CF虐菜高手
范文一：沟通与组织变革
好文共分享
沟通与组织变革
yaoming
2012-5-21
组织变革是企业管理的常态，在变革过程中，人力资源部门如果不能尽快占领宣传阵地，就会让人心惶惶的谣言传开。谁也不愿意面对“不管你信不信，反正我信了”的局面。
别让不合理的期望毁了组织变革
--援引某管理杂志 我们知道，对员工预期的管理水平，决定了一个企业的和谐与稳定，同时也体现了人力资源从业者对自己业务的掌控水准，更彰显本企业的管理文化。往往人力资源经理们习惯于在招聘、培训、薪酬、激励，及员工发展等几个模块的日常工作中寻找答案。而这里和大家要分享的是在组织变革过程中对员工“坦诚沟通”的管理。
组织变革是一项影响所有员工的事件，我们常常听说哪个企业换了老总，由此带来公司内人心惶惶，小道消息横飞，让正常业务颇受影响。然而，令人很不解的是，这种现象往往会被认为很正常，包括人力资源部门，同样会陷入惶惑之中。
有效的沟通才是真正的沟通
2009年，一家美资企业被日本财团收购，整个亚太业务在不知不觉中更换业务主管。而亚洲各国的分公司老总对此事情只是略知一二，这时候在各个分公司中，上至各级经理，下至一线员工，都在纷纷议论：经理层的办公室什么时候会出现日本人？
考虑到日企普遍比美资企业的薪酬水平低，员工们都在担心薪资
会不会下调，或者什么时候会下调。更有甚者，一些有民族情绪的员工为此准备离职。总之，近一个月的时间，没人安心工作，仿佛一天之间企业就进入了深渊。亚太区人力资源部门意识到了这个问题，马上采取补救措施，包括发表声明：“一年之内，组织人员不变、正常业务不变、薪酬不变”等等。同时，又邀请日方的高层到各个分公司走访，平定人们的不安。亡羊补牢之后，这家公司才算勉强过了这一关。
在这个典型的案例中，我们会发现，组织调整信息的封闭和滞后的沟通，会对企业造成伤害。在组织变革的过程中，和员工分享涉及到其个人利益的信息，往往能够避免大量不必要的损失。
还有这样一个案例：一个民营企业，在短短的一年中，进行了两次大规模的组织调整。这家公司倒是很注意事前的沟通：在总经理的主持下，根据企业战略、业务特点，以及重新规划的组织职能，与管理人员进行了长时间的沟通，进行了长达半年的酝酿。
应该说，这次调整是透明和公开的。但是，却导致了意想不到的结果——中层管理人员，尤其是业务骨干，认为这次调整将凸显业务的重要性，自然在职级和薪酬方面也有大的提升，这也是高层管理者在沟通过程中透露出来的信息。
但是，高层管理者并没有预估到中层管理人员对这次调整的高期望值。虽然进行了事前的内部测试，但组织能够提供的资源远远小于中层管理人员的要求。结果怨声载道，一时间公司管理处于混乱状态，市场又突然急转直下，业务严重下滑，引起董事会层面的不满，最终造成总经理出走。
为什么充分沟通之后也出现这么大的问题呢？不难理解，其中没有明确的规则或确定的暗示，不断提高了下级的预期。而此时，高层及人力资源方面没有给予预警，造成“赶鸭子上架”的局面，遭到极大反弹。这也是民营企业中缺少战略策划和组织策划的常见现象。
那么，如何做好组织调整中的员工预期管理呢？
人力资源部门其实是组织变革重要的润滑剂，在以下几个方面事先制定规则并督促管理层执行，人力资源工作者能帮助企业更顺利地度过转型期。
首先，高层管理人员必须高度一致。如果高管中出现不和谐的声音，往往会造成下属信息混乱，把一次正常的业务调整，演变成一场政治斗争。比如：在上述民营企业的组织变革中，财务总经理总是强调：“财务人员的职级必须高于其他现在同级的经理，因为可以没有其他经理，不能没有财务经理，这是公司法规定的。”事实证明，其
实可以没有那些财务经理，只需要财务主管就可以了。
其次，必须明确组织调整的前提和目标。让员工了解调整的目的和调整后对职能和人员的要求。因为在绝大多数的情况下多数员工会认为，企业在发展中的调整，只能是升官发财，不能降职降薪。员工不会去关心调整是为什么，更关心的是能给我带来什么。员工们总是殷切盼望那个机会，但却不明白那个机会后面所需要承担的责任。这就要求组织必须明确调整的前提和目标。
第三，更多的与员工沟通其岗位要求与公司战略发展的关系。往往有这样一个现象，组织战略是几个人定下来的，而在与员工交流时，对战略部署的沟通常常不充分或者不屑告诉低层级的员工。这会造成员工的猜疑心理和旁观心态。即使组织调整完毕，所设计的职能和功能也不会顺畅体现，会需要很长时间的磨合，甚至导致失败。
第四，人力资源部门要充分了解组织调整中，涉及员工利益方面的事项。进行有针对性地讲解和宣传。尽快占领宣传阵地，否则，一旦谣言传开，往往就会变成：“不管你们信不信，反正我信了”的局面。
第五，在确定组织变动后，动作一定要快。否则，一个表现出没有信心的调整结果，会让员工首先失去信心。到时候，更多的是抱怨，
高层管理人员会处于被动局面。
第六，严格组织调整中的人事纪律。很多企业忘记了在调整中需要关注的一些细节，比如：人员冻结、快速调动、严格人事纪律等等。企业是一个小的社会，组织调整中，人情是一个最大的问题，这就需要人力资源经理们严守原则，任何一例徇私舞弊都会引起一片声讨和不信任。
在组织调整后，要及时对调整后的组织进行诊断和跟踪，任何一个战略设计都不会是完美的，特别是涉及到人员的时候，人力资源经理们和高层管理者要时刻关注组织调整后所产生的问题，及时进行修正。这是一个庞大的工程，更是对人力资源经理工作能力的严峻考验。
范文二：组织变革与发展
组织变革与发展
目录
前言
一、诊断的关系
二、资料搜集的方法
问卷调查
访谈
P4-P5
观察法
无干扰测量法
P5-P6
三、案例的探讨
案例背景
案例面临的问题
案例问题解决的流程
案例组织变革成效 P1 P3-P4 P4 P5 p6 p7 p7-p9 p9
四、总结 P9
前言
在采取适当行动之前，企业必须分析问题征兆，以发现问题。除非此问题是显而易见的，否则就必须以依赖经验及判断力来了解此问题。然而对于问题的本质，管理者之间常有不同的看法，管理者没有公式可依循，但是可以藉由下列三个问题来了解这一阶段的目标：
1从征兆中显露的问题为何？
2解决问题必须做何种变革？
3从变革中所期待的结果为何？以及如何客观的评估这些结果？
我们可由企业组织中发现信息，来回答上述问题。例如：从财务报表中、部门报告或员工的态度调查中，可以得知，获着透过委员会或项目小组以获得信息。在管理者与员工间的会议中，可获得许多不同的观点，而这些信息可经由一个项目小组加以筛选。对于一些专业的技术问题比较容易诊断，但对于微妙的人际关系问题，通常需要广泛深入的分析，有一种问题诊断的方法就是态度调查。
组织发展十分依赖组织诊断─在搜集信息的过程中，与客户一同评估组织的运作和决定最佳发展方案。因此，信息搜集的质量是组织发展过程里关键性的环节。
一、诊断的关系
在大部分计划性变革的案例中，组织发展实务专家为了诊断，必须在向组织成员搜集数据时，扮演着积极的角色。在搜集诊断数据之前，组织发展实务专家需要和那些将提供数据以及日后使用数据者建立良好的关系，因为这些关系的本质将会影响到所搜集数据的质量和可用性。对专家而言，让组织成员厘清自己的地位、了解信息被搜集近来的目的、哪些数据该被涵盖在内以及将如何应用数据是非常重要的。这些信息可以缓和人们以为这些资料可能用来对付他们所产生的畏惧，而且可赢得成员的参与和支持，对成功的组织发展方案而言是不可或缺的。
资料搜集与回馈循环
搜集数据 分析数据 回馈数据 追踪
在某些情况下，资料搜集的来源来自于未参与合约(第四章，此合约不论正式或不正式签约，有可能也只是口头上的协议，说明顾客和实务专家对组织发展流程进行方式的期望，除非双方对组织发展流程完全了解并产生共识，否则很有可能会面临到其中一方期望落空的风险。)的成员。此时，组织发展实务专家必须建立一个诊断合约以作为诊断的前奏。下列问题的解答说明诊断合约的内容。
1.我是谁?这个问题将组织发展实务专家介绍给组织，特别是对于那些不认识顾
问将被请求提供诊断信息的组织成员。
2.我为何在以及我将要做什么?定义诊断的目的和信息搜集的活动。
3.我为谁工作?这个答案澄清谁是雇用该顾问的人?
4.我希望能从你那边得到什么?为什么?这是明确的说明人们需要花费多少时间和精力以提供有用的信息，以及后续利用这些信息解决问题。
5.我如何保护你的隐私权?这问题说明了成员关心谁将看到他们的回复意见以及意见将以何种形式呈现。
6.谁能取得这些资料?信息提供者纯粹是想要知道谁将取得他们的数据，以及组织里是否有其他人可以透过类似的管道接触资料。
7.对你有什么好处?提供组织成员关于他们期待从诊断中获得效益的一个清楚轮廓。
8.我能被信任吗?诊断关系最后是建立在顾问和信息提供者之间的信任。
仔细注意诊断关系的建立，有助于改善三个主要的信息搜集目标。第一个也市最直接的目标是取得关于组织运作的正确数据，建立一个数据搜集合约能确保组织成员提供诚实、信赖与完整的信息。
二、资料搜集的方法
四个主要的信息搜集方法分别是问卷调查、访谈法、观察法和无干扰测量法。
A. 问卷调查：
1.是最有效的数据搜集方式之一，因为这些方法通常包含许多与组织特性相关的结构式问题，并且这种纸笔测验可以同时实施于大批样本。
2.可以快速的分析，也可以快速的回馈于员工。
3.问卷的类型很多，会依照不同的内容，而分为标准化问卷或是根据特定组织所设计的问卷。
B. 访谈：个别或团体的访谈(individual or group interview)
在组织发展领域中，访谈是一项普遍用来搜集资料的方法，因为可以与受访者直接对话，这种方法非常的弹性，可以搜集到个人私下对组织的看法和感受，也可以针对访谈过程中所产生的新议题加以探索。
访谈可能是高度结构化的，与问卷调查类似;或者是非结构化的，从一般性问题开始切入，让受访者自由发挥。
结构化的访谈通常由组织运作的完整模式发展而成，亦即模式引导问题的类型。 非结构性访谈更具一般性，并且更能广泛第包跨组织运作的问题，例如：
1. 什么是组织或部门的主要目标?
2. 组织目前如何运作以达成目标?
3. 组织或部门的优势或列视为何?
4. 有哪些障碍会影响绩效?
访谈是组织中发展领域中搜集资料的一个有效方法，此种方法适合让访谈者修正问题，并且在访谈过程中探究关键性议题，而访谈主要缺点就是要花费很多时间进行执行与分析，特别是如果访谈者想要藉由此机会，将所听到的讯息响应出去并且视情况改变自己的问题，那就会更加耗费时间，访谈者必须能够了解自己的偏误，去倾听并且和受访者建立同理心，以及能够改变问题以确保聚焦于访谈过程中所发展的议题。
C. 观察法：
一个更直接搜集数据的方式就是「观察」组织运作的行为。专家或许会透过轻松走过工作区域的方式进行观察，或是简单记下特定行为发生的次数。观察包括参与式观察以及非参与式观察：所谓参与式观察，即组织发展实务专家自己成为被研究团体的成员;非参与式观察，观察者并非团体成员一部份，而使用影片、录像带和其他方法记录行为。
但观察法对于诠释观察结果背后的意义是非常困难的，专家必须建构编码系统以令观察结果产生意义，而这可能花费昂贵且耗时，且容易产生数据的偏误。 如果正确的运用观察手法，将能搜集到关于组织和团体运作、组织发展过程及绩效的正确资料。例如，观察法对于诊断工作团体中成员的人际关系特别有用。如
同第六章所述，人际关系是工作团体一个关键要素，观察成员在团体情境下的互动可以提供这些关系本质的直接信息。
D. 无干扰测量法（unobtrusive measures）：
并非直接从应答者取得数据，而是从第二手来源，例如公司纪录和档案取的数据。无干扰测量法特别适用于组织、团体以及个体产出的诊断，例如在组织层次的诊断，通常可从公司报告取得市场占有率与投资报酬率的资料，同样地，通常也会测量工作团体和个别员工生产的数量和质量。
无干扰测量法提供一个较为客观的组织运作观点，这方法不会产生应答者和顾问的偏误，并且获得许多组织成员认定为「真实的」资料。无干扰测量法倾向于量化和定期的报告，适合将长时间的行为进行统计分析，例如检视过去一个月的缺席率就可能会发现员工离职行为的趋势。
无干扰测量法可作为其他诊断评量的最佳辅助，例如访谈和问卷调查，档案资料可以用来作为诊断的前置工作、确认这些组织单位的缺席、抱怨或者生产力问题，然后可以在这些单位进行访谈或观察，以发现潜藏在问题背后的真正原因。 应用案例7.1叙述「多家医院系统」内的信息系统部门搜集诊断数据的多种方法。顾问运用了四种方法：访谈法、问卷调查法、关察法、无干扰测量法，这几种方法能提供部门议题的完整性诊断。
此四种方法的比较：
三、案例的探讨
案例分析-信息系统部门进行诊断数据的搜集
◎案例背景
组织名称：圣乔瑟夫健康照顾系统(St. Joseph Healthcare System)的信息系统
(Information Systems, IS)部门
规模大小：中型规模的组织
组织地点：南加州
员工人数：200人(其中有些员工派驻在医院)
业务内容：多样的信息服务(Outsourcing Service Provider)
业务范围：
共7个
组织发展领导者：部门副总裁－卡尔森(Sharon Carlson) ◎案例面临的问题
? 模糊的使命
? 顾客高度不满意
? 未能达成高绩效
? 未能达成员工满意
◎案例问题解决的流程
第一步：领导者与熟悉健康系统的组织发展顾问团讨论，并决定雇用这个顾问团队针对部门进行密集的诊断以发展出问题的解决方案。
第二步：顾问首先与部的高阶管理团队会面，讨论诊断的目标及策略，之后将数据回馈给组织成员的计划。顾问同时也在工作中以及会议里观察部门成员。
【搜集资料的策略包括】
? 深度访谈经理人
? 部门成员代表的焦点团体会议
?
?
?
?
【数据搜集程序】
访谈对象：公司以及部门管理阶层
深度访谈部门所服务的公司经理人 对所有成员进行简单的问卷调查 从先前的计划绩效以及顾客满意度相关的研究中搜集档案资料 从最近完成的策略性规划过程中取得文件
花费时间：1个小时
目的：搜集他们对于部门的目标、组织的认知以及组织绩效的意见。
访谈对象：随机自员工抽样而成的焦点团体
花费时间：1个小时
目的：讨论他们对于部门的期望、他们所不喜欢的事物以及变革的困难所在。 实际观察：在焦点团体运作过程中，顾问们与不同成员接触以观察他们一天的工作状况。
第三步：从访谈、焦点团体以及前述研究所获得的数据皆被运用发展而成一份长达五页的调查问卷。
【问卷内容组成】
? 标准化问卷
? 部门先前所进行的调查
? 针对这个部门所设计的内容
【问卷调查目的】
? 部门目标的明确度
? 部门结构的特性
? 满意度的程度
? 其他自访谈发展出来的议题
第四步：发放问卷给部门内的所有成员，并且交回顾问团队办公室以进行分析，同时检视了部门的记录数据以及分析之前的顾客满意调查。
第五步：顾问们固定与部门领导者会面以报告进度及设定其他额外的资料搜集活动。
【资料搜集所达成的效益】
得以拼凑出信息系统部门现有状况的完整信息。
? 有一个关于部门、公司总办公室以及医院间关系的问题
公司总办公室希望将计算机作业加以集中化与标准化，而医院希望计算机作业由当地控制并且提供客制化的软件服务。信息系统部门被夹在其中，以致于它的使命与目标由于这些非内控的因素而模糊不清。
? 另一个问题则与部门结构相关
年度预算编列程度将资本投资决策与产品发展决策分开，因此，当医院要求年度预算之外的经费无法支付时，便认为信息系统部门未善尽责任。 ? 这个结构问题在调查以及观察资料中显现出来
员工产生挫折感、认为计划很难在时间、成本以及质量标准等限制下完成、并且在矛盾的标准下执行工作。
第六步：顾问团队将这些发现汇整在回馈报告书中，并说明资料搜集的方式、主要观察获得的问题以及提出变革建议，此外也包括诊断结果的图表。 ◎案例组织变革成效
对这个部门而言，最重要的产出为界定许多内部组织发展计划无法解决且无法跨越部门疆界械执行的现存问题。
四、总结
因为此医疗机构是属于中型规模的组织，因此不可能一一逐步的作访谈，但我们觉得可以用问卷的方式，集中比对问题出在哪里。并且访谈管理阶级，依照管理阶级的想法及平常的观察，看看员工是否有什么行为及看法，经过这些统合，就可以略知一二。
我们相信其实这些东西是平时就可以做的，例如可以在员工园地里设置一个心理悄悄话，让员工平时有可以讲话的管道，如果出现问题，就可以调出里面的历史数据，这样反而会比较的真实呈现当时的状况。
针对卡尔森(Sharon Carlson)所发生的案例来说明，他发现对于组织所面临的一些问题，而雇用顾问团队来针对部门进行密集的诊断，之后发现一些问题所在，再加以变革，像譬如说公司总办公室希望将计算机作业加以集中化与标准化，而医院希望计算机作业由当地控制并且提供客制化的软件服务，信息系统部门被夹在其中不知如何是好，这时卡尔森便可以对症下药，也可以做一个统整，计算机作业应该是由如何管理比较好，才会让公司总办公室与医院都能接受的方法，让信息系统部门不要夹在中间不知道应该如何做等等。
企业在诊断、分析问题时，必须考虑到此问题真正的本质、需作何种变革以解决此问题、预期变革会产生何种正负面效应，以及如何评估变革的结果等，所以，简言之，在诊断问题时，就必须对问题详细定义与描述，并进而确立变革的目标。
11
范文三：组织变革与发展
第八章 组织变革与发展
学习目标
通过学习本章经理人“集体空降”
长虹3万多人的眼睛都注视着空调公司改革的进展。最直观的迹象是大批职业经理人空降。梁伟，原乐华空调常务副总，刚成为新成立的长虹空调中国营销公司二把手，辅佐“老长虹”李进。之前，梁伟在两年间将乐华空调做到10亿元的销售规模，在中国空调业传为佳话。9月中旬梁伟上任，直接促使了一大批乐华旧部从格力、TCL跳槽长虹。当然，长虹的平台和开出的条件都相当不错。“待遇优于行业平均水平。”长虹的招聘广告上写着。
知情人士透露，这次空降来的外部职业经理人约10人，其中6名将出任长虹空调的片区老总。加上长虹从原有各地分公司经理中精选出的10名精英，一起组成长虹空调独立营销队伍骨干。国庆节后，经理人队伍一直在绵阳进行“魔鬼训练”，每天晚上11点后就不许出门，训练营门口甚至有狼狗把守。
赵勇谋划放权
外界很快将感到，长虹空调经理人的权力将比以前大得多。“空调正第一次形成产、研、供、销的经营模式。”参与改革的人士表示，以前这些环节都被各部门割裂，经营指标要是没完成，板子打谁都不好。而改革后，子公司总经理就是该产业的第一责任人，统统要立下“军令状”。“过
去层层下指令的火车头模式，使长虹内部过长的业务链运行效率低下，企业的经营完全依靠公司上层的拉动，导致各部门、各岗位的工作缺乏动力和创造力。”刘海中称。
据称，在讨论明年的任务指标时，各方明显感到，如果不大改机制，很难达到效果。9月底，长虹董事会痛下决心，将空调产业作为长虹变革的先锋队，给予更多的经营权，在资源上给予更多的支持，而要求的回报是——在4-5年内，长虹空调的规模要达到长虹彩电的水平～去年，长虹彩电与空调对主营的贡献水平大致在10:1左右。长虹空调经理层上下都感到压力。
危机与反思
这一决定源自于长虹的危机感。1997年长虹投入6亿元巨资进行空调项目建设，到2000年的3年间，其空调销量每年翻倍，以60多万台冲至国内第5名。2001年初更收购广东三荣空调厂成立中山长虹股份公司，建立起华南生产基地，放言要成为第一集团军。但这一目标落空了。
长虹进行了深刻的反思，认为这两年的失误在于，没有重视空调业独有的“淡季套款”销售规律。由于空调业销售淡旺季明显，厂家为了减轻库存压力，将风险部分转移到渠道身上，在秋、冬淡季就要求销售商为明年旺季的任务量提前打款，这样空调市场竞争在上年底就提前开始。而长虹当时主要依赖彩电渠道销售空调，销售商难以认同这种空调业独有的销售模式，使得长虹空调订货不足，影响了市场后劲。此外，当时大规模的价格战也影响了长虹空调的品牌形象和毛利率。
在今年的空调市场上，大厂商主导了行业大洗牌，市场活跃品牌从150多个锐减至50多个。格力的销售规模接近500万台，美的靠拢400万台，实际上已经
达到了主流彩电厂商的销售规模。市场排名滑坡到第9名的长虹，痛感需要跑步前进。
新操盘思路
此次变革后，长虹空调将更加灵活。据透露，长虹空调正在组建单独的营销渠道，强调精品策略，放弃一味的低价思路，并将更加注重乡镇市场的开发。明年长虹空调的销售目标是完成180万台。
迄今，长虹在空调产业上的投资高达10亿元，而未来还有进一步增大趋势。据悉，10月份长虹空调将进行产业布局的调整，将绵阳本部定位为国内基地，中山长虹为空调出口基地，梁伟兼任中山长虹总经理。为扩大海外出口，长虹正准备在中山成立海外营销公司，并专门分拨大批总部设计精英，为营销公司配套设计海外空调产品，重点是欧洲市场。这种速度在变革前是不可想象的。
长虹高层管理者还认为，进入空调业第一集团军的机会，还包括收购上下游资源，相关方案正在考虑中。
根据系统理论，组织是处在一定的外部环境中的由多个要素组成的相互联系、相互作用的，为实现一定目的而构成的有机整体。组织作为一个有机体，它与其他有机体一样，经历着产生、成长、成熟和衰退的过程。组织作为一个开放系统，为了能够继续生存和发展，在不断地与外部环境进行物质、能量、人员和信息的交流过程中，就要不断地发生变革，使其自身能够不断地适应组织组织变革与组织发展概述
一、组织变革的概念、作用和目标
(一)组织变革的概念
所谓组织变革是指组织管理人员主动对组织的原有状态进行改变，以适应外部环境变化，更好地实现组织目标的活动。这种变革的范围包括组织的各个方面，如组织行为、组织结构、组织制度、组织成员和组织文化等。
(二)组织变革的作用
组织变革对组织生存和发展具有重大的影响和作用。通过组织变革，组织的目标更加明确，组织成员的认可程度和满意程度都会得到提高，组织更加符合社会发展的要求;通过组织变革，组织的任务更加明确;通过组织变革，组织完成任务的方法更加明确;通过组织变革，组织机构的管理效率提高;通过组织变革，组织作出的决策更加合理、更加准确;通过组织变革，组织更具有稳定性和适应性;通过组织变革，组织的信息沟通渠道畅通无阻，信息传递更加准确;通过组织变革，组织的自我更新能力增加。
(三)组织变革的目标
组织变革的目的是促进组织的发展，因此，组织变革的目标应与组织发展的目标协调一致。组织变革应努力实现以下目标:
1( 提高组织适应环境的能力
适应环境是组织生存的前提。当组织的外部环境或内部环境发生了变化，组织也必须随之而变。但是这种变化不是盲目地跟随，不是急功近利的变革，而是在
对环境变化作出正确认识的前提下，审时度势，认真思考
后进行的。组织变革要通过建立健全组织运行机制，改造组织结构和流程来增加组织对环境的适应性。
2(提高组织的工作绩效
通过组织变革提高组织的适应能力，仅仅是组织变革的基础目标。在提高适应能力的基础上，促进组织的自我创新能力，提高组织运作效率和效益，使组织不断发展壮大，这才是组织的最终目标。
3(承担更多的社会责任
在现代社会中，单个组织的生存和发展从根本上来说取决于它同社会的关系。任何组织都不能只追求自身利益，而不顾社会责任。因此，每个组织所承担的社会责任，它所树立的社会形象，都成为组织运作的必要前提。组织的社会责任要求组织要不断地进行调整与变革，这也是组织变革的最高目标。
二、组织发展的概念与未来组织的特征
(一)组织发展的概念
组织发展是指以变革的方式改进组织行为、提高组织效率的过程。组织变革与组织发展是相互区别、紧密联系的两个概念。组织发展要通过组织变革来实现，变革是手段、发展是目的。组织的效率一般取决于组织的管理体系和组织结构、组织的技术水平和工作安排体系、组织成员的态度、行为、价值观等文化系统。组织发展就是对这些因素进行的一系列变革，其中改变人的因素、发展人的潜能和特性是组织发展的本质。
组织发展是一个连续不断的动态过程，组织领导者不能期望运用某种方法在短期内解决所有的问题，而是需要经历一个由低级到高级的较长的动态过程。组织发展从组织系统出发，需要综合运用多学科知识。组织发展主要是调整领导与员工之间、员工与员工之间、部门与部门之间的关系，力图创造信任、协作的工作氛围。组织发展一般采用有计划的再教育手段实现自己的目的，通过有目的地改变人态度，影响人的行为，不断创新规范，推动组织的发展。
(二)未来组织的特征
从目前组织发展的趋势看，未来组织将具有如下特征:
1(高速度
随着信息化和网络经济的发展，规模经济时代正在向“速度经济”时代转变，正如美国思科公司总裁钱伯斯所言:“新经济规则不是大鱼吃小鱼，而是快的吃慢的”。因此，未来的竞争在很大程度上依赖于速度，未来的社会是”快者生存”的时代。
2(组织扁平化
由于计算机互联网在组织中的应用，组织的信息收集、整理、传递和控制手段的现代化，“金字塔”式的传统层级结构正在向层次少、扁平式的组织结构演进。在当今组织结构的变革中，减少中间层次，加快信息传递速度，直接控制是一个基本趋势。
3(组织运行柔性化
柔性是指组织结构的可调整性，对环境变化、战略调整的适应能力。在知识经济时代，外部环境变化以大大高于工业经济时代的变化速度在发生着变化，因此，组织的战略调整和组织结构调整必须及时，应运而生的柔性组织结构使得组织结构运作带有柔性的特征。
4(组织协作团队化
这里的团队是指在组织组织变革的动力与阻力
一、组织变革的动力
从组织变革的实践看，促使组织变革的动力主要来自组织内部和外部两个方面。
(一)组织 引发组织变革的外部力量主要有以下几方面因素:
(科学技术的进步; 1
2(国家有关法律、法规的颁布与修订;
3(国家宏观经济调控手段的改变;
4(国家产业政策的调整与产业结构的优化;
5(国内外经济形势的变化;
6(国内政治形势及政治制度的变化;
7(国际外交形势及本国外交政策的变化;
8(国内外市场需求的变化与市场竞争激烈程度的加剧。
二、组织变革的阻力及其减少方法
组织变革意味着打破原有状态，建立新的组织状态。面对变革，组织中的 一些人必须放弃自己原有的观念和行为方式，以适应新的方式。因此，组织变革不可能一帆风顺，势必遇到来自各个方面的阻力。充分认识这些阻力，并设法排除阻力是保证组织变革取得成功的基本条件。
(一)组织变革的阻力
组织变革的阻力一般来自于以下几个方面:
1( 组织的惯性
随着组织年龄的增长，组织往往有保持其稳定性的倾向，这将促使其反对变革，使组织产生一种惯性。组织中的绝大多数人都是在昨天的组织中成长起来的，他们的态期望和价值观都是在早期形成的。他们一般倾向于把昨天的经验强加于现在，把组织以前所发生的事看作是常规，对任何一种不合“常规”的事都会持强烈的拒绝态度。这种变革阻力严重制约着组织变革。
2( 组织的保守倾向
国外学者对组织寿命周期研究表明:所有组织除非它处于快速增长或内部动荡的时期，否则其年龄越长或越成熟，它就变得越保守。其原因是:
(1)随着组织年龄的增长，组织内部建立起来的制度化的规则就越多。这些规则约束了组织对环境的反应，限制了组织变革。(2)随着组织年龄的增长，组
织中具有创新精神的管理者将会被具有保守倾向的管理人员所取代，使组织失去了创新型人才。
3(既得利益者的反对
组织变革会威胁到一些成员为取得现状所作的投资。这些人对现有体制所作的投资越多，他们反对变革的阻力就越大。因为，他们担心失去现有的地位、收入、权力和个人便利等。
4(变革风险
组织变革将使已知的东西变成模糊不清并具有不确定性，导致变革风险。组织中的人都有理性避险的倾向，从而与组织变革发生抵触。
5(对组织变革缺乏有效的保护
组织变革本身是一种社会发明，尤其是那些解决组织管理中的一般性问题的组织变革更是如此。但是，组织变革从来没有像技术创新那样得到严格的保护，是一种没有专利权的社会发明。一项组织创新成果可以被其他组织无偿使用，这使组织失去了创新的动力。
(二)减小组织变革阻力的方法
美国管理学家威尔顿(Goodwin Walton)认为，一个组织如果能采取下列12种方法，则可以减少变革的阻力。
1(让有关人员参与变革的计划，使其认为此变革的方案是他们自己提出来的;
2(设法使变革方案得到高层管理者的全力支持;
3(使参与变革者认为此变革将减少而不是增加他们的负担;
4(使变革计划所依据的价值观念和理性准则为参与变革者所熟悉和理
解;
5(使变革计划所提供的新经验为变革的参与者感兴趣;
6(变革计划能使参与变革者感觉到他们的自主权与安全没有受到威胁;
7(让参与变革者能参与共同的组织诊断，以使他们同意变革的基本问题，并感受其重要性;
8(让参与变革者一对一地决定变革的计划;
9(使变革的赞成者与反对者增进交流，了解反对的正当理由，并设法减轻其不必要的恐惧;
10(认识到创新可能被误解，同时做好变革计划的信息反馈与宣传解释工作;
11(使参与变革者之间彼此相互接受、相互信任和相互支持;
12(公开地讨论变革计划，且经验显示，此种变革有望成功进行。 美国著名管理学家斯蒂芬?P?罗宾斯总结了各位学者的观点，概括出六种应对变革阻力的管理策略。
表8-1 用以减少阻力的六种管理策略
教育与沟通
?与员工们沟通，帮助他们了解变革的缘由
?通过个别会谈、备忘录、小组讨论或报告会等教育员工
?这种策略适合在变革阻力来源于不良沟通或误解时使用
?要求劳资双方相互信任和相互信赖
参与
?吸收持反对意见者参与决策
?假定参与者能以其专长为决策作出有益的贡献
?参与能降低阻力、取得支持，同时提高变革决策的质量
促进与支持
?提供一系列支持性措施，如员工心理咨询和治疗、新技能
培训以及短期的付薪休假等
?需要时间，花费也较大
谈判
?以某种有价值的东西来换取阻力的减少
?在阻力来自少数有影响力的人物时是必要的措施
?潜在的高成本，并可能面临其他变革反对者的勒索
操纵与合作
?操纵是将努力转换到施加影响上，如有意扭曲某些事实，隐瞒 具有破坏性的消息，制造不真实的谣言
?合作是介于操纵和参与之间的一种形式
?使用成本降低，也便于争取反对派的支持
?要是欺骗或利用的意图被察觉，易适得其反
强制
?直接使用威胁或强制手段
?取得支持的花费低，也较易
?可能是不合法的，即便合法的强制也容易被看成是一种暴力
由以上我们可以看出，减少变革阻力的方法是让有关人员共同参与变革的计划执行。有关专家的实践表明，全面参与或部分参与远比不让成员参与好。变革自始至终要有群众基础，因此，要减少变革的阻力，就应该与有关的人员公开讨论变革的组织变革的内容和程序
一、组织变革的内容
组织变革的内容包括组织结构变革、技术变革和人事变革三类。
(一)结构变革
结构变革是对组织的构成要素、整体布局和运作方式所作的较大调整。结构所涉及的内容主要有:权力分配、结构调整、工作设计、绩效评估、报酬制度和控制系统设计等。
) 对于这些变革内容进行具体分析，能帮助我们更好地理解结构变革的内涵。(1权力重新分配。结构变革首先要考虑的问题就是组织的集权与分权问题。组织所处的环境不同，组织发展的阶段不同，组织正规化程度，这些都会影响到组织的
集权和分权的程度。因此，组织的管理者要根据形
势的变化对组织权力进行重新分配。(2)结构再设计。它包括对结构要素的调整(如合并或增设部门、增减管理层次等)和整个结构的重新设计(如从直线制结构到直线职能制结构)以及组织整体的结构扩张(如通过兼并、收买、控股等方式扩张)或缩减(如通过卖出或取消分支机构等形式收缩)。
(3)工作再设计。管理者可以通过重新设计职位体系、工作程序、修订职务说明书、丰富职务内容、实行弹性工作日制等方式来变革组织结构。(4)绩效评估和奖励制度的改变。组织发展的不同阶段，对员工的要求会有很大差别，同时，员工的需要也会发生较大的变化，因此，管理者必须及时改变对员工评价和奖励制度，以适应变化的要求。(5)控制系统的改变。组织的控制系统包括对财务、人力资源、生产过程、产品质量、投资计划等方面的控制。组织控制系统要随技术、市场、内部资源情况作出相应的调整。
(二)技术变革
一个组织的技术水平标志着该组织将投入转化为产出的能力。组织的技术变革是指管理人员通过改变从原料的投入到转变成为产品的整个过程所使用的技术促使人们的工作内容、工作顺序、工艺程序的改变，以达到影响人的行为、提高工作绩效的目的。改变技术意味着运用各种新技术去提高工作效率，具体形式有设备更新和工艺流程的变革。不同类型的技术对组织结构和下级员工的工作行为会产生不同的影响，这些影响包括:(1)影响工作分工与工作内容;(2)影响下级的社会关系;(3)影响工作环境;
()影响工作的类型;(6)影响员工工资; 4)影响管理者所需要的技能;(5
(7)影响工作时间。因此，在考虑技术变革问题时，不仅要考虑新技术可能带来的效益，而且还要考虑新技术可能对组织结构和下级员工的行为带来的影响。
(三)人事变革
人事变革是管理者着重于改变人员的态度、价值观和需要的种类与层次，通过转变人员的工作态度促使人们修正自己的行为，从而达到改进工作绩效的目的。
人事变革是围绕人力资源进行的变革，具体包括组织变动和组织发展两部分内容，组织变动涉及到人员流动、人员选择和人员培训，组织发展涉及到人员的态度、观念、行为和关系的改变。一般来说，人事变革更加强调组织发展。人事变革的目的是努力创造一种良好的组织气氛，促进组织成员之间相互关系的改变，使组织中个人和群体更加有效地工作。
二、组织变革的程序
关于组织变革程序，不同的组织行为学家有不同的看法，一般认为组织须经过以下八个步骤，如图9-1所示。
图9-1 组织变革程序
1(确定变革的问题。组织必须结合自身的实际情况来确定是否需要变革以及
所要变革的内容。当一个组织出现以下几种情况时，表明需要进行变革:(1)组织决策效率低或经常作出错误的决策;(2)组织内部沟通渠道阻塞，信息传递不灵或失真;(3)组织机能失效，如生产任务不能按时完成，产品质量下降，成本过高等;(4)组织缺乏创新，没有活力。这些现象表明，组织的现状已不尽人意，如不进行及时地变革，组织的发展将受到严重的影响。因此，组织有必要对出现的问题进行认真地分析，找出引发问题的主要原因，以确定变革的方向。
2(组织诊断。为了准确地掌握组织需要变革的方面，要对组织进行诊断。组织诊断首先要采取行之有效的方式将组织现状调查清楚，然后对所掌握的材料进行科学分析，找出期望与现状的差距，以便进一步确定需要解决的问题和所要达到的目标。
3(提出方案。一般来说变革方案要有几个，以便进行选择。在各备选方案中必须明确问题的性质和特点，解决问题需要的条件，变革的途径，方案实施后可能造成的后果等内容。
4(选择方案。这项工作就是在提出的方案中，通过对比分析选出一个较优的方案。对于选出的方案，既要考虑到它的针对性、可行性，也要考虑到方案实施后能带来的综合效益。
5(制定计划。在选定方案的基础上，必须制定出一个较为具体、全面实施的计划，包括时间安排、人员的培训、人员的调动、物力和财力的筹备等内容。
6(实施计划。在实施变革计划时，既要注意选择发起变革的适当时机，又要恰当地选择变革的范围，以便取得较好的效果。
7(评价效果。评价效果就是检查计划实施后是否达到了变革的目的，是否解决了组织中存在的问题，是否提高了组织的效能。
8(反馈。反馈是组织变革过程中关键的一环，也是一项经常性的工作。反馈的信息所揭示的问题较为严重时，需要根据上述步骤再循环一次，直到取得满意的结果为止。
复习思考题
1(什么是组织变革,它对组织有什么作用,组织变革的目标是什么,
2(什么是组织发展,未来组织具有哪些特征,
3(组织变革的动力来自哪些方面,它们将对组织变革产生怎样的影响,
4(组织变革的阻力有哪些,你认为应如何减少这些阻力,这些阻力能完全排除吗,
5(组织变革包括哪些 在“第二届中外大学校长论坛”上，记者和清华大学校长顾秉林、北京大学校长许智宏进行了面对面的对话，两位校长不约而同地谈到了高校改 革的敏感话题，真诚坦率地表达了自己对于高校改革的真知灼见。
北京大学校长许智宏:大学人事制度改革每一步都有困难。事实上还是终身制格局，未来的方向应该是“非升则走”。
清华大学校长顾秉林:实际上从1993年开始，清华就逐渐开始实行人事制度改革，当时就提出了“非升即走”的方案，但是执行难度太大。一流大学是一个外界的客观评价，世界上不同学校都有自己不同定位，没有必要用指标强求一致。高校建设最忌盲目跟着走，一定要自己把握住自己。
人事制度改革每一步都有困难
记者:您去年提出的北大人事制度改革方案，现在到了一个什么阶段,
许智宏:我去年就说过，那个改革方案只是一个征求意见稿，还需要进一步完善。大学人事制度改革每一步都有困难，你说现在采取聘任制，但是没能聘上的，你就能赶他走,事实上还是终身制格局，未来的方向应该是“非升则走”。
举个例子来说，在哈佛大学的副教授中有很多评不上正教授，但是如果他们离开了哈佛，凭借自身能力在其他地方差不多都能当上教授。这说明了什么问题,如果我们也有一个好的高校人才流动机制，重点大学不断为新的人才腾出位臵，那就是一个良性循环。只可惜现在的外部条件还不成熟。
记者:作为北大校长，您一定感到压力很重。
许智宏:我说自己像大学校长在幼儿园，什么事情都要管，在和外国校长交流
在中国当校长复杂性更大，大学无小事啊。人才教育、过程中，我们都有同感——
科研、筹资和其他社会性事务我都要管，还有教职员工的住房、子女等等问题也都要我管，很难集中精力。根据建设世界一流大学的规划，2015年北大要成为世界一流大学，我觉得能不能得到社会各界稳定的支持是一个必要条件，为了这个奋斗目标，还有许多工作要做。 顾秉林:高校建设最忌盲目跟着走。
人事制度改革执行难度太大
记者:顾校长，北大校长许智宏去年提出过一个人事改革方案，引起了全国各界的强烈反响，清华目前有没有类似的借鉴国外大学管理经验的改革方案,
顾秉林:实际上从1993年开始，清华就逐渐开始实行人事制度改革，当时我们就提出了“非升即走”的方案，但是正如许校长所说的，执行难度太大。所以迄今为止，清华的改革措施还是相对平稳的。按照规定，经过2个周期也就是6年，如果你还没有升职，那就应该离开，但是实际上还做不到这一点。
创建一流大学不能唯指标论
记者:社会上都很关注，清华什么时候能够成为世界一流大学，您认为，清华建设世界一流大学的难点何在,
顾秉林:我觉得有四点，一是管理体制和管理人员存在问题，二是缺少世界知名学者，三是没有充足经费支持，四是学科结构有待改善。其中我着重要说经费不足，外界也许觉得奇怪，清华都会经费不足,我可以举一组数字说明，清华大学每年的运营费用是30亿，而每年从国家财政部、教育部等方方面面获得的拨款不到10亿，通过清华科研人员的努力，能再争取到10亿的各类科研经费，还有10亿的空缺我们只能从校办企业、出
版社等方面筹措。而根据测算，要真正达到世界一流大学水准，年运营费用要在40-50亿之间。
不过我们也不是没有优势——我们拥有最好的生源。外国校长问我，你们的生源当中有多少是属于前5%的，我一算才知道，在全国的考生中，能进清华、北大的基本上都是前1‰的。我们学生的优秀是毋庸臵疑的，清华就要想办法让“高分”变成“高能”。现在的学生独立意识强，以自我为中心，只愿做红花，不愿做绿叶，如何为人的这一课清华也要帮他们补上。 记者:创建世界一流大学有很多硬指标，如发表的论文数量、要有诺贝尔奖得主等等，您怎么看这些指标,
顾秉林:我认为，唯指标论只能适得其反。现在有些青年教师每年出好多篇论文，清华在SCI检索的论文数量也越来越多了，但是质量却未必很高。这就是一个评价体系的问题，你只提指标，就会造成“唯指标论”。那么即使达到了指标，也未必就是世界一流大学。一流大学是一个外界的客观评价，而且世界上不同的学校都有自己不同的定位，没有必要用指标强求一致。高校建设最忌盲目跟着走，一定要自己把握住自己。 记者:前面许校长谈到做大学校长的难处，你有同感吗,
顾秉林:说起来很简单，校长就管两样——人和钱，但是做起来却很难。要建立合理的教师评价体系，要改善运行机制，要更新管理者理念，还要争取为大学筹集资金。总结起来就是一句话，外国校长应该做的，中国校长要做，外国校长不该做的，中国校长也还是要做。
讨论题:
1( 你认为高校人事制度改革遇到的最大阻力是什么,
2( 你认为在清华大学和北京大学的改革中，应采取哪些方法来减小
变革的阻力,
案例二:联想集团的组织成长
联想集团初创于1984年11月，经过11年的艰苦奋斗，到1995年底已发展成为拥有12亿元资产，3000多名员工，包括北京联想集团公司和二十余家国内分公司27个海外分支机构及600多个经销服务网点的大型产业集体，主要从事计算机研究、开发和生产经营。1995年集体销售收入达67亿元，联想集体在中国500家最大工业企业中排名第56位，在中国电子百家企业中排名第4位，是中国最大的计算机企业。
联想集团是一家国有民营企业，实行董事会领导下的总裁负责制，总裁室下设14个事业部和12个职能管理部门。公司总部主要对公司的发展
方向、发展战略、重大投资项目、投资效益等进行直接控制，其它企业的经营和管理权下放给各事业部，事业部独立经营、自负盈亏。
回顾联想的发展历程，其间充满艰辛、坎坷。然而，让联想人最难以忘怀的，则是由两次组织结构的调整所带来的飞速成长。
借 船 出 海
1988年，由于联想汉卡在市场推广方面获得初步的成功，联想继续发展的条件有了很大的改善。这主要表现在这样几个方面:一是企业实力增强，由20万元的投入发展到拥有上千万元的自有资本;二是由于西文汉化问题的解决，扫除了电脑在中国推广的一大 障碍，联想在中国也有了一定的知名度;三是当时有许多外国知名电脑厂商为占领中国市场寻求与联想合作，从而为联想通过合作发展自己提供了条件;四是联想已经有了一个可以向汉卡以外其它计算机产品进军的队伍。再从市场形势看，由于中国开放不断扩大，人们对电脑的认识日渐提高，这将导致中国电脑市场迅速增长。而世界知名电脑厂商向中国进行简单商品输出已有四、五年的历史，但这时中国市场上尚缺乏先进的主导型电脑。这使得联想与外国公司合作推广某种合适电脑会比较有利。从电脑技术方面看，美国和日本
在当时具有垄断性优势，而一般性辅助技术则集中于亚洲“四小龙”等发展中国家和地区。对于初获成功的联想来说，如果马上在核心技术和关键领先技术方面与发达国家的实力雄厚的电脑厂商展开竞争，则无异于以卵击石。联想经营者经过大量的调研和分析，决定将市场定位于电脑板卡的开发和制造方面，同时争取作某些世界著名电脑厂家的中国总代理，创造中国市场的主导型电脑，以积累资金和销售经验，并学习 电脑整机开发技术。 在着手板卡开发和制造项目时遇到了很大的政策性困难。当时，全国有不少国家计划内计算机制造项目正在多家国营厂实施，对于联想这一计划外计算机厂家提出的计划项目一时难以得到批准。联想拿不到批文，就决定采取“打出去”的办法，到海外去拓展生存和发展空间。但由于联想对国际市场知之不多，而且自身经济实力也不强，因此，就采取眼“瞎子背瘸子”的优势互补经营策略。1988年投入30万元港币与一家香港电脑经销商合资成立香港联想电脑公司(联想占54%的股份)。将自身科技开发优势
”与港商这一与港商对世界电脑市场熟悉的优势结合起来。联想这一强壮的“瞎子眼亮的“瘸子”联合起来共闯电脑市场。
香港联想以贸易积累一定资金后马上投入电脑板卡 的开发。他们依托一批来自大陆的一流科技专家，在1989年就拿出了深受客户欢迎的286板卡产品，然后，香港联想又把板卡的生产基地建在深圳，利用当地劳动力低廉且素质 较高的优势，使生产成本迅速下降。这样联想的板卡产品就以良好的性能价格比赢得了较好的市场地位。
在国 由于在这一阶段成功的组织拓展策略，使得联想集团有了进一步的发展。一是企业实力进一步提高，联想集团成功地挤入了国际市场，同时在国内市场的实力也稳步增长。二是建立了良好的市场资源，培育了企业发展新的生长点。在这一阶段，联想相继在美国、新加坡、德国等地设立了分公司，在国内建立了十几家子公司，从而把自身的经营触角向发达国家和国内各城市延伸，奠定了向产业化发展的基础。三是培育了一支可参与国际市场竞争的队伍，同时也树立了良好的企业形象。
组 织 转 型
随着联想集团规模的扩大，管理变得越来越复杂，企业有了一些规范的规章制度，确定了建立具有国际影响的高技术产业跨国集团的长远目标。公司强调和规范各部门、员工的专业化分工以及职责、权力、义务，强调部门、员工的全局意识和公司的统一管理，联想人把这种组织结构称之为“大船结构型”。它在经营方面的突出表现是统一指挥，集中作战，资源向重点项目集中，形成突破。
到1994年下半年，联想集团步入了一个新的发展阶段，开始逐步成为一个成熟的企业。企业的自有资本已逾10亿元，海内外互补性经营格局基本形成。联想集团已经成为拥有在国内包括北京联想集团公司和二十几家分公司、子公司及分布在全国各地的600多个经销网点，在 境外包括香港联想控股有限公司及设在美国、德国、新加坡等国的27个海外公司的具有一定规模和实力的跨国企业。1994年初，香港联想公司成为香港上市公司，更为企业发展带来了新的发展机会，企业资本在短期内迅速增加到数十亿港元。由于联想集团的现实规模和强劲发展势头，联想板卡产品在世界市场的重要地位和联想电脑在中国市场的重要地位，许多国际大公司已把联想当作重要竞争对手。这样一来，联想实力增加即使自己获得加强的抵抗风险、持续发展的能力，同时也因为自身更引人注目而面临
着更加激烈的竞争。
在这种形势下，联想集团的决策者们开始认真研究继续发展的问题。根据联想的现有实力，出于规避风险，寻找新的增长机会，提高企业经营效率的考虑和对企业经营管理国际化经验的借鉴，联想决定要在坚持公司电脑产业主导地位，向国际化发展的同时，要开拓新的经营领域，向多样化发展。为了适应新的多样化、国际化经营的要求，也为了解决联想由于规模和业务范围扩大、人员增多、经营区域广阔、市场变化迅速的问题，
原来的“大船结构型”或职能式结构管理已难以适应新的情况，公司的统一管理也难以对世界各地广大地区的各种业务领域包括汉卡、板卡、微机、终端、打印设备等出现的新情况作出迅速正确的反应。因此，公司提出改革组织体制，调整集权与分权的关系，形成“多中心”公司，把“大船结构型”组织模式变为“舰队结构型”组织模式，实行事业部制。公司把地区业务和产品领域适当结合起来，把现有业务与今后的发展结合起来划分事业部的经营领域，成立了14个事业部。集团总部主要对公司的发展方向、发展战略、投资收益、重大投资项目、主要经理人员和财务负责人、科技开发负责人等进行直接控制，其它的经营管理权都下放给事业部。形成由集团总部这艘旗舰统帅下的由各个事业部即各种战舰组成的联合舰队，在世界市场的汪洋大海里搏击风浪，各事业部在总部指挥下独立完成经营任务。
成立事业部后，各个事业部的经营机制灵活，能够更有效、更灵活地对市场作出反应，均取得了很好的经营业绩。如微机事业部，仅1995年一年就销售了10万台联想台式微机，1996年更是达到20万台，成为中国大陆销量最大的台式机品牌，第一次把外国品牌台式机抛在了后面。以此为契机，联想集团又再次迈进了一个新的发展阶段，各项销售指标节节攀升，规模不断扩大，经营业绩也呈现出逐年上升的态势，联想人的梦想正在逐渐成为现实。
讨论题
1(在联想集团的成长过程中采用了哪几种组织结构,
2(联想集团进行了哪几次组织变革,为什么要进行这样的组织变革,
范文四：组织变革与创新
Department of Business Administration, College of Commerce, NCCU Wellington K.
Kuan
DEPARTMENT OF BUSINESS ADMINISTRATION
EMBA PROGRAM
COLLEGE OF COMMERCE
NATIONAL CHENGCHI UNIVERSITY
Organizational Change and Innovation
Fall 2009
A. Instructor: Professor Wellington K. Kuan, Ph.D.
Office: 12F-1254, Commerce Building, NCCU
E-mail: kuan-wk@nccu.edu.tw
Mobile Phone: 0935377577
Class Hours: As scheduled
Office Hours: By appointment
B. Books
教科書:
這是一門全新課程，教科書市場中沒有現成可用的合適教科書，因此本課程只提
供參考書籍，不硬性規定教科書。學期中我們將針對經典文獻閱讀討論，並且針
對最新之文獻進行探討，最後再利用哈佛商院所發行的個案進行研討。.
參考書：:
事前基礎級：:
Daft, Richard L. and Tung-Hsuan Wan, Organization Theory and Design: A Modern
Introduction, Thomson, 2007.
thJones, Gareth R., Organizational Theory, Design and Change, 6 ed., Pearson, 2010.
核心主體級：
Abrahamson, Eric, Change without Pain, Harvard Business School Press, 2004.
Cummings, Thomas G. and Christopher G. Worley,
th, 9 edition, South-Western, 2009.
Kotter, John P., and Dan S. Cohen, The Heart of Change: Real-Life Stories of How
People Change Their Organizations, Harvard Business School Press, 2002.
現象分析級：
Fuller, Mark B. and John C. Beck, Japan's Business Renaissance: How the World's
Greatest Economy Revived, Renewed, and Reinvented Itself, McGraw Hill, 2006. Ghosn, Carlos, Shift: Inside Nissan’s Historic Revival, Currency Doubleday, 2005.
Syllabus from the Dept. of Business Administration for the EMBA Program 1
Department of Business Administration, College of Commerce, NCCU Wellington K.
Kuan
Mclnerney, Francis, Panasonic: the Largest Corporate Restructuring in History, St.
Martin’s Press, 2007.
Sull, Donald N., Revival of the Fittest: Why Good Companies Go Bad and How
Great Managers Remake Them, Harvard Business School Press, 2003.
All the websites, books, and relevant journal articles about organizational change
and innovation.
C. Course Objectives :
探討傳統和近代組織變革管理理論及其實務應用，奠定同學們正
確之變革管理思維，以利於當代多元動盪環境中，培育創新之經
營管理能力。
D. Grading Policy
平時表現（含課堂問答、討論參與、出缺席情形）。1.
小組報告期刊文章閱讀心得分享。 2. ()
個人書面報告或期末考試實施辦法另行說明。3. ()
各項成績之總平均構成學期總成績。
E. Important Notes and Policies
同學們須具備良好閱讀習慣，並且盡量能全學期不遲到不缺席，
因為這門課涉及很多觀念與思維，學習過程須要許多課前的閱讀準
備，課程中的深度互動與討論，不是筆記所能取代。上課禁止攝影或
錄音，原則上不收旁聽生，若教室有足夠空間可考慮，但旁聽同學比
照修課生要求。
課前針對指定的範圍至少得仔細閱讀三遍，上課是以討論問答方
式進行。四小時的課程中大約休息兩次，遲到的同學請安靜迅速地進
教室坐定位，不必等到下課休息時。
學期中請盡可能不要缺席，若有缺席必須申報缺席的理由，並且
Syllabus from the Dept. of Business Administration for the EMBA Program 2
Department of Business Administration, College of Commerce, NCCU Wellington K.
Kuan
自行負責趕上進度，若是理由正當性不足，或是在下次上課抽問過程
中，無法應答前次缺課的進度範圍內容，將以曠課論。
Class Schedule:
一切依學員的學習進度決定，因此本課程並不預先排定計畫進
度。原則上涵蓋組織設計原理，企業的策略性再思考，企業轉型，變
革管理，創新與領導等課題。
ASSURANCE OF LEARNING CHECK LIST
， Part I – Before the Semester Begins ，Part II – After the Semester Ends
Adherence to Mission Yes, Technology Yes, Globalization Yes, Innovation Yes, Humanity
Adherence to Program Learning Goal
Pedagogical Methodologies Yes, Lecture , e-Learning Yes, Study Group Yes, Seminar Yes, Case Study , Internship Yes, Project Yes, Independent Learning , Role-Playing , Theater Learning Yes, Others ___Field study in Japan_________________________________________
Student Abilities Enhancement , Quantitative analysis , Sympathy
, Teamwork , Theory Development and Conceptual Thinking
, Strategic Thinking , Acceptance of Others
, Critical Thinking , Confidence
, Quick Thinking , Self—management
, Flexibility , Professional Knowledge
Syllabus from the Dept. of Business Administration for the EMBA Program 3
Department of Business Administration, College of Commerce, NCCU Wellington K.
Kuan
, Creativity , Communication
, Persistency , Comprehension Ability
, Others: ________________ , Others: _______________
(Optional)
Class Presentation
Rules Be there!
Presentation Score ~~~suggested grading criterion~~~
Sheet , Presentation skills (PowerPoint aesthetics, complementarities
of oral and visual communication)
, Language and clarity
, Handling of Q&A(attitude toward criticism and the way of
answering)
, The content (richness in information, the structure,
value-added in analysis, relevance to the subject)
Syllabus from the Dept. of Business Administration for the EMBA Program 4
范文五：组织变革与创新
組織變革與創新 Syllabus 國立臺灣大學EMBA
Organizational Change and Innovation
組織變革與創新
Organizational Change and Innovation
GENERAL INFORMATION
Time:八次課程
Venue:隔週週六上午 9,00 , 12,40 教室,管院
Faculty and Teaching Assistants
Teacher 02-33661043 chiashen@management.ntu.edu.tw 陳家聲 貳館906室
T.A.
OBJECTIVES
本課程主要目的為協助學生瞭解當前產業環境的劇,變遷趨勢,對企業經營管,所造成的衝擊,特別是產業/企業運用資通訊科技,電子化,所帶,的企業經營模式與組織績效的影響,以及對產業的衝擊,對企業經營模式/典範、產業遊戲規則的改變。並瞭解7S的模型、企業成長模型、高績效組織、全球整合型企業…等,同的,,模型和概,,以及討,影響企業經營績效的各種關鍵因素、成熟企業所面臨的成長挑戰,高階主管在變革中所扮演角色,作為思考及提升所屬組織經營績效的參考運用。此外,創新、創業家精神為企業發展永續經營的基礎,瞭解創造力、創新及創業家,,,並學習如何運用其來推動企業的經營創新,以追求企業的永續經營發展。學習過程中,將運用個案討論、講演、企業經營實務經驗分享和影片等不同的學習方式,增進同學對當前產業環境挑戰的認識,瞭解組織推動變革與創新的不同技巧,對員工抗拒之處,,不同產業的創新模
Page 1 of 7
組織變革與創新 Syllabus 國立臺灣大學EMBA
Organizational Change and Innovation
式,以及扮演好企業成長推手的角色。
另外,感受到企業環境的劇烈變遷,人文社會價值的轉變,如何從系統宏觀、前瞻的角度,認識「人?組織?社會?文化」等系統的角度,思索企業永續經營和組織價值的意義,尋求企業經營的新視野,是本學期的期末大餐，有感於我們高階企業經理人,秉受者優質的天賦,對組織及社會有極其重要的影響,因此針對企業高階經理人員、企業家探討企業創新、人生/組織的目的與價值,從人/社會/生物演化的觀點,探討組織與社會的進化與人的成長、貢獻。期望除了從經營效益的觀點來規劃剖析企業組織的微觀面管理之外,如何從人生/社會價值的創新創造,提升企業經理人對生命/組織意義的覺知,能夠從宏觀、歷史、前瞻的觀點,以不同的角度思維人生/組織/社會意義,以及討論NPO/NGO在未來對社會將扮演愈來愈重要的角色,企業組織如何學習NPO/NGO的精神,並能共同合作,共創新社會。
簡言之,本課程期望達成下列主要目標,
1. 瞭解產業環境變遷趨勢,以及企業經營模式/典範的改變。
2. 瞭解高績效組織及影響企業經營績效的關鍵因素 ? 7S 模型、3S概念。
3. 瞭解不同產業中,企業成長的模式、經營挑戰與因應方式。
4. 瞭解創新、創造力和創業家,,,並運用來塑造組織創新文化及企業內部創業,,。
6. 能夠運用不同組織變革介入技巧來推動組織轉型與成長。
7. 瞭解CEO、高階主管在組織創新變革中的角色。
Page 2 of 7
組織變革與創新 Syllabus 國立臺灣大學EMBA
Organizational Change and Innovation
8. 探索企業組織與社會關係的新視野,「人?組織?社會?人文」的系統與歷史宏觀。
GRADING POLICY
, 課堂參與及討論Class participation 30%
, 日常作業和小組個案報告Assignments and Case reports 30%
, 個人閱讀心得報告 10%
, 期末小組報告 Final Exam or Project Presentation 30% SCHEDULE
Module 1 : 產業環境與企業經營典範變遷
Learning Objectives
1. 瞭解產業大環境的變遷趨勢與經營管理挑戰。
2. 瞭解企業經營典範的改變。
3. 瞭解知識管理與智慧型企業。
4. 瞭解資通訊科技(ICT)對企業經營管理的影響。
Readings:
1. Sull, Donald N,. & Wang, Yong. Leading in an unpredictable world. Excerpted from:
“Made in China: What Western managers can learn from trailblazing Chinese
entrepreneurs.” Harvard Business Press: Boston, Massachusetts.
2. George, William. Note on why leaders lose their way. 編號,9-404-126. March 30,
2005.
企業經營實務案例經驗分享。
Module 2 成熟企業的創新挑戰 ? ,化企業的再生
Page 3 of 7
組織變革與創新 Syllabus 國立臺灣大學EMBA
Organizational Change and Innovation
Learning Objectives
1. 瞭解影響組織成長的因素,特別是導致組織衰敗死亡的重要因素。
2. 瞭解組織如何透過自主調適、創新等追求成長發展。
3. 瞭解高階主管在企業變革中的角色。
Readings:
1. Christensen, C. M. & Raynor, M. E. Chapter Ten: The role of senior executives in
leading new growth. 高階主管的角色。取自,克里斯汀生與雷諾著,創新者的解
答(Innovator’s solution)。李芳齡和李田樹譯。天下雜誌出版社,2004年。
2. Christensen, C. M., & Anthony, S. D. Building your internal growth engine. Strategy
& Innovation, Jan-Feb., 2005.
3. Farson, R.., & Keyes, R. The failure-tolerant leader. Harvard Business Review: The
Innovative Enterprise. August, 2002.
HBS Case: 3M Optical Systems: Managing Corporate Entrepreneurship. 個案編
號,9-395-017。
企業經營實務案例經驗分享。
Module 3 高績效組織
Learning Objectives
1. 瞭解影響企業經營績效的關鍵因素, 7S模型。
2. 認識高績效組織。
3. 運用3S概念解讀員工敬業精神和最佳雇主(Employer of Choice, 簡稱EOC)。
4. 瞭解企業成長的生命週期模型,以及各階段所面對的經營管,挑戰和因應之道。
Page 4 of 7
組織變革與創新 Syllabus 國立臺灣大學EMBA
Organizational Change and Innovation
5. 瞭解全球整合企業(globally integrated enterprises,簡稱GIE)經營的挑戰。
Readings:
1. Hamel, Gary. The why, what and how of management innovation. Harvard Business
Review.
2. Enterprise growth: The challenge to management. Excerpted from: Entrepreneur’s
Toolkit: Tools and Techniques to Launch and Grow Your Business.
3. Keeping the entrepreneurial spirit alive: The ultimate challenge of success. Excerpted
from: Entrepreneur’s Toolkit: Tools and Techniques to Launch and Grow Your
Business.
個案, 研華科技 邁向全球整合企業之行銷佈局
企業經營實務案例經驗分享。
Module 4 創造力、創新與創業家,,
Learning Objectives
創業家,,的意義。 1. 瞭解創造力、創新及
2. 瞭解影響創造力、創新及創業,,的因素。
3. 瞭解創造力技巧的運用?六頂帽子。
4. 運用企業內部創業,,,以持續推動組織的創新。
Readings:
1. A perspective on entrepreneurship. 編號,9-384-131, August 23, 1988.
2. Kanter, R. M. Innovation the classic traps. Harvard Business Review.
3. Managing creativity and innovation. Harvard Business Essentials.
4. Huston, L., & Sakkab, N. Connect and Develop: Inside Procter & Gamble's New
Model for Innovation. Harvard Business Review.
5. Florida, R., & Goodnight, J. Managing for creativity. Harvard Business Review.
個案, 大學光學,醫療服務業的創新經營。
Page 5 of 7
組織變革與創新 Syllabus 國立臺灣大學EMBA
Organizational Change and Innovation
看電影學管理,晉商的經營管理。
Module 5 組織變革技巧
Learning Objectives
1. 瞭解組織引入變革的方法。
2. 瞭解員工抗拒變革的原因,以及如何處,員工對變革的抗拒。
3. 瞭解傳統中國商道的經營創新。
4. 瞭解運用組織重組及企業,程再造等技巧,改善組織的經營效能。
5. 瞭解在跨國合資企業運作中的挑戰。
Readings:
The heart of change”, Harvard 1. Kotter, J. Introduction: The Heart of change. In ”
Business School Press, Boston Massachusetts, 2002, pp. 1-14. 引爆變革之心,前
言。
2. Kotter, J. Leading Change why transformation efforts fail. Harvard Business Review.
3. Sirkin, H. L., Keenan, P., & Jackson, A. The hard side of change management
(OnPoint版). Harvard Business Review.
企業經營實務案例經驗分享。
Module 6 企業組織與社會的生死觀,從「人?組織?社會?人文」的系統發展與歷史的宏觀尋求企業經營的新視野
Page 6 of 7
組織變革與創新 Syllabus 國立臺灣大學EMBA
Organizational Change and Innovation
Learning Objectives
1. 探索企業組織與社會關係的新視野,「人?組織?社會?人文」的系統與宏觀。
2. 瞭解後資本主義下,「人?企業組織?社會」間關係與共同發展。
個案, 三菱和沃爾沃的戰略聯盟。
企業經營實務經驗分享,
Session 7 Final Exam – Group Project Presentation
Session 8 Final Exam – Group Project Presentation
附註,在有關企業經營實務經驗分享方面,特別邀請了國內知名企業的經營者或高階主
管親臨現身分享,目前部分時間大致確定,但由於企業實際經營可能遭遇臨時急
迫問題需要處理,貴賓在時間上以配合我們為主,但也請容許時間上的可能調動。
Page 7 of 7
