范文一：蜗杆减速器箱体中心距极限偏差的确定

蜗 杆 减 速 器 箱 体 中 心 距

极 限 偏 差 的 确 定

西安重型机械研究所 赵玉良

摘要 基于对蜗杆副中心距极限偏差 f a 与蜗杆减速器箱体中心距极限偏差 F a 之间的关系分析,

可供设计中使用。 本文给出了 f a 的正确计算方法,

叙词 蜗杆减速器 中心距极限偏差

A bstra c t B a sed o n th e an ly sis o f re la t io n sh ip b e tw een th e cen te r d istan ce to le ran ce

, o f w o rm p a ir fa an d th e cen te r d istan ce to le ran ce o f w o rm redu ce r F a th e co r rec t ca lcu la2

, .t io n o f F a is g iven in th is p ap e rw h ich can b e u sed in th e p rac t ica l de sign

, D e scr ip tor s w o rm redu ce rcen te r d istan ce to le ran ce

国标 GB 20098—88《圆柱蜗杆、蜗轮精度》规 ; 而 F a 则与其紧密关联, 仅在极 面的平行度无关

特殊的条件下, 即两轴线相对结其测量基准面的 定的蜗杆传动的中心距极限偏差 是保证蜗杆 f a

平行度均为零时, 两者才一致, 参见附图。 副安装精度, 进而实现预定承载能力的重要指标。

因此, 一般情况下, 与 并不相同, 且 F a f a F a但实际上对于一般的圆柱蜗杆减速器, 由于这一

应为 与箱体两轴承孔轴线相对其测量基准平 f a 项目的检测不易实现, 因而它实质上是由减速器

面的平行度三者综合合成的结果。 箱体轴承孔中心距的加工偏差 予以保证的, 后F a

者很容易进行测量。 然而, 由于在现行的有关标 确定的一般方法 2 a F 准中均未对两者的关系予以明确, 故现行设计中

211 接几何法确定 常简单地把 与 取为一致。 这不仅带来概念f a F a

设箱体两轴承孔轴线相对其测量基准平面的 上的混乱, 而且直接影响到产品的设计水平及经

平行度分别为 和 , 为便于分析, 不妨将 与t1 t2 f a 济性, 有必要对此问题进行明确分析, 以便对减

两交叉垂直轴轴心线的平行度 和 的关系简 t1 t2 速器箱体设计的中心距公差要求更加经济、合理。

化 到 同 一 平 面 内 ( )见 附 图 1 。 其 中 a ? f a 取 未加特别说明, 本文以下的分析是以最为常

“+ ”时, 表示箱体轴承孔的中心距为最大, 取 见的蜗杆相对于蜗轮上置或下置式为例进行的,

“- ”时, 则恰好相反, 由图可知在图示情况下箱对其它情形, 同样可参照本文方法进行分析或直

体轴承孔中心距许可的变化范围, 上偏差为 f a + 接采用本文的结论。 t1 + t2 t1 + t2 )(。 , 下偏差- f a + 2 2 1 f a 与 F a 的联系及区别 显然, 箱体中心距极限偏差大于蜗杆副的中 传动副中心距极限偏差 与箱体轴承孔中 f a 心距极限偏差。 同时由图可知, 在图示极限情况心距的极限偏差 有如下关系:F a 下, 若按上述 F a 值来控制箱体中心距的加工偏 ( ) 1规定在蜗杆传动的中间平面, 即在通 f a 差,即按几何方法确 仍存在着 f a 超差的可能性, 过蜗杆轴线且垂直于蜗杆轴线的平面内侧量; 而 定的极限偏差存在着一定的不安全性, 这并不合 则通常是在箱体的端面上测量的。两者的测量 F a 理, 因此应采用下述概率法来进行误差的分析与 部位不同。 合成。 ()2 f a 与箱体两轴承孔轴线相对其测量基准

12重 型 机 械 1999 ?46? N o

? 于是 ()= 32 /Ρ1 f a 2—2—2—2— () ? = /63Ρ2 t1 () = 64/Ρ3 t2

()5 = 3/ΡF a

()()() () 2、 3、 4代入式将式 则 1,

2 2 2 4f a + t1 + t2 =Ρ 6

亦即 ? 2—2—2—2— ? 2 2 2 t+t 4f + 1 2 a ()6 = 3=F a Ρ 2

此式即为考虑了箱体两轴承孔轴线相对其测 附图 f a、 t1 及 t2 关系图

量基准平面的平行度 和 后其中心距极限偏 t1 t2

差 的一般计算公式, 箱体实际的中心距应控制F a 212 按概率法确定

在 + 的范围内。 a F a 由于实际检测中 及 、 均为随机变量, f a t1t2

213 F a 实用值的选取且大量的统计表明它们均服从正态分布规律, 因

目前, 由于 —88 仅规定了蜗杆传动 10089GB 而由三者线性组合的箱体中心距偏差应代之以概

而没有规定相应箱体的中 f a , 的中心距极限偏差 率法进行确定。 由正态分布的可加性, 设对应于

心距极限偏差 F a , 致使设计中对 F a 的选取无章 的均方差为 , 对应于 、 及 的均方差分 F a Ρf at1 t2

可循。由前述分析可知, 由于 一般均大于 , F a f a 别为 、 及 , 于是应有Ρ1Ρ2 Ρ3

若设计中简单地取 = , 就不必要地提高了对 F a f a 2 2 2()1 =+ Ρ+ Ρ ΡΡ 1 2 3 箱体的加工要求, 不利于降低成本。 由本文分析

按实际检测值落入设定公差域内的概率为 () 及式 6, 依据 —84《形状和位置公差》 1180GB

则应有 , 计99173? 中规定的相应精度等级及对应的 、及 , 作者f at1 t2 6= 2Ρ1 f a 计算给出了通用圆柱蜗杆减速器设计中箱体中心6= Ρ2 t1 () 见附表, 可供设 距极限偏差 F a 的推荐用数值 6= Ρ3 t2 计时直接参照使用。

6= 2ΡF a

附表 蜗杆减速器箱体轴承孔中心距的极限偏差 F a

中心距 > 30, 50 > 50, 80 > 80, 120 > 120, 180 > 180, 250 > 150, 315 > 315, 400 /a mm

蜗杆副 平行度 /F a Λm 精度等级 精度等级 6 27 30 37 45 50 56 67 5、 6

7 35 39 47 59 67 76 90 6 36 42 51 59 68 76 86 7、 8 7 42 49 59 71 81 91 105

()投稿日期: 1998210213

? 1994-2013 China Academic Journal Electronic Publishing House. All rights reserved. http://www.cnki.net

范文二：信息中心的作用是什么

信息中心的作用是什么？地位怎么样？最近一直在思考这个问题。

所见过的企业，无论信息中心、信息处还是其它部门，其作用为： ? 信息建设工作的协调

? 大型信息项目的配合

? IT服务：软件安装、电脑维护、电脑修理 常会存在一些局限，

在做大项目时，虽然企业提供了“项目组甲方成员”，但基本上都在项目组中听命于乙方项目经理的派遣，处于打杂类型的，主要是因为普遍业务和技术水平不高，没有话语权。

信息建设工作的配合方面也主要就是找供应商，而真正的信息建设方案、甚至信息规划方案都是乙方公司一手写成，参与度很少，而乙方真正了解甲方运维模式和特点的其实很不和，基本上是按“模板”写的。

信息中心的主要工作中IT服务占大头，工作量大，技术含量低。

从而导致信息中心大多定位为企业辅助部门，系统可有可无，这个部门的人员也无法得到更多的重视，原因一方面来源于信息中心人员自身，一方面也来源于其它部门对信息中心的惯性认识，认为就是个辅助部门。

而事实上，现在国资委已经提出将“企业信息化”进一步升华为“信息化企业”，业界的CIO体制也已经在外企、私企成功实践有些年头了，那么，实际上做为企业管理重头的信息化工作、信息部门如何能顺应企业管理需要、社会进步需要从辅助部门升级为主要部门，真正发挥企业战略发展加速器、发动机的角色呢？

粗想了一下，只想到以下几点，希望能得到高人指点和提升。

? 信息中心应是企业决策的信息化支持部门、企业运营的信息化

工具支持部门、企业流程优化管理改进的信息化支持部门（需

要企业在制定企业管理制度时就制定下来）

? 企业应该有CIO制度、有信息委员会、CIO应有总经理部门级

的话语权（当然，需要CIO做出一些事，自己来争取得到董

事会或者总经理部的认可）

? 信息中心应该主导实施企业的信息规划编制，包括信息规划的

总体思路，总体方案，然后成立信息规划制定小组，信息中

心人员应是组长，指导整个编制过程，而咨询公司应是对甲

方提出的思路进行完善和建议，简而言之，信息规划的制定，

思想的中心是甲方人员，不应该是咨询公司，谁了解企业呢？

显然是企业内部的人员，如果不了解？那就要想是不是有问

题了。事实证明“外来的和尚”并不如“自己的和尚”会念经。

? 信息中心应选拨有实力的人员，作为甲方项目经理，与乙方共

同指导和实施企业大型信息化项目，摆脱打杂的局面，企业

自己的项目，还是自己来管比较合理。其实，从软件实施方

法论来讲，咨询公司的主要作用是提建议和辅助信息化建设，

而不是主导和负责信息化建设。

? 信息中心应能从企业发展的角度为管理层提供建议，而不能只局限在软件的开发和安装上。

? 信息中心当然还要处理好企业内部IT服务，其实现在关于IT

管理，已经有一些相对完善的技术和理论了，如对于机房服

务器的管理，就是信息机房管理系统，可方便、快捷、高效

的管理信息机房所有的服务器软件硬件，还有EAM的延伸--

-IT资产管理等，但是目前来看运用的企业就少，用的好的更

少。

? 做好责任分工，明确哪些需要外包，哪些需要自己做，和谐处

理企业信息化事务

其实说白了，信息化这东西，你不做，也不会导致企业不发展，如果做好了，则能大大推进企业的发展，所以应该主动去想一些事，做一些事，见过一位央企的领导，以前整个集团的信息化水平一般，这位领导在当年在某个分公司负责信息化时，就主动思考了集团的整体信息化工作，从而主动提出建议，得到采纳后，目前该集团已经建立了完善的CIO制度、信息化制度、整个信息化的高度提升到企业发展高度，信息化水平也显著提高。

所以常常听到信息化同行的朋友会说两类话“你说这些容易，可是做起来很难啊”，要不就是“信息化不受重视，没办法啊”，其实事在人为。

范文三：3、全文的中心论点是什么？

3、全文的中心论点是什么,

4、**同志的这个讲话一共讲了几层意思,

二、联系实际，谈体会

1、联系张思德同志的生平，说说他为人民服务的具体表现

2、谈谈怎样掌握知识，提高思想觉悟，打下为人民服务的基础。

3、作为一个小学生怎样从小树立为人民服务的思想,

4、作为小学生怎样力所能及地为人民服务,

5、说说你周围的人为人民服务的例子。

6、说说你自己为人民服务的例子。

三、反复谈第三、四节，直至成诵。

1、回忆第三节，按“说理——举例——说理”把它分为三层;

2、回忆第四节有哪三层，每层各讲了些什么。

3、在理解的基础上读，背。

四、作业

1、填上合适的关联词语

(1)( )我是为人民服务的，( )，如果有缺点，( )不怕别人批评指出。

(2)( )你说的对，我们( )改正。

(3)( )他是做过一些有意的工作，我们( )要给他们送葬开追悼会。

2、修改病句。

(1)他出席了学校举行的秋季运动会短跑竞赛。

(2)六年级的同学都尊重小学生守则。

(3)这本书我整整用了半天的时间才看完。

13一夜的工作

教学目标:

1、学会生字词，能区分“浏览”与“审阅”、“询问”与“咨询”、“简单”与“简朴”。

2、有感情地朗读课文。背诵最后两个自然段。

3、理解课文内容，了解**一夜工作的情景，体会**不辞劳苦的工作精神和

简朴的生活作风，从中受到感染和教育。

重点: 了解**一夜工作的情景，体会**的工作辛苦、生活简朴。

难点: 体会作者的情感，感悟**的人格魅力。

第一课时

一、导入新课，激发情感

1、师有感情地诵读《有的人》第一节

2、导入新课:这两句诗有些深奥，不过，学了《一夜的工作》(板题)，同学们一定会

理解这两句诗的意思的。

3、介绍作者何其芳，介绍**的身份及有关课文的资料。

二、初读课文

1、指名读课文，学习字词。

2、分段，概括段意。

3、再读课文，画出点明中心的句子

二、重点深究第二段

范文四：信息中心的作用是什么

----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------

文档下载最佳的地方

信息中心的作用是什么,地位怎么样,最近一直在思考这个问题。

所见过的企业，无论信息中心、信息处还是其它部门，其作用为:

, 信息建设工作的协调

, 大型信息项目的配合

, IT服务:软件安装、电脑维护、电脑修理

常会存在一些局限，

在做大项目时，虽然企业提供了“项目组甲方成员”，但基本上都在项目组中听命于乙方项目经理的派遣，处于打杂类型的，主要是因为普遍业务和技术水平不高，没有话语权。

信息建设工作的配合方面也主要就是找供应商，而真正的信息建设方案、甚至信息规划方案都是乙方公司一手写成，参与度很少，而乙方真正了解甲方运维模式和特点的其实很不和，基本上是按“模板”写的。

信息中心的主要工作中IT服务占大头，工作量大，技术含量低。

从而导致信息中心大多定位为企业辅助部门，系统可有可无，这个部门的人员也无法得到更多的重视，原因一方面来源于信息中心人员自身，一方面也来源于其它部门对信息中心的惯性认识，认为就是个辅助部门。

而事实上，现在国资委已经提出将“企业信息化”进一步升华为“信息化企业”，业界的CIO体制也已经在外企、私企成功实践有些年头了，那么，实际上做为企业管理重头的信息化工作、信息部门如何能顺应企业管理需要、社会进步需要从辅助部门升级为主要部门，真正发挥企业战略发展加速器、发动机的角色呢,

粗想了一下，只想到以下几点，希望能得到高人指点和提升。

, 信息中心应是企业决策的信息化支持部门、企业运营的信息化

工具支持部门、企业流程优化管理改进的信息化支持部门(需

要企业在制定企业管理制度时就制定下来)

, 企业应该有CIO制度、有信息委员会、CIO应有总经理部门级

的话语权(当然，需要CIO做出一些事，自己来争取得到董

事会或者总经理部的认可)

, 信息中心应该主导实施企业的信息规划编制，包括信息规划的

总体思路，总体方案，然后成立信息规划制定小组，信息中

心人员应是组长，指导整个编制过程，而咨询公司应是对甲

方提出的思路进行完善和建议，简而言之，信息规划的制定，

思想的中心是甲方人员，不应该是咨询公司，谁了解企业呢,

----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------

文档下载最佳的地方

----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------

文档下载最佳的地方

显然是企业内部的人员，如果不了解,那就要想是不是有问

题了。事实证明“外来的和尚”并不如“自己的和尚”会念经。

, 信息中心应选拨有实力的人员，作为甲方项目经理，与乙方共

同指导和实施企业大型信息化项目，摆脱打杂的局面，企业

自己的项目，还是自己来管比较合理。其实，从软件实施方

法论来讲，咨询公司的主要作用是提建议和辅助信息化建设，

而不是主导和负责信息化建设。

, 信息中心应能从企业发展的角度为管理层提供建议，而不能只

局限在软件的开发和安装上。

, 信息中心当然还要处理好企业内部IT服务，其实现在关于IT

管理，已经有一些相对完善的技术和理论了，如对于机房服

务器的管理，就是信息机房管理系统，可方便、快捷、高效

的管理信息机房所有的服务器软件硬件，还有EAM的延伸--

-IT资产管理等，但是目前来看运用的企业就少，用的好的更

少。

, 做好责任分工，明确哪些需要外包，哪些需要自己做，和谐处

理企业信息化事务

其实说白了，信息化这东西，你不做，也不会导致企业不发展，如果做好了，则能大大推进企业的发展，所以应该主动去想一些事，做一些事，见过一位央企的领导，以前整个集团的信息化水平一般，这位领导在当年在某个分公司负责信息化时，就主动思考了集团的整体信息化工作，从而主动提出建议，得到采纳后，目前该集团已经建立了完善的CIO制度、信息化制度、整个信息化的高度提升到企业发展高度，信息化水平也显著提高。

所以常常听到信息化同行的朋友会说两类话“你说这些容易，可是做起来很难啊”，要不就是“信息化不受重视，没办法啊”，其实事在人为。

----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------

文档下载最佳的地方

范文五：呼叫中心最难的问题是什么

呼叫中心最难的问题是什么?

曾经和几个做呼叫中心的领导们交流，问呼叫中心的最最老大难的问题是什么？想了想，我个人认为是：坐席代表不清楚领导每天在想什么，领导把握不了员工的思想与行为。 某呼叫中心近800坐席，其中，直接与客户接触的一线坐席占了90%。这部分员工的想法比较简单，只要每天接好电话，运气好一些不被质检抓到，一天就过去了。呼叫中心的各类KPI指标实际上最终是要依靠各个员工去实现完成的，因此，引导好员工就显得非常重要。

与员工最亲密接触的是班组长，班组长作为最基层的管理者，在呼叫中心起着关键的作用。而在实际工作中，班组长选拨主要是在班组中提拨那些执行力较强，工作自律、自觉，有奉献精神，好学上进的员工。但忽略了一点，就是班组长对大环境的理解与认知。技能是可以通过几堂培训课提升的，但意识与心态靠培训是远远不够的。

“木桶”理论告诉了我们，影响木桶能装多少水，不是桶里最长的木板，而是最短的木板。这个理论让大家又进入了另一个误区，认为团队管理要关心后进员工，因此都把精力放在的班组的后30%员工身上。当然，这个方法不是无效，的确团队业绩有了一定的提升。但是，班组的前30%就不爽了，一不爽的是班长不关心自己，二不爽的是自己辛苦的业绩最终还是用来补桶了。最终会出来这么一幕：前30%退步了。

综上所述，我认为，呼叫中心管理主要要管理好三类人，做好以下三方面的工作，就可以解决这个瓶颈：

（1）重视“班长”的培养

班组是呼叫中心里生产运营的最基本单位，是呼叫中心的“细胞”。而班组长则是这个“细胞”里的核心，既是生产一线的管理人员，也是实现呼叫中心运营目标的具体执行人和带头人。班组长的能力素质不仅影响着班组绩效，在某种程度上还是影响呼叫中心运营水平的一个重要因素，因为班组长作为呼叫中心最活跃的骨干，班组绩效的高低直接影响着整个呼叫中心的管理水平，一切运营策略的实施和推进都要依靠班组长来进行，因此如何系统性的来进行班组长素质能力的培养是提高呼叫中心运营绩效的一个关键重点。

班组长的定位非常重要，普通的定位是：“兵头将尾”。作为班组老大为民请愿，同时严格按照领导的要求对下属组员进行指导，最终完成公司的要求。而另一种定位就是 “教练”：从组员自身的角度和目标出发，帮助组员创造优秀的绩效。不论哪种定位，都没有对与错，但作为公司的领导者，重视班组长的重要性，一定是最正确的决策。

（2）加强“骨干员工”的激励

管理还有一个思路，就是合理利用资源。如果我们把“短板”交给“长板”来管理，即能达到“补桶”的目的，还能够让“长板”得到了认同，并且有用武之地。过程中，适当的进行辅导，教会他如何制定计划、采取行动、总结分析等的一系列过程，实时跟踪并及时给予帮助，并适时的给予激励，何乐而不为呢？

（3）有效的利用“末位淘汰”机制

不要怕员工流失。关注流失率主要要关注“培训流失率”与“优秀员工流失率”，普通的流失，对于一个呼叫中心来说，是正常的，也是需要的。适当的时间，进行末位淘汰，对于全员来说，是一种有效的刺激。但何种人才是“末位”，这个定位也非常重要。大部分企业按业绩定位，这是可以理解的。但呼叫中心服务的是客户，员工的心态直接影客户感知，因此除了业绩外，比较喜欢传播负面情绪的员工也应该列入淘汰范畴。

A：什么是呼叫中心的现场管理？呼叫中心为什么需要现场管理？

Q：现场管理是客户服务中心质量管理的一个重要环节，是管理人员根据事先设定的质量标准或工作要求，在服务现场或通过多媒体数字监控手段对执行服务的人员、设备、工作流程、环境等进行实时的监控和管理，发现和预测存在的和潜在的问题，并及时制定解决方案,以改善服务方法、作业流程、思维方式、工作环境，进而提升服务质量的管理过程。

A：呼叫中心现场管理的意义何在？

B：呼叫中心现场管理对于呼叫中心的良性运营至关重要。主要意义在于： 管理者可以通过现场管理与所有的团队成员进行更“亲密”的接触，加强与团队成员之间的沟通与交流，更加直接、迅速的获取团队工作信息，了解整体运作情况。 通过现场管理，有助于管理者发现客户服务中心在实际运营中存在的新问题和各种需求，从实际出发实施管理，制定出具体的发展计划和努力目标。 利用现场管理，对团队成员进行有效的帮助和指导，通过每一位团队成员的不断提高来实现团队的共同进步。 通过现场管理，对客户服务中心各项工作的执行情况进行跟踪、检验，确保客户服务中心各项工作都能够有效的进行。 对于在现场监控过程中发现的问题及时给予纠正、分析和解决，结合实际运作情况对工作发展计划进行适当的调整以确保各项工作有效的实施，有助于更好的开展工作。

A：呼叫中心现场管理工作各相关岗位都有哪些职责？

B：与呼叫中心运营管理有关的各相关岗位都不同程度地在现场管理中发挥着各自的作用。这里通过图标的方式对其作用及建议的频度进行分析：

职务名称 质量管理中的作用 参考频度

班组长 班组长是客户服务过程中最主要的问题采集者、经验传递者和工作监督者。 每

天对服务人员的督导时间不少于2小时； 每天亲自参与服务的时间不少于2小时；

部门主管 部门主管是客户服务过程中的领航员、问题的决策者、计划的制定者和组织者。 每天不少于2小时。

质量人员 质量人员是客户服务过程中质量标准的制定者、质量监督员和问题预测者。 每天不少于4小时

高级经理 高级经理是客户服务过程中的资源保障者和关系协调员。 每周不少于2小时

A：现场指导作为呼叫中心现场管理中的重要内容，有什么样的目的？

B：现场指导的目的是使管理者对客户服务员的工作状态有一个全面的了解，在了解的基础上，实现在现场一对一的培训和指导，因为最好的培训就是实地去做。在客户服务中心运营过程中，存在着通过电话监听或电话录音无法及时发现的问题。例如，现场工作情绪、工作压力、处理程序和速度、设备的操作方法、协调性等。这些问题往往对服务品质的影响是巨大的。

A：呼叫中心现场指导有哪些主要的作用？

B：一方面可以给客户服务员一定的心理安慰，这包括肢体安抚及语言安抚两个方面；另一方面可以在客户服务员遇到困难的时候给予一些必要的指导和鼓励，如提供一些提示，把培训信息及时的融合到现场问题中，更易于新员工吸取经验。在一通呼叫结束后，管理者再进行有针对性的分析和总结，可以帮助客户服务信息员深入地发现自身存在的问题以及应该改进的办法，并在下一通呼叫中进行状态调节，这样经过几个反复后，客户服务员可以培养起服务的自信心和一定驾驭问题的能力。结合自我监听和反复聆听自己和他人的电话录音，可以快速的进入岗位角色。

转载请注明出处范文大全网 » 蜗杆减速器箱体中心距极限偏差