麦克斯甜点屋
范文一：JIT丰田生产物流模式研究
北京化工大学北方学院
NORTH COLLEGE OF BEIJING UNIVERSITY OF
CHEMICAL TECHNOLOGY
姓名： 杨如川
专业： 物流管理
班级： 物流1004
学号： 100320115
（论文）题目：基于JIT 模式下的丰田生产物流的研究以 及分析
2010年12月20号
目录
1引言???????????????????????????????1
2生产物流的概念及其特点??????????????????????1
2.1生产物流的概念???????????????????????1
2.2生产物流的基本要求?????????????????????2
2.3生产物流的特点???????????????????????2
3基于JIT 模式下丰田生产物流分析??????????????????3
3.2准时制生产?????????????????????????3
3.3 JIT 系统结构体系???????????????????????3
3.3 JIT系统生产物流控制的原理和方法???????????????5
3.4以看板为工具的管理方式???????????????????5
4综述与评价??????????????????????????? 7
参考文献?????????????????????????????7
摘要
生产物流系统是生产过程的重要组成部分, 是联系生产制造各环节的纽带。现代生产物流系统是向着机械化、自动化、智能化、合理化以及实现物流系统时间和空间的效益方向发展的, 丰田生产物流模式的推广使用将进一步提高企业的经济效益, 成为企业在激烈的市场竞争中立足的重要手段。对我国制造企业而言, 真正要使企业物流合理化、有效化, 必须学习先进的生产物流理念，而丰田生产物流模式的生产物流新变革会给我国制造业带来巨大指导作用。中国制造业需要引进消化吸收代表世界最先进生产物流管理模式的丰田生产物流模式，建立自己的竞争优势。
本文主要通过分析和研究JIT 下丰田生产物流运作模式的特点和运作方式对JIT 生产物流模式做出综合评价。
关键词：生产物流 JIT制生产 看板管理
1引言
物流成本作为“第三利润源”日益受到人们的重视，而生产型企业的最主要关注的的就是生产物流。通过研究丰田生产物流模式，了解生产物流模式的基本概念以及运作特点，掌握JIT 生产模式的核心理念和对物流控制的基本原理和方法与目标，最后通过对JIT 模式下的生产物流的研究，找出JIT 生产的不足之处和存在问题，为企业建立和改善生产物流系统提供理论基础，从而找出自身存在的不足和缺点，逐步改进和优化。 2生产物流的概念及其特点
2.1生产物流的概念
企业的生产物流是指企业生产过程中发生的涉及原材料、在制品、半成品、产成品等所进行的物流活动。企业生产物流是企业物流的关键环节，从生产过程来看，生产物流是企业生产过程中的一个组成部分，它和生产工艺过程是密不可分的。从物流的范围角度来看，企业生产系统中物流的边界起源于原材料、外购件的投入，止于成品仓库。
2.2生产物流的基本要求：
（1）物流过程的连续性。物料总是处于不停的流动之中，包括空间上的连续性和时间上的流畅性。空间上的连续性要求生产过程各个环节在空间布置上合理 紧凑，使物料的流程尽可能短，没有迂回往返现象。时间上的流畅性要求物料在生产过程 的各个环节的运动，自始至终处于连续流畅状态，不能发生不正常的阻塞，没有或很少有 不必要的停顿与等待现象。 每个工序的不正常停工都会造成不同程度的物流阻塞，影响整个企业生产的进行。
（2）物流过程的平行性。物料在生产过程中应实行平行交叉流动。平行指相同的在制品同时在数道相同的工作地(机床) 上加工流动；交叉指一批在制品在上道工序还未加工完时，将己完成的部分在制品转到下道工序加工。平行交叉流动可以大大减少产品的生产周期。因此，要求各个支流的平行流动，如果一个支流发生问题，整个物流会受到影响。
（3）物流过程的比例性。生产过程的各个工艺阶段之间、各工序之 间在生产能力上要保持一定的比例以适应产品制造的要求。因此，形成了物流过程的比例性。
（4）物流过程的节奏性。产品在生产过程的各个阶段，从原材料的投入到产成品的入库，原料、零部件、外协外购件、在制品、成品等物料的流动都应按计 划有节奏或均衡地运行， 要求在相同的时间间隔内生产大致相同数量， 均衡完成生产任务。 因此在安排生产时，应考率其节奏性。
（5）物流过程的适应性。指加工制造的灵活性、可变性和可调节性。即在短时间内以最少的资源从一种产品的生产转换为另一种产品的生产，从而适应市场多样 化、个性化的要求。为了支持生产过程的快速适应能力，物流过程同样应具备相应的应变能力，与生产过程相适应。
2.3 生产物流的特点：
（1）生产物流是生产工艺的一个部分。生产物流管理和生产工艺过程密不可分，他们之间有非常强的一体化特点，几乎不可能出现“商物分离”那种物流活动完全独立分离和运行的状况。
（2）生产物流有非常强的“成本中心”的作用。在生产中，物流对资源的占用和消耗是生产成本的一个重要组成部分，由于在生产中，生产物流活动频繁，
所以其对成本影响很大。
（3） 生产物流是专业化很强的“定制”物流。他必须完全适应专业化的要求，面对的特定的物流要求，而不是面对社会上普遍的物流需求。因此，生产物流具有专门的适应性而不是普遍实用性，可以通过“定制”取得高效率。
（4） 生产物流是小规模的精益物流。生产物流规模取决于生产企业的规模，这和社会上千百家企业所形成的物流规模的集约比较起来，相差甚远。由于规模有限，并且在一定时间内规模固定不变，这就可以实行准确、精密的策划，可以运用资源管理系统等有效的管理手段，使生产过程中的物流“无缝衔接“，实现物流的精益化。
3 基于JIT 模式下丰田生产物流分析
3.1准时制生产
准时制生产（Just In Time ）作为一种牵引式生产系统，是日本丰田汽车公司创立的一种独具特色的生产管理方式。它以市场需求为核心，通过看板管理，实现“在必要的时刻生产必要数量的必要产品（或零部件）”，彻底消除在制品过量的浪费及间接浪费的生产安排系统。作为无浪费的管理方式，JIT 可以概括为在需要的时间，按需要的数量，提供用户需要的产品。
JIT 生产要求企业具有高效精简的组织机构，完善的企业基础管理工作，能按照JIT 的要求组织生产，并有较高的产、供、销一体化程度。这样就能从采购、生产到发货各个阶段的任何一个环节都与市场合拍，减少以至消除原材料、外购件、在制品与成品的库存，减少各种浪费。JIT 代表的是一个理念，在这种理念指导下的系统运行，存货水平最低，浪费最小，空间占用最小。JIT 的目标是尽最大限度降低库存，减少资源浪费，最终实现零库存，
3.2 JIT系统的结构体系
经过多年的发展，JIT 已逐渐形成和发展成为包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。
JIT 的构造体系
3.3、JIT 系统生产物流控制的原理和方法
JIT 的基本原理：JIT 作为一种拉动试的生产物流控制方法，供方按需方的指令按时、按量、按地点的供应物料，只需要最低限度的控制，体现的是精益物流的思想。
JIT 系统生产的物流控制方法：在JIT 中，生产指令是由生产终端开始，根据订单依次向前一道工序发出指令，直到原材料进厂前的采购和供应。通过利用看板由后道工序向前倒工序下达生产指令来实现对生产物流的控制。
JIT 系统中的生产物流的控制 3.4以看板为工具的管理方式
准时制生产方式以逆向“拉动式”方式控制着整个生产过程，即从生产终点的总装线开始，依次由后道工序从前道工序在必要的时刻领取必要数量的必要零部件，而前道工序则在必要的时间生产必要数量的必要零部件，以补充被后道工序领走的零部件。这样，进行后领取和后补充生产的知识信息的工具——看板，就在生产过程中的各工序之间周转着，从而将与取料和生产的时间、数量、品种、等有关的信息从生产过程的下游传递到上游，并将相对于独立的工序个体连接为一个有机的整体。看板管理所遵循的基本原则是“后续领取”，看板管理遵循的规则：
（1） 产品必须是100%合格
（2） 后工序从前工序只领取被摘下看板的数量
（3） 前工序按照被摘下看板的顺序，只生产被摘下看板的部件和被摘下看板的
数量
（4） 没有看板的时候，不生产、不搬运
（5） 看板一定要附在零部件上
（6） 看板填写的数量应和实物数量一致
看板最基本的内容包括需求物资的品种规格、需求数量、需求时间和送达地点等。看板上标识出相关作业所需求的信息，后道作业向前道作业提取材料时必须出示提料看板，前道作业按照看板上所示的材料名和需要数量在需要的时间向后道作业发货，同时，前道作业按后道作业提示的看板指令进行生产。
看板的功能表现在：提供提料、物料搬运和生产指令方面的信息；防止过量生产和搬运；作为目标管理管理的工具；防止不良品的发生；是揭示存在问题和进行库存管理工具。
下图为丰田看板实例（部分）：
物流线路 信息流
在原有的看板管理的基础上，丰田公司开发了E-KBN 系统（电子看板系统），E-KBN 系统继承传统看板的优点，弥补了不足，促进了生产的柔性化。
值得注意的是看板的数量并不是一成不变的。由于车间内部的改善的不断进行，在制品库存的数量也会不断下降，因此看板的数量也会随之有所减少。相反，也可以通过主动减少看板数量，暴露出车间的存在的问题促使人们积极地进行改
善。
丰田看板管理的特点与启示：
（1）丰田看板方式的特点是在企业内部各工序之间采用固定格式的卡片传递信息，由下一个环节根据自己的生产节奏逆向向上一个环节提出供货要求，上一个环节根据卡片上指定的供应数量品种等即时组织供货。供方准时、同步地向需求者提供供应货物，使工作流程畅通。
（2）丰田看板方式的应用可以最大限度的减少库存，利用看板的周转传递，可使制件占用降到最少，从而实现“零库存”。
（3）丰田看板方式强调各部门之间的协作与紧密配合，特别是每一个上下道工序之间在时间与数量上的有效衔接，如果缺少这一点，“看板”将无法正常运行。
4综述与评价
JIT 是一种生产方式，其核心是消减库存，直到实现零库存，同时又能使生产过程顺利进行。JIT 应用到物流领域里也是一种理念，基于这种理念，在多品种、小批量、多批次、短周期的消费需求压力下，生产者、供应商以及物流配送中心、零售商要调整自己的生产、供应、流通过程，按下游的需求时间、数量、结构以及其他要求组织好均衡生产、供应和流通，在这些作业内部采用看板管理中的系列手段来消减库存，合理规划物流作业。在此过程中，无论是生产者、供应商还是物流配送中心或零售商，均应对各自下游客户的消费需求做出精确的预测，否则就使用不好JIT 。
参考文献：
《企业物流管理》第二版，赵启兰机械工业出版社；
《现代物流案例分析》第二版，张理中国水利水电出版社；
《基于MRP 和JIT 集成生产的生产物流管理模式研究》，物流技术，李玉民著；
范文二：丰田生产物流模式研究
目录
1引言???????????????????????????????1 论文研究的背景和意义??????????????????????1 2生产物流的概念及其特点??????????????????????2
2.1生产物流的概念???????????????????????2
2.2生产物流的特点???????????????????????2 3丰田生产物流模式的几个核心理念??????????????????3
3.1持续改善理论????????????????????????3
3.2准时化生产?????????????????????????4
3.3自动化???????????????????????????5
3.4以看板为工具的管理方式???????????????????7 4对丰田生产方式理解的误区?????????????????????8 5案例分析????????????????????????????10
5.1企业概况??????????????????????????10
5.2改进措施??????????????????????????11
5.3实施后的效果???????????????????????? 13 6结论?????????????????????????????? 14 致谢???????????????????????????????14 参考文献?????????????????????????????15
中 文 摘 要
由于国际制造业的转移和中国丰富的低廉劳动力资源，中国近年来逐渐开始成为世界的中心制造业的中心，但是中国制造业不可能长期依靠低廉的劳动力成本参与国际竞争。生产物流系统是生产过程的重要组成部分,是联系生产制造各环节的纽带。现代生产物流系统是向着机械化、自动化、智能化、合理化以及实现物流系统时间和空间的效益方向发展的, 丰田生产物流模式的推广使用必将进一步提高企业的经济效益, 成为企业在激烈的市场竞争中立足的重要手段。对我国制造企业而言, 真正要使企业物流合理化、有效化, 必须学习先进的生产物流理念，而丰田生产物流模式的生产物流新变革会给我国制造业带来巨大指导作用。中国制造业需要引进消化吸收代表世界最先进生产物流管理模式的丰田生产物流模式，建立自己的竞争优势。
本文主要通过分析和研究丰田生产物流运作模式的特点，探析丰田汽车取得巨大成功的原因，并指出我国在研究丰田物流模式中存在的误区，最后以神龙汽车公司学习丰田生产物流为例，介绍了其成功引进丰田生产物流模式的经验。
关键词：丰田生产物流模式 生产物流
1引言
论文研究的背景和意义
上世界70年代末，世界爆发了第二次世界石油危机，欧美的汽车产业受到极大的打击。但是以丰田汽车公司为代表的日本小轿车却借机大举进入美国市场，表现出了强大的市场竞争力，这完全得益于丰田的生产物流模式的变革，由此，丰田生产物流模式在世界上一举成名。当时正值中国开始总想改革开放之路，中国政府及时的宣传介绍了丰田生产物流模式（当时称之为看板管理）。美国、欧洲、中国都派考察团到丰田汽车公司考察。进入上世纪90年代知道现在日本经济出现了滞涨，但是丰田汽车却奇迹般的在世界各地开花结果，这可以说完全归功于其本身生产物流模式。丰田丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。2010年丰田汽车召回事件中，丰田汽车在美国市场受挫，其原因出了自身之外，不排除美国本土汽车公司的险恶用心，然而仅仅不到一年的时间，丰田汽车走出低谷，再次成为世界汽车业的领军人物。我们除了感叹丰田汽车取得如此辉煌成就之外，还需要考虑更深层次的东西，那就是丰田成功的背后。丰田生产物流模式以其强大的生命力支撑了整个丰田生产系统，我们需要不断地学习，挖掘其核心思想，从而使我们国内的汽车制造企业迎头赶上。
众所周知，汽车是一个复杂的产品，其零部件品种繁多，零部件供应商数量多，这就意味着生产物流过程是十分复杂的。通过研究丰田生产物流模式，我们可以深入的了解世界级制造公司先进的物流理念，并且将其应用到我们自己的企业中去，提高生产效率，降低物流成本。物流成本作为“第三利润源”日益受到人们的重视，而生产型企业的最主要关注的的就是生产物流。在研究丰田物流模式的同时，找出自身存在的不足和缺点，逐步改进和优化。
2生产物流的概念及其特点
2.1生产物流的概念
企业的生产物流活动是指在生产工艺中的物流活动。一般是指：原材料、燃料、外购件投人生产后，经过下料、发料，运送到各加 工点和存储点，以在制品的形态，从一个生产单位(仓库)流人另一个生产单位，按照规定的工艺过程进行加工、储存，借助一定的运输装置，在某个点内流转，又从某个点内流出，始终体现着物料实物形态的流转过程。
2.2生产物流的特点如下：
（1）物流过程的连续性、流畅性。 它是指物料总是处于不停的流动之中，包括空间 上的连续性和时间上的流畅性。空间上的连续性要求生产过程各个环节在空间布置上合理 紧凑，使物料的流程尽可能短，没有迂回往返现象。时间上的流畅性要求物料在生产过程 的各个环节的运动，自始至终处于连续流畅状态，不能发生不正常的阻塞，没有或很少有 不必要的停顿与等待现象。
（2）物流过程的平行性。 它是指物料在生产过程中应实行平行交叉流动。平行指相 同的在制品同时在数道相同的工作地(机床)上加工流动；交叉指一批在制品在上道工序还 未加工完时，将己完成的部分在制品转到下道工序加工。平行交叉流动可以大大减少产品 的生产周期。
（3）物流过程的比例性、协调性。 它是指生产过程的各个工艺阶段之间、各工序之 间在生产能力上要保持一定的比例以适应产品制造的要求。比例关系表现在各生产环节的 工人数、设备数、生产面积、生产速率和开动班次等因素之间相互协调和适应，所以，比 例是相对的、动态的。
（4）物流过程的均衡性、节奏性。 它是指产品在生产过程的各个阶段，从原材料的 投入到产成品的入库，原料、零部件、外协外购件、在制品、成品等物料的流动都应按计 划有节奏或均衡地运行， 要求在相同的时间间隔内生产大致相同数量， 均衡完成生产任务。 因此在安排生产时，应考率其节奏性。
（5）物流过程的柔性、适应性。 它是指加工制造的灵活性、可变性和可调节性。即 在短时间内以最少的资源从一种产品的生产转换为另一种产品的生产，
从而适应市场多样 化、个性化的要求。为了支持生产过程的快速适应能力，物流过程同样应具备相应的应变 能力，与生产过程相适应。
（6）物流过程的准时性。 它是指生产的各阶段、各工序都按后续阶段和工序的需要 生产，即在需要的时候，按需要的数量，生产所需要的零部件。只有保证准时性，才有可 能推动上述连续性、平行性、比例性、均衡性。
（7）企业物流成本的二律被反性。 企业物流的各个环节之间存在交替损益的关系， 任何一个环节的过分削弱都会影响到整个物流系统的强度。在追求综合效益最佳时，要重 视系统观念。
3.丰田生产物流模式的几个核心理念
3.1持续改善理论
改善是丰田生产物流的基础，可以说没有改善就没有丰田物流模式。丰田物流模式在追求降低成本的同时，还包括各种不同的目标（数量管理、质量保障、尊重人格等）,所有这些目标，都要通过丰田方式的基础——持续不断地改善活动来实现。使丰田生产方式真正取得是小的，就是改善活动。这里的改善是指从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高，消除一切浪费。丰田生产物流模式认为，不能提高附加值的一切活动（包括生产剩余、等待、搬运、加工中的一些活动、多余的动作、不良的返工等）都是浪费，这些浪费必须经过全员的不断努力不断消除。持续改善（Continuous Improvement）是当今国际流行的生产物流管理思想，它是以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地进行“改善——巩固——改善——提高”的循环，经过不不懈的努力，以求长期的积累，获得显著的效果。持续改善其特点可以归纳为以下几点：
（1），改善活动是全员性参加的，提倡团队合作精神。
（2）.每次改善往往从比较容易解决的问题入手，改善的目标也订的不高，这样容易成功，增强改善者的信心，也容易巩固改善的成果。
（3），坚持不断的改善活动，逐渐是难以解决的问题转化为比较容易解决。（4）。随时间的进展、持续改善的积累效果是相当显著的。
日本丰田公司用这样的方法来进行改善活动，在质量管理、降低成本、消除浪费
等活动中取得了非常显著的效果。
3.2准时化生产
准时化生产（Just In Time）就是仅仅在需要的时候，才为所需的地方按所需的数量和质量生产所需的产品。JIT追求的目标为五个“零”, “零”纸张“零库存”零积压 零等候零废品，从避免了各种浪费。JIT通过丰田汽车公司独创的均衡生产、牵引式系统、连续工艺流程和生产节拍来实现[17]
(1)均衡生产
均衡生产时把不同规格的产品均衡的分配在一个周期中生产。均衡生产可以实现：
1）减少或避免工序间库存
2）缩短生产和市场的距离
3）最大限度发挥资源配置效率。
4）实现以最低限度的人力和物力完成生产。均衡生产通过缩短生产周期和严格的科学的计划管理实现。
（2）牵引式系统
“后道工序是前工序的顾客”，这是丰田公司深入人心的生产物流观念，也是丰田生产物流模式中“牵引式”系统的精髓。
丰田生产物流模式最重要的特点是它将所有的生产活动与实际需求紧密联系起来。系统中发生的每件事实际上都是为了满足确定的订单需求。同时，降每一道工序与前后工序有机的联系起来，形成由需求牵引的生产的通畅流程。
（3）连续工艺流程——“一个流”生产
在可能的工序实施“一个流’生产（一次一件地生产）在批量生产工序，尽量减少每一批的数量，从而使其尽量接近“一个流”。
按理想状况，物品在生产顺序上应该做到一次只通过一个，这是将原材料转化为最终产品的最快方法。他在生产的所有步骤上都使流动的物资的量最小。在批量工序中效仿“一次一件”生产的第一步是使用最可能少量的批量。
从“一个流”生产，即“以简单、顺畅的流程安排工作”的目的的阐释丰田生产物流方式。其含义:
1)在每个工序内安排工作，使物流从每一步进行到下一步都平缓；
2）正确的布置工厂，以便工作直接攻一个工序进行到下一个工序；
一个流作业的优点：
1）再生产线上的工件数——从材料到成品——与生产线上的工人数正好相等；
2）及时发现缺陷并能很快的找到问题所在；
3）减少不必要的工序库存及其整理工作
4）工序工作负荷一目了然；
5）可以变换生产线生产其他不同的工作，同时又不打断生产工序的流动。
（4）生产节拍
节拍是市场销售的拍数。丰田生产物流模式把所有的生产活动都同顾客的实际需求联系在一起。这种联系的语言就是时间节拍。一旦确定了时间节拍，也就确定了最高的工艺流程和顺序，并充分考虑了品质、安全、产量和成本。工作量分配应该是使每个工作和每台及其保持稳定的优化的工作负荷。不应采取对每个员工的每日工作负荷做出根本改变来实现生产节拍的变化。当生产线上的时间节拍变短并且需求加大时，应努力使工艺流程合理化并在必要时增加工人；当时间节拍变长，则安排较少的工人在生产线上；安排更多的工人到生产线上意味着每个工人只完成一项小范围的工作；安排较少的工人则意味着每个工人将完成一项范围更广的工作[18]。这种人员的柔性配量，要求：
1）工人掌握范围很广的技能；
2)应雇佣“多工序操作而不是多机器操作”的工人
3.3自动化
自动化是丰田生产物流模式的另一大支柱，它指的是以中自动异常检测控制系统。即生产过程中因机械、工艺、操作、产品因素引起的各种异常，由加工零件的自动拣选、电子显示板、警示灯与设备自动停车、装配线手工停与电子显示牌组成，是保证产品质量的重要手段，是丰田生产方式实现连续、流动、多工序操作、同期均衡化生产的前提。
自动化使得设备能够自动检测出不良品，并且在不良品生产时马上停止工作从而阻止不良品的继续生产。所以，丰田生产物流模式自动化达到了将质量控制
和质量保证完全融入生产过程的理想境界，排除了一个或多个生产者不停地对设备进行监视的需要，将操作者从机器的统治下解放出来，并让他们把精力集中在那些锻炼自身技巧和能力的工作上。但是，为了确保生产出质量合格的令顾客满意的的产品，操作者在发现任何可疑的情况是有权停止生产线。当一个操作者通过拉动“生产线停止”拉线表示出了问题时，生产线会继续移动，直到到达固定的停止位置。这就给工长和操作者在生产线停止之前解决问题提供了时间。如果一经拉线就会立刻停止生产线，操作者便不愿去拉线。只有当他们知道拉线不会马上停止生产线，会更愿意去提醒那些可能存在的问题，从而形成更严格的质量控制。另一个保持生产线继续移动直到固定位置的原因是防止在一个工作循环的中间停止生产线而产生混乱的不良后果。在固定位置停止生产线能保证所有工序都处在工作循环的间隙。这样，就避免了在工作中途发生干扰时极易带来的错误和质量问题。
丰田生产物流模式就是为实现企业对员工、社会和产品负责任的目的，以彻底杜绝浪费的思想为目标，在连续改善的基础上，采用准时化与自动化的方式和方法，追求制造产品的合理性的一种生产物流模式。生产物流模式的核心思想是消除生产过程中的一切浪费而支撑这种思想的两大支柱是“准时化”和“自动化”，丰田生产物流模式的基本框架可以表示成如图所示的“田屋”形式。
图2-1 丰田生产物流模式基本框架
丰田生产物流模式目标是降低成本，增加收益，高质量地进行生产，最大限度的
使顾客满意。丰田生产物流模式是生产产品的一系列合理的方法，这里所说的的合理，是意味着它对整个公司产生效益。为了实现这个目标，丰田生产方式将降低成本作为最基本的第一位目标。降低成本目标，换句话说，也可以称之为生产率的目标。为了实现这个基本目标，应该彻底的消除生产中的浪费现象。
3.4以看板为工具的管理方式
准时化生产方式以逆向“拉动式”方式控制着整个生产过程，即从生产终点的总装线开始，依次由后道工序从前道工序在必要的时刻领取必要数量的必要零部件，而前道工序则在必要的时间生产必要数量的必要零部件，以补充被后道工序领走的零部件。这样，进行后领取和后补充生产的知识信息的工具——看板，就在生产过程中的各工序之间周转着，从而将与取料和生产的时间、数量、品种、等有关的信息从生产过程的下游传递到上游，并将相对于独立的工序个体连接为一个有机的整体。综上所述，看板管理所遵循的基本原则是“后续领取”[20] 看板管理遵循的规则：
（1） 产品必须是100%合格
（2） 后工序从前工序只领取被摘下看板的数量
（3） 前工序按照被摘下看板的顺序，只生产被摘下看板的部件和被摘下看板的
数量
（4） 没有看板的时候，不生产、不搬运
（5） 看板一定要附在零部件上
（6） 看板填写的数量应和实物数量一致
在这里有一点需要特别加以说明的是——看板的数量并不是一成不变的。由于车间内部的改善的不断进行，在制品库存的数量也会不断下降，因此看板的数量也会随之有所减少。相反，也可以通过主动减少看板数量，暴露出车间的存在的问题促使人们积极地进行改善见下图。
图3-1 看板运行及回转数量改善的的生产物流流程
在原有的看板管理的基础上，丰田公司开发了E-KBN系统（电子看板系统），E-KBN系统继承传统看板的优点，弥补了不足，促进了生产的柔性化。 4对丰田生产方式理解的误区
自从丰田生产物流模式80年代初期被介绍到中国以后，相关介绍和研究不断加深，也有很多企业引入了丰田生产物流模式的先进管理手段。但是在学习和研究的过程中，仅仅靠一些参考书的指导，在认识上往往会产生一些偏差，造成了对某些理论的理解错误，特别是针对研究不是很深的企业。我国对丰田生产物流模式存在以下几个误区：
(1)丰田生产物流模式是“零”库存生产
丰田生产方式的目标是“零库存”,但是由于生产流程不是绝对均衡的，各种零件的质量也不是100%的无缺陷，虽然每道工序和每个零件出现问题的概率很小，但是由于是一个流生产，上千种零件的概率的确是一个令人吃惊的数字，甚至出现问题的概率会在90%以上，还有许多可以预见和意想不到的事件发生，所以在车间内部保留库存尽量减少，但是不可能完全的”零库存”,因为减少库存浪费和保证正常生产是丰田生产物流模式的双重目标。
(2)丰田生产物流模式是拉动式生产，不需要生产计划
拉动式生产和制定生产计划并不矛盾。因为从订购到纳入零部件需要很长的周期，所以不需要计划的拉动式生产时在有大量零部件库存的前提下才能保证，而丰田生产物流模式对增加库存又是十分厌恶的，所以提前做出需求计划十分必要。
(3)丰田生产物流模式就是看板管理的生产方式
丰田生产物流模式最重要的是理念，是不断改善、勇于创新的精神，是看不见、摸不着的思想层面的东西。固然，实现丰田生产物流模式的各种管理方法十分重要，比如说大家广为所知的看板管理等。但如果把其中的某一种或者某几种方法当做丰田生产方式的全部的话，未免狭隘。
(4)自动化就是机械自动化
自动化在含义上要比单纯的机械自动化要深刻很多。丰田的自动化主要强调如何应对异常和差错，分为人的自动化。防止差错的自动化、减少人员自动化三种形式；而机械自动化只是为了减少认得劳动强度货提高工作效率采用的机器代替人的一种方法，自动化对科技的要求很高，而自动化对人的要求更高一些。
(5)提高企业的生产效率就是提高日产量
在传统的生产管理者看来，提高企业的生产效率就是增加产量，在单位时间内生产出更多的产品会给企业带来更大的效益。但是，丰田的看法正好相反，丰田生产物流模式认为只有在需要的时间生产出需要的数量的有需求的产品才会给企业带来最大效益。
(6)推行丰田生产物流模式可以一劳永逸
丰田屋的结构可以看出，丰田生产物流模式的基础和原动力是是持续改善，所以丰田生产物流模式是动态的生产物流方式，是发展变化的生产物流模式。丰
田公司在推行自己这套生产物流模式用了30年，期间就是在不断优化自身，才有今天的成就。
5案例分析
5.1企业概况
神龙汽车有限公司是中国东风汽车公司和法国PSA集团雪铁龙汽车公司合资，投资百亿元人民币的建设的现代化轿车生产企业，生产欧洲ZX型富康轿车其列。一期规划生产能力为15万整车和20万台发动机；二期规划年产能力为30万整车和40万台发动机。在公司的经营大系统中，生产物流系统占有重要的地位。在吸收东风公司合理有效管理经验的同时，引入丰田生产物流的模式，形成了具有神龙特色的生产物流管理模式。
神龙公司目前有10部2厂，物流系统投资约占全部投资的2%，武汉工厂是整车厂，包含冲压、焊装、涂装、和总装四大工艺车间，厂房及生产线呈流水线布置；襄樊工厂是机加工厂，包含发动机、变速箱、车桥三大总成的生产车间，按总成加工工艺布置。两个工厂均设立了内部生产物流系统的现场运行管理部门，承担从原材料、零部件的接收，经过存储、加工、制造、装配到成品出厂的转化过程中，物流在仓库与车间之间、车间与车间之间、工序与工序之间的各个环节的运行；负责相关物流工艺设计的执行、细化和完善；确定物流运行组织控制方式。
神龙汽车只成立之初，在生产物流的设计与控制上，采用的是类似MRPⅡ生产物流管理模式，企业的生产时从上至下的推式生产，由于这种生产方式固有的缺陷，企业很快出现了一些难以解决的问题：
（1） 生产缺乏柔性，客户满意度低。一方面成品库存积压严重，一方面对于用
户变化的需求又无法及时满足，缺乏市场应变能力。
（2） 无效车间订单居高不下，车间调度工作极为繁忙，企业的现场十分混乱，
车间在制品存量居高不下。
（3） 采购提前期长，采购计划由变更频繁，公司原材料大量积压，资金占用严 重，运作效率低下。
神龙公司在运行一段时间后，充分认识到当前的生产物流模式不能适应自身
的发展，要想更好的在市场竞争中立于不败之地，必须对生产物流进行变革，生产物流管理是制造企业的基础。
2.改进措施
在认识到当前自身存在的问题后，神龙公司决定学习丰田生产物流模式，建立拉动式生产控制系统和实施看板管理，深入开展优化现场管理活动，从而克服了传统生产组织中以作业计划为主的推动式生产系统和高库存调控生产的弊端，实现了按需组织生产，提高了企业对市场的应变能力。神龙公司在原有的MRPⅡ基础上，有机结合了JIT生产物流管理理念，形成了颇具自身特色的物流系统管理模式，为引进丰田生产物流模式树立了典范。
神龙公司优化了流水生产工艺设计和布局，以总装为龙头建立了拉动式生产物流，该系统依赖于计划协调和和看板两大指令系统，实施生产物流计划于控制，其系统模式如4-1所示。
物流线路 信息流
在准时化拉动模式下，轿车整车厂的生产物流启动过程是：市场拉动总装、总装拉动涂装、涂装拉动焊装；车身流拉动自制零部件流和外购部件流，形成一个销——产——供的拉动式生产运动。在这个物流运动过程中，订单是外部顾客独立需求拉动相关需求生产和供应的第一个信息媒介。
订单拉动装配线是通过均衡化生产计划和车间排产控制管理实现的。在准时化生产中，也需要根据企业的经营方针和市场预测制定年度计划、季度计划及月度生产计划，然后据此制定出日程计划。但这些计划都是滚动调整的动态计划，
对生产值祈祷预测知道和参考基准作用。真正作为生产指令的最后排产顺序指令只下达到最后工序，即总装配线。其余工序没有排产指令，而是被总装配线后续顺次上溯，通过看板或同步控制信息拉动进行。
具体措施如下：
1生产过程控制方法
生产先布置 为了实现JIT拉式生产，神龙公司的生产线及物流系统进行了柔性改造与完善，轿车整车厂系由冲压、焊装、涂装、和总装四大生产工艺车间构成。前3个工艺过程完成车身的生产，最后在总装配车间进行车身和零部件的合成，形成整车。冲压车间和焊装车间的分总成工序实行成批轮番生产，焊装车身和装线——涂装车间——总装车间按流水线布置。
总装车间的分装线同步分装 总装车间的发动机分装、仪表板分装的同步分装指令时由整车生产跟踪计算机系统发出的。当整车在总装排产后，计算机系统根据该车型要装配的发动机、仪表板的型号像分装新蛋饿起点发出指令，打印出装配目标卡，在卡上描述了这个整车的订单号，要分装的总成的零件号。分装线按照要求的顺序生产，当整车到达合装点后，操作工人将部件装配到整车上，并检查订单号是否一致，确保装配的质量。
冲压车间的看板生产 神龙公司冲压分厂有4条冲压生产线，承担56个车身冲压件品种的生产，每条生产线出一台双动压机和5-6台单动压机构成一个GAMMES工序（使工件全部成行完毕的一组工艺），每条生产线固定生产若干个工件，每台压机之间出机械吸盘和运输装置连接，负责移动工件，从而实现了流程式生产，全部程序由计算机和可编程控制器控制，每台压机都设有滚道液压快速换模装置。这套先进的冲压设备为组建看板系统和推行准时化生产提供了良好的条件。冲压件的物流工艺流程可以简示为：卷料库存——开卷线——板料库存——冲压线——冲压库存——焊装生产线。
2生产物料配送策略 多品种选装颜色件的同步配送。在汽车生产装配线上，对于一些选装颜色件来说，确实存在出于生产计划的动态变化导致边线零件库存过多的问题，而采用生产物流配送能较好的解决这个问题
3库存控制方法 神龙生产零配件供应商有385家，零配件多达1200多种，公司采用ABC分类法将之进行了分类管理。其中A类配件采取同步管理模式，B
类采用看板管理模式，C类采用计划管理模式
4物料合算方法 神龙公司物料管理包括零件的到货接收、零件的预入库和人库的处理、零件在库内的移动、备货清单的生成、物品的出库（点）处理、仓库物品的查询。公司这些环节的物料合算采用基于物料编码的整车生产跟踪系统来进行，实现准确的物料合算，保证车间拉动式生产有效实施。
3.实施后的效果
神龙公司通过以上的生产物流优化与改进达到了以下效果：
生产的柔性得到加强。按件供货状态下，由于以零件状态订货，只要有所需车型品种的零件库存，就可以及时生产出市场所需要的车型，在这种供货方式下，生产的柔性得到了提高。
神龙公司内部物流逐步得到优化和改善。通过减小工位上的包装尺寸，降低了零件线边库存，减少了零件线边面积的占用和操作工时，装配工更专注于操作和装配质量的提高；新的物流组织方式也限制了物流成本的上涨；看板方式实现了多频次交货，有效地降低了神龙公司的库存。
采购提前期缩短。采购提前期缩短，减少了原材料的挤压，使得公司的资金得到更加合理的利用，提升了运作效率。其中一个批量就节约了资金占用200多万元，节约了资金投入约150万元。
神龙公司通过学习丰田物流管理模式在近几年在物流领域所实施的种种改善，有效地降低了神龙公司物流成本，提升了市场竞争力，经济效益连年突破性增长，2010年的销售业绩达到38万辆，实现年均增长30%以上。然而改善无止境，物流领域的持续优化和改善是神龙公司物流管理部门不断追求的目标和方向。
6.结论
这篇文章对于丰田生产物流模式的分析，我们能比较全面的了解了丰田物流模式的核心理念，这些理念能为我们提供强大前进动力将这些理念学以致用，我们的制造业才会在国际竞争中乘风破浪。丰田生产物流模式一个重要特性就是实践性高于理论性，它诞生于生产现场，开花结果在生产现场：它是边干、边思考、边实践、边完善的产物。因此，我国企业在引进丰田生产物流管理模式的同时，
也应该在实践中不断地探索和创新，以便确立适合我国国情的生产物流模式。
丰田生产物流模式博大精深，我只是肤浅的写了一些东西，其中有很多不足和错误，请老师们能给予批评、指正。
下载此文档的人，请注意，这篇文档有很多问题，例如丰田没有丰田生产物流模式一说，而是丰田生产方式和物流管理模式。这篇文档作为参考即可。
范文三：广州丰田三种物流模式案例分析
企业物流管理
企业物流管理案例分析
广州丰田物流模式案例分析
1、广州丰田物流模式特点:
广州丰田厂外目前有三种零部件物流模式:台车物流、飞翼车物流和海运集装箱物流。
在丰田的供应体系中，对适用不同物流模式的零部件做了分类和规划，零部件被分为顺引件、台车件、看板件、海外件。顺引件是供应商按照车辆下线顺序排列零部件的装载顺序，直接送到线上装配的零部件，都是非标准件，它们使用台车和专用卡车运输，使用专用通道，特点是定量不定时。车辆顺序会由生产线的顺序指示会同步传送给供应商，作为供应商排序的依据，丰田根据生产的实际进度去供应商处引取。看板件是供应商按照丰田的订单量(看板数)进行出货，经飞翼车运输到丰田的零部件，适用于国内所有用托盘容器装载的零部件。广州丰田的看板件走公路，特点是定时不定量，供应商按照丰田发行的看板枚数出货，每箱一张看板，装箱数量不变。海外件对应的是集装箱物流，它们是从海外直接采购的零部件，每周定期发船。这些分内的部件有其自身的特点，依据它们的特点对它们使用不同的物流模式。
台车物流，此模式主要用于丰田主机厂周边厂家，它面对的是广州丰田工厂周围2公里内的供应商，使用专用容器，零部件可以直接上装配线。广州丰田在进行厂区规划时，就已经将符合台车物流特点零部件的供应商安排在工厂周边，并建立了专用台车物流通道。台车物流有定量不定时的物流特点。“定量”是指台车或专用卡车的装车数量都是确定的;“不定时”是指零部件的引取时间
企业物流管理
随车辆下线的进度滚动。快捷的装卸要求是台车物流选择专用物流容器的原因，这也是它区别飞翼车物流和集装箱物流的地方。 为了保证台车物流的“直通”，供应商早在出货前就接收到了零部件需求的数量和顺序，广州丰田通过看板或电子顺序指示等可视化的工具进行零部件需求的数量和顺序信息的传递。
飞翼车物流，主要适用于国内非主机厂周边厂商。飞翼车物流面对的是距离广州丰田2公里以外的所有国内厂商，这部分支撑了广州丰田的milk-run系统;飞翼车使用的是标准规格的物流车辆，以此满足milk-run的需求。首先，飞翼车可以在两侧进行托盘的装卸，这样装载零部件托盘和卸空箱托盘就不会发生额外的物流操作，为milk-run的实现提供了前提。其次，飞翼车物流的容器也实现了标准化。广州丰田根据托盘的规格，确定了15种标准尺寸的回转箱，这样在厂外物流中，就实现了以托盘为单位的装卸和堆垛。再次飞翼车有确定的物流线路和物流时间。广州丰田每个月会计算各供应商每天出货的体积，从而提前确定下个月的物流计划，为确定的物流线路、物流时间和较高的积载率提供了前提。
海运集装箱物流，主要适用于海外进口的零部件。广州丰田所有的海外零部件委托日本某物流公司在日本统一集货后，定期装船发送到中国。为了实现海外零部件单品管理，广州丰田海外零部件在装船的时候不是按照成套件的方式，而是采用进度装船的模式，其原理与飞翼车物流大致相同。由于海外零部件物流周期长，且影响物流品质的不安全因素很多，于是广州丰田在厂外设定了合理的库存。在零部件进入总装车间开捆以前，这些库存都是在集装箱内存放，这就大大减少了物流的操作，消除了仓库管理的作业和费用。
确定了厂外物流模式，保障了厂外零部件的供给，广州丰田也规划了最关键的厂内物流体系与生产线的无缝隙对接。台车物流按照生产计划直接将零部
企业物流管理
件运输至生产线，飞翼车和集装箱因订货提前期和运输批量的限制，不能做到和台车物流一样，直接上生产线，广州丰田便设置零部件的进度开捆区(p-lane)和零部件的安全库存区(pc)。(p-lane)按每0.5小时1条lane来规划进度开捆区，2班16个小时的工作时间就有32条lane，物流现场有设有专用的指示牌来提示开捆作业;pc应付零部件发生批量性的不良或未到货。除此之外，广州丰田还设置了sps区，实现了对装配线彻底的JIT零部件供给。
2、实现零部件JIT的必要条件:
丰田设置了sps区，以此实现了对装配线彻底的JIT零部件供给。sps是指对装配线成套供给零部件。sps区的零部件库存基准量在0.5小时到1小时之间。
零部件有两种路径进入sps区，即p-lane和pc，前者每次运输批量1个订单的量，根据p-lane进度指示牌;后者0.5小时的使用量，根据循环看板。
在出库时，sps区首先接收到拣取零部件的指示，该指示是根据车辆顺序生成并按下线实绩控制进度。sps区的物流人员按照指示在箱中拣取一套零部件，每套零部件都有一个专用的物流周转容器。物流容器在线上和sps之间流转，使零部件小批量、多频次的送到线侧。sps的成套供应是采用了拉动式的引取方式，而且在引取量上做到了非常精细。
广州丰田整个内外物流是一个系统运作，通过厂外和厂内物流的推拉结合，提供了均匀批量的厂外物流，和一个实现jit的良好基础，从而实现了零部件jit供给。而sps的运用则是厂内物流达到JIT的关键手段。
范文四：丰田在中国整车对流物流模式
丰田在中国整车对流物流模式
丰田公司虽然一直致力于控制成本，但是整车物流成本目前仍是居高不下，存在着车辆空驶率高，单程运输却要支付往返价格的问题，这是造成丰田汽车整车物流成本居高不下的原因之一; 此外，丰田在中国的两大汽车企业，一汽丰田和广汽丰田各自建立仓库及运输网络，企业间缺乏有效合作，出现了重复建设，相互竞争的局面。
丰田公司在中国合资建立的一汽丰田和广汽丰田现有的整车物流运作模式：
? 主机厂既是整车物流活动的组织者，又是整车物流活动的管理者。物流公司在整个活动中基本上只是进行将商品车运送到销售店的搬运作业，主机厂作为物流公司与销售店沟通的信息桥梁，进行统一的组织和协调，物流公司与销售店仅有简单的单项运输作业。
? 介与完全的自主物流模式和完全外包的物流模式之间的一种物流模式。
这种业务关系模式在运作初期取得了较好的效果：
主机厂对于整车物流作业拥有完全的控制权，在整车物流活动中可以进行整体的控制和把握，使得主机厂具有较大的自主权，不象第三方那样的被动，也不是完全自主那样的劳神费力。主机厂作为物流运输商和销售店沟通的桥梁，可以及时获取信息，把握运输过程。
国内现阶段整车物流模式的弊端
各主机厂仅从自身的的利益出发，建设运输与仓储网络，加重了主机厂的资金负担。对于物流运输商来说，必须按照主机厂的组织来安排整车物流作业，无法与其他企业进行有效合作，实现对流运输，因此制约了物流运输商对于整车物流整体资源的利用率，从而使得空驶率较高。主机厂作为物流运输商和销售店沟通的桥梁，可以及时获取信息，把握运输过程。但是物流运输商与销售店之间缺乏直接有效的沟通，必须要经过主机厂这一环节，延迟了信息的传递，降低了物流服务质量。
整车物流对流系统既包含有物流设施、设备和信息资源，也包括物流客户，服务网络，涉及到公路、铁路、码头等建设。
整车物流对流系统的实现，首先依赖于一汽丰田和广汽丰田，改变双方利益竞争的传统观念，在整个物流范围内建立起共同协作的伙伴关系，通过联合、规划和运作，优化企业内部资源和社会资源，形成高度整合的整车物流网络体系，合理配置资源，降低运输的空驶率，提高效率。
? 同方环球(天津) 物流有限公司由丰田汽车株式会社、中国第一汽车集
团公司、广州汽车集团股份有限公司共同合资组建。
? 主营内容包括负责丰田在中国合资及全资事业体的物流管理、物流企
划、物流业务咨询等，业务涵盖了商品车、生产用零部件、售后服务
备件等。
? 同方物流组建以为一汽与丰田、广汽与丰田的合资事业体及丰田在中
国的全资事业体提供一流的物流服务为目的，以实现最佳物流品质、
最低物流成本为目标，通过集合一汽、广汽及丰田长期积累的物流技
术，利用丰田的先进管理方式和信息化管理方法，搭建具有国际先进
水平的物流管理平台，将各自分散的南北物流运作合并，降低成本和
提高效率。
? 同方物流的组建使得丰田物流体系在中国汽车市场上率先实现资源整
合，成为反应迅速、协同效应明显的极具活力的公司。
? 根据国内外对于整车物流现有的经验来看，若想降低整车物流成本，
依靠第三方物流公司才是更有效的方式。虽然从表面上来看使用第三
方物流的价格可能比厂家自己解决要贵，但是在降低空载率、保证交
付期、提高商品车安全品质以及提高配载量等综合方面比较来看，使
用第三方物流其实是节约成本的一种方式，同时也是对于物流行业整
体资源的合理配置，减少不必要的浪费。
整车物流运输方式分析
1、公路运输。
目前丰田主机厂最主要的运输方式，这种运输方式将商品车直接开上拖挂车，分层摆放。
这种模式的特点是:
(l)可以实现门到门的服务。
(2)按照丰田现在的运输要求，以6台商品车为一台拖车的运输量，只要达到6台，就可以进行运输作业。
(3)现有的运输网络已经形成了一定的格局，对于资源的互换可以进行较好的控制。
(4)运输的过程比较容易控制。
(5)发展的时间比较久，技术管理水平比较高。
公路运输也面临着很多的问题:
(l)油价一直不断的上涨。
(2)过路过桥费的高涨。
(3)拖车因三超问题罚款严重
2、水运
除了公路整车运输外，丰田还采用了水运方式，水运整车物流方式分为集装箱物流与滚装船物流两种模式。
集装箱模式基本上与公路运输模式相似，区别是将商品车开进集装箱
封闭运输。
丰田在国内采用的水运方式为滚装船模式，滚装船模式是最为经济的
一种运输方式，由轮船公司打造具有滚装作业功能的船舶，停靠码头后通过后艇伸出的桥板，商品车可以直接开上船，进行分层、分位摆放的水路运输方式，它具有装卸方便，运输量大，成本低等特点。
丰田现在投入运输的航线主要为从广州至上海和天津的两条线路。
在丰田实际的整车物流运输过程中，公路运输和水运这两种方式各自具有其优缺点。
公路运输，是使用拖车直接运输，能较好的保证商品车的交付期，即
按照预定的时间将商品车及时的送到销售店，同时装载和卸车作业都只进行一次，减少了在作业中发生事故的机率，提高商品车的安全品质，其缺点在于回程空驶率较大，运输成本较高，运输数量少;
水运方式，采用水运与公路短驳运输相结合的方式，对于物流成本有
较好的控制，但是因为船运受天气等因素影响较大，对于商品车的运输时间不能很好的控制，同时装载和卸车次数都有所增加，发生事故的机率较大，对于商品车的安全品质保证率较低。
3、铁路运输
目前丰田在国内的整车物流运输主要还是以公路运输为主，部分运输
采用水运，铁路运输方式尚未运用。铁路运输安全性较高，在长距离运输中具有很大的优势，可是铁路整车物流中存在的以下几个问题:
1、市场化程度不高，传统的运输观念相对滞后。
2、要修建运输专线到达主机厂，基础设施建造成本高。
3、需要进行短驳运输，多次的装卸，安全品质方面存在的隐患较大。
4、运输火车受节假日的影响，不能对运力进行保证。
丰田暂时还未采用此种方式，但是随着整车物流发展，此种方式也得
到了快速的发展。
铁路运输即采用整车物流的火车专列来进行铁路运输的模式，这种模
式下商品车可以直接开到特制的多层车厢上，火车一般采用专列模式运行，整列列车的运输量相当可观，具有较大的规模经济效应。
我国铁路拥有基本覆盖全国的设施网络、信息网络和经营网络，对于
大批量、远距离的物流运输具有明显的技术经济优势，在各主要货流方向能提供强大的通道运输能力。
中铁特货
对于我国铁路商品车的运输，2007年由铁道部牵头采用收购，参股等
多种方式，对全部运输资源进行整合，将全部商品车运输交由中铁特货公司统一经营。
为了增强车辆的实用性和通用性，中铁公司积极展开各方面的整合和
改善，在2006年推出新型商品汽车运输专用车，使整列车的运输能力有258台上升到290台，提高运输能力12.4%。2007年又开发了三层商品车运输专用车，单节运输商品车14台，比原有运输能力提高40%，2008年1月又推出新型板架式集装箱，运输微型客车的能力从原来的8台上升到10台，提高运输能力25%。目前，中铁特货商品汽车铁路年运输能力已经达到120万台。并在全国修建物流中心16个，在100多个铁路车站设立配送队伍，在构建商品车供应链物流的同时，真正实现了铁路在全国范围内的
门到门服务。
?中铁特货公司研发了可装运10辆标准轿车的JSQ5型铁路专用车，单车效益较J5SQ 型车提高了66.7%，JSQ5为新一代双层运输小汽车平车。J5SQ/J6SQ型运输汽车专用车主要用于微型、小型汽车及中型面包车的铁路运输。运用时，主要采用专列编组，也可单辆与其他种类的车辆混合编组使用。车辆配备有汽车固定所用的止轮器和紧固带，装载时须对汽车进行捆绑固定。
SQ 型车
?2008年，公司在原有J 型车、SQ
型车、双层汽车箱、汽车板架箱基础上，研究开发了新型50英尺板架
箱。使用新型50英尺板架箱，可提高运载率25%。
现代整车物流在效率、成本、服务三个方面提出了更高的要求。因此，
丰田对于整车物流的运作过程中应该根据不同的运输对象、不同的运输距 离采取不同的运输方式。综合利用陆运，水运，铁路运输这几种方式，进行有效的组合，从而提高使用效率，降低物流成本，成为整车运输中的一个重要环节。
公路、水路、铁路三种运输方式，虽然各行业间存在着激烈的竞争，
但由于不同的特性和分属不同空间领域，又有着天然的合作互补性。在丰田整车物流对流系统中，现行水路运输就对公路运输做了很好的补充，虽然铁路运输方式还没有在该系统中使用，但随着中国铁路的发展，相信这种方式很快也会进入到丰田整车物流对流系统中，合理利用公路、水路、
铁路三种运输方式，相互补充，合理规划，提高物流效率，降低物流成本。
构建整车物流对流系统网络
丰田之所以携手一汽和广汽，主导完成组建合资物流公司，正是出于
提高物流效率的考虑。从地缘分布上可以发现，一汽丰田现有的天津、长春和成都3个生产基地，都处于中国的北部和西部内陆地区，而广汽丰田所处的广州却在中国南端，二者距离遥远，正好具有地理互补性。也许用不了多久，人们就将看到这样的景象：由天津发往广州的商品运输车上，运载的是一汽丰田生产的卡罗拉轿车，而在返程路上运输的却是广州丰田生产的凯美瑞。
从当前实际看，丰田的整车运输方式中，大部分还是采用公路运输，
部分采用水路运输的物流模式。根据丰田现有情况，可将整车物流网络划分为公路运输网络和水路运输网络。
公路运输南北对流的实现，首先是以两个主机厂为基点，根据地理位
置确定可以实施对流的运输路线，短途运输一般采用拖车将商品车运送到销售店后直接空车返回主机厂，长途运输中，没有条件进行对流运输的路线，拖车将商品车运送到销售店后直接返回主机厂，对有条件的设计运输路线，实施对流运输。
这样无论是北方到南方，还是南方到北方，通过运输路线的合理规划，
就可以实现来回都是载重运输，减少了空驶的距离，从而降低了物流成本。
丰田整车物流的运输网络是根据销售网络建立的。丰田的销售模式是
丰田主机厂根据销售和服务规模，在全国各地以丰田模式建立汽车特约销
售服务店网络，通过该网络，开展广州丰田汽车的销售和售后服务。整车
物流网络根据销售店的地理位置，设计丰田整车物
流对流系统的网络，将运输区域划分为东北、华北、华东、华南、西南、西北六各地区。
在一汽丰田的物流网络中，华东和华南两个区域为水路运输模式，东北、华北、西南、西北采用公路运输。而在广汽丰田的运输区域里，采用水路运输的区域为华北和东北，采用公路运输的为华南、西南、西北，华东作为一个特殊区域，同时使用公路和水路运输两种模式
丰田对流系统中的水运主要依靠上海港、天津港、南沙港三个实现对流。一汽丰田的商品车从天津港出发后，分为两条航线，一条直接到达上海港，然后由一汽丰田管理下的物流公司进行华东区域销售店商品车的公路短驳运输，另一条是直接到达南沙港，然后由广汽丰田管理下的物流公司进行华南区域的公路短驳运输。广汽丰田的商品车从南沙港出发后，先到达上海港，卸下华东区域的商品车后，继续驶向天津港，然后从天津港开始华北和华东区域的公路短驳运输。
对流运输系统的设施条件
丰田在公路运输形成一定的物流网络后，水运的规模和数量也在逐渐的扩大，需要进一步加强港口基础设施建设，进一步提升港口功能，提高服务水平。码头和仓储是水运的主要配套设施。码头是联系水路和陆路的纽带，没有码头靠泊，车辆的装卸、车船的对接，水路的一体化运输就不可能实现。仓储则扮演着商品车集散中心、中转中心和配送中心的角色。 丰田公司、从在中国开始组建合资公司开始，就将水运作为其运输方式中的一种，并一直处于持续的建设和发展中。现在丰田国内商品车的运输航线主要为上海，天津，广州三点之间的运输，港口基础设施不断的兴建和完善，使得这种运输模式得以实现和发展。
2005年，天津港与日本邮船株式会社于共同投资建设天津港滚装码头，这是我国方第一座专业汽车滚装码头。天津港滚装码头占地13.8万平方米，有大型深水泊位两个码头岸线长471.7米，可以满足8000
车位滚装
船靠泊。码头堆场面积8万平方米，可停约4800辆商品车。
2006年，上海海通国际汽车码头有限公司、上海国际港务(集团) 股份有限公司上海汽车工业销售有限公司、日本邮船株式会社、上港集箱(澳门) 有限公司、上海车工业(香港) 有限公司共同投资建设了上海海通国际汽车码头，上海港的汽车码头上海唯一的汽车滚装码头，码头一期泊位长219.4米、前沿水深14米，可停靠国际大型装船舶。此外，码头的陆域面积26.5万平方米，专用堆场可同时停放7000辆商品车。
2006年6月，国内最大的汽车滚装码头在广州南沙投入使用。该码头主要功能是丰田和本田汽车专用出口码头。该码头占地600亩，拥有3个深水泊位，其中2个为汽滚装船专用泊位，1个为多功能、多用途泊位，能靠泊当今世界最大的汽车滚装船，同时停放商品车2万台，设计满负荷运作的吞吐量为150万台/年。
对于丰田进口车的运输，2005年5月，广州港新沙汽车滚装船码头正式投入使用该码头位于珠江东岸，码头长度220m ，水深一12.5m ，可靠泊全世界最大的6000车位汽车滚装船，一次可停放汽车1万辆。
物流信息平台的建立
一汽丰田和广汽丰田共同使用G~YNS系统，因此在信息平台的建立上，已经具有了先天的优势，可依据现有的系统，进一步开发研究信息共享平台。为了丰田整车物流对流系统的实施，基于G.YNS 系统平台上所要开发的功能主要包含四个方面。
1、运营管理。 仓库管理:对入库车辆停车定制管理。实施入库车辆登记，分类统计商品车状态，如仓库各区域的可存放量、库存总量、各区域利用率等。 配车计划管理:对商品车出库、装船港口、到达港口、公路运输、水路运输、铁路运输进行计划管理，输出运输指令。 在途监控管理:移动过程中GPS 配合监控，如行驶路线、时间等。 交付认证管理:到达日以后进行时间、数量确认，回收发运信息，实施交车确认。
2、支付请求。
公路、水路运费支付管理。根据设定条件对公路、水路运输费用分别进行统计与支付显示。对公路运输支付请求确认，根据不同区域、数量分类合计支付金额。
3、各种文档登记及管理。
将系统内信息根据功能进行分类，主要分为客户管理文档、业务员管理文档、驻外办事处管理文档、承运商管理文档、费用支付管理文档。
4、报表处理功能。
将系统内信息自动生成各类报表，方便使用，主要为入库车辆日报、月报数据汇总，仓库收发报表管理。通过信息平台的建立，提供物流需求的双方信息，开展合作业务，促进整车资源的有效整合。
4S 店：
? 整车销售（Sale ）、零配件（Sparepart ）
? 售后服务（Service ）、信息反馈（Survey ）
4S 表述了一种整车销售、零配件供应、售后服务、信息反馈“四位一体”的汽车经营方式。它是由汽车生产商授权建立的。
请你为丰田提出一套“如何构建整车物流对流系统网络”的方案。
范文五：广州丰田的三种物流模式
广州丰田的三种物流模式 作者:佚名 来源:物流天下 2008-4-28 10:43:01 访问次数:108 帮助丰田汽车实现JIT的不仅仅是台车、飞翼车和集装箱物流这三驾马车，还有一套贯穿从供应商布局到拉动式生产线始终的物流体系。
独特的物流体系是丰田汽车在中国扩张市场时的竞争利器，在广州丰田汽车有限公司(简称“广州丰田”)，这一点已经开始体现。
广州丰田汽车有限公司成立于2004年9月1日，是由广州汽车集团股份有限公司和丰田汽车公司各出资一半，合资建设、经营的整车项目。它与天津的生产基地一南一北遥相呼应，并与海内外的零部件供应商相连接，构成了丰田汽车在中国紧密无隙的供应链网络。
作为日系车厂的典型代表，广州丰田在入厂物流环节别具特色。广州丰田目前有三种零部件物流模式:台车物流(含顺引卡车物流)，主要适用于主机厂周边厂家;飞翼车物流，主要适用于国内非主机厂周边厂商;海运集装箱物流，主要适用于海外进口的零部件。
这三类物流是广州丰田入厂物流的三驾马车，与相应的生产布局和厂内物流一起，构成了丰田汽车在中国
精益而高效的物流体系。
距离决定模式
大致来讲，供应商距离广州丰田的远近决定了其物流模式。
台车物流面对的是广州丰田工厂周围2公里内的供应商，使用专用容器，零部件可以直接上装配线;飞翼车物流面对的是距离广州丰田2公里以外的所有国内厂商，比如在上海和天津的供应商，这部分支撑了广州丰田的Milk-run系统;集装箱物流面对的则是海外供应商。三种物流模式构成了广州丰田整体的厂外物流，
在丰田的供应体系中，对适用不同物流模式的零部件已做了分类和规划，零部件被分为顺引件、台车件、看板件、海外件。
顺引件是供应商按照车辆下线顺序排列零部件的装载顺序，直接送到线上装配的零部件，如发动机、座椅、轮胎、玻璃等，这些零部件体积大或质量大，是非标
准件，它们使用台车和专用卡车运输，使用专用通道，特点是定量不定时。车辆顺序在车辆从涂装进入总装时就最终确定，该顺序指示会同步传送给供应商，作为供应商排序的依据，丰田根据生产的实际进度去供应商处引取。
台车件指从供应商出货后，通过台车直接送到装配线上的零部件，它们与顺引件不同点在于它们都是标准件，物流模式则一样，都是丰田根据生产的实际进度去供应商处引取。
顺引件和台车件对应的是台车物流。
看板件是供应商按照丰田的订单量(看板数)进行出货，经飞翼车运输到丰田的零部件，适用于国内所有用托盘容器装载的零部件。广州丰田的看板件走公路，特点是定时不定量，供应商按照丰田发行的看板枚数出货，每箱一张看板，装箱数量不变。
海外件对应的是集装箱物流，它们是从海外直接采购的零部件，每周定期发船。日本丰田负责海外件集货和装箱，广州丰田直接从日本丰田采购海外件。集装
箱物流涉及海运和公路运输，它们被定时送到广州丰田工厂，车间按生产进度开捆。零部件在装箱时已经考虑了按车辆台数进行均衡的配载。
台车物流
台车物流最能体现丰田供应链的规划性。广州丰田在进行厂区规划时，就已经将符合台车物流特点零部件(发动机、座椅、轮胎、玻璃、油箱等)的供应商安排在工厂周边，并建立了专用台车物流通道。
一般来讲，丰田选择什么样的供应商进入台车物流体系，主要会从是否顺引、单品体积、重量、运输安全、技术可得性、投资必要性、供应商意愿等几个方面进行考虑。这并不是强迫的行为，只是如果设定在主机厂周边的话，物流和库存成本会节省很多。广州丰田周边的零部件主要有:发动机、座椅、轮胎、油箱、油管、排气管、玻璃和一些冲压金属件。这些零部件与其说是供应商距离决定了物流模式，倒不如说是因为其零部件特性决定了物流模式。
台车物流的运输工具主要有台车和专用卡车两种。专
用卡车主要用来运输体积很大的零部件，如发动机、座椅和轮胎等。一般来讲，这些零部件因车辆变化其规格或颜色会发生变化，供应商根据装配车辆的先后预先排好零部件顺序，直接送到线上。其中，台车有专用的牵引车头，加挂单翼车厢，使用带车轮的专用容器，走专用通道;专用卡车走的是公路，专用容器置于车厢内。台车物流的特点是装卸快捷，无叉车作业。
台车物流采用定量不定时的物流方式。所谓“定量”是指台车或专用卡车的装车数量都是确定的，一般控制在20到30台份之间;所谓“不定时”是指零部件的引取时间随车辆下线的进度滚动。快捷的装卸要求是台车物流选择专用物流容器的原因，这也是它区别飞翼车物流和集装箱物流的地方。
为了保证台车物流的“直通”，供应商早在出货前就接收到了零部件需求的数量和顺序，这些内容广州丰田都是通过看板或电子顺序指示等可视化的工具进行信息传递的。
飞翼车物流
飞翼车是广州丰田用于实现Milk-run的重要工具。飞翼车走公路，广州丰田来自上海、天津和广州近郊的零部件都使用飞翼车物流。
飞翼车使用标准规格的物流车辆，这是为了满足Milk-run的需求。广州丰田的飞翼车车厢的宽度定为2.45米，是托盘宽度(1.2米)的两倍，车厢两侧向上展开，展开后象小鸟的翅膀一样，因此得名“飞翼车”。飞翼车可以在两侧进行托盘的装卸，这样装载零部件托盘和卸空箱托盘就不会发生额外的物流操作，为Milk-run的实现提供了前提。
物流容器也实现了标准化。因为飞翼车的规格和托盘的尺寸是唯一的，所以对于回转箱(不可折叠)，要求通过组合可以刚好达到托盘的尺寸。广州丰田根据托盘的规格，确定了15种标准尺寸的回转箱，这样在厂外物流中，就实现了以托盘为单位的装卸和堆垛。为了保证堆垛托盘的平稳，广州丰田要求所有出货托盘不得高于1米，顶端必须平整，如果不平则用空箱填平。
飞翼车有确定的物流线路和物流时间。广州丰田每个月会计算各供应商每天出货的体积，从而提前确定下个月的物流计划。因为月度车辆生产计划已经平准到每一天，所以物流的货量在月度内基本不变，这就为确定的物流线路、物流时间和较高的积载率提供了前提。
广州丰田按照供应商的分布和出货量确定物流线路，其中广州近郊全部采用Milk-run，上海和天津地区的供应商较集中，所以在这两个地区建立中转站(cross dock)，通过Milk-run集合各分路线的货物之后，再由中转站通过干线运输统一发送至广州丰田，中转站没有零部件库存。虽然Milk-run和干线运输使用的都是飞翼车，但中转站并不多余，它实现了远距离的多频次物流。
物流线路确定后，广州丰田再根据线路中各出入货点之间的距离确定各点物流作业时间。在广州丰田，每条物流线路都有一个对应的卸货区和装空箱区，在规定的时间点，飞翼车到卸货区或装空箱区进行装卸作业。物流线路和物流时间在月度内不发生变化，一切物流操作井然有序。
飞翼车物流的另一个特点是对应确定的订单号。对于每个供应商，广州丰田按照1订单/T(T=0.5h*2n，0?n?5)的频次将每天零部件的数量以箱为单位均分到各订单里。这个订单数量在作物流计划的时候就已经确定了，而且月度内不会发生变化，发生变化的只是订单里零部件的箱数。
广州丰田要求，供应商在出货的时候不同订单的零部件不能混装在一个托盘，这样操作有两点好处:一是可以在数量检查时很容易发现是否有零部件未发和未到;二是可以实现厂内物流以托盘为单位的小批量引取。
集装箱物流
集装箱物流是用来运输海外零部件，广州丰田所有的海外零部件委托日本某物流公司在日本统一集货后，定期装船发送到中国。为了实现海外零部件单品管理，广州丰田海外零部件在装船的时候不是按照成套件的方式，而是采用进度装船的模式，其原理与飞翼车物流大致相同。
海外零部件物流周期长，且影响物流品质的不安全因素很多，因此，广州丰田在厂外设定了合理的库存。在零部件进入总装车间开捆以前，这些库存都是在集装箱内存放，这就大大减少了物流的操作，消除了仓库管理的作业和费用。
JIT的最后一环
保证丰田物流体系高效运作的诀窍，显然不是几种车辆就能决定的。对于广州丰田来说，更为关键的是物流体系与生产线的无缝隙对接，这也是入厂物流的终极目的。
广州丰田采用JIT的模式组织生产。在厂外的物流过程中，台车物流已经实现了JIT，而飞翼车物流和集装箱物流因为物流周期的原因，只做到了推动式的批量物流，它并不是生产需求的真实反映，这两种物流模式真正达到JIT是在厂内通过多级物流操作实现的，图2是广州丰田厂内物流流程概要。
从图2可以看到，台车物流是进度引取，直接上装配
线。而飞翼车物流和集装箱物流的零部件还需要经过厂内拉动式的物流才能最终实现JIT上线，主要的运作流程包括零部件开捆、安全库存、为装配线成套供给零部件等。
P-lane是progress lane的简称，顾名思义就是零部件的进度开捆区。广州丰田按每0.5小时1条lane来规划进度开捆区(与订单号对应)，2班16个小时的工作时间就有32条lane，物流现场有专用的指示牌来提示开捆作业，这个指示牌的数据与生产下线实绩时刻保持一致，决定提前或延迟开捆。P-lane用于飞翼车物流，集装箱物流的开捆虽然没有采用P-lane，但与其有相同的原理。
PC(product control)store是零部件的安全库存区，距离广州丰田50公里以外的供应商提供的零部件一般都安排进PC。PC设置的目的就是对应零部件发生批量性的不良或未到货。
虽然P-lane开捆或PC实现了小批量的进度引取，但是半个小时的量一下子涌到生产线上，可能会造成线侧同一工位箱子堆积，为此，丰田设置了SPS区，实
现了对装配线彻底的JIT零部件供给。SPS是set parts supply的缩写，是指对装配线成套供给零部件。SPS区的零部件库存基准量在0.5小时到1小时之间。
零部件进入SPS有两种路径，P-lane和PC，前者每次运输批量1个订单的量，根据P-lane进度指示牌;后者0.5小时的使用量，根据循环看板。由于PC的进出都是进度控制的，所以PC在库量基本不发生变化。
在出库时，SPS区首先接收到拣取零部件的指示，该指示是根据车辆顺序生成并按下线实绩控制进度。SPS区的物流人员按照指示在箱中拣取一套零部件，每套零部件都有一个专用的物流周转容器。物流容器在线上和SPS之间流转，使零部件小批量、多频次的送到线侧。需要补充说明的是，SPS区的设置也可应用于仪表板和门等总成件的装配。
不难看出，SPS的成套供应是采用了拉动式的引取方式，而且在引取量上做到了非常精细。
结论
广州丰田通过厂外和厂内物流的推拉结合，实现了零部件JIT供给。整个内外物流是一个系统运作，均匀批量的厂外物流提供了一个实现JIT的良好基础，而厂内物流特别是SPS的运用则成为达到JIT的关键手段。
结合广州丰田实例，从物流的角度分析，实现零部件JIT的必要条件为:分类物流管理，物流标准化(线路、时间、运输工具、运输容器、零部件放置位置等)和小批量多频次进度引取。这也是广州丰田在实践中得出的成功经验。
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