鸢浅
范文一：企业管理理论与实务期末论文
洛阳理工学院
《企业管理理论与实务》
题目：红色的战车
期末论文 ——可口可乐管理之我见 系别：机械工程系 专业：汽车检测与维修技术 学号：z09025741 作者：仵路路
红色的战车
——可口可乐管理之我见
我国正处在改革开放的关键时期，社会主义市场经济的各种制度建设还不够健全，一个刚刚建立30年的社会主义市场经济的国家在与已经拥有200多年市场经济经验的国家的商战中怎么才能取得胜利？而我们的各种公司真正走上发展道路最多也不过30年，民营企业的发展历程更是短暂。在资金、技术、经验之中相比较而言，我们更缺乏经验，尤其是先进的管理经验，到哪里去获得优秀的管理经验？一方面靠自身的积累，显然这个很慢，并且有时要付出惨痛的代价，另一方面就是像那些优秀的企业学习，可口可乐公司就是非常值得我们学习的对象。 可口可乐公司(Coca-Cola Company)成立于1892年，总部设在美国乔亚州亚特兰大，是全球最大的饮料公司，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项(可口可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三)，可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌，包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁饮料经销商(包括Minute Maid品牌)，在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率，而雪碧 (Sprite)则是成长最快的饮料，其它品牌包括伯克(Barq)的root beer(沙士)，水果国度(Fruitopia)以及大浪(Surge)。
一部可口可乐的发展史，可谓是一部近现代的商业发展史，其中的各种成功失败的经验教训耐人寻味，也是我们在今后的商业战争中非常有必要学习的。
首先作为公司的管理者要充分相信自己的产品，在禁酒令出台以后潘伯顿发明了可口可乐的配方，并坚持不懈地推广，虽经历了千难万险，但是可口可乐一路风光的走了过来，我相信他还会一如既往的走下去，因为可口可乐的管理者及其员工相信自己的产品，更相信可口可乐100多年的品牌价值，正是基于这份充分相信自己产品的感情与信心，可口可乐人才创造了今天的可口可乐商业帝国。 第二点，一个优秀的企业必须拥有强大的创新能力。在阿萨?
坎得勒掌舵可口可乐时期 他所提出的“不满意就退货”口号，以及返点的销售方式，至今仍在为各大商家利用，这就是一个优秀的企业所创造出来经典销售方法，不但成就了自己的公司，同时也影响了一个多世纪以来的商业模式。 真正能使可口可乐大展拳脚的，还是两位美国律师，他们提出一个创新的商业合作方式，提出
一个创新的商业合作方式，就是由可口可乐公司售给他们糖浆，他们自己投资生产的公司及售卖点，将糖浆兑水，装瓶，出售。按可口可乐公司的要求生产及品质保证。可口可乐公司允许他们利用可口可乐的商标，做广告，这个特别的装瓶系统，从此产生可口可乐的工厂遍地开花。
我曾经查看过我国国内的一家中低档休闲服装品牌——美特斯?邦威——的营销方式，他将制衣、物流等环节全部外包，大力提倡虚拟经营，而公司本身仅保留商标拥有权、成衣设计等环节，不但减轻了公司的负担，而且提高了利润，迅速在国内市场崛起 。所以说管理模式的创新是一个公司迅速崛起的秘诀，虽有一定的风险，但是对于我国这个资本市场后起之秀来说是非常必要的，不但能够快速追赶世界上其他的优秀公司，更能够为我国那些起步较晚的企业提供全新的发展模式。
我国现在正在处于改革开放的关键时刻，在过去的30年中我国沿海企业通过代工出口，积累了大量的财富。于此同时也带动了我国经济的迅速崛起，但是近些年以来我国对外出口屡屡碰到贸易壁垒，未来我国经济出路又在何处？众所周知，带动我国经济增长的三驾马车分别是政府支出、出口、内需，政府支出的基础设施建设总有一天会结束，现在出口受挫，内需难以扩大，怎么办？整合产业链。公司的管理营销分为产品设计、物流、加工、销售等七个环节，而我国的企业大多处在利润最低的加工这一环节，而在其他六个环节中，国内企业留下
了大量的空白，这就为我们自己的企业创新管理方式及营销渠道，提供了广阔的空间及大量的机会，只要我们的企业能够把握住这个机遇，坚持创新经营管理，定能实现企业的崛起。
第三点，可口可乐的成功告诉我们在宣传过程中不是宣传产品本身，而是宣传产品的形象。可口可乐在开启瓶装时代时，采用的型如一步裙的瓶型，创造了一个百年经典，至今仍在沿用。而其公司设计的圣诞老人形象更是被全世界所接受，这就
塑造了可口可乐在人们心目中憨厚善良的形象，更是进一步拉近了可口可乐与孩子们之间的距离，可口可乐为全美小学的孩子们免费提供印有可口可乐商标的文具，不但拉近了可口可乐与孩子们之间的距离，从小培养人们对可口可乐的认同感与忠实度，更进一步在普通百姓中留下了乐善好施的美好形象。二十世纪三十年代的大萧条时期，可口可乐推出一系列的广告中，你很难看到社会正在处在大萧条时期，相反你所能看到的尽是人们在工作之余社交之时尽情的享受可口可乐的情景，而这一切都是人们所希望看到的，在此可口可乐所扮演的角色不但满足了大家的心理需求，更为大家走出困境树立了信心。可口可
乐前CEO罗伯特?伍德拉夫响应二战初艾森威尔将军的号召，保证每个军人在任何地方都可以以5美分的价格得到一瓶可口可乐，而不管其成本为多少。可口可乐的装瓶工厂，随着美国军队推向全世界，这一举措不但使可口可乐在欧洲和亚洲国家获得了占绝对优势的市场份额，并且使可口可乐成为了正义的化身。而收购哥伦比亚电影公司，让可口可乐出现在英雄人物手中及欢庆的场面，而让其对手生产的饮料出现在反面人物手中，不但为可口可乐带来了良好的广告效益，而且树立了良好的形象。这一系列的宣传都为可口可乐的销售带来了良好的回报，并为可口可乐树立了光辉的形象。
第四点，要感谢对手。古语云：内无法家避世，外无敌国外患，国恒亡。如果没有百事可乐等竞争对手，可口可乐不会有今天的辉煌成就，就如一个气球一样，没有约束的膨胀总有一天会胀破，现实中的可口可乐也一样，如果不是他的对手存在，他也不会去积极开辟并占领市场，正是因为对手的存在也让他意识到通过激烈竞争建立起来的知名度更有助于商品的销售。是对手让他保持清醒的头脑，也是对手让他暴露出自己的不足，进而改正以保证自己竞争力。
而我国国内的公司在这一方面所做的还有待提高，前一段时间奇虎360与腾讯QQ大战，就是一个实例。公司之间采取非法竞争，以牺牲用户的利益来打击对手，这不但无法取得良好的效果，反而会在广大消费者心目中留下不好的印象，为公司
以后的市场开拓埋下难题，一般的违法行为不仅不能使公司获利，反而有损这个公司声誉，得不偿失。
第五点，一家优秀的公司应建立自己独特的企业文化。可口可乐提出员工是企业的灵魂，人才是企业最重要的经营资源，是一切财富中最为宝贵的财富。阿里巴巴的马云也曾经说过，他的公司最重要的是让员工乐于在本公司工作，这也是从侧面反映出阿里巴巴对员工的重视。可口可乐公司能在世界迅速占领市场很重要的一个原因就是公司非常重视发展和培养人才。让员工对企业有认同感，乐于为企业奉献，于此同时企业也为员工提供一个可以尽情展示自我的一个舞台，这就很好的实现了企业与员工的共赢。可口可乐所提倡的本土化经营，即入乡随俗，具体做法是与当地主要企业签订分装合同，并通过由当地公司制造卡车、瓶子、托盘、提供商标等办法来鼓励他们从事饮料的配套生产。公司出口的东西以及当地公司进口的唯一的东西是可口可乐浓缩液。可口可乐公司据此可自豪而准确地指出它对当地的经济发展做出了多么大的贡献，不但让普通百姓获利，而且让政府看到自己的所作所为。这就造就了可口可乐无可复制的企业文化竞争力与此同时，在无形中影响到自己的消费者以及对手，这就体现出了一个品牌的魅力与价值，也就是建立正确的企业文化的必要性与优势，所以说，一个优秀的企业要拥有强大的不可复制的企业文化和品牌文化。
目前很多的国内企业都已经认识到了企业文化的重要性，
例如，比亚迪建立了以“成就你的梦想”为中心的企业文化，海尔建立了以“创新”为中心的企业文化。企业文化的建立是一个漫长的历程，也是一个潜移默化的过程，是一个员工逐渐认同并接受的过程，企业文化的建立急不得，但也不能放任自流，在正规的监管制度下，建立正确的企业文化不但有利于公司的发展，更有利于企业自身形象的确立，这一块是我国国内企业所缺少的，正是我们努力的方向。 另外，可口可乐公司所倡导的让产品无处不在，降低成本，让人人都买的起，吸引普通人的欲望等管理经验都是我国国内企业所要努力学习的。
可口可乐公司的发展史及其丰富的管理营销等经验非常值得我国国内公司学习借鉴，把别人优秀的管理经验拿过来消化吸收再创新，定能令我们自己的品牌在国际舞台上大放异彩。
范文二：高级管理会计理论与实务论文
风投公司在投资项目运行阶段的评估方法研究
—以土豆网和优酷网为例
赵亚博
西南大学经济管理学院，重庆北碚 400715
摘要：风险投资是经济增长的重要引擎，也是知识经济的重要支持系统。近年来，我国的风险投资在起步较晚的情况下取得了快速的发展，但是也面临着不少的问题和挑战。企业在不同的发展阶段具有明显的阶段性的特点，一般而言，投资风险的大小也是有区别的。在风险投资实务中，风险投资者对于目标项目在不同时期的评估方法也应该所区别。因此,本文从风险投资项目在不同融资阶段划分的角度出发,结合风险管理理论,试图针对投资项目的运行阶段提出一些有关风险投资项目风险评价操作方面的建议,并以土豆网和优酷网为例，采用案例分析的方法进行佐证，以解决实际中的问题。
关键词：风险投资 项目评估 决策机制
Valuation Methods on Project Operation Stage of Venture Capital Firm
- Taking Tudor and Youk as an example
Zhao Yabo
College of Economics and Management ， Southwest University， Chongqing 400715， China
Abstract: Venture capital is an important engine of economic growth and also important as the support system of Knowledge-based economy.In recent years, China's venture capital in the case of a late start made rapid development, but there are still a lot of problems and challenges.In different stages of development, in general, the size of the venture capital is different. Risk investors in the venture capital practice for target items in different periods of assessment methods should be the difference. Therefore, this article from the venture capital project of different financing stage by angle of view, combined with the risk management theory, tried to put forward a set of recommendations about the decision-making mechanism of venture capital project risk evaluation of operating and venture capital companies, and the use of case analysis method evidence to solve practical problems.
Key words: Venture Capital Project Evaluation Decision-making Mechanism
一、引言
风险投资作为经济增长的重要引擎，通过向高风险的企业注入资本，促进企业从小到大从弱到强的发展。第一家专业从事风险投资的美国研究与发展公司在1946年成立，目前，风险投资已成为美国风险项目融资的重要来源，孵化出了诸如微软、英特尔和戴尔等世界著名的跨国大型企业。风险投资对二战后美国的经济发展产生了巨大的推动作用，资料显示：美国的高新技术企业有50%以上在其发展过程中得到过风险投资，而到2001年底，这一比例提高到90%以上。与国外相比，我国的风险投资业起步较晚，1985年9月，中国新技术创业投资公司成立，而后直到1998年，风险投资在我国才被人所熟知，2005年，中共十六届五中全会明确提出了必须提高我国自主创新能力，而加快发展风险投资业是实现这一目标的重要手段之一。我国经济的容量越来越大，每年都有大量的各种创业型项目需要融资，风险投资在国内的市场是广阔的。
目前我国的风险投资项目的评估方法还处于边实践边探索的阶段，风险投资市场还不健全。我国还是发展中国家，有着本国的特殊性，美欧等西方国家的理论和政策对于国内而言未必完全适用，因此，研究适合我国国情的风险投资项目评估方法具有重要意义。从实际情况来看，我国的风险投资无论在理论还是在实践方面均缺乏一套比较完善的适合我国国情的评价方法和决策机制。在这样的背景下，本文根据风险评估的不同阶段，对项目运作阶段的评估方法和决策机制进行研究。所以，风险投资者在做决策逻辑方面，首先应该根据生命周期理论判断项目所处生命周期的具体阶段，据此选择针对性的项目评估方法；然后根据风险评估的结果做出合理的决策，以保证项目决策的正确性和可信性；最后，笔者选取网络视频行业两个代表性的企业—土豆网和优酷网进行相应的案例分析，以验证论文主要思想的合理性。
二、风险投资的相关理论
（一）风险投资的概念
1、风险投资的定义
风险投资又称为风险资本， 风险投资的风险有一种主动的意思，它不仅指人们从事各项活动伴随的不可避免的风险，还指一种主动地承担风险的行为，它不是一种借贷资金，而是一种由职业投资机构或者个人投入到新兴的、迅速发展的、有巨大竞争盈利
潜力的企业中的一种权益资本，它既包括投资，又包括融资，它既是一种投融资过程，又含有经营管理的内容。综上所述，笔者把风险投资定义为: 风险投资是指通过一定的机构和方式向各类机构和个人筹集风险资本，然后将所筹集的资本投向具有高度不确定性的项目(如网络技术、钠米技术、基因生物工程技术、光谷技术等)，并以一定的方式参与所投资风险企业项目的管理，以期在促进项目成果产业化、商业化过程中获得较高资本收益的一种特殊投资行为。相应的从事风险投资的公司被称为风险投资公司，简称风投公司。
2、风险投资的特征
风险投资作为金融业的一种变革和创新的投资机制，是以冒高风险的代价来追求高收益为基本特征的资本投资形式，它主要具有5个方面的特征：高风险性、高收益性、低流动性、投资方向的前沿性和投资项目的组合性。第一， 风险投资的高风险性。风险投资的投资对象一般为还没有起步或刚刚起步的企业或新产品：企业规模小，没有固定资产或资金作为贷款的抵押和担保；企业处于起步阶段，企业经营或产品推广应用能否成功还要经历市场的检验甚至淘汰，能否实现预期盈利都是未知数。第二，风险投资的高收益性。在市场上，以经济人的视角来看，风险投资机构或个人之所以愿意承担高风险，是因为预期在未来会有高收益，因为在高风险背后蕴藏着获取巨额利润的机会，预期风险企业的一般具有高成长性和高增值性。第三，风险投资的低流动性。风险资本投资周期通常为4-8年，周期比较长。原因主要有两点：第一，这是因为风险资本一般在风险企业创立之初投入，而在公司股票上市或以其他方式退出；第二，如果风险资本缺乏退出的渠道，会造成撤资困难。第四，风险投资的投资方向具有前沿性。风险投资追求高盈利性，而高新技术产业往往具有高盈利的应用前景，因此风险投资的领域主要是高新技术产业：电子商务、光纤网络、钠米技术等等。第五，风险投资的投资项目具有组合性。在风险投资实务中，为了降低总体风险，风险投资一般投资于多个项目，以分散投资风险，取得投资综合经济效益， 保证资金回收。
（二）我国风险投资领域中存在的一些问题
风险投资在我国的起步较晚，风险投资机构少，风险投资实践少。学术界对风险投资研究的重视在2000年以后才明显表现出来，许多学者提出了许多不同的评价决策方法，如层次分析评价法、人工神经网络法、模糊评价法以及期权理论在评价中的应用等，
研究取得了比较突出的成果，但仍存在不足之处，主要表现在以下4个方面。第一，学科建设不足，未形成体系，目前研究的焦点在评价指标和评价方法的分析上，其它方面涉及较少。第二，评价指标体系的研究上，多数套用了西方发达国家的指标体系，欠缺针对我国的实际情况进行的创新。第三，采用的方法针对性差，没有区分出不同情况评价方法的差别，最突出的就是总是想利用一种方法解决所有问题。实际上，由于风险企业所处的环境、行业和阶段不同，所面临的风险、对资金的需求及使用方式有很大区别，相应地在研究上也应该区别对待。第四，定量分析不足，定性分析偏多。
在实务中，我国风险投资发展时间短，风险投资的理念未深入人心，在风险投资领域存在的主要问题是风险投资评价专业人才欠缺。而风险投资评价在评价的标准、评价的方法和项目的风险等多个方面和一般性项目评价区别较大，更需要专业人才的参与。另外一个重要的问题是目前我国风险投资机制不完善，政策不健全，从而导致风险投资公司在确定投资项目时，不能做出充分有效的评价，随意性大，导致项目成功率较低，严重影响了风险投资的健康发展。
三、风险投资的案例分析
（一）公司简介
1、土豆网简介 土豆网于2005年4月15日正式上线，是中国的一家大型视频分享网站，用户可以在该网站上传、观看、分享与下载视频短片，截至2007年9月，该站每日提供的视频有5500万余人。福建人王微是土豆的创始人。2005年，创办之初的土豆网只有几个员工，启动资金100万人民币，王微95%、王志琦5%。2005年8月，土豆网向投资机构IDG融资成功。此后，土豆网不断为自己撑过初创期吸引了2800万美元的资金。2008年4月，融资再增加了5700万美元，除了几个最初投资人继续深度绑定之外，此轮融资有两个新投资机构加入，他们分别是来自新加坡和美国的家族投资和风险投资机构。2010年8月5日，土豆网完成了第5轮融资，金额为5000万美元，此次融资将主要用于对移动终端开发进行升级，全面发力无线业务，整合专业内容和土豆网自制内容，并推进全媒体业务拓展，以及进一步改善用户体验。截至2010年12月31日，土豆网注册用户数达7820万，日均新视频剪辑上传数量为40000。随着网站流量加大，带宽成本也随之增加，但却陷入了难以将巨大的流量转化为收益的困境。于是，不少视频网站不得不通过融资手段维持正常
经营。截至2010年8月，土豆网已成功完成五轮融资，融资总额达到1.35 亿美元，投资方包括凯欣亚洲(Crescent Point)，IDG中国(IDG China)，纪源资本(GGV Capital)，General Catalyst，淡马锡集团(Tameless Holdings)。2011年8月17日晚上9点45分，土豆网在美国纳斯达克上市，股票代码为“TUDO”，以每股29美元的发行价发行600万股美国存托凭证，共筹资1.74亿美元，按发行价计算，土豆网的市值为8.22亿美元。2011年10月18日，视频网站乐视网及土豆网联合宣布成立合资公司进行版权采购和分销，并共同筹建视频合作平台。2012年3月12日，优酷股份有限公司和土豆股份有限公司共同宣布双方于3月11日签订最终协议，优酷和土豆将以100%换股的方式合并。
2、优酷网简介
优酷网是中国领先的视频分享网站，是中国网络视频行业的第一品牌，成立于2006年6月21日。优酷网以 “快者为王”为产品理念，注重用户体验，不断完善服务策略，其卓尔不群的“快速播放，快速发布，快速搜索”的产品特性，充分满足用户日益增长的多元化互动需求，使之成为中国视频网站中的领军势力。优酷网现已成为互联网拍客聚集的阵营。优酷在品牌认知度方面领先于同行业其他网站。同年8月29日，优酷网入选 “2007年度Red Herring最具潜力科技创投公司亚洲百强”称号，成为唯一获此殊荣的视频网站。截至2007年11月，优酷网成功完成共计4000万美元的世界级风险融资，其中包括国际性投资机构Ain Capital（贝恩资本集团）旗下的Brookside Capital LLC、myeline，硅谷历史最悠久的风险投资公司Sutter Hill Ventures、世界上最大的投资基金之一的Farandole Capital和中国本土唯一的常青基金Chengchow Ventures（成为基金）等四家投资机构。在亿元资金的雄厚支撑下，优酷网将迎来更具规模的行业发展，呈现更完善的视频时代的互联网应用。美国东部时间2010年12月8日，优酷网成功在纽约证券交易所正式挂牌上市。2012年3月12日，优酷股份有限公司和土豆股份有限公司合并。
（二）网络视频行业发展现状
目前，网络视频行业发展的形势有以下几个特点：视频网站数量众多，但同质性强，无差异竞争；大门户网站携综合资源优势，打造视频业务，更加剧行业竞争；视频网站营销价值未充分被广告主认可，盈利模式继续探索中；视频网站向门户靠拢，预想借助新闻力量提升营销价值，但是多数视频网站尚未获得新闻资质，未来的发展方向需要斟
酌。在线观看时主流，分享用户不足20%，影视等娱乐内容是最土的需求。；门户视频网站和专业视频网站的差距还比较明显。根据CNNIC第23次互联网发展报告，网络视频使用率和网民规模在2007年和2008年的统计数据如表3.1所示。网络视频应用网民年龄以30岁以下的群体为主，但进一步向大年龄、低学历普通群体扩散，相关调查结果见图3.1。从用户份额上看（如图3.2），优酷、土豆占据半壁江山，处于第一集团。此外，较高的用户流动性将进一步加剧视频网站的洗牌。在视频网站行业，调查显示，内容全面、分类清晰及播放体验是影响用户网站选择的最主要因素。
表3.1.2007年和2008年网络视频使用的相关统计
图3.1.视频用户群体特征
表3.2.不同使用年限用户特征
图3.2.视频网站使用率
（三）土豆网和优酷网运作阶段阶段的评估方法的对比分析
1、项目运行阶段的评估方法
在完成了风险投资项目的选择之后，在风险企业的经营过程中，风投公司为了能根据投资过程中出现的各种迹象判别出风险类型，以防止企业经营的失败，风投公司应通过分析风险发生的概率，估算出预期的风险损失，并要认真考虑如何防范、降低甚至规避这些风险。笔者在这部分分别对主观评价法和客观评价法进行了梳理，对企业的风险因素进行综合评价，找出企业风险临界值，以分析运作中风险产生的原因。通过这种评价机制的检测，达到加强风投公司对投资项目进行实时控制的目的，最终提高项目成功的概率。
（1）主观风险测定法
主观风险测定法可以区分为传统主观风险测定方法和现代主观风险测定法。传统主观风险测定方法主要包括:经验观察法、企业股权跟踪法、资产负债表透视法和事件推测法等。现代的主观风险测定方法致力于将传统主观方法涉及到的因素综合在一起，并
且设法将传统的主观方法的定性分析特征转向定量分析，由此而将主观分析扩展能够同时完成综合评价风险因素与测量风险临界值的双重任务。无论是传统主观风险测定方法还是现代主观风险测定法，它主要依赖于创业投资者的主观努力和个人经验，因此，这种测定方法具有简便易行的特点。传统主观风险测定方法和现代主观风险测定法实际上只是存在一些技术处理问题上的差异，下面笔者只介绍最具代表性的“A记分法”。A记分法评价的原理是：对与风险企业的风险有关系的各种现象或因素列出并根据它们对企业经营成败的影响大小进行赋值，最后根据累计所得分值，结合相应的评价标准，就可以清楚地知道企业面临的风险大小的程度。A记分法评价风险主要考虑3大方面的风险要素：企业经营缺点、企业在经营上犯的错误和企业破产征兆。A记分法所依赖的假设是：企业的经营失败是有一个逐步滑坡的过程，在此过程中，企业首先发生一些经营上的缺点或不足，如果缺点或不足得到及时改正或弥补，这些缺点或不足将会导致经营上的错误产生，如果错误得不到纠正，企业就会出现明显的破产征兆，相应的如果企业的破产征兆得不到应有的重视，企业就会走向破产。A记分法详细评价体系如表3.3所示。 从A记分法评价体系来看，风险因素数值的大小和它能够给企业带来的风险成正比，在上述的3大风险因素中，影响最大的是管理错误，它对评估对象的影响比率为45%，其次是经营缺点，它对评估对象的影响比率为43%，相对而言，破产征兆的影响则小得多，影响比率仅占12%。从细分要素来看，总经理独断专行、应变能力太低、缺乏资本、过大风险项目和高杠杆负债经营等5个风险因素的影响最大，看出看出企业的经营管理对企业的风险大小具有显著的影响力。对于破产征兆来说，对很多缺乏风险抵御能力的风险企业来说可能都是致命，一旦企业出现破产征兆，很多有能力的企业经营管理者也回天乏力，结果很可能只有破产。因此，对于风险预测或设法避免破产风险而言，风险企业的经营者应该把主要精力放在经营和管理方面。
A记分法的风险测定结果主要依赖于评价者的个人判断，虽然该方法把风险分析者或评价者的风险结论给予定量化的显示，但是，该方法仍然属于主观风险测定法的范畴。正因为如此，A记分法在打分方面有着相应的要求，才能保证评价结果的准确性和可信性。该方法对打分者的要求主要有两点：第一，打分者需要非常熟悉有关项目的情况；第二，所打分值必须是规范要求内的整数。另外，使用该方法判断企业所处风险水平是否在可以接受的范围以内的方法如下:如果企业所得总分值在25分以下，则表明企业处于正常风险区:其中，0-18分的区间内是企业的风险安全区；18-25分之间的区域是企业的风险警戒区，但仍然处于安全的水平之下。如果企业的得分超过25分，则企业的经
营管理层就应该警觉和应对企业所面临的风险了。
表3.3.A评分法评价指标体系
（2）客观风险测定法
客观风险测定法也可分为传统的和现代的客观风险测定法，这类方法是以反映企业经营活动的实际数据为分析基础的风险测定法。传统客观风险测定法依赖的所有数据都来自所评估企业的财务账目，它所利用的财务比率主要包括酸性试验比率、资本结构比率、流动比率、资产周转率、收入结构比率、存货周转率、债务比率、利润边际率、资本回报率等指标。传统风险测定法的主要缺点在于当上述的财务比率不一致时，如何解释是一件复杂并且繁琐的事情，此外，人为的解释也降低了这种客观的评价方法的准确性。现代客观风险测定法是一种综合性的评价和测定企业风险的方法，其中美国学者奥特曼提出的“Z记分法”最具代表性。Z记分法的原理是：挑选出一组决定企业风险大小最重要的财务能力和非财力的数据比率，然后赋予这些比率在显示或预测风险企业经营失败方面能力的大小以不同的权重，最后将这些加权数值进行加总和临界值对比就可知
企业风险的危急程度。Z记分法的计算公式如下:
z=1.2x1+1.4x2+3.3x3+0.6x4+1.0x5
式中：X1=(流动资产-流动负债)/(固定资产+流动资产+投资)
=流动资本/总资产
X2=累积储备金/(固定资产+流动资产+投资)
=保留收益/总资产
X3=(销售收入一生产成本)/(固定资产+流动资产+投资)
=息税前利润/总资产
X4=股票数量*股票价格/(短期债务值+长期债务值)
=市场资本化值/债务账面值
X5=销售量*销售价格/(固定资产+流动资产+投资)
=销售收入/总资产
使用该方法判断企业风险水平的标准如下：Z得分值高于3.0的企业为较安全的企业，而低于3.0的可判断为高风险企业。
2、具体分析
根据上述分析，在该阶段风险投资公司评价风险企业风险的方法有两类：主观风险测定法（以“A记分法”为代表）和客观风险测定法（以“Z记分法”为代表）。首先，笔者采用A记分法对两家企业的上市融资进行对比分析。2010年11月，土豆公开披露了上市申请F1文件，计划在纳斯达克上市，IPO计划融资1.2亿美元，但却与“中国首家赴美IPO的视频网站”之称失之交臂。外界对此猜测有二，一是王微在土豆正处于秘密提交上市文件阶段向外宣布了上市计划，违反SEC规定；二是王微与前妻离婚财产纠纷问题影响IPO进程。不管原因是何，“中国首家赴美IPO的视频网站”之称最终被优酷抢了去。此次，土豆网上市融资的失败，表面上来看好像是外界影响的结果，其实归根到底还是人的问题，还是企业在经营管理方面的重大失误。A记分法的评价的指标体系包括企业经营缺点、企业在经营上犯的错误和企业破产征兆等3大方面的风险因素，上述的问题影响了土豆网在“企业在经营上犯的错误”这类评价因素方面的总体得分，才而增大了企业的风险，融资失败也就在情理之中了。相反，优酷网抓住了这次机遇顺利地先于土豆网实现了IPO，为优酷网的融资便利打开了方便之门，从而在经营上赢得
了先机。用Z记分法评价两家企业在这一阶段所处的风险水平，可以用方程
z=1.2x1+1.4x2+3.3x3+0.6x4+1.0x5
来进行定量分析，根据计算结果（Z的大小）来判断企业所处的风险水平。根据两家网站2010年的相关数据（部分数据对比见图3.3），经计算两个公司的Z值都高于3.0。因此，可以判断，这两家公司属于比较安全的企业。
图3.3.土豆网和优酷网的相关财务数据对比
四、风险投资项目评价的改进措施
（一）提高评价人员的专业素质
第一，评价人员加强自我学习和实践。我国的风险投资起步研究和实践较晚，投资评价的人才市场还没有形成，因此国内高素质的风险投资评价人才还是比较缺乏的。风险投资的高风险要求风险投资人要具备较高的专业素养和实践技能，加强自我学习和实践是提高从业人员专业素质的重要手段，具体的措施主要有3点：在高等学府学习进修，结合我国实际，把理论和实践相结合；在经营管理良好的风险投资机构工作实践，了解风险投资机构的运营机制和项目评价的实务操作；加强从业人员之间的交流，相互学习，取长补短。
第二，积极引进海外优秀评价人才。由于发达国家的风险投资起步早，风险投资评价人员积累了丰富的经验和评价理论，这些人才的引入可以提高我国风险投资项目评价
的准确性。引进海外优秀评价人才的具体措施有以下两个方面：为了鼓励外籍评价专家和海外留学人员投身于我国的风险投资评价事业，需要建立配套的人才引进机制；同时为了最大限度地发挥引入人才的潜能，需要建立动态优化机制和科学公正的评价体系及合理有效的激励机制。在引进海外评价人才要注意以下问题：海外评价人才所作出的评价未必是正确的，要注意辨别和取舍；我国有着特殊的国情，外籍专家能否从我国风险投资的宏观和微观环境出发来评价风险投资项目，也是人才引进方面需要重要考虑的问题。
第三，引导高校专家学者积极参与。风险投资评价对评价专家的综合素质要求很高，这是因为风险投资项目是一种在有限的人力、时间和信息不对称的情况下，对被评估的项目所进行的多阶段筛选过程，它是一项复杂的系统工程。引导高校专家学者积极参与其中的措施主要有两个方面：通过高校课题研究针对风险投资项目的评价，组织高校专家学者结合我国风险投资的发展状况对风险投资项目评价理论进行系统研究；鼓励高校专家学者积极参与到风险投资的实际运营中去，通过在风险投资机构中担任评价顾问或专家等职位，使理论和实践得到有机的联系。
（二）建立评价风险规避机制
建立评价风险规避机制可以从建立项目风险评级机制和建立风险责任机制两个方面入手。第一，建立项目风险评级机制。可以由相关的行业协会组成专门的风险投资评价机构，通过组织来自各方面的专家对风险项目进行风险评级，以达到为风险投资者提供评价尺度的目的，这样可以实现使评价的职能转移到能够较准确评估风险投资项目的第三方上。建立项目风险评级机制的优越性主要体现在4个方面：与国际风险投资业接轨；有效缩短科技成果走向市场的时间；使风险投资公司节省了投入项目筛选和审查的人力资源，增加了投资回报；评级的结果公平、权威，使风险投资公司降低了风险。第二，建立风险责任机制，建立风险责任机制的目的是增加对风险评估人员的约束。假如一个风险项目因为评估失误而造成了重大的损失，这时损失的主要承担者一般只有风投公司和项目方，而评估人员的损失一般却是有限的。从管理学的角度，这种方式是处于一种不稳定的状态，很容易造成评估人员在进行评价时出现懈怠和失误。风险投资项目的评价风险主要表现在两方面：风险评价者的知识、能力、所采用的评价方法以及进行评价所需的信息都不可能是完备的；二是评价者在评价过程中存在道德风险，具体的表现形式可能是工作不认真和徇私舞弊等。第一方面的风险可以通过提高专业人员的素质
来实现，而第二方面的风险则有赖于风险责任机制。虽然，在评价过程中出现失误是不可避免的，但是通过建立合理的风险评价机制，使风险评价人员对项目评估负有责任，可以有效地降低甚至规避风险。
（三）考虑影响评价准确性的外在因素
在风险投资实务操作中，风险投资公司并不一定要完全按照理论方法来评价项目，而且也不能仅仅依赖这些量化的指标，评价人员在风险投资项目评价中还必须要考虑影响风险投资项目取舍的其他因素。改善评价准确性的外在考虑因素主要有两点：投资周期长短与投资机构的实力强弱和投资者对风险的态度。第一，在投资周期长短与投资机构的实力强弱方面。一般而言，投资的周期越长，风险投资公司的资金压力就越大，同时，还会面临着各种不确定性的风险。所以，资金有限的风险投资公司往往比较青睐于投资周期较小的风险项目，而实力强的风险投资机构则对投资周期的敏感度低于前者。第二，在投资者对风险的态度方面。风险投资的风险决策者的风险偏好往往是不同的，按照偏好的类型具体可以划分为：风险追求者、风险中立者和风险厌恶者。不同的风险投资者具有不同的单位期望收益风险偏好，所以在投资项目评价时，为了使风险投资项目的评价更具有针对性，应首先明确风险投资者的风险偏好程度。
参考文献
[1]成思危.中国风险投资形成、发展的战略思考[M].北京:民主与建设出社，2002:46-49页.
[2]尹淑娅.风险投资中的创业企业价值评估模型及其运用.中国软科学[J].1999(6):78-79页.
[3]范伯乃，沈荣芳，陈德棉.国际风险投资理论研究综述.浙江金融[J].2001(9):32- 34页.
[4]Tyebjee T.T.，Bruno，Underdevelopment Cabalist adjustmental Actioning Management
Science [J]，2000(9):1051-1066p.
[5]Raft.，Michael，Use and benefits of tools project risk management，Emanational Journal of Project avengement[J]，2001(2):9-17p.
[6]Simon H.A.，The New Science of Management Decision [M] ，New York:Harped&2003(10):435-477P.
[7]土方明，林建国.风险企业价值评估模型探讨[J] .财经论丛，20006: 69-74.
[8]朱建娣.风险企业价值评估模型的改进[[J].统计与决策，2005 04: 152-153.
[9]杨青，李环，殷林森.基于灰色理论的风险企业投资价值综合评价模型[J].武汉理工大学学报:交通科学与工程版，2002：495-498.
[10]潘佳林，扶缚龙.风险投资项日评估的模糊多日标群决策方法[J].当代经济管理，2005:53-55.
范文三：管理理论与实务
第一章 管理概述
本章主要内容：
?管理的概念、性质和作用
?管理的职能
?管理者
第一节 管理的概念、性质和作用
管理的框架—理解管理概念
一、管理的概念
管理的定义：管理是指在特定的环境下，管理者通过执行计划、组织、领导、控制等职 能，整合组织中的各种资源，实现组织目标的活动过程。
管理概念的理解
?管理是一种有意识的活动，需要一定的理论指导。
?管理是在一定的环境下进行的。
?管理具有很强的目的性：有效利用资源，实现组织目标。
?管理最终要落实到计划、组织、领导、控制等一系列管理职能上。
二、管理的性质
（一）管理的自然属性和社会属性
?自然属性：管理具有组织、协调生产，合理组织生产要素的特征，反映了社会生产的一 般要求，是各种不同的生产方式都可以共有的一系列科学方法的总结。
?社会属性：管理具有监督和维护、调节生产关系，实现特定生产目的特征。
（二）管理的科学性和艺术性
?科学性：管理是一门科学，具有不以人的意志为转移的客观规律，有一套分析问题、解决问 题的理论和科学的方法。
?艺术性：把握下属需求，通过策略和典型引导下属接受自己的观点，并成为其自己的观点， 从而实现共同的目标。
三、管理的作用
?协调、整合组织资源，提高组织效率，实现“1+1>2”的效应。
?科学决策、适应环境，拓展组织的生存发展空间。
第二节 管理的职能
（一）计划职能（Planning）：
管理者对要实现的目标和应采取的行动方案作出选择和具体安排。
（二）组织职能（Organizing）
对组织活动中的各种要素和人们的相互关系进行合理安排。
（三）领导职能（Leading）
领导是领导者为实现目标向下属施加影响力的一种行为或行为过程。(施加影响力的方法主要是带领、引导、激励、协调、沟通等)
（四）控制职能（Controlling）
管理者运用事先制定的标准，衡量实际工作绩效，寻找偏差及其产生的原因，并采取纠正措施的过程。
第三节 管理者
一、管理者的定义
?通过执行计划、组织领导、控制等职能，带领其他人为实现组织目标而共同努力的人。 ?管理者分为：
高层管理者 中层管理者 基层管理者。
二、管理者的角色
（一）人际关系角色：代表人、联络者、领导者
（二）信息角色：监听者、传播者、发言人
三、管理者的技能
（一）概念技能
对事物洞察、分析、判断、抽象和概括的能力
（二）人际技能
联络、处理、协调组织内外关系的能力
（三）技术技能
工作中运用技术、方法、程序和知识的能力
各技能在不同层次的地位
?高层管理者需要较强的概念技能、战略眼光、战略思想、战略决策
?人际关系技能在各层都很重要工作需要协调、配合
?基层管理者需要较强的技术技能
第二章 管理理论的产生与发展
管理理论发展的重心与主线
?历史阶段说（美国学者丹尼尔?雷恩）
?管理学派说（孔茨）把丛林分成了一片片、一蔟蔟
?管理职能说
早期的管理思想
亚当 斯密的管理思想
劳动分工（专业分工、产业分工、地区分工）
经济人
查尔斯·巴贝奇的管理思想
罗伯特·欧文的管理思想
古典管理理论
古典管理理论产生的背景
经济环境—工厂规模大、市场需求旺、生产率低
社会文化环境—工人壮大、矛盾突出、怠工严重
科技环境—技术提高、注意管理、提高资源利用率
政治环境—一战爆发军火需求旺盛、西欧参战美国稳定
管理实践方面—基础奠定解决实践难题
泰勒的科学管理理论
法约尔古典组织理论
韦伯“理想的行政组织”理论
主要观点：管理权威由“个人”转向“法理”
等级、权威和行政制是一切组织的基础
个人崇拜式权威（神授、英雄）、传统式权威（习惯）理性──合法权威（理性的正规的制 度规范）
实质：以科学的“法定的”制度规范，形成组织协调行为的本约束机制，依靠外在于人的、 科学合理的理性权威进行管理。
官僚制的特征
?分工基础上责权相称并制度化；
?等级制度；
?能力与职位相称，根据技术资格挑选组织成员；
?法律制度赋予某人权利地位，服从制度，而不是服从人；
?权利受制度限制；强调组织结构化、非人格化、规范化、等级化
第四节 西方现代管理理论
一、行为科学理论
产生的背景：
?科学管理理论和组织理论运用，提高了生产率，但不尽人意。
“经济人”的假设前提下，劳资关系紧张问题未能很好地解决。
劳动者素质提高，个人需求变化，追求的目标更高了。
霍桑试验（梅奥）
?照明试验（1924—1927.4）
?继电器装配试验（1927—1928）
?访谈试验（1928—1930.9）
?装配试验（1931—1932.5）
霍桑的人际关系学说
?人是“社会人”，而不是“经济人”。
?企业中在“正式组织”之外，还有“非正式组织”存在。
?管理者要树立新型的领导方式，注重提 高职工的满足感。
管理学派说—现代管理理论的丛林
第三章 企业社会责任与道德建设
第一节 对社会责任的基本认识
一、社会责任的概念
社会责任起源于20世纪60年代，是工商企业追求有利于社会长远目标的义务，而不是法律和经济所要求的义务。
社会义务：企业成立、经营要遵守所在地的法律法规，比如经营合法产品、要依法纳税、要支付职工劳动报酬、尊重人权等一般认为企业按所在国法律法规进行经营时，就履行了企业所要承担的社会义务。
社会责任：企业从企业的长期发展着眼，就社区建设、慈善事业、保证职工福利、资源保护、产品质量等问题履行应尽的责任。这些责任不是法律法规所要求的，一般是企业自主或自愿的行为，有利于企业的长远利益和社会的长远目标，被称为企业的社会责任。
社会响应：指企业适应变化的社会状况（外部压力）的能力，是由社会伦理道德引导的，能够为管理者决策提供更有意义的指南的行为。是介于社会责任与社会义务之间的一种对社会环境适应的反映。
（二）与社会责任相关的三个概念
?企业的社会契约
?企业利益相关者
?企业社会审计
（三）社会责任的基本要素
?市场行为要素
监督行为要素
自愿行为要素
二、企业社会责任的演进趋势
?福利政策阶段（20—50年代）
?关注环境和有害行为（60年代）
?道德起源运动（70—80 年代）
?国际贸易标准（90年代）
三、关于企业社会责任的不同观点
（一）企业社会责任的古典观
（二）企业社会责任的“社会经济观”
四、社会责任与经济绩效
美国管理学家罗宾斯研究表明，社会责任的支出不会降低企业经济绩效。从企业长远发展的角度看，企业为社会责任的支出会得到大量的机会和回报。包括：
?提高公众形象，社会信誉，得到消费者的认可 增强企业内部的凝聚力
第二节 企业社会责任
一、企业社会责任的基本原则
经济目标与社会目标关系原则
法律要求与社会要求原则
企业契约与社会契约原则
二、社会责任的主要内容
企业对员工的责任
企业对投资者的责任
企业对服务对象的责任
企业对环境的责任
企业对竞争者的责任
企业对社区居民的责任
第三节 企业的道德建设
一、道德的内涵：
道德定义：依靠社会舆论和人的内心信念维持的、调整人们相互关系，规范行为是非的惯例或原则。
道德建设的内容；
企业在处理内外关系中的道德原则、道德规范和道德实践分三个层次，一是内部管理、二是对外经营和对外关系、三是管理者本身的道德修养和道德准则。
形成“以德为本公平待人，”“重视契约严守信誉”，“顾客至上诚实经营”，“承担责任回馈社会。”
二、不同的道德观
?道德的功利观：完全按成果和结果制定决策的道德观。目标是为绝大多数人提供最大利益，鼓励效率和利润最大，容易忽视部分人的权利。
道德的权利观：尊重和保护个人自由和特权有关的观点。有时保护个人隐私和自由阻碍生产率。
?道德公正观：要求管理者公平公正地加强和贯彻规则，例如多劳多得原则
三、影响道德水平的主要因素
（一）管理者的道德水平
道德的发展阶段
道德人格
（二）企业内部的组织结构
（三）企业文化
（四）事件本身的性质
四、道德建设的基本途径
（一）以道德作为选人的标准
（二）建立企业道德标准
（三）在企业内部设立相应机构
（四）建立科学目标管理与绩效评估体系
（五）企业的道德审计
第四章 计划概述
第一节 计划的概念与特点
一、计划的概念和内容
计划是通过调查研究、预测未来，确定组织目标，并规定出实现目标的途径、方法，从而把既定的目标转化为全体组织成员在一定时期内的行为纲领，它是组织未来行动的蓝图。 内容：5W1H
（一）做什么（What）
（二）为什么做（Why）
（三）何时做（When）
（四）何地做（Where）
（五）谁去做（Who）
（六）怎么做（How）
二、计划的特点
（一）主导性：计划职能先于其他职能；
（二）普遍性：计划是每个管理者的职能工作；
（三）前瞻性：对组织活动的指导作用；
（四）创造性：适应环境变化的创新作用；
（五）经济性：以最少的耗费实现预定目标。
三、计划的作用
（一）指引方向和目标；
（二）发现机会与威胁；
（三）经济合理地进行管理；
（四）提供控制标准。
第二节 计划的分类
一、战略计划与行动计划
二、长期、中期和短期计划
三、具体计划与指导性计划
四、专题计划与综合计划
第三节 计划的编制过程
一、估量机会；
二、确定目标；
三、确定前提；
四、提出可供选择的方案；
五、评价方案；
六、选择方案；
七、拟定派生计划；
八、预算——计划数字化
第四节 战略管理
一、战略管理的概念和起源
（一）战略管理的概念；
战略：是为了实现预定目标，对组织全局的、长远的重大问题进行的谋划。
企业战略：是企业为自己所确定的长远性的主要目的与任务，以及为实现此目的和完成此任务而选择的主要行动路线与方法。
（二）战略管理的起源
?企业战略管理兴起于20世纪60年代初的美国。
?美国企业史学家钱德勒教授在其著作《美国工业企业史中的组成部分》中首次提出。 ?通用电气公司和波士顿咨询公司在企业战略管理方面引人注目。
战略管理过程
制定战略规划是战略管理的核心，整个战略管过程由战略分析、确定组织的宗旨和目标， 战略形成、战略实施和战略控制等环节构成。
二、战略分析
（一）宏观战略分析：
? PEST框架分析
? SWOT
（二）行业（中观）环境因素分析
1、现有企业之间竞争的焦点是：
?份额的竞争和争夺
?均衡竞争
?差别竞争
?多角化竞争
2、潜在进入者
? 受行业利润和行业重要程度的吸引，部分企业成为市场的潜在进入者。进入一个新行业的壁垒：经济规模、产品差异、顾客品牌转移程度、转换成本等
3、替代品分析
技术进步
? 资源状况形成替代品
4、供应商分析：
企业所有的外购投入需要供应商。技术、设备、资金、原材料、劳动力等。主要侧重供应价格、质量与合作的稳定性，有时形成一种战略联盟关系。
5、购买者分析
? 购买者的消费水平、消费倾向或嗜好、消费者的讨价还价能力。
?消费者的层次划分、地域分布、购买数量等
６、行业内战略群体分析
? 争夺消费者购买力
? 全部和部分替代产品之间竞争
? 相同活类似产品之间竞争
? 直接竞争对手之间竞争
案例： 2005年 空调战役形势
（三）微观环境因素分析
?资源能力：技能和专门技术、有形资产（设备财产）、无形资产、人力资源、组织资源等。战略能力：战略涉及三个主要因素，组织可获得的资源；组织采取行动的能力；以及组织中资源、活动和SBU的平衡。
?核心能力：完成某项活动所需要优秀技能和管理技能的组合，分布在产品生产、产品研发、快速处理客户定单、良好的守侯售后服务等。核心能力使公司拥有某重竞争能力，是一种真正的强势资源。
价值链分析
正是执行特殊活动的能力和管理活动之间联系的能力才是组织竞争优势的源泉。
三、战略选择
（一）基本战略
全面成本领先战略
差异化战略
集中战略
（二）发展战略
? 密集型发展战略
市场渗透、市场开发、产品开发
? 一体化战略
向前一体化、向后一体化、横向一体化
? 多样化发展战略
核心技术主导（一汽）
资源优势主导（霍林河）
核心市场主导（湘大）
混合多元化（红塔）
第五章 计划技术与组织实施
第一节 计划的前提—预测
（一）预测的概念
预测是依据现有的已知条件对某一事物的发展方向和发展动态进行科学地推测和估计。
（二）预测的意义
?预测使管理具有预见性
?科学预测可以使计划和决策避免片面性和局限性
?预测有利于管理高瞻远瞩
?预测有助于发现并解决问题
二、预测分类
（一）按内容分：社会、经济、技术、科学；
（二）按时间分：长期、中期、短期；
（三）按性质分：定性、定量。
三、预测方法
（一）定性预测
?头脑风暴法；
? 专家会议法；
? 德尔菲法
（二）定量预测
定量预测是以预测对象过去和现在已有的数据资料为基础，通过对历史资料的分析，找出事物从过去到现在变化的规律和发展趋势，以及变量之间的内在联系，并假设这种变化规律、变动趋势或变量间的内在联系将延续到未来，进而建立数学模型进行预测。
1、移动平均法
Y'=（Y1+Y2+· · · · · · · +Y n）/n
n _
= ∑Yi/n= Y
i=1
式中：Y'代表预测值；
Yi代表第i期的观察值；
n代表观察期的个数；
_
Y代表观察值的平均数
例题：
某企业1-6月的实际销售资料如下，
用简单平均法预测7月份的销售量。
Y‘ =（200+195+190+202+198+185）÷6
=195（件）
2、加权平均法
n
∑C i?Yi
i=1
Y‘= ————————
n
∑C i
i=1
Y‘代表预测值；
Yi代表第i期的观察值；
C i代表第i期数据的权数
例题：
某企业1-6月的实际销售资料如下，用加权平均法预测7月份的销售量。
Y‘ =（0×200+0.5 × 195+1 × 190+1.5 × 202+2 × 198+3 × 185）÷（0+0.5+1+1.5+2+3） =192.6875（件）
3、移动平均法
Y‘t+1= Y‘t+（Y t-Y t-n）/n
其中：
Y‘t=（Y t-1+Y t-2+------+Y t-n）/n
例题：
某公司前12个月产品的销售量如下表所示，分别令一次移动平均的期数n =3， n =5，运用一
次移动法预测第13个月的销售量。
列表计算有关数据
4、指数平滑法
Y‘t+1= St
St= a Y t+（1-a）× St-1
式中： St 代表本期平滑值，作为下期的预测值；
St -1代表上期平滑值，即本期的预测值；
Y t代表本期的实际观察值；
a代表本期平滑系数（0
例题：
某厂上半年的销售资料如下表所示，设平滑系数a =6
预测7月份的销售量.
计算过程：
第一步：S1=（20+30+40）÷ 3=30（吨）
第二步：S2=0.6 × 30+（1-0.6） × 30=30（吨）
第三步：S3=0.6 × 40+（1-0.6） × 30=36（吨）
??
第六步：Y'7=S6= 0.6 × 50+（1-0.6） ×44.6
=47.9（吨）
5、回归分析法
Y'=a+b X i
_ _
a=Y-b x
_
∑X i Y i- Y∑X i
b=
2 _
∑X i- X∑X i
Y‘代表预测值，即因变量；
X i代表第i期的观察值，为自变量；
a和b为回归系数
例题：
某地区1988-2002年的人均收入和消费支出的统计资料如下表所示，若2003年的人均收入为2680元，请用回归分析法预测2003年的消费支出。
计算结果：
—
X=31895/15=2126.33
—
Y=29135/15=1942.33
b=（62905821-1942.33 ×31895）/（68922513-2126.33 ×31895） =0.8658
a=1942.33-0.8658 × 2126.33=101.35
Y‘=101.35+0.8658 X i
当X i =2680时， Y‘=2421.69
经预测２００３年的消费支出为２４２１、６９元
第二节 时间管理
一、时间管理在管理学中的含义
时间管理是一种个人的作业计划，它可以以教会人们学会管理时间资源，提高工作效率。
二、管理者的时间
（一）被动时间（Response time）
（二）可支配时间（Discretionary time）
三、有效的时间管理
（一）时间管理的原则
?合理分配时间
?掌握帕金森定律
?提高会议效率
（二）工作时间表的制定
? 列出你的目标；
?按重要性对目标进行排序；
? 列出实现目标必须进行的活动；
对进行的活动进行排序；
? 安排活动的日程。
第三节 目标管理
一、目标的概念和内容
目标（Objectives）是指期望的成果，这些成果可能是个人的、小组的或整个组织努力的结果。目标为所有的管理决策指明了方向，并且作为标准可用来衡量实际的绩效。目标是计划的基础。
二、目标的特点
差异性——不同组织的目标不同；
?多元性——同一组织有多重目标；
?层次性——目标需要层层分解；
?时间性——目标需要有时间限制。
目标层次与组织层次的对应
三、目标管理
（一）目标管理的涵义：
目标管理就是通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位。
（二）目标管理的共同要素
?明确目标；
? 参与决策；
? 规定期限；
? 反馈绩效。
四、MBO的典型步骤
?制订组织的整体目标和战略；
?在经营单位和部门之间分配主要的目标；
?各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标；
?部门的所有成员参与设定自己的具体目标；
?管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划；
?实施行动计划；
?定期检查实现目标进展情况，并向有关单位和个人反馈；
?基于绩效的奖励将促进目标的成功实现。管理理论与实务
第六章 决策
本章主要内容：
?决策的概念与分类
?决策的过程
?决策的方法
?决策行为
第一节 决策的概念与分类
一、决策的概念
定义：为了实现某一目的而制定行动方案并从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断
过程。
?决策有明确目的；
?决策要有若干可行方案
?决策要对方案分析评价
?决策的结果是选择一个满意方案
?决策是一个分析判断过程
二、决策的分类
（一）按决策的作用范围—时间长短—决策者层次
（二）按决策性质和重复程度分类
?程序化决策
?非程序化决策
（三）按决策所处的条件分类
?确定型决策
?风险型决策
?不确定型决策
三、决策的作用
（一）决策是管理的核心
（二）决策贯穿管理的全过程
?计划职能的每一环节都涉及决策
?组织、领导、控制等职能的发挥离不开决策
?赫伯特 ? 西蒙：管理就是决策
（三）决策正确与否关系到组织的存亡
第二节 决策的过程
（1）人力资源是构成社会经济活动的基本前提
（2）人力资源的质量是推动经济发展的关键
（3）人力资源的收益递增性是促进经济增长的主
要潜力
三、人力资源管理的概念
（一）宏观人力资源管理
宏观人力资源管理强调国家、地区、行业的用人管理、就业管理和组织管理。目标是推动经
济发展和社会进步。
（二）微观人力资源管理
企业对本组织人力资源管理的全过程（如图）。
第七章 组织概述
本章主要内容：
?组织的概念与分类
?组织结构
?组织设计
第一节 组织的概念与分类
一、组织的概念及其功能
（一）组织的概念
巴纳德：有意识地加以协调的两个或两个以上的人的活动或力量的协作系统（动词）
哈罗德 ? 孔茨：正式的有意形成的植物结构或职位结构（名词）
?有形发组织机构
?无形的组织活动
（二）组织发功能
?汇聚力量“1+1=2”
?放大力量“1+1>2”
二、组织的分类
（一）按组织性质划分
?营利性组织
?非营利性组织
（二）按组织形成方式划分
?正式组织
?非正式组织
第二节 组织结构
一、组织结构的概念
（一）按织结构的定义
组织结构是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。
?任务分解
?任务组合
?组织协调
（二）组织结构的基本类型
机械式组织与有机式组织
机械式组织 有机式组织
严格的层级关系
固定的职责
高度的正规化
正式的沟通渠道
集权的决策
环境稳定、封闭
二、影响组织结构的主要因素
（一）环境因素
（二）战略因素
（三）规模因素
（四）技术因素
（五）管理因素
?直式组织结构
?扁平组织结构
三、组织结构的具体形式
（一）直线制组织结构
优点：具有高度的权威性和统一性，决策和行动都非常迅速，权责分明便于统一指挥、上
传下达集中管理。
缺点：缺乏横向协调、缺乏灵活性适应性，管理人员多，管理费用大。
（二）职能制组织结构
职能制组织结构又称“U”型组织。
优点：技术联系业务，提高业化程度和效率，减轻各级行政主管负担。
缺点：职能部门缺乏整体观念，不利于培育综合管理人才，职能部门缺乏协调、下级有多个领
导不利于统一指挥。
（三）直线职能制组织结构
优点：保留直线集中指挥吸取职能专业化管理长处避免多头管理
缺点：权利集中高层，下级缺乏自主权，参谋部门与指挥部门目标缺乏协 调，
职能部门缺乏联系，信息反馈慢传递路线长
（四）事业部制组织结构
事业部制组织结构又称“M”型组织
优点：单独核算、自成体系，生产经营自主权大；高层摆脱日常事务，集中长 远
规划；适应环境、灵活性强；权责相称、培养能力。
缺点：职能部门重复设置，滋长本位主义和控制困难；不利于事业部之间的相互支援 。
（五）矩阵制组织结构
优点：有利于职能部门协作配合；有较强的机动性和适应性；有利于业务开拓和技
术升级。
缺点：稳定性差，每个成员接受两个以上上级领导，容易混乱；责权划分不清
咨询公司、广告公司、高科技公司经常采用此种组织结构
四、组织结构的变化趋势
（一）团队组织结构
团队结构是由执行各项组织的工作小组或团队，不存在高层到低层的职权链，通过充分授
权，员工可以自由安排工作，对工作结果负责。
（二）无边界组织
不按某种预先设定的结构限定组织横向、纵向和
外部边界，以保持组织的灵活性和有效运营。
?运用跨层级的团队和参与式决策等结构性手段，淡化纵向边界，组织呈扁平化；
?运用跨职能团队或围绕工作流程的方式，淡化横向边界；
?通过战略联盟和价值链联系等，削弱外部边界。
例：电子商务企业
（三）学习型组织
学习型组织是指所有组织成员都积极参与到与工
作有关的问题的识别和解决中，从而使组织形成
了持续适应和变革能力的一种组织。
第三节 组织设计
第四节
一、组织设计的内涵
（一）组织设计的内涵
组织设计就是以组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作。
?包括横向部门和纵向层次设置；
?组织分化、组织整合；
?组织设计直接关系到组织的效率。
（二）指导理论
?静态的组织结构设计理论
职权结构、部门结构、规章制度，封闭式组织
?动态的组织结构设计理论
为适应环境而动态调整。强调资源和信息交换、组织的灵活性和适应性，开放的组织 静态是动态的基础，动态是静态的发展完善；
静态组织设计理论研究的问题仍然是组织设计的
核心。
二、组织设计的任务和原则
（一）组织设计的任务
建立有益于管理的组织，有效地实现组织各项目标。
组织设计的目标为：
?稳定运行中的效率
?动态适应中的创新
（二）组织设计的原则
?劳动分工原则
?部门化原则
?指挥链原则
?管理幅度原则
?集权与分权原则
?正规化原则
传统组织设计强调分工，实现部门目标，现代强调群体和协作，以赢得竞争有时和主导地位。
三、组织设计的内容
（一）组织结构设计
?职务设计
?部门设计
?管理层次与管理幅度设计
（二）组织责权关系设计
?组织决策系统设计
?组织执行系统设计
?横向联系和控制系统的设计
协调机构、协调制度、协调手段
（三）组织制度设计
?组织行为规范设计
?组织变革与发展的规划设计
四、组织设计程序
（一）确定组织目标
（二）确定业务内容
（三）确定组织结构
（四）配备职务人员
（五）规定职责权限
（六）联为一体
第八章 人力资源管理
本章主要内容：
?人力资源管理基础
?人力资源规划
?员工招聘、培训与发展
?绩效评估
第一节 人力资源管理基础
一、人力资源的概念与特征
（一）人力资源的概念
彼得 ? 德鲁克认为，人是具有企业里任何其他资源都没有的“特殊能力”的资源，特殊能力即“协调能力、融合能力、判断能力和想象力。”
人力资源概念的理解
（1）经济学意义的分析
?本质上，人力资源是其数量和内在质量的统一。
?劳动者素质由身体素质、智能素质、心理素质构成
（2）微观组织意义的分析
（二）人力资源的特征
?能动性：主导地位、自我强化、能动性
?再生性：人口再生、劳动力再生，有形、无形磨损
?时效性：个体周期性、总体社会性
?生产与消费的两重性：投资、开发（消费刚性）—使用、创造（生产弹性）
?社会性
二、人力资源在现代经济发展中的作用
（一）人力资源是构成社会经济活动的基本前提
（二）人力资源的质量是推动经济发展的关键
（三）人力资源的收益递增性是促进经济增长的主要潜力
三、人力资源管理的概念
（一）宏观人力资源管理
宏观人力资源管理强调国家、地区、行业的用人管理、就业管理和组织管理。目标是推动经济发展和社会进步。
（二）微观人力资源管理
企业对本组织人力资源管理的全过程（如图）
第二节 人力资源规划
一、人力资源规划概念
根据组织的战略目标和发展规划，分析预测组织未来的人力资源供给与需求，对组织人力资源活动进行规划。简单地说就是在适当时间为适当的职位配备适当数量和类型的人才。 ?人力资源规划的先导性
?人力资源规划全局性
（二）人力资源的作用
?确保组织运营对人力资源的需求
?促进人力资源管理活动的有序化
?促进个人目标与组织目标的融洽
二、人力资源规划的内容
（一）人力资源的整体规划
?组织人力资源配置的整体框架
?阐述人力资源有关的重要方针、政策和原则
?确立组织人力资源投资预算总额
?确立人力资源的净需求
（二）人力资源业务计划
招聘计划、培训计划、职业发展计划、绩效评估计划、提升降职计划、薪金福利计划等
三、人力资源规划的基本程序
（一）评价组织现有的人力资源
? 现状考察、 职务分析
（二）预测未来需要的人力资源
（三）拟定未来的人力资源行动方案
第三节 员工招聘
一、招聘的作用与程序
（一）招聘的作用
? 构筑组织竞争优势的关键
?决定组织经营业绩的前提
?发挥组织人力资源管理职能的基础
（二）招聘程序
?发布招聘信息
?对应聘者进行初选
?对初选合格者进行知识能力的考核
?面谈
?选定录用
?评价和反馈招聘结果
二、人员选拔
（一）内部选拔
?内部选拔的主要优势
?内部选拔的主要弊端
（二）外部选拔
?外部选拔的明显优势
?外部选拔的局限性
三、人员录用
?背景调查
?健康检查
?签定试用协议
?注册报到
第四节 员工的培训与发展
一、员工培训的目的与内容
（一）培训的目的
?适应职位要求
?提高综合能力
?转变态度观念
（二）培训内容
?技术技能培训
?人际关系技能培训
?解决问题的技能培训
二、员工的培训方法
（一）在职培训
?职务轮换
?预备实习
（二）脱产培训
?课堂讲座
?电视录象
?模拟联系
三、员工的职业发展
（一）组织的职业发展规划
?含义
?作用
?促进员工发展
（二）员工个人的职业发展规划
?含义
?责任
第五节 绩效评估
一、绩效评估的目的与标准
（一）评估的目的
?工作报酬的依据
?人力资源规划的依据
?促进组织个人共同发展
（一）评估标准
参加评估标准制定的主体：管理者、员工、专家
评价的标准分为：
主观标准
客观标准
二、绩效评估的方法
（一）书面描述法
（二）关键事件法
（三）评分表法
（四）行为定位法
（五）多人比较法
（六）目标管理法
（七）360°反馈法
三、绩效评估的实施
（一）确定评估目标
（二）选择评估执行者
（三）进行绩效评估
（四）反馈评估结果
（五）将评估结果备案
第九章 组织文化与组织变革
本章主要内容：
?组织文化建设与管理
?组织变革的基本规律
?组织变革管理
?组织变革的内容与程序
第一节 组织文化与管理
一、组织文化的概念与特征
（一）组织文化的概念
组织文化是在组织在的长期实践活动中形成的，为组织成员普遍认可和遵循，是具有本组织特色的价值观念和行为规范的总和。
（二）组织文化的特征
?实践性
?独特性
?相对稳定性
?可塑性
?综合性
二、组织文化的结构与内容
（一）组织文化的结构
?潜层次的精神层—价值观、组织精神、组织伦理
?表层的制度系统—规章制度、道德规范、行为准则
?显层的组织文化载体—设施、环境厂貌、风俗、习惯
（二）组织文化的核心内容
?组织价值观
?组织精神
?组织伦理
三、组织文化的功能
（一）导向功能
（二）发展功能
（三）整合功能
（四）激励功能
（五）约束功能
（六）辐射功能
四、组织文化的塑造
（一）选择组织的价值标准
（二）强化员工的认同感
（三）提炼定格
（四）巩固落实
?广泛宣传
?树立典型
?培训教育
（五）丰富发展
第二节 组织变革的基本规律
一、组织变革的动因
二、组织变革的推动力量
（一）变革过程的两种不同观点
?风平浪静观
?急流险滩观
（二）变革的推动力量
?组织内管理者
?组织外非管理者
第三节 组织变革管理
一、变革的阻力
?现状考察
?职务分析
二、变革阻力的产生的原因
（一）对不确定性的恐惧
（二）对既得利益的威胁
（三）对未来发展认识的不足
三、排除组织变革阻力的方法
（一）增进内部沟通
（二）加强教育培训
（三）发动全员参与
（四）把握策略与时机
第四节 组织变革的内容与程序
（一）结构变革
?领导体制和领导方式
?组织结构、组织形式变革
?权利结构调整
（二）技术变革
?流程再造
?工艺方法调整
?新设备使用
?新的自动控制系统
（三）人员变革
?职位和人员变更
（四）文化变革
?组织制度完善
?组织行为改善
二、组织变革的程序
（一）组织变革的基本方针
?精心设计
?全面发动
?周密组织
（二）组织变革的基本程序
?进行组织诊断
?设计组织变革
?实施组织变革
?评估组织变革
三、组织变革方式
（一）按变革的起始点划分
?自上而下
?自下而上
?上下结合
（二）按变革的形成过程划分
?民主式
?强制式
?参与式
三、组织变革方式
（一）按变革的进程划分
?突变式
?分段发展式
（二）按变革的力量来源划分
?主动思变式
?被动应变式
第十章 领导概述
本章主要内容：
?领导概念及其职能
?领导者的权威
?人性假设与领导理论
第一节 领导概述及其职能
一、领导的概念
（一）领导
领导是在一定的社会组织或群体内，为实现组织预定目标，领导者运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程。
领导的四种涵义：
?领导是一种社会行为
?领导本身是一个动态的过程
?领导是一种有目的的行为
?领导是一种有序的行为过程综合性
（二）领导者
领导者是指担任某项职务、扮演某种领导角色，并实现领导过程的人。
领导＝领导者×被领导者×环境
领导者是领导过程三要素的核心因素，是领导过程中各种人际关系以及人与情境相互作用的核心，领导者的素质与领导水平是事业成败的关键。
（三）领导的特点
?领导体现了人与人之间的关系
?领导是一种“投入”和“产出”
?领导是领导者、被领导者及环境的函数
?领导作用的“互惠效应”
（四）领导与管理的区别联系
?从主体上看，领导者是管理者中担任领导职务，拥有决策指挥权的那一部分管理人员。 ?从客体上看，管理的对象包括人、财、物，领导的对象主要是人。管理注重制度建设，强调理性与控制，领导注重人际关系，用不易察觉的方法影响鼓舞别人。
?从管理手段方法上看，管理涉及计划、决策、组织、协调、控制等，而领导主要是大政方针、人事安排和对各种关系的协调。
?领导和管理不能割裂，同时存在于组织过程中都具有团结下属，激励下属的功能。
二、领导职能
（一）目标确立职能
（二）总体规划职能
（三）激励职能
（四）监督指导职能
（五）协调控制职能
第二节 领导者的权威
一、领导者的权威的影响因素
领导的实质：是在人际交往中影响和改变他人心理和行为的能力，领导的基础是权威。 领导的权威来源：
?权利性影响因素
?非权利性影响因素
二、领导的权威来源
?权利性影响因素
法定权、强制权、奖惩权
?非权利性影响因素领导者权威
专长权、个人影响权
?权利性和非权利性影响力是统一的整体，不存在彼消我长的关系。
第三节 人性假设与领导理论
一、人性假设
（一）经济人假设（X理论）
?人天生懒惰，尽可能逃避工作
?没有雄心大志，不愿承担责任
?安于现状、抵触改革
?迫使其工作只有强制和惩罚
?工作动机的诱因是经济收入
基于经济人假设的管理
?进行管理时必须以计划、组织、激发、控制等
?建立严格的管理制度
?以金钱和权力维持员工的效力和服从。
（二）社会人假设
?影响员工积极性的因素，除物质条件外，还有社会心理因素
?人对所处群体社会影响力，比经济诱因和控制更重要
?工作效率随员工的满足感而改变
基于社会人假设的管理
?管理时应把重点放在关心人、满足人的需要上
?重视员工之间的关系感、整体感、归属感
?倾听员工意见，建立相互了解、团结融洽的人际关系和友好的感情
?集体奖励，凝聚士气。
（三）自我实现人假设（Y理论）
?人都是勤奋的
?控制和惩罚不是使人实现组织目标的唯一办法
?正常情况下，人们不仅会接受责任，还会主动地寻求责任
?人的潜力发挥一小部分
?人的自我实现的要求和组织要求的行为之间没有矛盾。
基于自我实现人假设的管理
?管理时应创造适宜的工作环境、工作条件，发挥人的潜能
?采用不同的激励方法，承担责任、承接挑战
?改变管理制度、实现自我控制，达到个人目标与组织目标的统一
（四）复杂人假设（超Y力量）
人的需要是多种多样的，随社会、生活条件而 变化
?人的需求和动机结合成一个复杂的动机模式
?人会不断地产生新的需要和动机，不同的需要对于不同的管理方式也会有不同的反应 基于复杂人假设的管理
?管理者不但要洞察员工的个别差异，更要适时地发挥其应变能力。
?对不同需要的人，应灵活地采用不同的管理措施和方法
二、领导作风与领导行为理论
（一）领导风格理论
不同的领导风格采用不同的领导方式，影响组织气氛、影响员工情绪和生产效率。
?专制型：权利定位于领导，决策领导制定。
?民主型：权利定位于群体，领导者倡导讨论制定决策，依靠个人权利和威信。
?放任型：权利定位于群体成员，无监督检查和规章制度
（二）领导四分图理论
（三）.管理方格理论
（四）.领导系统理论
三、领导权变理论
（一）领导者的类型
（二）环境因素
?领导者与组织成员的关系
?工作任务结构
?职位权力
（三）有效的领导方式
（二）豪斯的通路—目标模型理论
?领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。
?领导者的职责就是强化激励机制，结合下属的内在动机和组织目标。
?领导者应该针对下属的品质和他们所做的工作来决定使用何种领导行为。
（三）卡曼的领导生命周期理论
?领导的效果取决于下属的活动，下属的活动效果与其成熟度密切相关。
?领导类型应适应组织成员的成熟度。在被领导者趋于成熟时，领导者的行为方式要作相应的调整。
第十一章 激励原理
学习要求：
?理解激励的概念和作用
?掌握个体行为的心理过程及其影响因素
?掌握群体行为的规律及其影响因素
?了解需要、动机、激励及其与行为的关系
第一节 激励的概念与作用
一、激励的概念
(一）、激励的概念
激励指的是激发人的动机，诱导人的行为，使其发挥内在潜力，为实现所追求的目标而努力的过程。
管理学中的激励主要是指人们在组织管理中的激励，即协调组织成员个人动机与组织目标之间的关系，激发、鼓励、保持与强化有利于实现组织目标的个人动机，调动和发挥组织成员的工作积极性。
理解激励的几个要点：
寻求激励对象尚未满足的需要，激发个体动机?激励对象的需求多方面，激励的途径有未满足需求、可以实现的友人的目标、通过管理强化员工行为激励是一种内在动力，可以通过表现对及效果对激励程度进行推测
?激励目的性强，并不单纯提高成员的行为效率，激发主动、创造性
?激励使员工的动机有利于组织目标
（二）激励的特性
相容性
?奖惩性
?过程性
?可变性
二、激励的作用
（一）有利于组织目标的实现
（二）有利于激发和调动员工的积极性
（三）有助于将员工的个人目标与组织目标统一起来
（四）有助于增强组织的凝聚力及各组成部分的协调性
第二节 个体与群体行为分析
一、个体行为分析
（一）个体行为的心理过程
（二）个性
个性是指在一个人身上经常、稳定表现出来，区别他人的心理特征的总和。
?气质
?性格
?能力
二、群体行为分析
（一）群体
1.群体的概念：群体指的是两个或两个以上相互依赖、相互作用的个体为实现共同目标而组成的社会单位。
2.群体的特征
?共同的目标
?各成员在行为中相互作用，彼此影响
?各群体成员相互依赖
3.群体的功能
完成组织任务，实现组织目标
?满足群体成员的多种需要
（二）群体行为
1、影响群体行为的个人因素
?生理因素
?技术能力
?个人品质
?期待性质
2、影响群体行为的环境因素
?群体规模
?社会密度
?人员构成
３、群体行为对个体行为的影响
群体规模
?社会密度
?人员构成
（三）群体对个体行为的影响
?社会助长作用
?社会致弱作用
?行为趋同作用
?行为遵从作用
（四）正式群体和非正式群体
?正式群体
正式群体是由组织胺指示、命令或决定建立的位置性与组织目标紧密相关的特定任务而产生的官方的工作群体。
?非正式群体
非正式群体是指不经组织部署或规定而自然形成的一种小群体。
（五）群体凝聚力
１.?内涵
群体凝聚力是指群体对其成员的吸引力，也就是群体成员愿意留在群体之内的愿望以及他们
愿意为群体承担义务的强烈程度。包括：
关心其他群体成员
具有作为一个群体成员的尊严感
群体能帮助一个人达到自己无法达到的目标
2、 群体凝聚力的作用
3 、影响群体凝聚力的因素
?群体内部的一致性
?外部的作用力
?群体的领导方式
?群体规模
?群体的共同目标
?群体内的奖励方式
?与外界的隔离
第三节 激励过程
一、需要
（一）需要的概念
需要是个体对其生活和发展的某些条件感到缺乏而力求获得满足的一种心理现象。
（二）需要的特点
?针对性
?复杂性
?发展性
?重复性
?竞争性
?驱动性
（三）需要与个体行为
需要是个体行为产生的第一步，它通过转化为动机来引起个体行为，因此需要与个体行为关系密切。
需要是行为原动力
需要决定行为旧的
需要满足新的需要产生
二、动机
（一）动机的概念
心理学上把引起个人行为、维持该行为并将此行为导向满足某种需要的欲望、愿望、信息等心理因素叫做动机。
需要转化为动机需要一定的条件
? 需要应达到一定的强度
? 必须有一定的外界诱因
（二）动机的分类
?原始动机
?一般动机
?习得动机
（三）动机的主要功能
?发动功能
?选择和导向功能
?强化功能
（四）动机和个体行为
三、行为与激励
1.行为的概念及特征
所谓行为，是指人所表现出的各种动作的总称，是人与环境之间的交互作用。
2.激励过程
激励过程就是一个由需要开始，到需要得到满足位置的连锁反应。
激励过程图：
第十二章 激励理论
一、马斯洛的需求层次理论
激励的实质在于满足人们的需要，促使其按组织所需要的方式行事，那么人有那些需要，需要有时们规律？
马斯洛的需求的特点：
?需要是天生的
?人的需要在满足后逐级上升，向高级发展
?需要不能跳跃
?人的需要是多种多样的，激励方式也是多种多样的
?人的需求有时是并存的，在重要程度上也因人而异
马斯洛的需求层次理论应用：
自我实现 从事挑战性工作、相应工作自主权和决策权、自我控制自我管理
?尊重需要 给人职位、职务，授予荣誉，在公众面前表扬
?社交需要 上级对下级给予关怀、体贴，提倡同事间的友善、宽容
?安全需要 改善工作环境和工作条件，建立必要的保险医疗保障、福利保障
?生理需要 保证正常的收入、正常的工作时间
二、赫茨伯格的双因素论
职工对工作产生的感觉因素不同
?满足和良好的感觉 ───── 往往与工作本身内容联系
?产生不满或厌恶的感觉 ─────与工作环境或条件联系
赫茨伯格的双因素分类：
研究正常情况下人们的需要对行为的影响
三、后天需要理论
美国管理学家大卫 麦克利兰认为：人的一生中，有些需求并不是生来具有的，而是后天的经验、学习和积累的。这些需求有三种：
?成就需要
?权力需要
?亲和需要
四、过程型期望理论
过程型激励理论着重于激励过程的研究。
期望—行为强化—结果评价
五、弗鲁姆期望理论
弗鲁姆的期望理论：人的行为过程是一种决策过程。人们在做出行为之前要对这项工作的意义、结果以及结果将带来的报酬进行估计，并对结果带来的满足寄予期望，这种期望将激发人们采取行动的动机，并着手寻求行动方案。人从事某项活动的动力 M （激励力）的大小取绝于“该项活动所产生的成果吸引力 V 的大小”和“获得预期成果的可能性E 的大小” M = V ╳ E
六、斯金纳的强化理论（行为修正）
强化理论的依据：
诱发人的行为的原因来自外部，为达到某种目的，会采取一定的行为，当这种行为对结果有利，则可通过刺激物刺激其重复出现，当行为结果不利时，用刺激物使这种行为减弱或消失。管理者总是通过“操作条件反射”对组织有利的行为进行激励，使其高频出现，对不利的结果总是进行弱化，使其消失。
正强化与负强化：
?正强化就是利用工资、奖金、晋升、表彰等人们乐于接受的物资与精神“工具”作为强化物，去保持和增进对实现组织目标有利的行为及其出现的频率
?负强化就是在某些消极不良的行为发生后，给予当事人不愿接受的东西，或取消他喜欢的东西，从而加强刺激，使其降低或消除消极行为发生的频率。
强化使用的注意点：
针对行为结果给予当事人及时、明确的信息；
?正强化比负强化更有效。“赞美使人成功”
?时间和频率很重要，间断性的强化比经常性更有效
七、公平理论
公平理论认为：人们经常拿自己的付出与所得进行横向和纵向比较，评价自己的付出是否得到公平的回报，从而确定对下一轮工作付出的努力程度。公平影响积极性的发挥。 公平理论应用：
受到公平待遇，心情舒畅、工作努力、高效率。
不公平待遇，心理抑郁、紧张、缺乏工作热情、低效率。
（1）保持公平（2）差异是客观的（3）采取措施引导
八、期望理论—强化理论—公平理论
?前后继起，形成过程型激励理论。
?具有互补关系，在实际工作中各具有一定的侧重点，一般不能相互取代。
?应该从整体上把握影响人们行为的内部因素和外部因素，采取有效的激励措施。
激励原则与方法
一、激励的一般原则
?理解人、尊重人
?时效原则
?功过分开
?以奖为主，以罚为辅
?物质奖励与精神奖励相结合。
二、常用的激励方法
（1）目标激励；（2）情感激励；（3）榜样激励；（4）行为激励；（5）考核激励；
（6）尊重激励；（7）关怀激励；（8）危机激励；（9）表扬激励；（10）荣誉激励。
三、物质激励
（1）晋升工资、颁发奖金
（2）实物奖励
（3）分红
（4）员工股份制和产权激励
第十三章 沟通与冲突
学习目的与要求
?定义沟通和谈判；
?了解沟通的过程；
?区分沟通的类别；
?了解有效沟通的障碍；
?掌握有效沟通的方法；
?分析冲突产生的原因；
?掌握冲突管理的方法；
?掌握有效谈判的技能
第一节 沟通原理
一、沟通的概念及其过程
沟通是指信息或想法的传递过程，其目的在于激励和影响他人的行为。
沟通的定义：沟通就是指信息发送者通过一定的渠道，把信息传递给其他人的活动。沟通有双向和单向。沟通具有感情色彩，不同于信息传递和信息反馈。
（一）沟通的作用
?沟通能把组织要素有机结合起来，增强组织凝聚力和竞争力
?领导者能及时、全面、准确把握信息
?与外界联系，促进组织生存发展
（二）沟通的过程
沟通有发送过程、传递过程和接受过程。
二、沟通的类别
?按功能划分：工具沟通和情感沟通
?按方法划分：口头沟通、文字沟通、非语言沟通，面对面或电话进行口头沟通，沟通至少2人，大部分是双向信息。交流，信息传递快、直接，有时受个人关系的影响而被误解。 比较重要的信息用文字沟通，如：生产计划、规章制度、财务信息等，沟通准确，易于保 存、分析后反馈信息全面，但沟通速度慢、简单。
非语言沟通又称“身体语言”沟通，通过眼神、手势、动作、棉布表情等方式来传递信息。 有时独立进行，有时与口头沟通相伴，表示赞同、厌恶渴望等内容，起补充、加强、说明的作用，具有很强的感情色彩、生动形象，但组织中一些重要信息传递不易采用“身体语言”。 有时三种沟通形式同时进行，强化沟通效果。
按组织系统划分：正式沟通、非正式沟通
按是否反馈划分：单向沟通和双向沟通
三、组织内部的沟通
（一）人际沟通
?人际沟通是组织沟通的最普遍形式之一，常常有多人共同参与。
?为了协调彼此之间的行为，组织中的成员形成了人际沟通网络。
１、星形结构： ２、Y形结构：
３、环形结构： ４、全通道结构：
５、链式结构：
练习：这是什么型？
这中沟通形式将会出现什么问题？
（二）团队沟通
?团队沟通是指组织中能够以工作团队为单位的信息交流过程。
?团队形成三要素：2人或以上；依据一定规律交流；共同目标下的绩效共享
?团队工作特点：分工明确；工作具体；彼此需要支持配合。
?集权化程度高的团队中的沟通通过决策者进行
?分权化程度高的团队中的沟通通过团队成员之间进行
三、组织之间的沟通
组织沟通：组织为了实现目标与其他组织进行信息交流的过程。
企业与外部沟通的目的
?调整战略，整合内部资源
?优化要素，合理确定生产经营规模
?确定企业发展方向
?控制市场风险
第二节 组织沟通的管理
一、有效沟通的障碍
（一）发送者方面出现的障碍
（二）沟通过程中出现的障碍
（三）接受者方面出现的障碍
（四）反馈过程中出现的障碍
二、有效沟通的实现
（一）正确对待沟通
（二）运用反馈机制
（三）力求表达清楚
（四）能够积极倾听
（五）拓宽沟通渠道
（六）加强平行沟通
*改善效果的技巧
美国管理学会提出沟通十戒：
（1）沟通前要把传递的思想搞清楚，事前进行周密的计划，防止随意性产生不良影响。
（2）要认真考虑沟通的真正目的。传递出去的信息到底要达到什么目的，是得到信息、发起行动、还是改变别人的态度。以便选择适当的语言、语气和方式达到目的，沟通的目的越集中，成功的可能性越高。
（3）注意沟通的环境。考虑沟通中存在的人际关系、社会风气、以及以往的习惯做法。
（4）沟通前要适当地与别人商量沟通信息更具客观性、便于寻求支持。
（5）传递信息时要注意语言附带的意义，注意对方的反映。
（6）善于利用机会传递对对方有益的信息，能从对方的角度和利益出发分析问题。
（7）跟踪检查沟通效果。检测沟通的意图是否完成，跟踪方法几是询问、对方的表情、对方 的意见，还要与对方保持联系。“但注意不要强迫，不要直接追问”。
（8）沟通不仅着眼现在，还要着眼未来，以便沟通符合长远利益的要求。
（9）用实际行动维护沟通信息，（建立自己的信誉）
（10）做一个善于倾听的人。这对沟通双方来讲都很重要。
第三节 组织冲突与谈判
一、产生冲突的原因
冲突是指由于某种抵触情绪或对立状况而引起的对差异的心理感知。
差异是否存在并不重要，主要是心理感知的存在。
冲突的两种形式：
?微妙、间接、高度控制的抵触情绪
?明显、直接、公开立场的抵触情绪
（一）关于冲突的不同观点
第一种观点：组织应该尽可能避免冲突，冲突本身表明组织内部的机能失调。
第二种观点：冲突不可避免，冲突不可能消除，不一定对组织产生危害，有时有利于组织工作的开展。
第三种观点：有些冲突对组织的有效运行是必要的，可以转化为组织发展的动力，是组织保持活力的有效手段。
冲突与绩效之间的关系：
（二）冲突原因的具体分析
沟通差异、结构差异、个体差异
二、冲突管理
?组织冲突管理的定义：管理者运用适当的方式和机能解决管理过程种出现的冲突。 ?利用冲突的正面效应，重视冲突的负面效应
?目的：使内部活组织之间的冲突在可控范围内
处理管理冲突的方式：
（一）确定处理冲突的基本风格
（二）谨慎选择需要处理的冲突
（三）认真评估冲突双方的代表
（四）深入了解冲突产生的根源
（五）选择妥善的冲突处理办法
三、有效谈判的实施
（一）谈判策略
?分配谈判
?综合谈判
（二）阻碍有效谈判的决策偏见
?无效率谈判
?认为是分配谈判
?对信息环境缺乏思考
?受信息提供方的影响
?信息不对乘
?不能改变期望
（三）开发有效的谈判技能
?认真研究谈判对手的情况
?谈判中要采取主动的态度
?使谈判能够着眼于问题本身
?不应当过于在意最初的报价
?能够接纳来自第三方的帮助
第十四章 控制概述
第一节 控制的概念
控制的定义：管理者运用事先制定的标准，衡量实际工作绩效，寻找偏差及其产生的原因，并采取纠正措施的过程。
控制与其他职能的关系：
（一）控制职能与计划职能的关系
（二）控制职能与组织职能的关系
（三）控制职能与领导职能的关系
第二节 控制的分类与原则
一、控制的分类
?按控制活动的性质分为
预防性控制
更正性控制
?按控制点的位置分为
预先控制
过程控制
事后控制
预先控制防患于未然，不针对个人，易于实施
?现场控制具有监督指导功能，有助于提高工作人员的能力，但手管理者时间、精力、业务能力约束，容易形成管理者和被管理者的心理对立
?时候控制集中在结果上，测量、分析、比较、措施、总结，为下一轮创造条件。
（三）按控制来源划分为
正式组织控制
?群体控制
?自我控制
（四）按采用的手段划分
?直接控制
?间接控制
二、控制的原则
（一）计划控制原则
（二）组织适宜性原则
（三）及时控制原则
（四）重点控制原则
（五）关键点控制原则、
（六）直接控制原则
（七）例外控制原则
（八）灵活控制原则
（九）经济性控制原则
第三节 控制过程
控制标准—偏差信息—矫正措施是控制工作的三项基本要素
控制标准 偏差信息 鉴定并矫正
控制过程示意图：
第四节 有效控制的前提条件
一、控制必须有一个科学合理、切实可行的计划
二、控制应有专司控制职能的组织机构和人员
三、组织中控制系统的控制对象是整个组织的活动
四、控制必须要有畅通的信息反馈渠道
控制中的几个问题
（1）树立正确的态度。控制工作的顺利进行和及时有效取决于管理者和被管理者对控制的态度，目的—任务—合作
（2）控制与计划和组织相结合，提高针对性。计划标准—依靠组织的全体成员执行。
（3）控制突出重点，强调例外，针对关键因素、关键点进行重点控制，“绝不应该对微不足道的事去衡量，人们只有检查少数对工作成绩和成果有重大影响的事项，才能达到控制的目的”。例外的意思就是不能用同一标准衡量不同的问题，如成本提高5%是问题，产品不合格率上升1%是问题，哪个应格外控制。
（4）控制应该讲究灵活性、及时性、适度性，适应主客观情况的变化；缩短收集、分析、矫正时间，提高控制有效性，减少损失；讲究控制的经济性—复杂性。
（5）自我控制。自我控制比其他人的严格监督和控制下的工作更出色，有助于发挥职工的积极性、创造性，减轻管理人员的负担，节约控制费用，提高空的及时性和准确性。
一方面提高职工自我控制意识，参与计划、标准的指定，塑造企业文化和企业精神，树立自我控制的责任心和使命感，另一方面提高职工控制的能力，提供培训和锻炼的机会，使他们能实现有效的自我控制。
第十五章 控制方法
学习目的与要求
?定义预算的概念
?了解预算的种类
?掌握预算的作用和特点
?了解生产控制的内容
?熟悉库存控制和质量控制的基本方法及其它控制方法
?掌握管理审计与经营审计的区别
第一节 控制方法
一、预算的编制
预算就是以财务数据为主要形式把组织任务具体化、将资源分配给特定活动的数字计划。 预算控制就是主管部门或主管人员依据组织规定，对照预算规定的收支标准，逐项监督和检查下属部门的预算执行情况，保证各部门完成计划，达到对组织资源的综合开发和有效利用。
二、预算的种类
（一）收入预算
主管人员通过竞争对手实力分析、组织资源与效率分析和市场需求以及价格等因素分析，做出未来一段时间的收入估计。
收入预算是建立在收入预测基础上用以规划未来销售的预算类型
销售预算构成收入预算的实体内容。
其他类型的预算：
（二）费用预算
（三）利润预算
（四）现金预算
（五）投资预算
（六）可变预算
三、预算的作用及其特点：
?预算是一种数字化的计划
?预算协调组织组织各项活动
?预算编制与执行始终与控制过程相联系
预算存在局限：
?容易导致控制工作过细
?不利于部门之间的协调
?预算缺乏必要的灵活性
?掩盖了效率低下的缺点
第二节 生产控制
生产控制主要包括：
?供应商控制
?库存控制
?质量控制
?时间控制
一、对供应商的控制
供应商控制的因素
?供货及时
?质量过关
?价格适宜
?时间保证
控制方式：合同控制、合作伙伴、控股
二、库存控制
?经济定货批量EOQ
?ERP
?虚拟企业上的成本外推
三、质量控制
?质量检验阶段
?统计质量管理阶段
?全面质量管理TQM
四、时间控制
时间控制通常使用时间网络分析法，与项目管理紧密结合。
第三节 其他控制方法
一、比率分析
（一）财务比率
?流动比率
?速动比率
（二）经营比率
?库存周转率
?资产周转率
?销售利润率
二、经营审计
（一）外部审计
（二）内部审计
（三）管理审计
第十六章 管理前沿
第一节 知识经济发展其对管理的影响
一、知识经济的内涵
知识经济是继农业经济和工业经济后出现的又以个崭新的的社会经济形态，是建立在知识和信息的生产、处理、传播、应用基础上的经济。
?知识经济与研究开发
?知识经济与人力资源
?知识经济与竞争能力
二、知识经济向传统管理提出了严峻的挑战
（一）要求改变传统资源配置模式
（二）要求改变传统的激励机制
（三）要求改变传统的组织结构设计
（四）要求改变传统的经营理念
（五）要求改变传统的发挥战略
三、知识经济为管理变革与创新奠定了现实基础
（一）知识经济为管理变革与创新创造了技术条件
（二）知识经济为管理变革与创新创造了精神环境
（三）知识经济为管理变革与创新准备了雄厚的群众基础
第二节 管理变革与创新进入新的发展阶段
一、流程再造——管理变革与创新的最新构想
（一）流程再造构想的产生及其基本含义
（二）流程再造构想的指导思想——三个中心
?以顾客为中心
?以员工为中心
?以效率和效益为中心
二、知识管理—一种全新的管理模式
（一）知识管理的内涵
尊重员工，充分发挥潜能，实现合作与自我控制，共享知识资源并完成任务，达到更高的目标和产出更好的效益。
（二）知识管理的特点
?有效的知识管理需要人、资金、技术的大量投入
?知识管理需要博弈
?实施知识管理需要专门机构
?知识管理需要针对市场来进行
?要改变知识的工作模式
（三）知识管理的原则
?参与原则
?解释原则
?澄清原则
?知识资本化原则
第三节 21世纪管理发展大趋势
一、以创新性管理应对个性化需要
二、把知识作为企业的核心资源
三、通过学习充实企业的发挥后劲
四、快速的应变力是企业基本素质的重要标志
五、通过分权来提高组织效率
六、团队精神将把未来企业导向成功
七、多重目标成为企业的永恒追求
（一）更好地满足消费者需要
（二）更好地满足员工需要
（三）更好地满足投资者需要
（四） 更好地满足社会需要
八、企业发挥战略要适应经济全球性和可持续发展大趋势
九、管理以人为本
十、跨文化管理是未来企业管理的必然趋势i
第十七章 企业管理实践的国际比较
第一节 美国企业管理的一般特征及其发展趋势
一、美国企业管理的一般特征
（一）以“严”字当头构建企业的管理制度与管理体系
（二）技术创新和方法创新是增强企业竞争力的动力源
（三）建立在合同制下的以效率优先为核心的激励机制
二、美国企业管理的最新变化及其发展趋势
第二节 日本企业管理的一般特征及其发展趋势
一、“日本式管理”的传统特征
（一）终身雇佣制
（二）年功序列制
（三）企业内劳动组合
二、日本企业管理的最新变化及其发展趋势
第三节 美日企业管理差异的文化根源
一、管理与文化
（一）文化的含义与特征
（二）管理与文化的关系
二、美国文化及其对美国企业管理的影响
三、日本文化及其对日本企业管理的影响
第四节 中国企业管理的演进及其发展趋势
一、计划经济时期的中国传统企业管理及其文化背景
二、中国企业管理现状及其文化背景
三、加入ＷＴＯ给中国企业带来的影响与对策
（一）加入ＷＴＯ给中国企业带来严峻考验
（二）加入ＷＴＯ给中国企业带来难的的发展机遇
（三）以积极心态应对ＷＴＯ
范文四：管理理论与实务
复习资料：一、管理的概念、属性及职能；管理者的三个层次和技能
二、管理理论不同时期的代表人物、代表作、代表观点及称谓
三、企业社会责任的的内容，如何构建中国企业的社会责任体系
四、计划的概念、特点和作用
五、战略管理的特点；宏观和微观环境分析包括哪些内容；基本战略和发展战略的内容
六、预测的概念、意义、方法；决策的概念
七、目标的含义、特点、作用；时间管理的方式
八、组织的概念；组织结构的概念、具体形式；组织设计的概念、原则及内容
九、人力资源的含义、特征、作用；人力资源规划的含义、作用 组织和员工个人职业发展规划的含义及作用；绩效评估的目的
十、组织文化的含义、特征、内容及功能；组织变革的内外原因； 组织变革阻力产生的原因
十一、领导的概念、特点及职能；领导者权威的影响因素；激励的概念及作用
十二、人性假设理论的四种假设的代表人物及观点
十三、需要层次论的代表人物及观点；激励的方法
十四、有效沟通的障碍、如何实现有效的沟通；妥善的冲突处理办法 十五、管理控制的概念、原则
十六、预算的概念、生产控制包括的内容；经营审计的类型及内容 十七、流程再造的概念；21世纪管理将呈现怎样的发展趋势
练习题：
一、名词解释
1、组织结构2、人力资源规划3、领导4、预算控制5、管理
6、管理7、预测8、组织文化9、激励10、流程再造 11价值观
二、简答题
1．什么是计划？其特点和作用分别是什么？
2、请简要说明预测的含义及其重要的意义？
3. 请简要说明组织文化的含义、特征及功能？
4、目标管理的基本过程和途径
5．请简要说明企业社会责任的主要内容？
6、请简要说明目标的含义、特点及作用是什么？
7、请简要说明有效沟通的障碍有哪些？如何实现有效沟通？
三、论述题：
1、结合案例运用最新的合作竞争理论谈谈你对我国目前提出的“一带一路”政策的理解
2、运用案例说明你对并购企业文化整合理论的理解
3、结合相关理论和自身及所在单位情况，谈谈你对职业发展的认识？
4、请你谈谈21世纪管理将呈现怎样的发展趋势
四、填空判断选择题
1. 管理者的技能包括概念技能、人际技能和（ ）。
2. 二战后管理理论空前繁荣，涌现了一大批管理学派，管理界出现了各种管理理论和流派盘根错节的（ ）现象。
3. 被称为“学习型组织之父”的是（ ）。
4. 社会责任的基本要素有市场行为、监督行为和（ ）。
5、根据管理者层次的高低不同把计划分为战略计划和（ ）。
6、战略管理的特点是全局性、（ ）、应变性。
7、管理者的时间被分为可支配时间和（ ）。
8、领导者权力性影响力的要素有：传统因素、（ ）和资历因素。
9、生产控制主要包括对供应商的控制、（ ）、质量及时间控制。
10、组织文化的内容包括组织的价值观、（ ）、组织伦理。
11、管理具有计划、（ ）、领导和控制四项基本职能。
12、按战略中心可把战略分类为低成本战略、（ ）、重点战略。
13、定性预测方法包括（ ）、专家会议法、德尔菲法。
14、组织结构的具体形式有直线制、职能制、事业部制和（ ）。
15、人力资源具有能动性、（ ）、时效性、社会性和两重性的特征。
16、被称为“现代人事管理之父”的是泰勒。（ ）
17、就管理的各项职能而言，计划是首要智能，是其他各项职能的基础和依据（ ）
18、马斯洛的需要层次理论中最基本的需要是安全需要 （ ）
19、决策就是为了实现某一目的而制定行动方案中选择一个满意方案的分析判断过程。（ ）
20、组织设计的根本任务是建立有益于管理的组织，以有效地实现组织的各项目标。（ ）
21、绩效评估中的客观标准又称定量标准，主要适用于对可用数字测
量的员工工作结果的客观评价。（ ）
22、对一些微不足道的冲突管理者往往采用的处理办法是迁就。（ ）
23、对未来发展认识不足是组织变革阻力产生的原因之一。（ ）
24、一般情况下，管理层次越低，越需要具有较强的管理技能（
25、亚当斯密第一个提出“劳动分工”和“经纪人”观点。（ ）
26、古典管理理论大多注重生产过程及组织控制方面研究而忽略了对人的研究。（ ）
27、计划编制的第一个步骤，即计划工作的起点是确定目标（ ）
28、组织设计的根本任务是建立有益于管理的组织，以有效地实现组织的各项目标。（ ）
29、绩效评估中的客观标准又称定性标准，主要适用于对可用数字测量的员工工作结果的客观评价。（ ）
30. 计划的（ ）促使管理者及时预见未来可能出现的机会与威胁。
A 目的性 B基础性 C前瞻性D普遍性
31、企业提供的产品和服务具有与众不同的特色的战略是（ ） A基本战略 B差异化战略 C集中战略 D密集型战略
32、下列属于战略环境分析中的宏观环境分析的要素有（ ）
A 科技环境 B供应商分析C 科技环境D环保因素
33.按照组织变革方案的形成过程，变革方式可分为（ ） A强制式 B民主式 C突变式 D参与式
35、建立在马斯洛的需要层次理论上人性假设理论是（ ） A经纪人假设 B社会人假设C自我实现的人假设 D 复杂人假设
36、下面哪种激励方法属于精神激励（ ）
A分红 B榜样激励 C物质奖励 D情感激励
37、下面属于非权力性影响力的因素有（ ）
A品格因素 B资历因素 C才能因素 D感情因素
38、对供应商的控制属于（ ）
A 后向一体化战略 B前向一体化战略 C水平一体化战略
39、对管理的工作质量和管理系统质量进行评价和鉴定的过程我们称之为（ ）
A 外部审计 B 内部审计 C管理审计 D经营审计
40、一般情况下，管理层次越低，越需要具有较强的（ ） A概念技能 B 人际技能 C技术技能 D管理技能
41.按照组织变革方案的形成过程，变革方式可分为（ ） A强制式 B民主式 C突变式 D参与式
42、建立在马斯洛的需要层次理论上人性假设理论是（ ） A经纪人假设 B社会人假设C自我实现的人假设 D 复杂人假设
43、外部机构选派审计人员对组织的财务报表和财务状况进行的独立评估我们称之为（ ）
A 外部审计 B 内部审计 C管理审计 D经营审计
44、时间管理的方式有（ ）
A 备忘录型 B记事簿型 C优先顺序规划性 D罗盘型（ ）
范文五：管理理论与实务 精读论文作业(翻译)
引言
在社交网络、团队合作及社会资本领域的研究已经强调人际中同事关系对产出有价值的结果的重要性。随着组织越来越强调团队合作和扁平的结构，积极的人际关系的重要性已经变得更为明显（Chiaburu and Harrison,2008）。因为一个人的行为很大程度上是受人际关系的影响，这一新兴的关系角度与管理人员和管理教育者都是相关的。
虽然管理研究已经开始探索与一般的积极的人际关系（也被称为高品质的关系）相关的有价值的结果，但远不如主要集中在友谊的作用和共同工作的个人之间相关联的宝贵成果的研究。一个朋友被定义为一个认识、喜欢和信任的人，通过情感或自尊连接到另一个人（美国传统词典）。虽然信任和喜欢是许多高品质的职场人际关系的特点（例如，settoon和mossholder，2002），职场友谊是独特的，因为它们有自愿的成分和人格的焦点。自愿成分表明人们可以选择这些关系。人格的焦点建议模糊同事和朋友之间的边界（Marks,1994）。因此，一个人将某人作为他或她的朋友，并且想要在工作和非工作环境花时间与这个人在一起。
在过去，对同事朋友关系的阴暗面受到学者和从业者很大的关注（Song and Olshfski,2008）因为这样的关系通常被看作是一种必要的邪恶，而且同事之间的友谊被劝阻，因为害怕人们之间的性骚扰、感情纠葛、徇私和闲话。雇主希望员工把他们的工作生活和家庭生活分离开，因为友谊被视为工作分心的原因和生产力的障碍（Jehn and Shah,1997）。管理者经常说他们“雇佣人是来工作的，不是来交朋友的”（Ellinwood,2001）。
由于同事之间友谊的好处被发现，学者和从业者对这样的关系的支持越来越多（Berman,2002）。学术研究发现，和朋友们一起工作可以提高一个人的态度和表现(Jehn and Shah,1997;Morrison,2009;Nielsenetal.,2000;Song,Olshfski,2008;zagenczyk,Scott,Gibney,Murrell,and Thatcher,2010)。例如，在两个独立的研究中，采用在职的工商管理硕士作为样本，Nielsen等人（2000）发现友谊的患病率和工作满意度呈正相关。此外，Jehn和Shah（1997）比较了由三个朋友组成的26组和由三个熟人组成的27组。朋友团队优于熟人团队完成任务。一个解释指出朋友团队表现好是因为他们以建设性的方式挑战彼此的想法，而熟人则更礼貌。更实际的是，管理者在跨行业的多项调查中表明管理者相信朋友关系能提高组织的产出结果(Berman, West, Richter, and Maurice, 2002; Crabtree, 2004; Ellingwood, 2001)。例如，Accountemps公司调查了150高级管理人员和519名办公室工作人员对他们的工作友谊的看法（EDP）。57%的高管和63%的员工是认为在办公室外面同事之间成为朋友提高了办公效率（T & D,2007）。这些研究挑战了过去，主要是关于工作中友谊的负面信念。
除了对团队工作越来越重视，现代的工作环境也日益快节奏和复杂、常常会有非常规的、不可预知的任务（Flarrison, Johns, and Martocchio, 2000; Meister and Willyerd, 2010)。因此，公司依靠员工的积极主动、适应能力和丰富的资源，自主地解决问题(Reinhardt, Schmidt, Sloep, and Drachsler, 2011)。这已经引发了对积极的工作行为的新研究。主动性行为是指个体为了消除不确定性和模糊性以改善现状，而进行积极主动的改变，不是被动地适应当前情况(Crant, 2000; Griffin, Neal, and Parker, 2007)。研究表明，员工的主动行为对个人和公司的成功有积极的影响(Crant,2000;Grant,ParkerandCollins,2009;Seibert,Crantand Kraimer,1999; Thompson, 2005)。例如，Thompson（2005）发现，员工的主动个性能够提升员工的表现，因为他们从事积极的行为，比如建立强大的网络、主动解决问题和做事情。
本研究认为工作形塑（一个主动行为的特定类型）是项目团队中友谊的一个重要优势。工作形塑指一个人改变他们的工作界限和工作实践，以更好地与自己的兴趣、偏好和能力相匹配(Leanna et al., 2009; Wrzniewski, and Dutton, 2001; Orlikowski, 1996)。工作形塑已被证明与工作动机、工作投入、工作满意度和工作绩效有积极的正相关关系(Tims, Bakker, and Derks, 2012)。工作形塑可单独完成或合作完成。在本质上，合作工作形塑指的是工人一起工作发
起改变和重建工作(Tims and Baker, 2010)。而不是被动的反应和接受现状，他们会开始定制自己的工作以配合他们的需要和能力(Wrzesniewski and Dutton,2001)。例如，共同工作的个人可能会通过增加或减少任务的某些特定元素来改变他们手头的任务或者尝试新的方法来改进他们的工作(Wrzniewski, Berg, and Dutton, 2010)。
本研究的目的是证明项目团队中的友谊对工作形塑的积极影响。项目团队是指那些一起工作的个人，以产生一个一次性的输出。因此，他们任期的长短与成员参与程度的大小取决于项目的性质(Colquitt, Lepine, and Wesson,2013)。尽管我们考查的是学生项目团队，但项目团队的特性不应是具体情境。后面假设中会提到项目团队中的友谊增加工作形塑的原因是有更多的承诺和团队成员之间开放的讨论。项目团队中拥有朋友的人会更致力于他们的工作，而且会进行更开放的讨论，使他们能够参与更多对工作的合作形塑。通过对一个小型中西部大学管理课程上的86名学生的抽样调查数据采用传教士和海因斯（2008）SPSS间接调控，假设得到了检验。这种分析使我们能够测试模型直接的、间接的和总的影响。
假设
友谊和工作形塑
作为一种积极主动的行为，工作形塑涉及自我发起的创造改变的行动(Griffin, Neal, and Parker, 2007)。项目团队的朋友更有可能积极主动的参与工作形塑的原因有很多。首先，朋友能帮助团队成员处理不确定性和改变甚至促进更好的决策制定(Halpern,1994;Krackhardt and Stern,1998)。如果他们在团队中有朋友的话，在改变工作的界限并尝试通过工作形塑方式完成分配的任务时，会觉得更舒适。其次，由朋友组成的团队更有可能相互依赖地工作(Kerr and Seok, 2010)。琳娜等人（2009）发现当他们存在更多的相互依赖时，个体会从事更多的合作工作形塑。因此，当人们和朋友一起工作时，因为相互依赖的增加，工作形塑更可能发生。第三，朋友愿意承担更多的风险，更加具有创新性并且压力较小（(Berman et al., 2002)。这样的氛围有可能促进尝试和改变，这两者都是工作形塑的特点。拥有更多的朋友可以让个人通过自己的项目建设和工作的执行来定制他们的工作（Wrzesniewski and Dutton,2001）。 假设1：项目团队中朋友越多的人，更会参与团队的形塑。
承诺
一个人的朋友越多，就越有可能对这个项目进行承诺，并参与到工作形塑中来。如果他们的表现会影响到朋友，他们就会对他们的工作成果投入更多的努力和关心。研究表明友谊通过感到对他人的义务建立一种对的任务责任感（Jehn and Shah,1997）。更大的重点被放在团队的集体成功。此外，朋友为了保护自己的名誉而被激励去实现和维持高水平的表现。在他们的研究中，Kerr and Seok（2010）认为，“当一个人的队友是朋友时，就会更在意成为“薄弱环节”并拖后小组。”在这中情境下，友谊是致力于项目组的一种社会激励。此外，友谊作为一种宝贵的社会资源，将增加积极的态度。事实上，研究表明工作资源可用性的增加会导致更高的组织承诺(Schaufeli and Bakker, 2004)。
增加的责任感会导致更多的工作形塑，有以下几个原因。首先，与友谊相关的积极态度会刺激一个人改变工作和从事创造性思维的欲望（hakanen,perhoniemi,andtoppinen Tanner,2004）。研究发现，那些表现出对工作更多奉献的个人在衡量主动性和创新性时得分更高（hakanen et al.,2004），这两者都是工作形塑的特点。因为人们将更加积极主动和深入思考，所以承诺会促进工作形塑。其次，一些更坚定和参与工作的人出于对他人的义务将有助于给项目带来更多的资源（Chughtai,2008）。一种有助于增加额外资源的方法可能是通过工作形塑，通过引入新的方法来改进工作并使用附加的材料或外部资源来完成项目。因此，期望项目团队中的友谊所产生的任务承诺，将会导致更多的工作形塑，因为有承诺的人将会对一个项目贡献更多。
假设2：项目团队的承诺对友谊和工作形塑的关系起到中介作用。
公开讨论
在他们的项目团队中有朋友的个体更有可能参加开放式的讨论，并且因此更容易参与工作形塑。友谊团队形成感情依附，并成为一个有凝聚力的工作单元。凝聚力会导致公开讨论的增加和有效的沟通(Chang, Jia, Takeuchi, and Cai, 2014; Huber,1991)。友谊团队更容易与人进行有效沟通、合作和分享高质量的信息。为了证明这个影响，Sias and Cahill（1998）采访了38位员工并发现共同工作的朋友之间更频繁地发生高质量的信息交换。朋友之间高品质的沟通体现了项目团队的公开讨论，这促进了工作形塑。
项目组中的公开讨论将会导致更多的形塑，有以下几个原因。首先，团队的凝聚力和与友谊相关的开放讨论会促进更高水平的创造力(Chang et al., 2014)和创新的想法(Huber, 1991)。创造力与创新能激发工作形塑。其次，开放讨论的增加表明团队将以一种建设性的方式处理冲突并且更加准确地理解他们的共同目标(Jehn and Mannix, 2001)。共同的目标将使他们能够共同工作来定制和改变他们的工作，通过采用一种能够满足这些目标的组织方式。最后，作为公开讨论的一部分，更多的想法将被分享因为不太害怕被评判。当人们担心沟通时，他们会对领先和适应新形势感到更不舒服(Blume, Baldwin, andRyan, 2013)。但当他们能够更舒适地参加公开讨论时，比如当他们和朋友们一起工作时，他们更愿意主动参与领导行为并改变或适应新的情况。在公开讨论中，人们更愿意分享“离墙”的想法，将更有可能导致新的方法和积极的程序变化，它们都代表了工作形塑。因此，可以预期项目团队中朋友关系产生的开放讨论，将导致更多的工作形塑，因为公开的讨论有利于工作形塑的发生。 表1。所有研究变量的描述性统计和相关矩阵
表2。承诺和公开讨论调节友谊和工作形塑的关系
假设3：一个项目团队中的开放式讨论将对友谊和工作形塑的关系起到中介作用。 方法
样本和过程
样本由一个小型中西部现代大学中四种不同管理课程的86名学生组成。样本中64%为男性。大多数的样本是大三的学生（80%），8%是大四学生，11%是大二学生，1%是大一新生。他们都是商务专业的学生，已经上过领导和管理课程。学生在学期初选择他们自己的项目团队，其中包括预先设定的朋友。然后他们被要求完成对额外信贷的两次调查。在第一次调查中，他们回答了关于他们在项目团队中的朋友人数以及他们对项目的承诺的问题。第二次调查，大约两个月后，他们回答了关于开放讨论及其项目团队合作工作形塑的问题。参加调查的作为班级一部分的94名学生中，86（或91.5%）完成了调查和一致的形式，而且包括在分析中。
措施
友谊的测量使用修正的尼尔森等人（2000）职场友谊的尺度。该尺度包括四个项目，旨在捕捉一个人在团队中朋友的数量（0 =没有朋友，到4 =四个朋友）。从这一大尺度得到的样本项目是“你的小组成员中有多少是你可以信任的？”在附录A中可找到一个完整的尺度项目列表。此比例系数α为.79。
承诺的测量使用克莱因等人（2014）4项承诺措施。从这一大尺度得到的样本项目是“你对你的团队项目有多忠诚？”项目用一个5分尺度衡量，范围从1 = 一点没有到5 =完全。这一比例系数α为.87。
开放讨论的测量使用杰恩和曼尼克斯（2001）的三项代表开放沟通的冲突尺度（α= .60）。项目用5点利克特量表衡量，范围从1 = 非常不同意到5 =非常同意。从这一大尺度得到的样本项目是“我的团队中有开放的沟通。”
工作形塑的测量使用修正的琳娜等人（2009）的工作形塑尺度。五个项目衡量学生关于团体项目的合作工作形塑的程度。从这一大尺度得到的样本项目是，“我与我的小组成员一
起工作，通过引进新方法来改善我们的项目。”这一比例系数α为.80。
注意。虚线表示通过知觉指导支持的间接影响
结果
所有研究变量的描述性统计和相关性列于表1。通过使用牧师和海因斯（2008）spass间接调控，所有的假设都被证实。基于1000自举样本的独立非参数自举程序被用于估计和检验假设的间接影响。这种分析能够确定友谊对工作形塑的影响是直接的、间接的、或两者兼而有之。
图1给出假设关系及相关结果。为了支持假设1，友谊和工作形塑之间的关系是显著正向的（.19，P＜.05）。假设2认为，承诺在友谊和工作形塑的关系中起到中介作用。表2显示假设2是通过利用间接影响的自举估计得到了支持。[.06，P<><>
讨论
近年来，项目团队中友谊的好处已经被证明(e.g.,Bermanet al., 2002; Crabtree, 2004; Ellingwood, 2001; Nielsen et al., 2000; Sias, 2005; Song & 01-shfski, 2008)。对与职场友谊相关的有价值的结果的新的强调与普遍持有的职场中友谊适得其反的假设相矛盾(Song and Olshfski, 2008)。本文通过确定项目团队中友谊的有价值的结果，在研究和实践中都有助于新兴关系视角的产生。
根据社会心理学的很多研究和更具体的相似吸引法，人们往往被类似的人吸引（Colquitt et al.,2013）。从这个角度看，朋友组成的团队缺乏多样性，限制了不同想法和创意的出现。本文通过表明团队友谊会增加工作形塑和与朋友一起工作鼓励项目团队尝试用新的方法去做他们的工作，挑战了类似的其他人不考虑外部环境的观点。
假设学生项目团队的友谊会积极影响工作形塑得到了支持，这是一种为了更好地匹配自己的兴趣、喜好和能力而改变他们的工作界限和工作实践的积极工作行为 (Leanna et al., 2009; Wrzniewski and Dutton, 2001; Orlikowski, 1996)。也支持了任务承诺和公开讨论在友谊和工作形塑的关系中起到中介作用的假设。在他们的项目团队中有朋友的个人更致力于自己的工作和参与更多的公开讨论，使他们能够参与更多的合作工作形塑。
实践意义
这项研究对管理者和管理教育者都具有实际意义。由于工作形塑会导致有价值的结果，重要的是工作环境支持工作形塑行为，使团队成员可以主动改变自己的工作以使其更紧密地与自己的利益，喜好和能力相匹配。这可以通过很多方式来完成。首先，管理者和管理教育者可以实施这样的做法，在团队选择时支持团队中的友谊。完成这项工作的一个方法是在组建团队之前收集潜在的团队成员，并允许他们与朋友们合作。让人们选择自己的团队成员的好处已经在教育领域被确定(Cohen and Lotan, 1995; Mitchell, Reilly, Bramwell, Solnosky, and Lilly, 2004)。例如，新加坡最近的一项研究，在合作学习的环境中允许学生基于友谊选择小组成员，发现友谊的存在促进了个人责任感和积极的相互依赖（王，2009），目前的研究结果表明，先前的朋友组成团队将促进承诺，开放的讨论和协作工作重塑。
其次，在已经建立的团队中鼓励友谊建立的活动，可以导致新的友谊。我们认识到因为许多变量决定团队的组成，所以有时可能无法形成基于友谊的项目团队。然而，友谊不必在工作团队的形成一开始就存在；相反，管理者和指导者能在现有的项目团队中促进友谊。社会化策略、团队建设活动、非正式的聚会以及创造一个有趣开放的气氛等策略将有助于促进友谊。
最后，中介分析的结果突出一起工作的朋友间开放讨论的重要性。设计项目或工作让人
们有机会与朋友相互依赖的工作将促进开放式的讨论。此外，创建支持开放通信规范的工作环境将提高项目团队的工作形塑。这可以通过允许团队成员自主工作和参与不受正式的、结构化的通信规范约束的可能发生在由陌生人组成的团队中的自由对话来完成。这种类型的公开讨论会带来受高质量沟通影响的更好的结果。
局限与未来研究方向
这项研究的主要局限在于它的一般适用性。所有数据都是从一所大学的一个小样本学生中收集的。在社会心理学、管理和教育中，过去的研究已经表明，团队工作过程（例如，沟通、凝聚力、决策制定）在不同的环境中有着相似的操作。因此，我们的研究结果应该像适用于学生一起工作的团队一样，同样适用于同事一起工作的团队；但是，我们做没有实证证据支持这一陈述。未来的研究可以继续检验不同背景下的这些关系。另一个局限是，所有的数据是自我报告的。单源数据是常用的方法方差所关注的。通过在两个不同时间调查收集数据，这些问题至少部分缓解。然而，在这方面的未来研究，社会网络分析将是一个有趣的方法。
未来的研究还应该调查各种类型和质量的友谊以及他们如何影响工作形塑。这将有助于我们对管理者和管理教育者利用本研究的结果从团队设置友谊的利益中获得的含义的理解。最后，探索管理者/教育者干预的不同方法（例如，团队自主选择、社会化、团队建设活动）来检验友谊可以最好地促进组织受益的方式，这将是富有成效的。
结论
据我们所知，这是实证检验团队项目友谊和工作形塑之间关系以及关系解释机制的第一个研究。目前的研究通过确定团队中工作形塑的几个关键前因变量延伸到管理领域。这些结果为我们指出了一些实际意义，对二十一世纪的管理者来说，建立和保持其人力资本的竞争优势需要寻找在竞争需求的动态环境下使项目团队更有效的方式。促进友谊允许团队成员团结一致地工作、更有效地沟通，参与开放式的讨论，并通过创造力和创新性扩大工作界限来推进现状。
转载请注明出处范文大全网 » 企业管理理论与实务期末论文
