘈杂等因素造成出现了各种矛盾.护理安全是医院医疗安全的一个重要组成部分[,我科通过对护理工作的有效调整,实施规范化管理,满

足患者的各种需求,取得了较好效果.现报道如下:

t常见的问题

1.1护理人员配置不足.

本科配置护士3名,其中一名为主管护士,2名为护师,均为工作】0 年以上的大专学历注册护士由于人手少,造成工作任务及职责不明确. 1.2治疗区环境条件差.由于地理条件限制,病区空间狭小,拥挤嘈杂,交叉感染的几率较大,安全隐患多.

1.3治疗区功能划分不清楚.因病人量较多病区空间有限,各功能区划分不清楚,造成工作杂乱无章.

1.4患者就诊秩序混乱.大多数家长习惯上午带患儿来治疗,因此造成就诊时人员拥挤,秩序混乱的局面.

1.5各种基础设施缺乏.治疗区垃圾筐数量过少,开水不能保证随时供应.

1.6健康教育不能有效实施.由于工作人员少,工作量大,病人数量

按摩与康复医学2012年3月第3卷第3期(下)总第27期 ChineseManipulation&RehabilitationMedicine2012,No.27229

基层医院护士长在医院感染管理中的作用

李明霞

(湖北省十堰市红十字医院十堰442000)

摘要:为了加强护士长在医院感染管理中的作用,预防医院感染的发生,明确护士长在医院感染管理中的职责,由医院感染管理办公室,护理部按照医院感染质控标准对科室进行量化考核.充分了发挥护士长作用,完善各项规章制度,规范了操作规程,降低了医院感染率,提高医院感染管理水平.通过强化护士长工作,使护士长成为医院感染管理和监控的重要力量. 关键词:护士长医院感染管理

【中图分类号】R一1【文献标识码lg

我院是一所综合型二级甲等医院,已将医院感染管理纳入医院质控量化考核系统.笔者通过近几年对本院各科室进行量化考核,与护士长

考核挂钩,得出以下结论:护士长在医院感染管理中发挥至关重要的作用,科室医院感染管理考核分数直接反映了护士长的医院感染理念,管理方法,管理水平,现将护士长在医院感染管理中的作用总结如下. 1组织管理

医院感染管理贯穿护理工作的全过程,加强护理管理工作是降低和控制医院感染的关键,护士长在医院感染管理工作中承担着重要的责任.首先根据卫生部颁布的各项法规和本院下发的规章制度,指导科室医院感染监控小组工作,制定符合本科室实际的消毒隔离制度.与科主任分工协作,护士长负责检查规章制度,无菌技术理论掌握和落实情况. 由于科室监控医师和监控护士大部分在临床倒班,履行职责时容易出现空缺,需要护士长在院感管理中起查缺补漏作用

2医院感染管理知识培训

护士长要在思想上深刻认识到医院感染管理的重要性,在这个信息化的时代,医院感染造成的社会负面影响是非常恶劣的.护士长要带头学习新知识,新理念.利用科室展会或每周业务学习时间,组织学习具【文章编号】1O08—1879(2012)O3--0229--02 有专科特点的医院感染管理知识,重复巩固手卫生,标准预防,职业暴露处理,多重耐药菌监测及控制措施,医疗废物管理制度,医院感染诊断与上报制度等.尤其注重高年资护士,新上岗人员,清洁工的培训.护士长,高年资护士起的是带头示范作用,新上岗人员,清洁工理论掌握欠缺.需要反复循环,形式多样的培训,不定期抽查学习培训效果,避免学习流于形式.

3认真执行医院感染质控标准,落实各项规章制度一

各临床科室作为防控医院感染的第一道防线,护士长要起表率作用,将医院感染防控的基本知识与技能融人临床实践,认真执行医院感染质控标准,从规章制度的掌握,职业防护,重复使用物品的消毒灭菌质量,一次性医疗用品使用管理,无菌操作,手卫生,病房管理,环境卫生学,医疗废物管理等方面,有目的,有计划地进行监督和检测针对院感办,护理部查出的问题及时纠正,对反复出现的问题,针对个人进行惩

处,与当月绩效挂钩.

4重点部门和重点环节管理

ICU,手术室,消毒供应室,产房,新生儿病房,内镜室,感染性疾病科是医院感染的重点科室,根据各科特点制定出消毒隔离制度和操作流多,造成健康宣教不能有效的实施.

1.7患儿家长心理障碍.脑瘫患儿病程长,康复训练见效慢,患儿家长在长期的负性事件影响下,易出现焦虑抑郁情绪,甚至有放弃治疗的想法,

1.8不能及时进行康复评价及随访.因病人属门诊治疗,流动过大,给康复评价及随访造成了很大的困难.

2护理措施

2.1调整护士结构.提升职业综合素质:加强护士的职业道德教育. 树立以"病人为中心"的服务理念,增强责任心.[a]

在原有人员配管基础上,从儿科抽掉一名有经验和组织能力的主管

成新的护理小组,加强门诊护理力量并根据人员护师,一名助理护士,组

情况进行工作分,明确工作任务及职责.

2.2环境管理.

2.2.1脑瘫患儿是医院感染的高发人群,[23,预防交叉感染,设立脑瘫治疗专区,做到专病专区专治,将感染与非感染患儿分开,每天治疗前, 3O分钟开窗通风,用500mg/L"健之素"消毒液擦拭地面及公共用物,3 次/d,启动人机共存的紫外线空气消毒机,至门诊治疗结束. 2.2.2保证治疗环境安全,保持地面干净,干燥,每次消毒液擦拭地面后,用于拖把擦干,,及时巡视,观察患儿病情及安全情况,在墙壁上粘贴醒目的安全就诊注意事项提示板,防止患儿坠地,摔伤,自伤,他伤等意外的发生.加强陪诊人员的安全及防范意识的宣教,同时注意自己随身携带的财务的安全.

2.3治疗区功能调整.实行"三区一园"功能区划分咨询区:由经验丰富的只管护师对患儿家长提出的问题进行解答和指导.训练区:由康复师对患儿进行相关训练.休息区:准备2部儿童推车,2部儿童休息

床,供患儿休息,儿童乐园:满足患儿在候诊时玩耍,休息需要. 2.4合理安排患儿治疗时间.对来治疗的患儿根据排号顺序进行合理的分流,做好患儿家长的解释工作,获得家长的支持与配合,从而解决人员拥挤.无秩序的问题..

2.5完善各项基础设施每个区域摆放2个垃圾桶,配置饮水机,微波炉.持续供应热水,一次性之杯,卫生纸等,满足患儿的需要. 2.6多途径进行健康教育,加强宣传力度.派一名经验丰富,责任心强的护士,通过不同的沟通的方法,运用全面的理论知识,为患儿提供良好的服务,让家长放心,满意,对有意见的患及家长进行重点护理,及时解决矛盾,另外,采用宣教影像片.宣教板报等形式,对患儿及家长进行相关知识的宣教及护理指导.

2.7实施心理护理.每位患儿及家长都承受严重心理,社会,经济等方面的压力,因此渴望从医护员处获得更多的关爱与呵护[.针对这种情况,我科采用多种途径对患儿家长进行心理,卫生等方面的宣教让家长对患儿的喂养,护理,生理,自理能力训练等方面的知识有一定的了解, 使其增强治疗患儿疾病的信心,积极配合治疗.

2.8加强评价及随访每周设立一天为评价日,定期为脑瘫患儿进行康复评价,另外建立联系薄,留下能联系上患儿的多种联系方式,进行电话随访.

3结果

诊疗环境得到了很大的改善,患儿家长满意度不断提高,无投诉现象发生.

4讨论

多元化服务可提高患儿家长满意度;健康教育与候诊管理相互结合,更新观念,树立以病人为中心的思想,不断提高护理工作的内涵;提供个性化护理提高护理质量.健全和完善护理质量安全管理制度,实施行之有效的质量监控措施[4].-

参考文献

[1]李华.浅析护理安全管理口].内蒙古中医药,2011,(20)

[2]谭瑛.护理安全质量管理探讨[J].中外医疗,2011,(23) [3]赵晓莉.风险管理在提高护理安全中的作用与体会[J].中国伤残医学,2011,(O9)

[4]肖华珍.护理安全隐患因素分析及管理对策[J].中国社区巨师f[《学专业),2011,(26)

范文二：安全绩效管理八大常见问题

目前国内很多企业在安全绩效管理的应用方面还处于起步阶段，同时也存在很多的问题，在安全绩效管理过程中容易受主观因素影响，易导致安全绩效考核结果偏离实际、流于形式，出现“轮流坐庄”、“吃大锅饭”等现象，实在起不到绩效激励的作用，最终使安全绩效管理“夭折”或被员工诟病。究竟安全绩效管理存在哪些病症？请详见下表：安全绩效管理常见八大病症

序

号问题分类病症表现

把安全绩效管理等同于安全绩效考核

把安全绩效考核作为约束控制员工的手段

认为安全绩效管理是安全管理部门的事情，

1 观念不正确与业务部门无关

重考核，忽视安全绩效计划制定环节的工作

绩安全效考核过于注重结果而忽略过程的

监控与辅导

安全考核结果没有与奖励、晋升、培训挂钩

没有健全的安全绩效管理组织体系

2 配套不健全没有规范的安全绩效管理制度

未配备安全绩效管理人员，没有相应的安全

考核数据台帐

对推进安全绩效管理的决心不足，遇到考核

困难就退缩

3 领导不重视未对安全绩效管理人员、考评者和员工进行

相应的培训

未对安全绩效管理工作给予关注和推进

盲目选择考核方法，未考虑到岗位的风险和

作业特点

4 方法不适合采用主观非定量的模糊考核方法

考核方法过于复杂，操作起来比较麻烦，考

评者难以接受，

安全考核内容与员工岗位安全职责不符

5 内容不恰当安全考核内容与公司HSE 理念、原则、目

标冲突

安全指标无法验证，易受主观因素影响

盲目追求指标量化，只考核量化的指标，非

量化的指标不评价

安全指标过粗过泛，与工作关联性不大，无

6 指标不科学法引导员工实现指标

安全指标过细过全，员工执行起来很困难，

考核也很困难

设置的安全指标过高，难以完成

设置的安全指标过低，很容易完成

安全考核频率过高，疲于奔命 7 周期不合理安全考核频率过低，起不到绩效促进作用

轻视和忽略安全绩效辅导沟通的作用

安全绩效计划与指标的确定不与员工充分

协商，取得一致

8 沟通不到位安全考核过程中缺少与员工面对面的沟通

暗箱操作，考核结果不给员工确认

没有给员工进行安全绩效反馈或下一步绩

效改进引导

范文三：项目安全管理常见问题探析

项目安全管理常见问题探析

[摘要] 通过结合国家法律法规、标准规范和公司安全管理规定,查找项目安全管理过程中常见的问题,纠正项目安全管理中存在的漏洞,切实做好安全生产管理工作,尽可能降低或杜绝伤亡事故。

[关键词] 安全管理,问题分析

安全管理是运用现代管理的科学知识,针对项目施工特点对安全生产工作进行决策、计划、组织、指挥、协调和控制等一系列活动,实现生产过程中人与机械、环境之间的和谐,达到安全生产的目的。而在项目安全生产管理中,因各级管理层管理水平的差异和执行公司管理规定的力度不同,导致在具体实施安全管理过程中存在许多管理上的漏洞。

项目安全生产常见问题

1、危险性较大施工方案的编审批程序不符合规范要求。

根据住房和城乡建设部在2009年颁布的《危险性较大的分部分项工程安全管理办法》中明确规定,危险性较大的分部分项工程必须编制安全专项施工方案,但实际施工过程中经常出现施工方案还没有通过编、审批流程即开始施工的现象基本存在,边施工边写方案时有发生。

2、安全技术交底不能落实到班组每个人。

根据《建设工程安全生产管理条例》第二十七条,“建设工程施工前,施工单位负责项目管理的技术人员应当对有关安全施工的技术要求向施工作业班组、作业人员作出详细说明,并由双方签字确认。”的规定要求所有安全技术交底工作应细致全面、有针对性,必须有书面记录。交底双方应履行签字手续,交底双方各保留一套书面交底记录资料。同时应在技术、施工、安全三方备案。但项目上组织的安全技术交底,往往只能在初次组织的交底会议上对相关负责人或部分进场人员进行交底,考虑到人员的流动性强,随施工进度的变化,项目上很少能及时做到交底到班组所有成员。

3、重复性隐患治理不够彻底,违章行为时有发生,施工现场不同程度地存在“三违”现象。

原因主要有一是现场作业人员安全意识淡薄,对隐患危险性认识不够,往往是抱有侥幸、麻痹、偷懒、逞能等心里而发生隐患。二是现场区域负责人责任心不强,多一事不如少一事,只为早点干完或而忽视安全,甚至还有违章指挥现象。三是安全管理人员对待事故隐患的态度不严肃,治理隐患的力度不够,怕得罪人,重轻处罚,安全管理大打折扣,对违章者不能起到警醒作用。

4、进度和安全分别处于直接利益和间接利益的两个层面,易在心理方面误导分包方关于收入与投入的关系。

进度产生的直接利益极易在分包方心理表层引起共鸣,

而安全保障的各项投入是一项不能直接从工程造价直接费中看到的成本,故会引起心理上产生负利益的错觉。加上国内很多工程都拼命赶工,项目管理者承受巨大的进度压力,直接造成分包方负责人在心理上就重视进度而忽视了安全,导致现场要求整改时遇到无人、机械设备或忙得没有精力去投入整改。

5、安全工作走形式,搞应付,没有认认真真去抓安全生产工作。

应付领导,应付检查,搞突击,或平时只停留在口头上,得过且过,领导盯的不紧,安全管理职责就落实不到位。检查组来检查了,安全帽救生衣要求穿戴好一些,不合格机具设备撤下一批,不合格的工程停一停,工具材料码齐一些,标牌、标语挂上几个,热热闹闹,轰轰烈烈,似一阵风般刮过去了事。这样易造成现场人员一种心理暗示,平时不需要安全,领导来查才需要,对安全员现场管理造成困难,安全工作要常抓不懈,不能瞒混过关。

6、安全管理工作往往缺乏前期计划,等到进场准备施工了,才开始准备相关手续或采购部分物资,或教育针对性不强,或现场监督发现问题整改不及时,达不到预计效果。

由于安全员的调动往往因为公司临时缺人就派遣调动,例如熟悉了码头施工流程后,又调往从事另一项不熟悉的铁路工程,这样多少对该施工流程不熟悉需要一段适应过程,

做的安全培训、进场安全设施计划就没有实际操作性,包括安全教育就缺乏现场针对性。安全前期工作计划比过程控制尤为重要,有了前期的计划,对现场施工过程做到心中有盘棋,这样在实际施工中才能更好的发挥管理才能,各个工序才能衔接,安全设施和现场施工建筑才能同步施工。

7、施工人员因为长期持续的处于紧张、复杂、高强度的作业环境,易承受身体和精神上的双重压力,对安全管理工作造成影响。

目前国内建筑施工特点决定了在施工期间作业人员需长期生活承受身体和精神上的双重压力,当人员心理进入适应阶段后紧张情绪暂时缓解,但这种缓解也只是心理适应后的一段时期,过后将会进入到一个心理焦虑的质的变化中,如不能及时的放松,恢复心理承受的弹性,心理焦虑这根弦将在一段时间后走向断裂,即引起各种亚健康的心理焦虑症。一般施工危险源无非是物体打击、高处坠落、触电、起重伤害、机械伤害等,当心理焦虑状态处于后期时人员进行施工更会对危险源产生心理麻痹,这样极易造成施工安全事故。因此施工项目要合理安排人员休假时间,让现他们有时间心理调整和与家人进行短期生活,家庭的生活会在一定程度上减轻工作上的负担,家人的嘱咐更加优于项目部的管理制度,以此便于施工安全管理。

8、岛上或船上作业时,由于外出就医交通不便,发生事

故后不能及时得到救治,影响最佳救援时间,可能导致伤亡事故发生。

由于现场作业人员缺乏安全知识和意识,施工过程中对自身安全注意不足,对施工过程中存在的安全隐患,不能加以识别并及时避免,易导致伤害。造成伤害后,未及时通知相关负责人,或不能及时通知救援车辆或船舶而影响救援,导致人员伤害加重。针对以上情况,要求现场必须配医务室、在明显地方悬挂紧急救援电话、对现场人员进行应急响应程序的教育培训、现场配备救援车辆或船舶、与外部救援机构形成通讯交流,必要时通知协助救援。

二、总结分析

为避免以上问题发生必须坚持六项原则,

1、管生产必须同时管安全。安全寓于生产中,并对生产有促进与保证作用。管生产同时管安全,不仅是对各级领导人员明确安全管理责任,同时也向一切与生产有关的机构、人员,明确了业务范围内的安全管理责任。

2、坚持安全生产的目标化管理。安全管理的内容是对生产中的人、物、环境因素状态的管理,有效的控制人的不安全行为和物的不安全状态,消除或避免事故,达到保护劳动者的安全与健康的目的。

3、必须贯彻“预防为主”的方针。安全生产的方针是“安全第一,预防为主”,贯彻预防为主,首先要端正对生产中不安

全因素的认识,端正消除不安全因素的态度,选准消除不安全因素的时机。在生产活动过程中,经常检查,及时发现不安全因素,采取措施,明确责任,尽快的、坚决的予以消除,是安全管理目的的鲜明态度。

4、坚持动态管理。安全管理涉及到施工生产活动的方方面面,涉及到从开工到竣工交付的全部生产过程,涉及到全部的生产时间,涉及到一切变化着的生产因素。因此生产活动中必须坚持全员、全过程、全方位、全天候的动态安全管理。

5、安全管理重要控制。进行安全管理的目的是预防、消灭事故,防止或消除事故伤害,保护劳动者的安全与健康。因此,对生产中人的不安全行为和物的不安全状态采取有效的控制,是动态安全管理的重中之重。

6、在管理中发展、提高。既然安全管理是在变化着的生产活动中的管理,是一种动态,其管理就意味着是不断发展的,不断变化的,以适应变化的生产活动,消除新的危险因素。然而更为需要的是不间断的摸索新的规律,总结管理、控制的办法与经验,指导新的变化后的管理,从而使安全管理不断上升到新的高度。

安全生产关系到企业的生存与发展,通过对安全生产统一的、高度的认识,经过全体施工人员全员、全方位、全过程的控制,对安全生产加强动态管理,就能够使企业的安全

生产再上一个新台阶。

范文四：建筑安全管理常见问题

浅谈建筑安全管理常见问题与对策

摘要:安全管理工作是建筑施工企业在进行生产经营活动中，必不可少的一项重要工作，也是一切工作的基础。现今，大量的建筑改善了人们的居住环境，但是建筑工程在施工时暴露出的安全管理方面的问题也不容忽视。本文就建筑安全管理存在的问题进行分析，并寻求对策。

一、安全施工的重要性

做好安全管理，加强工作保护，确保施工正常进行，是施工单位管理的一项重要内容，也是施工单位发展的客观需要。做好工作保护，就是保护工人的身体，从而调动工人的工作积极性。工作环境对工人的工作积极性有很大的关系，如果工作环境好，没有伤亡事故，工人就得到了保护，工作起来就没有后顾之忧，工作效率也提高了。如果工作环境不好，工人在工作时就会随时担心健康，工作效率会有影响。在这种情况下，若发生伤亡事故，就会影响施工的正常进行。因此，施工单位应将安全作为管理的重点来抓，树立安全第一的思想。

二、我国建筑安全管理现存的问题

1、企业领导和员工安全意识淡薄

一些企业的领导长期对建筑安全的重要性认识不到位，重效益、轻安全，抓安全生产形式主义严重，漠视生产工人合法的劳动保障权益，不配备必须的劳动保护用品，肆意延长工人的劳动时间，工人长期处于超负荷、高强度的工作状态，必然会导致事故的发生。另外，领导对安全工作的重视不够，员工相应的安全意识淡薄，很容易引

起因违章指挥、违章操作、违反劳动纪律而造成的安全事故。

2、安全管理基础薄弱

安全管理基础薄弱主要是由于一些人的安全意识淡薄，理不清安全与速度、安全与效益、安全与稳定的关系造成的。安全管理基础薄弱主要表现在:

(1)建筑安全技术研究工作比较薄弱，解决建筑安全生产关键性技术问题的工作相对滞后，安全科技成果的广泛应用缺少市场化的政策导向和经济激励措施，施工新工艺、新产品、新技术应用与安全防护措施的研究不同步等;

(2)与发达国家相比，我国安全防护技术、防护用具和机械设备还相当落后，标准化、定型化和工业化的程度很低;三是建筑施工企业安全管理人员和施工队伍素质普遍偏低，安全人员文化素质偏低，对安全管理知识、安全技术规范、安全操作规程、安全防范措施等不懂，无法对施工队进行管理。

3、建筑工程安全管理体制不完善，安全管理水平不高

目前我国的建筑工程尚没有一个完善的安全体系，即使有的企业建立的安全管理机制，但是随着市场的不断发展以及竞争环境的变化或者说是国家在建筑工程行业上的政策变化，体制的实施也存在困难。缺乏专业的管理团队以及管理经验的学习，以至于不能够加以运用到我国的建筑工程行业中。但是，在最基本的管理队伍中，许多人的学历以及管理能力都不高，缺乏竞争力，无法满足建筑行业的安全发展要求。目前大量的基础施工任务都是总承包企业自身或者自行组

织的劳务队完成，素质参差不齐，对建筑业的安全管理前景堪忧。

4、建筑安全生产监管体制机制还不健全

在我国相继颁布实施的《安全生产法》、《建设工程安全生产管理条例》等法律、法规中明确规定要建立健全安全生产监管机构，加强安全生产监督队伍的建设，切实履行安全生产监管的职能。但在实施过程中，有的地方政府未能很好地认识到建筑施工安全监管的重要性，以致安全生产监管机构编制、经费、人员配置等方面没有得到很好的落实，在实际工作中，造成职责分工混乱、管理断档脱节、监管力度不到位等现象。培训机构对安全管理人员及特种人员持证上岗培训不规范，培训制度不健全，针对性不强，深度达不到国家要求，有些地方甚至出现不参加培训，只要出钱就能办证的情况，从而导致监管和从业人员素质低，管理不到位。

三、解决建筑工程安全管理存在问题的对策

1、落实责任，建立健全安全管理制度，强化安全意识

(1)企业是安全生产的主体。防范事故发生，做好房屋建筑工程安全生产工作，关键在于落实建设、施工、监理、勘察设计等建设各方主体责任。各建设方法人是安全管理的直接领导人，要形成以参建企业法定代表人为核心的安全生产责任体系，总公司、下属公司、项目部、施工班组、作业队层层管理的链，各方建设主体要将安全施工管理纳入工作业绩考核，建立奖励激励机制，对安全管理先进的企业、个人要给予奖励，对事发企业(个人)视其不同情况，实施停业整顿，暂扣、直至吊销安全生产许可证，给予资质降级、经济处罚或

组织督导组进驻现场督导。

(2)增加建筑工程人员安全管理意识。应以建筑专业安全知识为内容、各项法律法规为手段，不断提高施工人员应对安全事故和自我安全防范能力。如可以通过典型的安全事故未例，对涉及是质量安全知识、技术进行日常教育与培训。还可以不定期组织各类管理人员，实地参观和学习落实安全管理的建筑工程项目工程，在具体的施工中，按施工管理安全控制制定各项安全细则，明确施工安全的承诺与目标，要编制工程项目安全计划，建立安全生产责任制，提高安全意识。

2、加强监管队伍建设，强化安全生产培训教育

强化建筑安全管理，推动我国建筑安全形势的稳定与好转，关键是要有一支业务熟练、作风过硬的安全监管队伍和一个安全意识强、操作技能高的建筑工人群体。因此，要对建筑安全监督机构的设立、人员配备要求、培训教育、考核方式等制定相应的、可操作性强的法规或政策，特别是提高施工人员的安全防护意识和基本操作技能是当务之急。

3、建立面向全社会开放的信息系统

随着网络技术的普及和计算机的广泛应用，通过计算机网络建立一个庞大的、向全社会开放的建筑安全管理信息系统已成为可能。建立企业安全信用档案，对发生伤亡事故的企业和监理单位、项目经理、总监理工程师计入其信用档案。该系统应由全国性的行业管理机构建立并控制，将全国所有施工企业的安全管理信息录入信息系统。企业

一旦发生了事故，就将该事故的前因后果以及最终责任认定等情况录入系统并进行曝光，从舆论上监督所有的施工企业狠抓安全管理工作; 对在安全管理方面取得突出成绩的企业也录入该系统，供其他施工企业借鉴学习，以提高整个建筑行业的安全管理水平。

4、政府要切实履行监管职责，完善建筑工程质量控制制度

政府及其职能部门是建筑工程安全生产的监管的主体，对建筑工程安全进行安全生产监管是职责所在。一些建筑工程安全问题多方的主要原因，政府疏于安全监管也是主要原因之一。这就要求政府部门要建立安全监管的责任，完善权责，对涉及的建设、国土、勘察涉及等职能部门要明确监管责任，形成统一、协调的建筑工程安全监管主体，建立健全对各类建筑工程领域实施由一个大部门统一监管的主体和体系，对涉及房屋建筑、市政工程、交通基础设施实行统一监管，转变政府职能，理顺监管关系，整合行政资源，各司其职，建立建设安全监管模式和机制。同时，还应做好施工前、施工中、施工后的安全管制责任控制，督促企业把安全责任和各项措施落到实处。

结语:安全生产事关人民群众生命财产安全，需要安全管理人员不但熟悉建筑业务知识，而且要具有丰富的安全管理经验。加强施工安全生产工作是提高安全生产管理水平有利于改善施工现场的生产和生活环境，有效减少生产安全事故的发生

参考文献:

[1] 白凤美谢应鹏许金伟.建筑企业安全管理现状分析及对策研究[J].科技创新导报;2011年05期.

[2] 田芳.建筑业安全管理存在的问题与对策研究[J].科技信息;2012年02期.

[3] 郑银泉.小议建筑工程安全管理[J].安全与健康. 2006(09).

范文五：PMC管理常见问题

PMC 管理常见问题

1、问:物料超负荷积存在仓,但生产线却时常停拉待料,物控起不到作用,因为货物的回料期控制在采购员的手中,而采购部又是老板直接控制。我想这应该是企业管理不善造成的。针对这种情况,不知有什么好的建议呢?可否支两招?

答:如果您有足够的时间和精力,可将每月 /周进、出物料做个详细的汇总,并说明有多少物料是用在合理的地方, 有多少物料存放过久造成资金积压。并说明哪些积压是可以避免的, 要如何改进工作方式, 与供应商进行沟通解决。这样多几次向老板提供每个月 (或每周) 浪费的资金数额以及合理的解决方案, 让他知道他的钱是否花得合理。当然, 有的老板对这种做法也不以为然, 你可试着利用自己的能力与相关部门沟通取得配合,例如:人力资源部、采购部门及生产部、 PMC 或 WH 部等。如果这些做好了,你的能力将会有大的提升,并协助企业向上迈一个很大的台阶。

要知道,企业发展壮大了,对每个人都有好处;企业停滞不前,对每个人来说, 都是件很痛苦的事。

2、问:我公司是一家私营小企业,现在的问题是:业务订单不稳定,经常性插急单, PMC 没有职权小,很多事情受到老板的控制,无法有效的推行计划。针对这种情况不知道有什么好的建议?

答:其实这个问题是很多企业都会遇到的, 毕竟小企业还是占大多数的嘛! 再正规的厂也会出现插急单的事情。针对您的问题, 已经不是怎么做事的问题了, 而

是要考虑如何应用战术了。您可以试试以下方法:

1)首先将您现在的流程中出现的关键问题找出来,并制订一个解决方案,这个方案中一定要注明每个人现在扮演的是什么角色, 应该扮演什么样的角色; 现在这样的利弊是什么, 你方案中的利弊是什么; 现在这样做的代价是什么, 改革后的代价又是什么。一定要有鲜明的对比。这个方案完成后, 一定要与相关部门进行沟通,不要存在漏洞。经多方沟通后,觉得这样做确实可行时,请将你的方案先给您老板看看,征求他的高见。

2) 其次, 做任何事都不能简简单单停留在 “想要” 上, 而是让别人感觉到你 “一定要” 。决心至关重要。你要让你身边的人感觉到你一定要改变这种不合理的现状的决心, 这样你才可以体现出你做大事的动向, 老板看到你这样认真, 说不定真给你机会让你好好去试试呢。

3)业务订单不稳定的原因料想您比我还清楚,要想使订单稳定下来,交期是一定要努力改善的, 您必须设法与客户和生产部门以及老板平衡这些问题。有时候, 你的工作就像在一把三棱刀的刀尖上跳舞, 相当困难和辛苦。但你的工作就是这样,你必须努力面对。

另外, 任何一个企业要想改变一种现行的行为模式都是相当困难的, 您除了良好的方案和决心外, 寻求相应的支持后盾也至关重要。新的理念和思维总是会受到抵触的, 你必须要有准备多次失败的心理准备。成功者与失败者之间没有明显的界定,就是看谁能坚持到最后。相信您一定能取得成功的。

3、问:在我认为, PMC 部门应该是一个单独部门,但我司现在放在采购部,如何发挥 PMC 的作用?我刚刚接触 PMC 这个工作,对工厂的很多产品所要用到的物料都不怎么熟悉,工作不知从哪开始展开,而老板也只给了我一个月的时间, 压力很大。针对这个情况,不知有什么好的建议呢,可否支两招?

答:首先讲一下对物料的了解。凡是从事 PMC 管理的,对物料的了解是必修课。你可以通过以下方式了解物料。

1)通过公司现有的物料清单(BOM );

2)通过公司现有的工程资料;

3)通过开发部的相关资料;

4)如果公司有完善的 ERP 系统, ERP 里会有相应的更详细的资料;

5)到生产现场或仓库现场去了解;

6)方便的时候常去样板室或展厅;

7)如果有条件,也可自己拍摄些图片资料,但拍图片资料前须征得公司高层人士的认可,否则可能会吃官司;

8)查看以前同仁留下的 PMC 相关资料。

从你上面所说的, 老板给你一个月的时间, 看样子公司不是很大, 你会有更多的自主权, 这就需要你先和相关部门的负责人、班组长搞好关系, 在很多中小型企业,与其说做事,倒不如说做人更好些,你把人际关系全都理顺了,工作就成功了 3/4, 即使你在某些方面做得不是很好, 但有了关系, 其他一切都不在话下了。对于做 PMC 管理的, 你还必须要对企业的现有产品类型、新产品的投入程度、现有机器设备、工人、产品成熟程度、品质保证等有个全面的了解。如果您想做好 PMC 的话,还要在 IE 工程和采购工程、品质工程上下些功夫。

4、问:我司是一家刚成立不久的公司,在标准工时的制作这一块还未健全,所以计算产能不准确,试问在现今的情况下计算产线产能有没有一些好的技巧?

答:做标准工时计算,大些的企业里有专门的 IE 工程师,您如果有条件的话,

可以找些 IE 工程方面的书来看看。这里我先大概讲一下, 因为我做 IE 工程师也才一年多一点的历史,这方面经验不太足,仅供参考。

我这里讲个比较原始的方法:已经生产得比较成熟的产品, 可以将每个工序的生产周期记录下来,最好多记录段时间。例如:加工 100个电子元件,用时 2分钟上,那么,单个的时间就是 1.2秒。计算工时的时间最好用秒为单位。

用以上方法将一条流水线的所有工位、工序全部测完后, 把所有的单独工时加起来(千万不要加人数)。例如:加工一个电子元件用 1.2秒,一条流水线有 100个电子元件需要加工,那么用时就是 120秒;插件 100个工序,用时 200秒,其他工序总用时 300秒, 那么这个流水线从头到尾总用时就是 600秒。之后用一小时 3600秒去除以总用时 600秒,那么这个产品一个小时可以生产 5个,按 IE 工程人休工程学理论,再 X85%,最后得到的结果是 5X0.85=4.25个。即在正常情况下这个产品一个小时的产量为 4.25个。

接下来计算一下这个流水线有多少个人,假如就有 45个人,那就是 4.25X35=1 48.75个。要求不高的企业,可以只保留整数,妈 148个。

工作中,你只需要有个标准工时,即那个 4.25就行了,因为每次生产的人数都是不一定的。你在做 PMC 的生产计划时, 只需用相应的人数 X 工时就可知道一天能生产多少了。

这种方法比较简单, 仅需要一个秒表和一个计算机就可以搞定了, 不需要太多的专业知识,对于那 85%是指一个小时中有 85%的时间这个人不能从事生产工作, 例如上洗手间、喝水等。现在很多中小型企业的 IE 工程师还用这种方法。国内有很多专业的 IE 工程测试法,我没做太多的深研,也试过几次,但当时我服务的企业是中型企业,货单相当不稳定,也不太实用。您可先试试再说吧。

5、问:我是一家工厂的 PMC 主管,我在这家公司已工作了快 5年,我们公司是接单型生产的企业,而且是少量多样,换模非常频繁,一台机器经常 1天要换 3 -4副模具。 95%的生产量是接到订单才生产,只有少部份才计划性生产,因为计划生产有一定的风险。正因为是少量多样,又是接单性生产,所以当标准的不良率偏高的时候,就会产生产订单量不足,需要补数再上机生产,非常浪费; 如果不良率偏低时,就会产生多的库存品,因此在我们公司就形成了,补数多, 成品库存多!对此种生产型态,请支一下何高招?

答:对于这种问题,很多厂都会遇到,尤其是很多小型企业,更是普遍。要想彻底解决这个问题, 就是做流程再造, 改进接单方式, 选择更好更利于管理的客户, 这是所有做 PMC 的人都知道的, 但决定权不在于你, 而在于老板, 我们给别人打工的, 也是想和公司一起发展壮大, 到年底你可以在会议上给老板些建议, 对那些其实根本就不赢利的客户进行逐步淘汰制。当然这是对外的, 所有的事情发生都有内因和外因两种因素。您可根据自己的特长和公司的特性和老板在这方面达到一致,要不然,即使解决了一时的问题,也不能最终变得高效。

第二方面就是内部改制。对内部机器进行承包制(细则您可以参考海尔的 SBU , 您可先看看) , 用我们自己容易理解的话来说就是独立核算。员工们会自己按订单去生产, 也会自己自发地安排相应的订单, 您只需要对其进行紧盯管理就可以了(您如果有条件可参考一下余世维的“赢在执行”第二讲中的方案),就您目前的职务来说, 不一定要凡事亲力亲为, 您公司的特殊性决定了非计划性, 您只需要设法改进机制,让员工不要生产不良品,不生产库存产品,你就算赢了。

6、问:关于“物料进度跟进”,我该怎么做才能把物料在上线之前催到工厂来呢?

答:物料不是靠催出来的,您要做好各方面的沟通工作,一切做到尽在计划中, 加上您自己企业内部的不断优化与改制, 不断淘汰不合格的供应商, 开发新的符合要求的供应商才能行。有空查一查沃尔玛物流, 就知道他们是怎么实现供应商准时产品到货的了。

7、我公司主生产计划以天排产,生产周期远远小于物料请购周期,几乎接单就生产,而生产物料全部根据营销预测为主请购!请问怎么合理安排调度生产计划和处理车间均衡?能否举一案例?

答:如果条件允许, 最好搞独立核算方案, 每个部门通过独立核算后由现在的受人控制部门变成了独立和运算主体, 每个部门的每个人都直接面对市场, 所有问题都会变现在的被动为主动, 我公司现在正在试行 SBU 独立核算, 目前运行效果还不错,您可以说服您公司高层领导采用这种方式 .

8、问:我是一个刚从学校出来从事 PMC 工作一年多,在公司做 PC 的工作,但是现在我又到了一家公司做 MC 的工作,就是物料损耗不知道怎样控制才好,请指导!

答:在物流损耗的控制上, 您可先制做物料需求计划, 根据此计划给生产提供相应的物料, 如果相应的部门的物料在实际使用过程中超过了这个标准, 就由他们自行负责。说起来很简单, 但要真正落实与运作, 要看您的上级领导是不是一个有用的人,如果他没用,再好的方案都形同虚设。

刚刚出来工作的人,有一个好的上级领导比什么都重要。如果他(她)不行,就

离开他(她),寻找一个在工作上能培训您,帮助您提升,并能实实在在地为您的工作解决些问题的领导。

关于 MC 的管理工作,您可以参考供应链、市场链与价值链的些资料来看看,也可请教您的上司, 如果您上司在这些方面都讲不出个所以然, 最好就换一家公司。要知道,最先的工作学习知识是相当重要的。

9、问:我在一家韩资企业任 PMC 管理,从 2006年开始投产至今,目前只有一家客户,是摩托罗拉的键盘供应商。我现在遇到一些比较麻烦的问题,很希望得到您的指教,谢谢!

一、也许是新成立的公司,现在订单比较少,做新样品比较多。产品的原材料 9 0%是从韩国过来,由采购部跟进,现在业务部的出货计划下来后就由采购部确认物料的交期,然后根据物料交期我部 PMC 回复业务出货日期。现在有这样的情况,采购的物料交期经常性的变更,有时候今天告诉我明天的来料计划有变, 而业务部又马上要我根据新的物料交期回复新的出货日期,如果回复的出货日期达不到,又马上再与采购协商来料计划。像这种状况近来天天如此,我被搞得焦头烂额,几乎一整天的时间都在确认物料与出货,而其它生产上的事就没多少时间管理。还有一个就是业务答应本周的出货计划不变,但是现在也做不到了,经常性的更改出货计划。我们的出货主要取决于来料,生产上是没多大的问题(因为工厂的产能大于出货)。现在来料计划有变加上出货计划不稳定, 请问您,要如何解决此问题,才能使 PMC 的工作顺利。

二、我们公司的部门:生产部分为 PMC 部与各生产车间(如:Mold , Print , C NC 等),采购部、仓库、业务部各是独立的部门。我的工作主要职责是:1、生产人员的需求与状况分析 ; 2、产能的分析 ; 3、出货计划的审核,生产计划的制定; 4、物料需求的制定; 5、各部门间事务的沟通、调配。还有较多的样

品单要生产,现在我想制订一个方案,如何来开展 PMC 的工作,如何来调配各生产车间(现在是 PMC 很被动),如何协调来料与出货之间的矛盾。

三、我还有一个想法,我想把采购、仓库与 PMC 划分到一个部门,如果这样, 需要如何来规划,您能帮我制订一个方案吗?

答:第一个问题:出现问题的原因对供应商没有进行全面考核, 原则上生产企业对同一种原料的供应商应考虑 5家以上, 至少经常联系的应有四家, 至少有一家是在开发中,要不断淘汰不合格的供应商,如果您不淘汰他们,反过来,您的客户就会因您不能如期交货而淘汰您的公司。

第二个问题:出现的问题是您与其他部门的矛盾较难平和解决, 这是正常的, 各部门都会以自己部门的利益为前提, 在此基础上能满足其他部门利益或公司更高利益时他们才会有精力去兼顾。您要做好这个权衡, 一方面需要您对公司内各部门的所有资源(包括人力资源、固定资产、团队力量、时间掌控等)有很全面的了解和管理能力, 您能将他们每一小时能做些什么工作都计划到位, 他们找不到其他借口就会在一定程度上服从于您的安排。通常, 这种方法还需要各部门人员的高素质要求,如果每个部门都以自我为中心,最好的办法就是开展独立核算, 计划要求没完成的,您就可以向他们进行索赔。

第三个问题:原则上 PMC 在很多企业中就是包括生产计划与物料控制在内的, 我之前从事 PMC 管理时, 下面的部门更多, 包括生产计划、物料控制、仓库、采购、生产各车间。您的想法是很合理的, 您上面还有一个领导的话, 需要通过他的协助来完成这方面的工作。如果说服不了他,就让他读一下杰克 . 韦尔奇的资料, 为了防止“穿四件毛衣”现在出现在我们中间,有两本韦尔奇的专著供参考《杰克韦尔奇自传》和《赢》。合并同类项是初中时就学过的数学公式,现实中好好应用,相信您能取得好成绩的。

10、问:我在一家台资钮扣厂做 PMC ,我们生产的产品,还需要外加工(电镀, 烤漆等)一些工序。现在我们厂把生产与外加工分开,我是做外加工这部分。就在这出现了问题,生产部门只管在承诺前把产品做出来,不留时间做外加工, 造成我很被动,向上反应,就要我们催。供应商天天帮我们做急单,一些不急的积压下来,又成了急单。请您帮我解决!谢谢!

答:这些不是您的错误的造成的, 公司流程的问题导致很多方面工作低效和痛苦, 是中国中小企业的通病。这些公司的高层领导都以自己经验丰富和蛮干而出名, 不和市场链挂钩,做起来所有人都很难受。生管物控网

我劝您还是先忍耐一下吧, 学得东西多了, 自己做老大了, 有能力做流程再造了, 离开那个不能给你的团队未来的企业, 那时, 您会看到一片蓝蓝的天的。这些流程方面的问题,我真的是心痛但没有办法,毕竟那工厂不是我开的!您说呢?

11、问:物控管理中最高存量公式中用到“一个生产周期的天数”是什么意思, 我不太理解,请帮忙解答,谢谢!

答:不同的企业对生产周期有不同的解释, 但总体来说, 生产周期的定义都是一样的。就是指生产这一个产品,从开始生产到完成生产所用的时间总合。

例如:生产一个光盘:

1)预料每次 10万张以下 -1小时, 10万 -100万 -2小时, 100万以上 -3小时。单张用时可以忽略不计。批量生产可按一个标准计算。

2)注塑每模 4张,周期为 30秒,搬运平均 10秒,单张用时 10秒。

3)压模每张用时 1分钟。

4)印刷四色 +专色,每张用时 5分钟;四色,每张用时 4分钟;三色,每张用时 3分钟,两色,每张用时 2分钟,单色,每张用时 45秒。

6)包装每张用时 300秒。

7)其他耗时每张约 100秒。

根据相关的要求及标准, 把单个生产时间计算出来, 再加总, 就是单个产品的生产周期,按一天 8小时计算,是零点多少天就是这个周期有生产天数。

12、问:我以前是在仓库管理的,现在想改行去做 PMC ,平时看过一些关于 PMC 方面的书籍,但我想肯定是不太全面的。就要去复试了,现在没有什么把握呀。假如你是面试我的考官,你一般会问些什么问题?好让我心里有个底。谢

答:对于 PMC 管理方面, 我做得也不是很久, 总体感觉就是您如何把公司给您的定单高效的完成, 达到领导们想要的结果。当然这里面有包括定单评审、产量分析、资源核算等 4M1E (人、机、料、法、环)等方面的问题。不同的管理人员问您的问题不尽相同, 我不能以偏概全。进入一个公司做 PMC 很容易, 最难的是您如何处理紧急订单、资源在不全备的情况下如何保证订单的准时交货 (包括物料需求计划、采购分析与开发、生产计划、产品实现跟进、异常紧急处理跟进、货柜计算,有的 PMC 还要求懂报关知识等)。能做到这一点,才算一个合格的 P MC 管理员。

13、问:我做 PMC 已有五年,但是关于机器驾动率如何提高这个问题一直没办法解决,请问要怎么处理才能解决?机器驾动率要如何才能说算得比较标准? 我们以前的算法是:IE 单个作业为标准,而整个流程只能达到标准的 33%左右。答:机器的驾动率要根据实际操作情况来定的。假如一台机器一小时的产量为 1 00,报废期限是 10年,那么每年这个机器的性能就要先降 10%,当然也可以根据实际情况来确定。如果有 20台机器, 只有 10个人操作, 那么驾动率只有 50%, 再假如一天按 20小时计,实际产出率只有 15小时,计算法是:

(15×10)/(20×20)=37.5%,

即 [实际作业有效时间 (不是上班时间 )*实际作业人数 ]/(机器总数量 *每天计划有效工作时间 ) ×100%

转载请注明出处范文大全网 » 脑瘫病区常见问题及管理措施