范文一：案例七华基公司应收账款及存货管理案例

华基公司应收账款及存货管理案例

华基公司是一家销售小型及微处理电脑的电脑公司，其市场目标是针对小规模的公司，这些公司只需要使用电脑而不需要购买像IBM所供的大型电脑设备。公司所生产之产品极佳，销路很好，而扩张迅速。关于该公司1999年至2001年的资产负债表与损益表如表5－5－1及表5－5－2所示。

表5－5－1 资产负债表 单位：万元

现金 应收账款 存货 流动资产净值 固定资产净值 资产合计 应付账款 应付银行票据（10％） 应付费用 流动负债合计 长期负债（10％）

普通权益 负债与净值总额

1999年 100 1000 900 2000 3000 5000 300 300 100

2000年 150 2000 1800 3950 3550 400

2001年 200 3000 2800 6000 4000 500

120

700

1800

1000

2100

3300

3600

5000

7500

表5－5－2 损益表（年底） 单位：万元

1999 80

2000 8750 90 8660 7000 1660 250 30 330 1050 420 630

7500 7420 6000 1420 90 20 210 1100 440 660

销货毛收入 折让 销货净额 毛利

减：利息费用 呆账费用 课税所得 税款（40％）

净利

销货成本（销货毛收入的80％）

信用部门及收款费用

利息费用是根据每年的平均货款余额，不是根据表5－5－1所示年底资产负债表得出。负债的利率为10％，因此，平均负债余额，1999年为900万元，2000年为2500万元，2001年为5000万元。

7500

10000 2350 150 3000 3200 3800 10000

1280

2001 10000 100 9900 8000 1900 500 50 450 900 360 540

2002年初，该公司有些问题开始呈现出来。该公司过去的成长一向利用保留盈余、长期负债融资。不过，主要的放款人开始不同意进一步扩大债务而不增加自有资金。公司最初的创建人王强和李汉两人没有资金投资到公司，由于担心失掉公司控制权，又不愿意出售额外股份给外人（他们两人目前拥有60％的股份，其余之股份为一机构投资人持有）。该公司的长期负债之利率为10％，王先生及李先生非常忧虑继续保有其信用额度。该公司的销货条件为“2／10，net 60”，约半数的顾客享受折扣，但有许多未享受折扣的顾客，延迟付款。2001年的呆账损失计450万元，信贷部门的成本（分析及收款费用）总计为50万元。该公司制造几种不同形式的电脑，但售价均为5000元，销货成本约为4000元。2001年销售总计20000部。销售情况在该年相当平稳，没有显著的季节变动。从生产一种电脑形式转变为另一种形式之设置成本为5000元，此项数值可视为“订货成本”。储存存货的成本估计为30％；这么高的比率，是由于高技术产品如电脑陈旧的耗费很大。试分析该公司的财状况，特别是其信用存货政策，并提出改善建议。

假设该公司在2001年营运之信用政策改变如下：

（1）信用条件为“2／10，net 30” 而非 “2／10，net 60”。 （2）该公司可利用较高的信用标准.。 （3）该公司应加强努力收回欠款。

销售毛额仅为9800万元，而非10000万元；呆账损失减为150000元；信用部门成本增加至100万元；平均收款期间减少至30天；享受折扣顾客之百分比由50％增加到80％。 这样净利、普通股之报酬率、负债比率、流动情况分别会受到什么样的影响？有些因素或许会使得事情不如你分析所预测的那么进行，列出这些主要因素并加以讨论。

EC

NU

M

如果这些改变措施，在2001年实施，那么很可能引起下列的变化：

BA

范文二：H公司存货案例分析

H公司存货案例分析

1、该公司的仓库管理是否符合财务内部控制的要求？有哪些漏洞？

2、请对该公司如何加强存货的财务内部控制制度提出合理的建议。 分析结论：

1、该公司的仓库管理不符合财务内部控制的要求。

存在的漏洞：

（1）缺乏必要的岗位分工制度，一个保管员负责存货的验收、入库、记账、发出、盘点等工作，无法实行相互牵制、相互监督，不能保证财产安全完整；

（2）缺乏严格的授权批准制度，关键环节没有报批手续和领导签字；

（3）缺乏存货的日常管理制度和归口分级管理制度，无法对各个岗位的权责利进行有效鉴定与控制；

（4）没有对存货实行定期或不定期的盘点控制。比如，每年末才盘点一次，并以各仓库保管员年末编制的盘点表上的实盘数为准，调整财务上的账面记录，财务会计账户处理的依据就是仓库保管员年末编制的盘点表。这些做法都是极不合理的。

（5）对存货的盘点结果也缺乏严密的控制程序。比如，实际盘点数与财务账面期末数的差异均作为盘赢、盘亏处理后记入当期损益。每年的盘亏大于盘赢，而且数额较大，没有人知道原因。由此可知该企业的存货控制制度非常混乱。

2、对该公司如何加强存货的财务内部控制制度提出的建议：

（1）建立严格的岗位分工制度。确保采购、验收、保管、发货、盘点、会计记录、付款审批、付款执行、收款执行等不相容岗位相互分离、相互制约、相互监督，并明确各岗位的职责、权限。同时，不得由同一部门或个人办理存货业务的全过程，应根据具体情况对办理存货业务的人员进行岗位轮换。

（2）建立严格的授权批准制度。明确审批人对存货业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施，规定经办人办理存货业务的职责范围和工作要求。同时，对于重要的、技术性强的存货业务，应当组织专家进行论证，实行集体决策和审批，防止出现决策失误而造成严重损失，严禁未经授权的机构或人员办理存货业务。

（3）建立以财会部门为主，各业务部门归口分级管理相结合的存货保管控制制度。财会部门要对存货实行统一集中管理，保证采购、生产、销售各阶段、各部门之间的协调，实现存货资金运用的综合平衡；根据实物管理与资金管理相结合的原则，业务部门既要负责对实物的使用和管理，同时还要承担存货定额的资金管理责任。

（4）建立健全存货盘点控制制度，定期或不定期地对存货实地清查盘点，确定存货的实有数额，并与账面记录相核对。盘点结果与账面记录不符应查明原因，及时处理。

（5）盘点结果要严格处理。发现盘赢、盘亏的存货，应及时查明原因，分清责任，填写存货清查盘赢盘亏报告表，并及时报送。为了便于分类汇总，存货盘赢盘亏报告表应按照存货明细账的分类和顺序填写，并由盘点人员和仓库保管人员共同签章，按规定程序上报审批。

范文三：财务管理实务教学案例12公司存货管理

家乐福存货管理案例

一、案例介绍

家乐福(Carrefour)成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场:大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。目前在北京家乐福拥有数家门店，分别位于:静安庄，白石桥，海淀黄庄，双井，方庄，天通苑，望京，姚家园等。

家乐福于1995年进入中国后，采用国际先进的超市管理模式，致力于为社会各界提供价廉物美的商品和优质的服务，受到广大消费者的青睐和肯定，其“开心购物家乐福”、“一站式购物”等理念已经深入人心。如今，家乐福已成功地进入了中国的25个城市，在北至哈尔滨、南至深圳、西至乌鲁木齐、东至上海的中国广袤土地上开设了109家大型超市，聘请3万多名员工。在在华外资零售企业中处于领先地位。家乐福还向中国引进迪亚折扣店和冠军食品超市两种业态。2004年，家乐福(中国)被国内媒体评为“在华最有影响力的企业”之一。

2004年约有2亿多人光顾了家乐福在中国的各门店，其中68%为女性，32%乘公共汽车，37%步行，15%骑自行车，9%乘坐出租车或小轿车前往家乐福购物。家乐福成为了各地居民的好邻居。

家乐福无论到何处都致力于融入当地的文化和环境，大量聘请当地员工，实现本土化管理，并为本土员工创造事业发展的机会。另外各门店95%以上的商品在当地采购，以确保产品的新鲜度并贴近本地消费习惯。

通过多年的经营，家乐福向中国的商业界输入了大型超市经营管理方面的技能和先进经验，并对商品采购、营销管理、资产管理以及人力资源开发等各方面实现现代化和本地化，为当地经济发展做了积极的贡献。

同时家乐福不忘自己所肩负的社会责任，致力于保障产品的质量和安全，不遗余力在中国推广家乐福质量体系，和各地农户共同开发绿色产品和有机食品，并从产品的设计、包装和物流等方面充分考虑到环保的因素。另外，家乐福还踊跃参与中国的公益事业和社区活动，积极支持并参与北京申办奥运和上海申办世博会，并以多种形式向受灾地区、希望学校、社会福利机构捐资捐物。

二、案例要点

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目前，在我国制造业的物料管理中，尚存在着许多有待解决的问题。但同时大型流通零售企业在近年的发展中都形成了很好的物流经验，特别是沃尔玛、家乐福等国际零售企业在发展中形成了良好的存货控制、仓储管理、信息管理的系统。这些经验为我国制造业物料管理提供了良好的借鉴。

物料管理分为需求估算、购料订货、仓储作业以及账务处理四个阶段，本案例从上述这四个阶段出发，结合零售业家乐福的做法进行具体地阐述。

(一)需求估算阶段

第一个环节是计划环节(Plan)。预先周全的计划，可以防止各种可能的缺失，也可以使人力、设备、资金、时机等各项资源得到有效充分的运用，又可以规避各类可能的大风险。制订一个良好的库存计划可以减少公司不良库存的产生，又能最大效率地保证生产的顺利进行。

家乐福的库存计划模式:

在库存商品的管理模式上，家乐福实行品类管理(Category Management)，优化商品结构。一个商品进入之后，会有POS机实时收集库存、销售等数据进行统一的汇总和分析，根据汇总分析的结果对库存的商品进行分类。然后，根据不同的商品分类拟订相应适合的库存计划模式，对于各类型的不同商品，根据分类制订不同的订货公式的参数。根据安全库存量的方法，当可得到的仓库存储水平下降到确定的安全库存量或以下的时候，该系统就会启动自动订货程序。

(二)购料订货阶段

计划层面(Plan)的下一个层面即为实施层面(Do)，也就是购料订货阶段。在选用合理的存货管理模式后，就根据需求估算的结果来实施订货的动作。以确保购入的货物能够按时、按量的到达，保证以后生产或销售的顺利进行。

家乐福的购料订货模式:

在家乐福有一个特有的部门——OP(ORDER POOL)，也就是订货部门，是整个家乐福的物流系统核心，控制了整个企业的物流运转。在家乐福，采购与订货是分开的。由专门的采购部门选择供应商，议定合约和订购价格。OP则负责对仓库库存量的控制;生成正常订单与临时订单，保证所有的订单发送给供应商;同时进行库存异动的分析。作为一个核心控制部门，它的控制动作将它的资料联系到其他各个部门。对于仓储部门，它控制实际的和系统中所显示的库存量，并控制存货的异动情况;对于财务部门，它提供相关的入账资料和信息;对于各个营业部门，它提供存量信息给各个部门，提醒各部门根据销售情况及时更改订货参数，或增加临时订量。

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(三)仓储作业阶段

家乐福的仓储作业:

家乐福的做法是将仓库、财务、OP、营业部门的功能和供应商的数据整合在一起。从统一的视角来考虑订货、收货、销售过程中的各种影响因素。因此，看家乐福仓储作业的管理就必须联系它的OP、财务、营业部门来看，这是一个严密的有机体。仓库在每日的收货、发货之外会根据每日存货异动的资料，存量资料的数据传输给OP部门，OP则根据累计和新传输的资料生成各类分析报表。同时，家乐福已逐步将周期盘点(Cycle Count)代替传统一年两次的“实地盘点”。在实行了周期盘点后，家乐福发现，最大的功效是节省一定的人力、物力、财力，没有必要在两次实地盘点的时候大规模的兴师动众了;同时，盘点的效率得到了提高。

(四)账务管理阶段

账务管理是物料管理循环的最后一个环节，但同时也是下一个循环的开始。包含两部分的内容:一是指仓储管理人员的收发料账;另一部分则是财务部门的材料账，对于这两类账的日常登记、定期的检查汇总，称之为物料的账务管理。账务管理最主要的目标是保证料、账准确，真实反映库存物料的情况。

家乐福的账务管理:

家乐福的做法是从整体的角度出发，考虑仓库、财务、采购各个部门的职责和功能，减少不必要的流程，最大限度地提高效率和减少工作周期。在家乐福，账务管理的基本结构包括三个部分:一是库存管制，由仓管制订;二是异动管理，由OP部门负责入库、出库，物料增减情况的登录;三是库存资讯，包括库存量查询在内，OP提供有关管理需求的账面报表，财务提供有关财务需求的报表。

三、案例启示

(一)运用ABC法对物料分类管理。存货ABC分类管理，就是按照一定的标准，将公司的存货划分为A、B、C三类，分别实行分品种重点管理、分类别一般控制和按总额灵活掌握的存货管理方法。A类存货的特点是金额很大，但品种数量较少;B类存货金额一般，品种数量相对较多;C类存货品种数量繁多，但价值金额却很小。如在超市，高档皮货、珠宝首饰、名烟名酒、家用电器、家具、摩托车、大型健身器械等A类商品的品种数量并不很多，但价值额却相当大;大众化的服装、鞋帽、床上用品、布匹、文具用具等B类商品品种数量比较多，但价值额相对A类商品要小得多;至于各种小百货，如针线、纽扣、化妆品、日常卫生用品及其他日杂用品等C类商品品种数量则非常多，单位价值却很小。一般而言，三类存货的金额比重大致为A:B:C=0.7:0.2:0.1，而品种数量比重大致为A:B:C=0.1:

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0.2:0.7。家乐福运用ABC分类法对所有物料进行分类。家乐福根据流量大、移动快速，流量始终以及流量低、转移速度慢三种情况把物料分为A、B和C三类。这就有助于管理部门为每一个分类的品种确立集中的存货战略。

(二)根据品类管理制订不同的库存计划模式。大致而言，存货的管理模式有7种模式:A/R法(订单直接展开法)、复仓法、安全存量法、定时定购法、定量定购法、MRP法(用料需求规划法)以及看板法(Just-In-Time)。在同一个企业中，同时可以存在两种甚至以上的库存计划模式，这取决于物料的类型和企业的管理制度。现假设一家制造企业的物料已经按照ABC分类的概念并结合自身的情况进行了品种分类，分别为A类物料，B类物料和C类物料。A类的特性为:流量大、移动快速，在企业物料中最为重要;管理方式就会采取严密的管理方式和预测准确的库存计划，即使预测的成本较高，也要尽可能使无效库存数为零;管理模式可以是:采用MRP方式。B类的特征为:流量始终的物料，仅次于A类的重要物料品种;管理方式为采用管理中度的管理方式，原则上，同时容许少量风险的无效库存的存在;管理模式可以是采取安全存量的管理方式。C类的特征为:流量低或转移缓慢，相对重要性也较低;管理方式为采用宽松的管制即可，简化仓储出库、入库手续;管理模式是复仓法。

三)加强仓库的控制作用。根据“战略储存”的观念，仓库在单纯的存储功能以外还(

有更重要的管理控制的功能。第一，加强成品管理，有效维护库存各物料的品质与数量。第二，强化料账管理，依据永续盘存的会计理念进行登账管理。第三，要及时提供库存资讯情报。要具备稽核功能(统计功能。以料、账和盘点的数据为基准。制订出有关资讯报表。第四，注重呆废料管理。通过制订呆废料分析表，利用检查及分析等手段使仓库中的呆废料突显出来，并及早活用，最大限度地减少损失。

(四)推行周期盘点。家乐福利用周期盘点(Cycle Count)代替一年两次实地盘点的做法在一定程度上也是值得制造业企业学习的。“周期盘点”以一个月或几星期为一个周期，根据品类管理对物料的分类，同样也对所储存的物料进行盘点周期的分类。每一次盘点若干个储位或料项，根据盘点的结果进行调整，并生成周期盘点的相关报表。采用“周期盘点”可以达到缩短盘点周期、及早发现“人”的问题以及仓储中存在的问题。但周期盘点的实施需要企业财务、采购、仓库各个部门有更强的控制能力和相互间联系反应的能力。

(五)利用计算机构建财务的结算流程。流程管理无处不在，无处不需。上面提到的进货流程是商品进出结算流程中的一环。同理，管理系统应具有一个完善的结算流程，即生成订单、依照订单验收商品并制验收单、依照验收单生成日期并电脑计算出应结算日期、供应商交结算对账单、财务录入供应商结算单并在电脑系统中完成自动对账、在结算日计算机做结算并有财务开支票。在物料管理中账务阶段的最后就要以计算机作为流程管制的要点，环环相扣，让计算机真正成为管理过程的控制工具，从而保证料账管理的有效。

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(六)财务人员参加周期盘点。周期盘点可以是仓库人员自动自发的，但这样的话，周期盘点就完全成为了一个部门的内部作业了。在家乐福，盘点的计划由OP部门制订和控制，由财务部门组织，与仓管部门共同负责实施的，每一次的周盘都与大盘一样，必须有财务人员的到场。由财务人员来组织参加周期盘点，一方面可以监督周期盘点的正确实施，维持盘点结果的准确性;另一方面也可以在部门与部门之间形成相互牵制、相互监督的关系。

四、案例讨论

对于企业而言，一方面，如果出现存货不足，则失去销售机会，同时缺货成本上升，并导致顾客的不满，最终流失顾客。长此以往，造成企业周转慢，资金出现紧张。

另一方面，企业如果出现存货过剩，占用了企业的资金，使得在其他更有效益地方得不到资金使用，增加了资金使用的机会成本。同时，存货过剩还增加了存货的储存成本，企业的销售价格也因此不得不提高，从而失去价格上竞争能力。价格降不下来，吸引不了顾客，势必陷入经营困境。

准时生产制(JIT)。准时生产方式是日本在20世纪50、60年代研究和开始实施的生产管理方式，是一种有效利用各种资源、降低成本的准则。其中心思想是寻求、消除在生产过程中形成浪费的一切根源和任何不产生附加价值的活动，实现这一思想的控制方法和原则是:将必要的材料，以正确的数量和完美的质量，在必要的时间，送往必要的地点。生产系统如果真正运行在准时制生产方式的状态下，它的库存就被减至最小的程度，因此，JIT又被简而言之成“零库存”管理。

通过这个定义，我们知道JIT的核心是追求一种无库存的生产系统，或是使库存最小化的生产系统，即消除一切只增加成本，而不向产品中增加价值的过程。

家乐福较早对零售信息系统进行投资，使用计算机跟踪存货(1969年)、条形码技术(1980年)、EDI(1985年)，无线扫描枪(1988年)等，建立了高效、完善的计算机系统，保证了它能在一小时内迅速掌握全球4500多个店铺内的每种商品的库存、上架、销售量。此外，家乐福找准了零售业的核心业务流程是存货的补充方式，因而成功实施“连续装卸经营战略”，做到了相对的零库存管理。

五、思考与训练

(一)假如你是案例中的财务部长、财务主管等，你会如何思考与处理,

(二)根据家乐福存货管理的成功案例，我们可以在存货管理方面总结出什么经验,

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范文四：存货管理-案例研究

存货管理-案例研究

存货，留多少最好, [第18期]

作者:《环球供应链》 发布日期:2005-8-9 10:43:41 访问次数:196

栏目:实战,案例点评 编辑:周应

投资方的第二笔资金突然泡汤，还勒令三个月内让嘉农公司扭亏为盈，否则就难逃被卖掉的命运。管理层最后分析的结果发现扭亏为盈的关键在存货上，但采购、销售、仓库、财务对存货的多少和订货方式意见不一，总经理扬波该怎么解决这个问题呢,

存货，留多少最好,

文/沈翔

早上八点半，嘉农网络超市的总经理扬波准时出门，今天上午九点公司要开月度部门主管总结会。扬波一边叫司机开车，一边把要在会议上讲的问题在脑中重新理一遍。

的士才开过两个路口，扬波的手机突然叫了起来，是仓库经理黄豪的来电。扬波按下了通话键，还未开口，就听到黄豪心急火撩的声音:“扬总，快到仓库来一趟，赵董在这大发脾气呢，已经有两个工人被解雇了……”上午应是仓库赶发当天订单的时候，扬波赶紧掉头直奔仓库。

果然，整个仓库就象一锅沸水。几个工人推着小车在货架间往来穿梭，也不知道是通道太窄还是他们跑得太快，老是互相堵住。出货口有三四个工人正在给货物打包，做标记，而他们身后已经累积了好几辆小车。还有些人在仓库里跑来跑去，不知道在忙什么。

“扬总，你可来了～”黄豪一下就发现了站在门口的扬波，像看见救命稻草一样冲了过来。他满头大汗，非常狼狈。原来一个多小时前，董事长赵志伟就到了配送中心，查问一张运丰公司的订单，当知道这份订单和其他需要今天送货的订单一样，都还在货架前等着处理后，他就做起了监工，亲自在仓库里指挥工人。 可半个多小时下来，只完成了30%的拣货工作，而且还有不少货品短缺。更糟糕的是核验员还发现不少完成拣货的单子里有错误，根本无法发运，赵董开始暴跳如雷，而货架上的牛奶有一大半都过期的发现更是给他火上浇油。“已经有两个拣错货的工人被他解雇了，从来没见过赵董发那么大的脾气。”黄豪心有余悸，“现在我也得在线上帮着完成定单。”他扭头瞅瞅配送中心经理办公室，“赵董在里面，你去看看吧。” 扬波还没走进办公室，便透过玻璃墙看到赵志伟铁青的脸。他才推开门，赵志伟就嚷嚷起来:“这怎么行，一笔这样简单的订单都无法完成，这样下去，还说什么顾客至上，服务制胜,”

原来在昨天晚上，客户部接到运丰公司的电话，狠狠的埋怨了嘉农总不能按时按量送货，给他们带来了很大的麻烦，并威胁如果再发生这样的情况就中止合作。很不巧的是，当时正好客户经理不在，是他这个董事长亲自顶住了运丰公司那个凶神恶煞般的采购经理半个多小时的狂轰乱炸。

扬波赶紧叫黄豪优先处理运丰公司的订货，并向赵董保证下午前一定把货送到，以后也不会再出现这种状况，赵志伟的火气才消了一些。他抓起衣服和扬波一起回公司参加部门主管会议，黄豪则暂时留在仓库里善后。

三月之限

嘉农是一个组建不到3年的新兴企业，主要经营日用品，食物，饮料等杂货的网上销售业务。公司是几个年轻人集合了民间资本创立的，投资者就是现任董事长赵志伟的父亲，他们皆看好网络超市的前景，打算借此做一番大事业。

嘉农公司成立以来发展迅速，从十几个人两台电脑，配送小礼品开始，业务范围逐渐扩大，包括了一些对质量及货架管理要求及高的水果、新鲜奶制品食物等。每天的订单量从几个发展到几百个，配送点覆盖了

上海的10个区县，配送量每天达到十多量货车，业务量突飞猛进。

可是网络神话的破灭使那些昔日五彩缤纷的泡沫无影无踪，拉登的两架飞机更是雪上加霜的给了全球经济一下重击，裁员、降薪，甚至倒闭都已不再是新闻。国内经济也不复上演上次金融危机时的这边风光独好，投资商们也跟着纷纷修改了他们的预算，嘉农好几笔谈好的投资计划都搁浅了。但幸运的是还有赵志伟的父亲资金支持，嘉农尚有足够的资金支持以度过这个寒冷的冬天。想到这里，扬波与坐在旁边的赵志伟相视一笑。

但事实显然不如扬波想得那么乐观。赵志伟回到公司后没多久，就给扬波带来了一个噩耗。“我爸刚才来电话了，他的公司经营出现了问题，资金紧张，我们原本谈好的第二笔资金现在没法到位了……”赵志伟满脸愧色。

扬波一愣，很快他就说:“如果暂时没法全部到账，是不是可以先注入1/2，或是1/3也行……”赵志伟摇摇头，脸色凝重。“我已经努力争取过了，可是实在没办法。我爸还说，如果我们不能在3个月内扭亏为盈的话，他就会把嘉农出售变现，要我们做好准备……”

这个消息无疑是一记重锤，扬波只觉得眼前有些发黑。网络公司被变卖，这是最近在媒体上最耳熟能详的梦魇，难道也要落到自己头上，回想自己和这群伙伴创业三年的艰辛，扬波不知道该怎么告诉其它人这个事实。

看到扬波和赵志伟一起走进会议室，大家都把眼光投到他们身上。扬波清了清嗓子，“不怎么好的消息，如果我们不能在3个月内扭亏为盈的话，志伟的父亲会考虑把公司出售。”他努力让自己的声音听起来平静点。 “什么,那，第二笔……”急性子的IT部门经理冯维话还没出口，就看到赵志伟在缓缓摇头。接着是半分多钟的沉默，几乎就像是过了半个钟头，整个办公室静得几乎可以听得到各人的呼吸声。最后还是财务总监沈亦芸先开口，“扬波，那现在你怎样打算呢,”

“到了现在，我们只能放手一搏，希望能有转机。如今外部的资金支持已经没有了，我们只有从公司内部挤出钱来进行下一步的发展，也就是说，我们的目标是同时改善净利和现金流，至于具体怎样达到个目标，我们现在就商量一下。”扬波说。“大家不妨说说自己的看法，只有3个月的时间，我们从什么方向着手改进最有效,”

寻找突破口

会议室里一片安静，扬波首先转向财务总监:“亦云，现在我们的财务报表上能透露什么信息,” 沈亦云随即打开了她的笔记本电脑，熟练地点开费用清单，随之而来的是两个电子表格下的饼状图。管理费用和销售费用都被切成了一块一块的，每片都代表了一个小项目。“大家可以先看看这个，我认为公司在管理费用和销售费用上还有潜力可挖。”

“原来我们每个月有那么多的货物坏掉呢,”赵志伟指着那块管理费用中的一块黄色的馅饼说，“对了，昨天我去配送中心就看到一大批牛奶过期。是不是我们每次订货订得太多了,”

“可是如果减少订货量的话，我们无法得到供货商提供的订货折扣啊。”亦芸为现行的订货政策辩护。“而且你们看，由于无法满足顾客订单而导致的缺货赔偿也不少呢。”

扬波有些迷惑了，一边看图一边试图理清自己的思绪。“如果我们减少订货量，就可以减少由于货物过期报废而导致的损失。但是这样，我们势必要损失订货折扣，货物的单价上升，销售成本也跟着上升，而且由于市场需求的不稳定可能会导致某些货物缺货，这部分缺货造成的损失也是不小的。” “没错～反过来呢，尽管大量的订货可以降低销售成本以及减少缺货现象，可又会使得那些没有及时销售掉的货物过期，增加管理费用。”赵志伟接着说。

其他人似乎也不知道究竟该如何处理。“那么现金方面呢,”扬波问亦芸。相持不下的时候，转移阵地总是个好主意。“恐怕我们的现金都给喂了个大胖子。”亦芸微笑着指着资产负债表上的存货数字。 “就是它，存货是个罪魁祸首，”赵志伟好像发现了新大陆，嚷嚷着，“哪里都有它。”

多了还是少了

对于这个存货的问题，嘉农内部也召开过多次会议研究。各个部门所持的意见大相径庭。销售部的认为货存量不够导致频频缺货，越来越低的订单完成率和糟糕的服务水平限制了销售额的增加。而仓库部门和采购部门则认为现有的库存量已经太高，特别那些货架期(保鲜要求)比较短的商品来说，过期损失的负担相当大。而财务经理的分析也显示，存货在公司的资产中占用了大量的现金，已经到了警戒水平，而且和业务量的发展相比，成几何极数的增长趋势。扬波的判断也觉得是存货的管理出了问题，但是要证实自己的想法和找到问题的症结所在，他需要更多的数据分析的支持。开完会后，扬波就直奔仓库，他打算跟仓库的经理黄豪先谈一谈。

听扬波说明来意，黄豪叹了口气，说:“扬总，我知道缺货对于我们公司来说损失很大，但是这个我也没有办法。像牛奶、果汁等商品我们现在是每周进一次货，但是有时这些货品的需求量很大，到周五就开始陆续缺货。我经常和采购部说要多进些货，但是每次他们都说不能再多进了。”

然后他又指着右边几排货架说:“右边标着蓝色记号的货架存放的都是冷门商品，那些货品的需求量小，所以周转也慢。我们平均两到三个星期进一次货。但是两个星期前订的货，到今天差不多还有80%剩下。这些货占用了很多地方不说，很多时候由于货品存放时间太长，过了保质期，只好通通扔掉，我也觉得很心疼呢～”

“元凶果然是存货～”扬波又生气又高兴，生气的是存货管理不善，高兴的是这条路似乎走对了，正应该从存货量方面着手改进。可又是缺货，又是囤积过多，造成浪费。可是存货到底是多了还是少了,扬波禁不住在心里打了个大大的问号。

“存货的确是个问题，我们也已经想过各种办法了，可就是……”黄豪在一旁说。扬波看了看货架上的冷门商品，“那么这些冷门商品每次订那么多也是采购部决定的,”黄豪没有说话，只是点了点头。 “老黄啊，依你的看法，我们该怎样改进呢,”扬波看着面前的货架问道。

“扬总，照我看来，每次订多少货不能一概而论。对待周转速度快的热门商品和周转速度慢的冷门商品应该有不同的方法。那些周转快同时保质期比较短的产品，比如牛奶，面包等，如果采购部不同意增加每次的订货量，我们可以增加订货次数，这样的话，既可使平均存货量有所减少，同时又减少了缺货的可能性。” 看扬波露出迫不及待地想听下去的神情，黄豪接着说，“那些周转慢的商品，那就更简单了，我认为根本一次就不应该订这么多货。占用地方，占用资金之外，还会因为商品过期而造成浪费。” “对啊，正是这些存货吃掉了我们公司大量的现金，给我们的现金流造成问题。所以，当务之急是改变我们的采购策略。”听了黄豪的话，扬波好像已经有了一点头绪了。

从仓库一回到办公室，扬波马上叫秘书小章把采购部经理李景请来。“李经理，我想问一下，我们公司现在的商品采购量是根据什么来定的,”扬波一边招呼他坐下，一边直接了当地问。

“通常我们是根据营销部每周的销售记录来预测下个星期的需求量。当然，某些产品如果订购的数量足够多的话，能够享受到供应商给我们的价格折扣，那么我们就会适当地比预测数目增加一些订货量。” “有些货老是短缺，这个情况你知道吗,”扬波又追问道。

李景叹了一口气，似乎也有他的难处。“一些保质期短的商品，营销部反映客户的要求很高，都希望是最新鲜的产品。好比牛奶，一旦超过三天，即使还有四天的保质期也得半价出售，那就亏本了。财务部已经和我说了几次了，一定要尽量避免这种不必要的损失。你说我还敢一次订很多货吗,” “那么你们为什么不试着多订几次货,每次订的量可以少一些，这样既可以保证货品的新鲜，又可以减少缺货。”

李景想了想，把身体往前挪了挪，说道:“道理上讲是可以的。可供应商每次给我们送货，都要收取运输费等不少费用。所以增加订货次数，肯定会增加总的订货成本。其次订货次数一多，我这里的工作量也随之增加，单是加班费这一项的开销就不小了，更不要提目前财务部强调要降低运营成本，已经在抱怨我们采购部每个月的用度。再增加订货成本，恐怕财务部会有意见。”

这话说得没错，扬波在心里忖道，他知道沈亦云的厉害。李景顿了顿，又接着说:“我们是根据过去的销售量来订货的，可有些商品的销售量很不稳定，时高时低的，难以准确预测。这也是引起缺货的原因之一。另外，营销部经常会做不定期的促销活动，使得某些商品十分畅销。这原本是好事，但他们又没有事先通

知我们采购部哪些促销商品应该多进多少，结果反而引起商品的短缺。”

“那么那些堆积在货架上的商品又是怎么回事呢,”我又想起黄豪对我讲起的那些周转慢的商品。 “有些商品的保质期比较长。而我们的仓库反正也够大，这些商品进来了，早晚总是可以卖掉的，而且一次进货量大的话，不仅可以减少订货次数，从而降低订货成本，而且还可以享受到供应商给我们的价格折扣，降低销售成本。这一点我已经请示过财务部了。”

又和财务部有关。扬波提起话筒，让秘书小章把亦芸请到总经理办公室来，想了想又加了句，“叫黄经理也来一趟。”

精明的财务总监

沈亦芸不一会儿就进来了。她的办公室就在隔壁。

李景看到沈亦芸，仿佛见到救星一般，从椅子上蹦了起来，对她说:“沈经理，关于批量订货，从而享受现金折扣的方案，是不是财务部批准的,”

“是的，为了降低销售成本，我们就要尽量享受供应商的折扣。而且如果我们在一个供货商那里订购的货物足够多，通常供货商还会承担货品的运费。”沈亦芸从容答道。

“扬总，其实我个人也认为销售折扣对于我们很重要，30万的订货额，95折就能给我们节省1万5千元。”李景显然不觉得现行的订货策略有任何问题。

“可是，这些堆积如山的货物不但占了我们大部分的仓库空间，每月很大一部分人力都花在整理、保管这部分存货上，这也是一块不可忽视的成本。”这个时候，黄豪也到了。

“获得商业折扣直接就能够降低销售成本;反之，如果减少每次订货量，会大大提高我们的进货和销售成本，而所节省的存货管理成本与损失的销售折扣相比，孰多孰少还不知道。这个道理你不会不清楚吧,”亦芸站在了李景一边。

“可你不觉得正是为了享受这个商业折扣，我们过度订货，从而导致部分货品过期，造成浪费么,”我反问道。

“即使我们放弃享受订货折扣，完全按照销售预测来订货，就能保证没有存货会坏掉么,”亦芸仍是振振有词。

“这个……”黄豪沉吟了半天，还是摇了摇头，“我想可能还是会有误差。因为毕竟无论用什么方法，预测总是不准确的。实际需求有时偏多有时偏少。所以没有人能保证每样东西都卖出去，也不知道什么时候会缺货。”

黄豪好像打开了话匣子，继续在哪里喋喋不休的埋怨着。一切都是起伏不定的需求的错。常常让他和工人有时忙得焦头烂额，有时又无所事事。天晓得明天顾客会要多少货。要是没有这个“无恶不作”的魔头，他会把仓库如何打理得井井有条，及时完成每张订单，也无须劳烦董事长和总经理频频光顾。其他人也似乎被他感染，纷纷开始诉苦。李景是对那些要求很高订货量才给予价格折扣的供应商耿耿于怀，数落他们的不是;亦芸则始终坚持订货量没有问题，而是仓库与销售两个环节没有协调好，导致供销不平衡。办公室乱作一团，扬波的心情也降到了冰点。

旁观者的意见

为了解决这个问题，扬波聘请了在读的xx大学的供应链学科的研究生王凡兼职进行研究。 在研究了嘉农的需求数据后，王凡指出嘉农的需求预测的方法过于简单，主观，缺乏科学依据。市场上有不少预测软件，但是购买却需要一笔不小的开销，是否值得令扬波犹豫不决。 同时，王凡对嘉农的存货管理方法也提出了一些意见，建议引进WMS系统，对存货进行实时管理，可以节省货物过期的成本。 虽然扬波一直对WMS都有留意，不过业界中耗费了巨资而没有收到相应回报的案例也比比皆是。同时，由于网络业务的独特性，使,,,的选择上也很难决定，看了几个软件公司的演示，也觉得各有所长。能否真正适应嘉农的业务，没有实践的检验，做这样大的一笔投资，风险不小。另外一个途径是内部开发，但是项目投资更大而且开发时间也会更长。

在聘请王凡的同时，嘉农内部也成立了攻关小组进行研究，从另外一个角度提出了些解决办法。小组主张将嘉农的几百种存货进行分类，按不同的特性制定订货策略和管理方法。即所谓的,,,分类法。这个建议的基本不要求的额外的投入资源，而且小组已经选取一些货物，作了小范围的测试，效果非常理想。但是天下真的有如此“免费的午餐”么，为了谨慎起见，扬波要求小组根据前两年的存货数据做出模拟，来证实此项措施的效果。

现在的局势已经到了非改不可的地步了，但是有那么多的建议，公司的资源有限，一着棋错，可能满盘皆输。还剩下不到3个月的时间，面对着办公桌上堆满的咨询报告和建议书，此刻，对于公司是否能够摆脱困境，还是会一步一步陷入泥潭，最终因为无法赢利而难逃被卖掉的命运，说真的，扬波也看不清楚。

沈翔

曾任普华永道咨询集团企业战略部顾问，现任跨国物流公司KTN集团高级项目经理

冯大为观点:过于单一的订货策略是导致库存成本高居不下的原因，解决的办法则是运用不同的存货管理方法来管理不同类型的货物

主要方案:扬波可以按月平均销售额将存货分成A、B两类，销售额最高的A类货物(20%)大概占了将近80%的销售额，而剩余的B类货物，大概80%的货物种类，贡献了约20%的销售额，对于两大类别的货物分别采取不同的存货管理法。

解析:

从案例中可以看出，嘉农公司的订货策略基本采用定期订货的方式，这是造成其存货成本高居不下的主要原因，定期订货法成本较低，管理方便，但是对于需求变化快的商品反应会较慢。除了定期订货法，常用的库存管理方法还有连续观察法(continuous review)，此方法可以较好的解决需求变化而导致缺货或者过期的问题，但是因为需要时时观察，一起不定期的补仓加剧了运输成本，所以总体的成本可能会不降反升。所以要解决目前的问题，保持一个合适的存货标准，使之既能满足客户需求，又不缺货，还要保持一定的客户服务水平，就必须对存货成本进行重新核算来确定什么样的货物适合什么样的观察方法。 一般情况下，存货成本由五部分组成:库存成本(货物在仓库里存放所需的成本)、订货成本(每种货物订购的单价)、过期处理成本(货物过期被废弃的成本)、缺货赔偿成本(因仓库缺货而赔偿客户的成本)、运货成本(货物运输成本按比例归结到单种货物的单位成本)。而每种货物的主要相关成本则是这五种成本的总和。

这五个相关成本中，库存成本(Inventory Keeping Cost)，过期处理成本(Long Aging Cost)和缺货赔偿成本(Stock-out Cost)是根据时间变化的，相对灵活，难于管理，而订货成本(Ordering Cost) 和运货成本(Transportation Cost)则相对固定。存货管理的难点就在于这种灵活性上。 事实上从财务的角度看，很难把这五种成本精确的分摊到每种货物上去，因为有些货物是从不同的供应商那里进货，而且和其他货物混合运输，单就这点，每种货物的运货成本都难以得出一个精确值。所以理论上不可能精确算出每种货物的相关成本。

虽然每种无法精确算出，但并不是所有货物的相关成本都无法计算，特别是那些周期短、流量大的主要商品，只要花点时间还是可以取得相对精确的近似值的。事实上，嘉农也不需要去关心每种商品的实际成本。 理想的方法就是利用统计学中样本抽查的方法，在仓库中选几十种商品的相关成本进行分析，然后对不同种类的商品采取不同的订货策略。

现在企业界在进行存货管理时应用一种ABC分类法，顾名思义，就是把货物分成A、B、C三类，A类的货物种类大约占所有货物5%，而C类货物则占了大头，大约80,，而剩下的15,则属于B类。对于三类货物分别采取不同的存货控制法。A类货物虽然占的比例不大，却往往最重要，需要特别的照顾，而B类和C类的占的比例虽然大，但重要性则相对较低，可以运用比较简单省力的存货控制方法。

当然，在实践中，并不一定需要生搬硬套，可以根据需要分成A、B两类或者A、B、C、D四类，而分类的比例也可以灵活确定。就嘉农这个例子，他们公司的规模不大，产品种类可能也不是很多，可以先简单的尝试使用A、B两类的划分，而划分的标准呢，可以有很多种，比如说按货物单价分，按每月平均的销售总额分，也可以根据每件货物产生的不同毛利分，不一而足。嘉农可以先采用不同的准则来划分他们的存货，然后计算总成本进行比较，从中挑选出一种最适合自己公司的分类方法。

像嘉农这种业务模式，比较常见的是以每月平均销售额作参照标准。将货物单件价格乘以平均每个月的销售量，得出每月平均销售额，然后按照从大到小排列。每月平均销售额高于一定水平的商品应用动态的连续订货方式，而每月平均销售额低于这一数额的商品则采取原来的定期定货方式，省时省力。 事实上，从公司最终利益的角度来考虑，净利润和销售额都会是一个好的标准，净利润高的或是销售额高的产品很自然的应该受到更大的重视，对之采用细致、科学的库存管理方法，也许成本会较高，但相对于它们对公司贡献的收入来说还是值得的。但是考虑到实际运作中每件产品的净利润不如销售额容易精确的得到，所以很多商家在实际操作中都会使用销售额作为一个衡量的标准。

冯大为

美国惠普公司亚太地区供应链设计部门高级工程师，曾任新加坡的优化软件公司IDSC企业供应链设计优化顾问

张天兵观点:扬波对仓库管理的改进要从存货管理和场地管理两方面入手

主要方案:对存货的管理要根据每类商品的不同特性和需求变化，设定合理的订货周期和订货量，及时补货;另外在仓库的场地管理上，货物摆放要尽可能的有利于提高工人的拣货速度，出货口也要保持通畅。

解析:

嘉农只是一家小公司，所以在现阶段的发展情况下，尤其是在资金短缺的情况下，用一个管理软件比如WMS不现实，上管理软件成本高，见效慢，且大多适用于大公司的复杂情况。所以用案例中提到的ABC分类法，再辅以一些简单适用的管理方法就可以解决目前的问题，且比较省时省力，不至于过分提高管理成本。

从案例中提到的问题分析，嘉农的仓库管理存在两方面的问题:一是对库存商品的管理问题，一是对仓库场地管理的问题。

案例开头就写到工人推着车在过道里跑来跑去，老是相互堵住，这说明嘉农仓库本身的管理就有问题，也许是过道设得太窄，也许就是工人运货的路线不对。出货口的情况也说明了这个问题，如果打包的地方把出货口堵住，无疑会影响出货效率。还有拣货，“半个小时才完成30%的拣货”，说明货物摆放没有固定的地方，或是摆放无序。“不少完成的单子里面有错误，无法发运”则可能是因为工人的素质不好，货物包装上没写清楚而造成的拣货单错误。

因此扬波首先要解决的问题就是让仓库里的货物有序摆放。实际上现在嘉农只有几百种货，并不是很难管理，摆货的方式应有利于提高工人的拣货速度，并且尽可能的用固定的方法和流程对整个过程进行限制。出货也一样，像沃尔玛、麦德龙这样的大超市，仓库有好几个门，不同的运货车都有指定的时间和地点出货，货车排队的时间，卸货的时间也有严格限制，不会大家一起来，保证出货口的通畅。 对于存货的管理要点在订货周期和订货量的设定上。嘉农目前的货品种类范围很广，有日用口、食品、饮料、水果、新鲜奶制品等，每种商品的特性及需求变化都不同，必须用不同的方法进行预测。比如牙刷、牙膏类的日用品消费通常比较稳定，消费周期相对长，需求波动不会很大;而食品、饮料等的消费周期比较短，尤其是饮料，需求会随着季节变化。所以需求预测应该根据产品本身的周转快慢不同来进行。 扬波可以让黄豪在某一段时间内连续测算每种商品在不同时间点的消耗量，再加上一些饮料等产品的季节变化因素，理论上可以计算出后面几个周期里的预测消费量。在对未来预测的基础上，再加上每次下订单

时必须花费的订货成本、产品折扣、缺货成本等所有成本因素，就可以算出每种产品的最合理的下订单频率和下订单的量。

再用简单的ABC方法来管理，按存货的消耗速度把产品分成简单的ABC类，每类产品给定一个订货周期或安全库存量。如果按固定时间来订货，比如一周下一次订单，订货量则是安全库存量与现有库存的差额。或是按安全库存来订货，给每类商品根据需求量设定一个安全库存数字，每天跟踪，只要库存不足就下订单补。这样就可以解决库存问题。

如果不考虑嘉农目前的情形，现在零售商和制造商之间都尽可能的共同建立一种协同的预测、补货、发货方法来进行整个供应链上的库存管理，这是目前比较先进且比较流行的一种做法，业界称之为协同计划、预测和补货。之前制造商和零售商之间的关系相对独立分开，就像嘉农现在的情况，他缺多少货，要补多少，供应商多数不知道。而协同计划、预测和补货的存货管理方法就是让制造商尽可能地知道零售商的仓库里的库存量，甚至商品在货架上的库存量，那么双方就可以共同预测出下一个周期里需要多少，补货行为成为自动进行的，这样就可以让双方的库存都降下来。

从更实际的角度来考虑，扬波现在只有3个月的期限，所以他的当务之急不是创造一个世界一流的库存管理方法，而是在这段时间内扭转亏损局面，降低成本，保证销量。销售量的提高在短期内是没有什么措施可以扭转过来的，只能通过将过期的商品销毁，积压的商品进行积极地降价促销，尽快的把货出清。然后，对每样商品的进货进行科学的管理，对各类货品的周转量，订货成本、运输成本、产品折扣、缺货成本做出合理分析对补货方式进行严格管理，避免再形成更多的存货。

张天兵

科尔尼中国有限公司董事经理

赵崎观点:嘉农应建立一个供应链管理部门来协调市场、采购、物流和供应商之间的关系

主要方案:在短短3个月内，只通过一些流程的改进，如KPI的实施，提高拣货的准确率、及时率、门店的配送周期、订单及时完成率等来改进工作，更多更及时地将货物配送出去，增加销售，从而增加利润。

解析:

嘉农网络超市现在遇到的问题在目前国内许多公司中都具有普遍性，主要是三个方面:一是部门之间缺乏协调，各自为本部门的利益而勤奋工作;二是缺乏对库存的系统管理;三是仓库管理不足。 根据案例中提供的事实进行具体分析，可以看出，现代的集成供应链管理理念并没有在公司内部体现出来，每个部门多根据自身利益的考虑来运作，并且不太注重沟通。比如财务部门需要控制成本，采购部门需要尽可能减低采购成本，而市场部在推销的时候没有及时通知相关部门。

这样引发的结果在案例中已经有所体现。采购部门看到便宜的就多买，而不考虑该产品是否好销，以及能否在有效期内销售出去。同时采购也没有从整体成本上来考虑采购，便宜的和免运费的货物如果大量采购而又不能销售的话，将会产生更大的成本，如资金的占用、损耗，仓库和管理层的精力等。 库存量大的货物不能销售，而销售好的产品又经常缺货，这在零售业非常普遍。这是缺乏科学的库存管理方法引起的。有统计资料显示，中国零售业的平均缺货率在10%左右，最好的公司也有2%左右。科学的库存管理方法，比如ABC分类法，对库存量进行快、中、慢流动的统计，并没有在公司中得到大规模的使用，或者是只在小范围内实验。这就使得公司不断有缺货现象发生，同时又有许多积压的库存放在仓库里。 另外，仓库发现过期产品固然与产品订货过大有关，但仓库是否做到先进先出(FIFO)，同时在管理中能否及时显示即将过时的产品，并及时通知相关的部门进行促销或退回给供应商。此外，配货速度慢，拣货单的错误，不能及时配送，都造成销售的损失和客户投诉。一个好的仓库管理软件再加上好的运作流程，对解决这些问题将起到很好的作用。

但一个好的WMS系统从采购到完全实施需要3,6个月的时间，这包括数据的收集、业务流程再造、培训等一系列工作。对于杨波来说，要在3个月这么短的时间内解决这些长期积压的问题，难度的确很大。扬波可以尝试从下面几个方面下手。

第一，可以在公司内部建立一个供应链管理的综合部门来协调市场、采购、物流和供应商之间的关系，对库存分析工作的加强也将是该部门的主要工作之一。通过对各个部门的沟通，确定S&OP(sales and operation planning)的流程(销售和营运的计划)，这主要是将前台的促销和相关的计划及时地告知后台的物流部门，以确保产品能及时到货，同时将物流的情况如过期、库存过高等告知市场等前台部门。 第二，在库存管理上面，运用库存的ABC管理方法，设定标准。除非有促销，C类产品尽量避免过多采购，但也需要事先准备好剩余货物的处理。事实上，供应商在更多时候是将滞销货物低价推给零售商。 另外，根据公司库存资金的预算，要定好相关的库存政策。如列为A类货(销售额占70%以上的单品)，绝对不能断货;B类货的服务水平在95%;C类货为90%。同时设定相应的库存周转率，库存并不是越少越好，而是要满足销售。好销售的货物，其库存就应该加大。

通过对库存表现的分析，掌握其优劣的情况;那么减少库存和提高订单的满足率将会实现。在案例中，各方都在阐述各自的理由，但就是没有人通过分析并使用数字来说服各方。财务应提升为销售服务的意识，同时采购也要受到库存周转的考核。成本低是会带来更多的毛利，集中采购需要一套计划，如何处理好尾货。财务考核是重要，但更重要的是绝对不能使财务成为问题的一部分。

在短短3个月内，还能做到的是，通过一些流程的改进，如KPI的实施，提高拣货的准确率、及时率、门店的配送周期、订单及时完成率等来改进工作，更多更及时地将货物配送出去，增加销售，从而增加利润。虽然没有一个WMS系统，但通过一些科学的管理也能做到一些基本的改建。

好的仓库管理软件对企业的长远发展是非常有用的。如果嘉农能度过3个月的难关，建议尽快启动该项目。 现代供应链是以整体费用的优化来考核成绩，如库存资金占用、毛利、运输、仓库、周转率等，只有整体费用的优化，才能带动企业业绩。可惜在传统的财务和预算考核制度下，要做到的确会比较困难。但如果到了破釜沉舟的情况下，相信改革的推进将会快一些。

赵崎

百安居中国供应链副总裁

李红义观点:扬波首先要做的就是消减库存量，使资金尽快回笼，然后再重新整顿库房

主要方案:库房可根据销售预测，请采购部门与供应商协商，能退货的尽快退回厂家，不能退的搞促销，使资金尽快回笼，同时缩减一切短期内不必要的开支，把资金利用到刀刃上。然后整理库房，存货分区管理，引进先进管理和操作系统，改善运作能力。

解析:

分析目前嘉农公司的库存存货管理现状，概括起来有这么几点。

一是资金紧张;第二，库房管理混乱，拣货效率低下，货品短缺，拣货单上也有不少错误;第三，库存货品积压严重，为了追求折扣而大量进货的冷门商品在仓库里放的时间太长;第四，从总体来看，嘉农公司似乎没有一个专业人员进行库存数据的专门统计和分析，只是在出了问题之后才由财务总监找出财务报表来进行总体分析，没有更精细的数据可以参考。管理和运作似乎是在“想当然”地开展，没有真正地落到实处。

还有很重要的一点，嘉农公司还忽视了一个最关键的存货，那就是“人”。人用好了，永远都是鲜活的;可如果管理和利用不善，则会有始终做废物的可能。嘉农公司就面临着这个大麻烦，董事长和总裁仅依据凭一张纸财务报表就凭普通逻辑推导出谁是谁非，反映了决策层的思维狭隘;各部门主管的自以为是体现了

管理层职业素养的匮乏，生死关头难求一致;库房实际操作的混乱更凸现了员工业务技能的低下。如何盘活这个“存货”，是嘉农公司在3个月期限中甚至未来更长时间发展的瓶颈所在。

扬波的当务之急是要做一份未来3个月内的存货、销售计划，根据目前的存货品种、数量以及前3个月的销售数据，结合进货折扣与过期报废货品的金额，作出科学、合理的分析，制定新的库存管理计划。 首先要做的就是消减库存量。根据销售预测，确定一个适合现有情况的存货标准，然后请采购部门与供应商协商，能退货的尽量都退回厂家，不能退货的搞促销活动，使资金尽快回笼再图发展。库房也应重新整顿，商品应以一种有利于拣货的方式重新摆放，制订确定的出货路线，以避免运输车辆在库房里“打架”，保证出货畅通。

存货要做到分区管理，责任到人，各区人员的出货都必须做到先进先出，每日进行当天的存货盘点，每日工作完毕后就汇报日报表，包括每日的出货品种和数量，每日的过期报废商品数量及金额，以及每日的每人日工作效率。根据报表做出数据分析并把自己好的建议汇总一起上报，发现问题马上处理。 另外，嘉农公司应有专门的人员做数据分析，收集存货数据、过期报废商品数据、库存管理成本数据、销售预算、采购实际下的订单数据等，进行汇总分析，在各项数据中，发现问题及时反馈给各个部门作参考。比如目前牛奶、果汁等商品时常出现的缺货问题，以及占用大量空间的冷门商品，这些都应该是及时反馈给管理者并及时处理的。物流存货负责人对存货发现的问题要勇于对采购、销售部门沟通，对公司不利的要敢说“不”字，必要时拒收入库。

人员的管理和利用，是一个系统工程，3月时间太仓促，只能采取一些治标的措施，以图短期内扭转颓势。“攻心为上”，尽快召开全体员工大会，毫无隐瞒地告诉大家公司已到了生死存亡的关键，号召大家同舟共济、破釜沉舟，争取每一份力量和资源;优胜劣汰，大刀阔斧割掉短期内无法盘活的人员“废品”;公司管理层依照客观的数据分析和历年实战经验，果断决策和出击，上下拧成一股绳，全心全力为公司的扭转而努力;抓住有外来人员参与研究的机会，组织公司管理层认真借鉴和学习先进的管理和运作经验;根据实践经验制定一些简明实用的业务技能培训教程，科学快捷地规范员工的实践操作。 目前国内公司在运作当中一直片面重视销售部门，对于物流存货的关注不够，最后导致存货量失去平衡，资金周转困难，为企业发展埋下隐患。还有各部门过于专注自己的业务，角度站得不高，对大局方面的关注也不够，物流存货管理人员的反馈意见得不到充分重视，这也是问题所在。

所以我建议，一个有责任心的物流存货经理，应该对发现不利于销售的存货敢于对销售部和采购部说“不”，并及时往高层领导反映情况，提出解决办法，引起高层对存货管理的重视。

范文五：存货管理案例

飞亚达的存货管理

除了房地产公司，公司存货占总资产的比重达到50%以上是很罕见的，而飞亚达就是这样一家公司。作为一家名表生产和销售公司，公司的存货主要是各种表的成品和半成品。从2007年到2012年的资产负债表和利润表中，观察到公司存货不仅绝对额逐渐增加，而且在资产中的比重有逐渐上升的趋势。

表1 资产负债表和利润表数据

年度 资产 存货净值 收入 净利润

2007 1,045,497,640 548,698,983 805,273,114 61,744,135

2008 1,441,187,545 677,127,363 1,086,405,568 65,018,762

2009 1,523,936,984 761,181,956 1,237,397,879 70,750,533

2010 2,436,539,054 1,048,492,626 1,780,754,431 94,018,546

2011 2,895,775,774 1,640,907,483 2,561,054,602 159,259,300

2012 3,326,763,825 1,883,265,248 3,023,962,527 115,659,866

鉴于公司存货的重要性，公司存货资产的质量不仅影响到总资产的质量，也影响到利润的计算。从2007到2012年存货附注项目中，可以得知存货跌价准备的计提情况。

表2 存货跌价准备的计提情况

年度 存货面值 跌价准备 提取 转回 转销

2006 423,589,830 52,006,231

2007 578,728,540 30,029,557 3,591,986 1,207,823 24,360,836

2008 705,785,996 28,658,633 1,227,743 0 2,598,668

2009 789,663,764 28,481,808 7,217,944 1,179,672 6,215,096

2010 1,083,244,202 34,751,576 6,269,768 0 0

2011 1,678,464,667 37,557,184 2,807,607 0 0

2012 1,907,668,819 24,403,571 4,553,087 0 17,708,700

根据上述飞亚达的公开信息披露，请讨论飞亚达的存货管理政策和公司对存货核算采取的会计政策是否稳健。

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