范文一：个人平衡计分卡KPI指标的分解

个人平衡计分卡KPI指标的分解

一、BSC、KPI与战略地图

平衡计分卡是突破了传统的财务业绩评价指标体系，并在它的基础上，构建了以财务层面为最终目标、顾客层面为关键、企业内部业务流程为基础，企业学习与成长为核心的综合业绩评价指标体系，因此在表现形式上体现为四个维度（图1）。它是将结果（利润、现金流等财务目标）与原因（顾客或员工满意）联系在一起，以因果关系为纽带的战略实施评价系统，也是推动企业可持续发展的业绩评价指标体系。（图2）

图1：平衡计分卡的四个维度

平衡计分卡的四个维度是梯级推进和相辅相成的关系。这四个方面的考核，达到了四个平衡：第一是财务与非财务指标的平衡，第二是过程与结果的平衡，第三是内部与外部的平衡，第四是长期利益与短期利益的平衡。

图2：平衡计分卡的架构

基于平衡计分卡的关键业绩指标的考核构成了公司发展的战略地图。由于每个部门都依照公司战略进行考核，因此，公司发展的战略地图便能相应的分解为每个部门的战略地图。这样做最直接的效益是每个部门的目标更加的明晰，每个部门的考核也就更加具体、更有针对性。 因此，平衡计分卡、战略地图与KPI这三者之间的关系可以大致描述为：战略地图是由以平衡计分卡为理论基础的KPI绩效考核体系。通过这套评价指标体系不仅能帮助企业进行业绩评价，而且能帮助企业进行战略管理，及时发现问题、解决问题。

结合公司的实际，过去的一年是虎彩的战略年，也是公司面临各种内外部环境进行内部流程分析再造、资源重组、产品与市场重新定位的战略转型时期。就绩效管理工具而言，从原有的注重操作控制、计划导向的KPI考核体系转变为现有的体现战略控制、计划与结果相结合的BSC考核体系，不得不说这是虎彩绩效管理史的一次革命，而战略能否顺利实施，关键在于强有力的执行。因此，基于平衡计分卡的战略地图必须从上到下逐层分解，将公司的战略目标最终落实到个人，也就是编制个性化的个人平衡计分卡，其中最主要的工作还是要运用平衡计分卡绘制个人KPI。（图3）

图3：运用平衡计分卡绘制个人KPI

二、个人平衡计分卡KPI指标的分解

1、基于KRA

不得不承认，在KPI广泛应用于现代企业绩效管理的过程中，基于KRA（Key Result Areas）分解KPI是最普遍的方法，那么什么是KRA呢？我们又如何通过KRA来分解、提炼各级KPI？这里给大家做一个简短的概述。

KRA意为关键结果领域，它是为实现企业整体战略目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。

基于KRA提取KPI指标需要首先要明确公司的愿景与战略，公司所有的绩效结果标准都必须与公司的目标相一致。其次，在明确愿景及长远目标后，接下来我们应该思考：要达成公司的愿

景，哪些结果领域是最为关键的？要从中归纳出公司的关键结果领域。彼德.杜拉克认为企业应在市场地位、创新、生产率、实物及金融资产、利润、管理人员的表现和培养、工人表现和态度、公共责任感8个方面制定目标。当然，杜拉克提出的是一般企业KRA的定位框架，对于具体的企业来说，应根据自己的行业特点、发展阶段、内部状况因素来确定KRA。

接下来就是如何衡量这些关键的结果领域，从而得到公司的KPI，然后再将公司的KPI分解到各部门或责任中心。

比如，基于“市场地位”这一KRA，我们首先分解出公司级基于平衡计分卡四个维度的战略性KPI（表1）

表1：基于KRA分解公司级KPI

维度 公司级KPI

财务 行业成本领先、销售收入增长

客户 总成本最低、快速交付、质量持续稳定

内部运营 开发供应商关系、生产品质与效率、客户管理、风险管理等

学习与成长 销售技能提升、质量管理与流程改进技能提升、以客户为中心的企业文化等

紧接着，根据分解出来的KPI再次按照平衡计分卡的四个维度进行分解，得出部门的战略性KPI，进一步的分解出个人KPI。

2、基于岗位职责

在研究薪酬支付对象的时候，我们时常会提起3P理论，其中就有一个position（职位）。我们在提炼个人KPI时同样可以岗位职责为依据，通过了解岗位具体职责，可以很容易的提炼出关键职能，而通过岗位目标的描述能够明确其对组织的贡献，区分其在组织中所处地位的重要程度，这就需要持续的沟通，只有如此才能清楚的获知该岗位的个人KPI如何纵向的从组织战略分解到部门，再从部门分解到个人，这样也才能确保分解出来的个人KPI更好的与组织战略挂钩，并有效的促进战略目标的达成。

3、基于流程

基于流程的指标获取方法体现为横向的输出－输入－输出线性关系，其与基于岗位职责的指标获取方法刚好横纵交叉，每一个交叉点便构成一个具体的岗位。因此基于流程的KPI分解有些类似于基于流程来分解岗位职责，这样一种基于流程的KPI分解在平衡计分卡的框架下必然更多的体现为客户与内部运营层面。07年我们在集团各子公司广泛开展岗位说明书编制工作，其中有一项重要的工作就是进行职责梳理，这样一种思路对于广大员工尤其是生产线员工提炼个人KPI是有一定的基础的。

无论是通过哪一种方式来提炼个人KPI，我觉得关键是要有针对性，根据具体情况灵活取舍，贴合实际是关键。

三、个人KPI指标分解的原则：

1、少而精原则：KPI的制定应体现20/80原则，即：分解出来的KPI能反映被考核者80%以上的工作成果，在平衡几分卡的框架下，个人KPI最好不超过10个。

2、结果导向原则：员工个人KPI主要是基于员工业绩的考核，因此，共性的KPI指标不应该在个人平衡计分卡里体现，根据公司与部门战略分解出来的个人KPI要以结果为导向；

3、可衡量性原则：这是绩效指标设计的基本要求，因为“不能量化就不能衡量；不能衡量，就不能管理。”

4、可控性原则：个人KPI均应是员工可控制的或能够产生重大影响的指标；

5、一致性原则：个人KPI与部门、公司战略目标保持一致，其实现有助于公司的战略目标实现。

四、个人平衡计分卡推行的几个细节：

个人平衡计分卡能否被员工主动接纳并快速在集团覆盖，我觉得有以下几个细节可重点关注：

1、清晰界定工作开展的职责，让大家心中有数

一般来讲，公司推行个人平衡计分卡必然有一个部门来主导，其他部门也要积极参与，我个人认为，这项推行工作可以项目的形式来做，这里暂且对各部门的职责作出如下说明（表2）： 表2：个人平衡计分卡推行――职责界定

部门/人员 主要职责

集团绩效部 项目主导部门，对整个项目成果负责，具体职责如下：

1、分层级组织东莞区培训、编写全集团统一使用的培训教材；

2、制定东莞区各部门个人平衡计分卡开展计划、时间进度表；

3、为东莞区各部门选派一名项目组成员，协助部门绘制各岗位个人平衡计分卡；

4、及时响应部门及员工的需求，为其提供必要的帮助；

5、统筹跟进集团范围内各部门开展进度，对各部门成形的个人平衡计分卡在内容、形式上进行规范、统一。

子公司人力资源部 1、主导本公司个人平衡计分卡绘制工作；

2、组织实施培训，宣导个人平衡计分卡推行的意义与步骤；

3、参与各部门1～2个岗位个人平衡计分卡绘制；

4、配合集团绩效部跟进各部门开展情况，并及时反馈。

各部门主管 1、组织本部门员工各自绘制个人平衡计分卡，并提供指导；

2、为员工提供必要的资源保障项目开展的进度与质量；

3、及时沟通、反馈过程中存在的问题。

员工 1、接受集团绩效部或子公司人力资源部组织的培训，掌握个人平衡卡绘制的要点；

2、在规定的时间内绘制完成个人平衡计分卡；

3、及时与部门主管、项目主导部门沟通，解决过程中出现的问题。

2、深入宣贯平衡计分卡理念，强化员工对其理性认识

职责界定清楚是个人平衡计分卡推行的第一步，但后续的强化学习也很关键。平衡计分卡从引入到如今，公司中、高层管理人员以及战略相关部门已经通过各种形式对其进行了深入的学习、研讨，也逐渐接受了平衡计分卡的理念，并着手绘制了各职能部门的战略地图，在认识层已与公司的整体步调保持一致。

因此，在绘制个人平衡计分卡这项工作上，关键是要对目标范围的员工组织培训、学习，虽然我们完全可以绘制出员工的个人平衡计分卡，但是员工个人平衡计分卡绘制的过程也是一个战略认同与沟通反馈的过程，授之以鱼不如授之以渔，有了员工的参与，绘制出的个人平衡计分卡才更有可行性，才更能够激发员工的潜能。

鉴于此，组织个人平衡计分卡绘制工作的主导者，比如：绩效部，要编写一套简化的教材，用平民化的语言向员工宣导绘制个人平衡计分卡的意义与目的所在、其对员工绩效改进、目标达成的帮助等，并教会员工如何去认识平衡计分卡的四个维度，进一步怎样根据公司及部门的战略地图去分解个人的KPI，以及理清这些指标之间的因果、递进关系，并最终将分解出的KPI按平衡计分卡的四个维度合理归类，以形成成型的个人平衡计分卡。

3、以点带面，各部门同步自主推广实施

我认为，个人平衡计分卡能否顺利绘制并迅速扩大覆盖面，主要取决于以下三个因素： 一是主导者的决心与专业能力；

二是部门主管、员工的理解力与配合度；

三是持续良性的沟通与过程监控。

也就是说，要成功推广个人平衡计分卡，主导者要有这样的心理预期：我们的最终目标是在全集团覆盖，我们要有这个决心和魄力，但起步阶段一定是局部试点然后再以点带面。通过对前期试点暴露出来的问题进行分析改进，总结经验教训，与部门进行持续的沟通、碰撞，力求成果的理想化。

那么怎样去选择试点范围呢？其实，思路是有很多的，关键是要选择适合虎彩自身的模式。

首先，可考虑优先选择关键性岗位，这样能涵盖各子公司，在地区上有跨度，取样的代表性与整体性较强，但同时也增加了投入的成本与转化的周期；

其次，也可以按部门来选择，抽取有代表性的部门作为试点，比如：财务、企管等部门，这样能对一个部门进行集中的宣导，强化部门整体学习BSC的氛围，但推广覆盖的方式也必定是分系统来实施，比如财务系统、企管系统等等，这样也就必然人为造成部门之间的主次，且推行的效果未必理想；

再次，可以在东莞区财务、HR、资讯、企管、文秘、采购、生产部门中就每个部门各自选择1～2个中基层岗位，由组织个人平衡计分卡绘制的主导者与该岗位员工、部门主管共同讨论其平衡计分卡的制作，通过过程的参与、针对不同意见的讨论、多次沟通与修改这样一个过程，不仅让该岗位的个人平衡计分卡成形，也帮助该岗位的员工、部门主管掌握了制作个人平衡计分卡的思路。这个时候，我们可以试着将本部门个人平衡计分卡制作的工作交给部门主管去组织，也就是让部门主管成为本部门个人平衡计分卡绘制的牵头人，然后在本部门培养2～3名员工，让他们熟练掌握制作本部门其他岗位个人平衡计分卡的能力。

这样做有一个好处：由于主管是本部门战略地图的主要制定者，他非常清楚部门的战略地图是如何从公司的战略地图中分解出来的，通过全程参与本部门1～2个岗位个人平衡计分卡的绘制，也必然最迅速掌握其中的规则，有利于成果的快速复制。因此，由部门自己组织完成本部门各岗位的个人平衡计分卡，是最具时效、也最省成本的方式。

图4：部门绘制各岗位个人平衡计分卡的步骤：

4、持续沟通，保障过程有效监控

虽然个人平衡计分卡绘制主要由部门来进行，但主导者（如：绩效部）也必须保持持续顺畅的沟通与有效的过程监控。KPI指标的制定过程是一个上下级不断反复沟通的过程，在KPI制定完成之后，应对其进行检验，并对不符合以上原则的KPI重新进行修正。在个人平衡计分卡初步制定以及大面积复制的过程中，主导者必须随时与部门保持互动。比如要描述“超节损”这样一个指标，只有通过与部门的沟通，你才能形成正确、深刻的认识，要不然，对于如何描述，你定会无从下手，更不会清楚这项指标由谁来统计、统计周期是多长、什么样的标准是好、什么样的标准是差？等等??

在前期，我们要为部门提供专业性的工具、指导其进行KPI指标的科学分解、合理描述以及KPI指标评价等级划分、非量化指标的描述等，如此可初步形成初稿，然后与岗位在职人员就其中的内容逐一探讨，剔除不合适项，优化保留项，再与部门主管（必要时上升至总监层面）讨论修改稿，在持续沟通的基础上形成最终的定稿。

过程中，主导者要迅速响应部门的需求，提供及时有效的帮助，对过程中出现的问题也能实时监控，以确保个人平衡计分卡顺利成形。

5、阶段性总结，建立、更新基于BSC的个人KPI指标库

勿庸置疑，通过阶段性的个人平衡计分卡绘制，共性的指标必然会多次出现，比如：“专业知识与技能”、“创新”等共性指标。为提高个人平衡计分卡覆盖的速度与效率，主导者需要及时对前期梳理出来的指标进行归纳整理，以形成基于BSC的个人KPI指标库，并在后续的工作中不断扩充、更新，这将对个人平衡计分卡在其他区域的快速覆盖大有裨益。

6、重点关注量化KPI分解，但不忽略非量化KPI

我们大家都清楚，平衡计分卡是一套综合业绩评价指标体系，而业绩评价指标体系的核心是评价指标的确定和计算，大部分财务指标都能够以量化的形式体现，而非财务指标往往很难量化。 “如果你不能量化，你就不能衡量；如果你不能衡量，你就不能管理。” 这句话非常经典的概括了战略性平衡计分卡的精髓，因此，他吸引着我们的眼球去关注量化的指标，但是作为综合业绩评价指标体系的平衡计分卡也兼顾了财务与非财务的平衡，兼顾了有形与无形的平衡。在虎彩传统的业绩评价指标体系里也有一些描述性指标一直延续使用到现在，比如：专业知识与技能。这类指标反映了企业对于员工的要求，也间接地传递着企业文化，这些指标对于丰富由于量化而略显刚性的考评体系非常重要。

我们必须清醒的认识到：量化只是目标管理SMART原则的基本要求之一。

在文章的最后，我引用一位HR专家的断言：能否成功实施基于战略平衡计分卡的绩效管理，在今后的十年里将是优秀与平庸企业的分水岭。

我们坚信，公司实施平衡计分卡必将有力地促进公司战略的转型，在推行个人平衡计分卡的过程中，期望各位同仁都能尽己之力，有效促进战略性KPI指标的分解。

范文二：平衡计分卡的绩效指标设计

平衡计分卡的绩效指标设计

摘 要：绩效指标设计是平衡计分卡在人力资源管理中应用的核心内容。从平衡计分卡的本义出发，以企业战略为制导，关键成功因素（CSF）与关键绩效指标（KPI）为补充，能够有效解决绩效指标设计中指标目标、指标间的因果联系、设计方法及程序等方面的问题。 关键词：平衡计分卡 绩效指标 CSF KPI

中图分类号：C962 文献标识码：A 文章编号：1006-7973（2006）08-0203-02

平衡计分卡（Balanced Score Card，简称BSC）是罗伯特.S.卡普兰（哈佛商学院的成本会计学教授）和大卫.P.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）于1992年发明的，1996年被引入中国。2003年《哈佛商业评论》将BSC评为75年来最伟大的管理理论，财富1000强中有50%左右的公司正在使用BSC。BSC的核心思想是通过财务、客户、内部运营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，战略始终是四个方面的中心主题。

平衡计分卡作为一种管理工具，目前在人力资源管理中的应用主要是在绩效管理方面，这在学术与实践研究上都已有着广泛的探讨，相关文献资料在报刊、杂志上很容易找到。但在由于指标设计时在目标定位、指标定义、设计方法等方面的缺陷，使得平衡计分卡的应用效果与预期相去甚远，甚至使得项目的实施半途而废。

一、以企业战略目标为导向定位绩效指标

绩效指标的设计必须与战略目标存在清晰相连，才有可能避免企业内部控制系统与战略目标不一致。平衡计分卡是一个战略性衡量系统，“衡量什么，就得到什么”是卡普兰和诺顿的名言。它帮助企业把宏观战略目标分解到部门、团队以及每个员工，让员工把自己日常所做的工作和企业的宏观目标联系起来，通过四个维度的衡量，最终使员工明白自己的工作对企业的最终目标会产生什么样的影响，以及产生这些影响的原因是什么。

平衡计分卡绩效管理系统从财务、客户、内部运营过程、学习和成长四个方面来选择绩效指标，这些指标均来自于企业愿景和战略，企业战略目标的变化是绩效指标变化的根本原因。

不同的战略目标制导下绩效指标的内容将有很大的差异：例如在质量领先的战略制导下，绩效指标在成本预算方面的考核相对较弱；在低成本战略的制导下，绩效指标在提高产品质量、产品的技术含量、差异性等方面的考核权重是不会太大的。

二、基于平衡计分卡的绩效指标设计

平衡计分卡绩效管理系统从财务、客户、内部运营流程、学习和成长四个方面来选择绩效指标，能够避免单独使用财务指标给企业带来的误导：如财务指标过于注重短期目标，未能考虑到影响企业战略的深层次原因；同时财务指标一般期末才能看到，影响了信息的及时性与客观性等。但是，长期目标与短期目标、财务指标与非财务指标的结合是比较复杂的过程，而从平衡计分卡的四个维度出发，以CSF与KPI方法为补充，把企业战略目标与人力资源管理的绩效考核目标结合起来不失为一种好方法。

绩效指标设计的程序如上图，以企业战略目标为制导，从平衡计分卡的四个角度展开，在合理的因果假设和对业务深刻理解的基础上，确定企业各个角度的关键成功因素作为公司级的执行目标，即从平衡计分卡的四个角度对战略目标进行具体阐释的各个角度的分目标，在CSF的基础上提炼出人力资源管理中的关键绩效考核指标（KPI），从而把企业战略目标与个人目标结合起来。

企业的业绩考核与人力资源管理中的绩效考核有很大的不同，前者的业绩考核主要是对运营结果的诊断，着眼于未来的战略制定；而后者的绩效考核是针对员工的考核，其考核结果是与员工的报酬相结合的，关注的是企业战略的执行与控制。这就使得两者的考核内容是不同的，公司业绩考核可能只关心其中的几个因素（结果指标），而人力资源管理中的绩效考核却是从公司的关键成功因素中找到这些因素在员工业务中的具体表现形式（结果指标）以及导致该结果的原因（领先指标）。同时，由于人力资源管理中的员工绩效考核的内容是随着员工部门的不同而改变的，相应的考核指标也就随着部门的变化而有所改变。

一个完善的考核制度必须得到薪酬福利制度的支撑，员工的绩效必须通过他所获得的报酬予以体现，才能调动员工的积极性，鼓励员工积极提高工作所需的技能和能力并高效率地工作。基于平衡计分卡的绩效考核指标设计的目的就是使得员工能够明白个人行动、部门目标与组织战略的是如何联系起来的。通过四个维度的衡量，最终使员工明确自己的工作如何对企业的最终目标产生影响，以及影响的程度是多少，从而取得相应的报酬。在进行具体的评价时，先从各指标进行考核，然后根据公司和部门的战略目标分别对领先指标和结果指标分配权重，进行报酬的发放。通过上图的指标设计程序，能够使得公司战略、部门目标和个人行动得到有效统一。下面用具体的案例进行说明绩效考核指标的开发过

[4]

[3]

[2]

[1]

程。

三、基于平衡计分卡的营销部门绩效指标设计

某企业的战略目标为提升企业的价值，目标的达成表现为提高资本回报率，而财务的成功取决于顾客的购买量；为了提高销售就必须改进现有的销售流程，而提高销售人员的技能则是改进销售的必要保证。在制订营销部门的绩效指标时，首先将战略从平衡计分卡的四个角度展开，在合理的因果假设和对业务深刻理解的基础上，确定营销部门所承担的企业关键成功因素(CSF)，然后再结合销售的实际情况制订针对销售人员的关键绩效考核指标（KPI）。如下图：

平衡计

企业战 略目标

分卡 四个维度 财务

企业关键成

功 因素（CSF） 销售额增长

率 增加利润率 企业形象

客户

关键绩效考核指标（KPI）

领先指标

结果指标

销售额 单位销售费用 顾客总量

同期增加额 同期降低额 市场占有率 客户退货次数 重复购买率 旧客户数 新售产品收入占 总销售收入比重 销售订单完成率 营销方案成功 率及所获效益 技能提高导致 的销售增长数 受激励程度 建议采纳率 培训合格数

客户满意度 投诉处理成功率 品牌知名度 一次销售成功率 新旧客户数

新顾客数 新产品销售额 单位销售处理时间

提高产品 销售成功率

提 升 企 业 价 值

营

内部运提高反应速

度 制定 员工生产率提高

学习与成长

员工满意度 企业创新能

力 员工学习能

力

营销方案的营销方案数及可行

性分析 掌握销售技能数

出勤率 员工提建议数 员工培训时数

在具体的绩效考核中，首先对各个指标进行权重分配。根据企业不同时期战略重点的不同，各类指标的重要性是不一样的。指标权重的设计方法主要有数学方法和经验法，前者如AHP法，后者如德尔菲法、头脑风暴法等。本例运用经验法设财务占四个维度比重的m%，增加利润又占财务指标中的n%，单位销售费用和同期降低率分别占增加利润率的x%和y%，其他依次类推；然后对销售人员的每一项考核指标打分；再运用加法规则计算出员工个人的综合得分；最后按照综合得分付给报酬。

四、小结

不同企业在不同时期的战略重点是不一样的。根据战略重点的变化从平衡计分卡的四个维度设立企业关键成功指标，再通过对实际经营状态的综合考虑运用关键绩效考核指标方法提炼绩效考核指标，能够在保留平衡计分卡考核的全面性这一优点的同时简化设计程序；一方面能够加强企业战略的执行与控制，另一方面也使员工能够清楚地了解自己业绩状况和业绩影响度，有效地提高员工的工作积极性、挑战性、满意度和成就感。

参考文献

[1] 罗伯特.S.卡普兰，大卫.P.诺顿著，刘俊勇，孙薇译．平衡计分卡——化战略为行动．广州：广东经济出版社.2004.6. [2] 宋 红，张 扬．基于战略导向绩效指标体系．中国人力资源开发.2004.3．

[3] 方振邦，王国良，余小亚．关键绩效指标与平衡计分卡的比较研究．中国行政管理.2005.5.

[4] 尼尔斯-约兰，奥尔韦，卡尔-约翰，彼得里等．使平衡计分卡发挥效用——平衡战略与控制.北京.中国人民大学出版社，

2004.4.

范文三：常规的平衡计分卡指标

常规的平衡计分卡指标

从平衡计分卡的四个角度出发，常见的一些绩效考核指标在此列举如下：

（一）财务衡量指标体系：

1. 财务效益状况指标

1.1净资产收益率=净利润/净资产

1.2总资产报酬率=净利润/总资产

1.3销售（营业）利润率=销售利润/销售净收入

1.4成本费用利润率=利润总额/成本费用总额

（注：成本费用=销售成本+销售费用+管理费用+财务费用）

2. 衡量资产运营状态指标

2.1总资产周转率=销售收入/总资产

2.2流动资产周转率=销售收入/流动资产平均余额*12/累计月数

2.3存货周转率=销售成本/存货平均值

2.4应收帐款周转率=赊销净销售额/应收帐款平均值

3. 衡量偿还债务的指标

3.1资产负债率=总负债/总资产

3.2流动比率=流动资产总值/流动负债总值

3.3速动比率=速动资产/流动负债

3.4现金流动负债率=现金存款/流动负债

3.5长期资产适合率=固定资产/固定负债*自有资本

4. 衡量成长性的指标

4.1销售（营业）增长率=本年度销售额/上年度销售额

4.2人均销售增长率=（本年度销售额/本年度员工数）/（上年度销售额/上年度员工数）

4.3人均利润增长率=（本年度利润/本年度员工数）/（上年度利润/上年度员工数）

4.4总资产增长率=本年度总资产/上年度总资产

5. 常用其他财务指标

5.1投资回报率=资本周转率/销售利润率

5.2资本保值增值率=期末净资产/期初净资产

5.3社会贡献率=工资+利息+福利保险+税收+净利

5.4总资产贡献率=（利润+税金+利息）/平均资产总额*12/累计月数

5.5全员劳动生产率=工业增加值/员工数*12/累计月数

5.6产品销售率=销售产值/生产总产值

5.7附加价值率=附加价值/总产值

（二）客户导向型指标体系：

1. 市场占有率（市场份额）

1.1 特定产品在目标市场细分中，相对于主要竞争对手的占有率或对整体市场占有率

1.2 第一级顾客占该特定产品业务量的百分比

（这部分顾客愿意付出合理的价格但会要求个性化、差异化的服务）

2. 客户维持率（ 旧顾客续约率）

2.1旧客户的人数增减情况

2.2 进一步了解顾客的忠诚度，即衡量既有顾客的业务成长率

2.3. 新客户开发率（新顾客成长率）

2.3.1 招搅活动考核：转变率＝新顾客人数/潜在顾客人数

2.3.2 衡量招来一个新顾客的平均成本；招搅成本/新顾客人数；新顾客营收/推销活动次数；新顾客营收/招揽成本

2.4. 顾客满意度

2.4.1 旧顾客续约率

2.4.2 新顾客成长率

2.4.3 服务水平与态度指标，如对客户要求反应速度与品质、客户称赞次数、顾客满意等

2.5. 顾客获利率

3. 产品和服务的属性

3.1 时间

3.1.1 迅速和正确地回应以争取新顾客并留住旧顾客

3.1.2 缩短新产品或服务上市的前置时间，以满足目标顾客的期望

（即从掌握顾客新需求至开发新产品或服务递交到顾客手中的时间---愈短愈好）

3.2品质

3.2.1 每百万个产品的不良率

3.2.2 服务保证

3.2.3产品被退回的次数及比率

3.3价格

3.4 形象和商誉

（三）内部流程指标体系：

1．新产品推出能力，如新产品占总销售额比例、新产品推出速度、五年来总营业净利对研究发展费用的比例

2. 设计能力，如设计水准、工程水准、一年内设计修改次数

3. 技术水准

4. 制造效率，如产品及原材料损耗率、定单交货速度、准时交货次数、单位成本、品质标准、生产力

5. 安全性，如意外发生次数、受伤次数

6. 售后服务指标，如顾客满意度、成本、品质、速度

（四）学习、创新与成长指标：

1. 员工能力，如员工满意度、员工流动性、员工生产力、劳动效率、员工培训次数、奖励与员工士气

2. 信息系统状况，如信息覆盖率、信息系统的灵敏度（包括反应时间、周期、成本）、信息系统的更新程度

3. 员工提案改善建议次数、因员工所提建议而节省成本的金额、对员工授权和分权程度

4. 新产品数量、新产品推出速度、新产品销售额占总销售额的比例

5. 制造改善情况、废料降低情况

范文四：指标KPI和平衡计分卡BSC

高管如何考核与激励部属指标KPI 和平衡计分卡BSC 实务 (2010-01-05 15:59:31)

转载

标签： 分类： 人力资源培训

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高级管理者如何考核与激励部属高级实务

【开课时间】2010年1月15--16日 2010年1月22--23日

【开课城市】 上海 深 圳

【学员对象】企业总裁、总经理、副总经理、（财务/营销/研发/生产/采购等部门）总监、集团公司事业部的总经理、决策者以及极具潜质的高层管理人员。

【培训费用】2800元/人（含培训、指定培训教材、午餐、茶点费等）

【课程背景】curriculum background

●人力资源管理，只是人力资源或人事部门的事情吗？为什么越来越多的企业把它作为“经理人必修课”？因为，先要管好你的人，才能做好你的事！优秀的经理人，除了应具备左右下属的能力之外，必须明确每个岗位所必需的任职资格，清晰把握团队成员的工作能力及优缺点，才能有效掌控团队的工作效率，从而确保完成企业整体目标。熟悉人力资源管理的内容，是任何一名经理人必备的素质。本课程设身处地为客户着想，提供经理人的人力资源管理的一揽子解决方案。 ●绩效考核是人员激励的重要手段。通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健

康发展。然而，绩效管理为何难出绩效，辛苦导入的绩效考核体系，却变成没完没了的填表和打分，为何看似完美的制度，却最终流于形式、反成负担，推行困难、员工反感，又有什么技巧可以解决？目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡，什么才是最有效的绩效考核方案？

●激励，是管理界永恒的课题。从传统的论功行赏，到现代的目标激励；从中国式的“榜样就是力量”，到西方式的双因素理论分析。今天，我们到底需要什么样的激励？给股权，给现金，给荣誉，给晋升??到底什么才是员工真正想要的？总经理的重要角色之一是成为团队激励者。拥有最多资源的总经理，如何以物质面或精神面的活性素激励部属，是实现企业成功的关键。

【课程大纲】

一、绩效管理的思维

●案例分享：GE ，索尼的考核

●学员讨论：绩效考核与绩效管理的区别?

●绩效管理六步法之逻辑关系

(1)绩效目标设立

(2)全过程数据记录

(3)全过程行为纠偏

(4)绩效评分

(5)绩效面谈

(6)实施管理改进

●学员讨论：判断企业推行绩效考核的成功标准是什么?

●国内企业推行考核的现状统计

●成功考核的三层标准境界

●学员思考三：为什么绩效考核的实施这么难？

●小组讨论：公司目前考核推行的问题？及成功经验分享？

●企业考核的十大病症

●绩效目标不明确

●平时没有数据记录的习惯

●缺乏绩效过程的检查、辅导与行为纠偏；

●不同部门考核标准不同，量化概率不同，产生内部不公平；

●忽视企业总体绩效、部门组织绩效与员工个人绩效的战略统一

●打分时的灰色文化：老板被迫选择做恶人，中层干部都做好人

●绩效指标设计的过分追求全面复杂

●考核结果与绩效工资挂钩过松或过严

●缺乏面对面的绩效面谈，没有建立通过考核实现管理改进的意识； ●公司各部门的中高层干部认为考核是人力资源部的事，消极应付

●小组讨论：

●总经理、各部门中高层管理干部应该如何与人力资源部共同开展推动具体的绩效考核工作？

二、四大典型绩效考核工具评析

●360度测评—德能勤绩

●KPI —关键绩效指标

●MBO —目标管理法

●BSC —平衡计分卡

三、绩效考核的量化技术七步法

●第一步，归纳考核项目；

●第二步，界定项目内涵；

●第三步，协商项目目标；

●第四步，权重项目配分；

●第五步，制定评分规则；

●第六步，定位数据来源；

●第七步，区分考核周期。

四、绩效面谈技巧与绩效系统的执行

●绩效面谈的四大沟通细节

●案例讨论：管理者在绩效面谈中有哪些错误？

●绩效面谈的沟通现场技巧

●绩效面谈的八个步骤

●绩效面谈的总结

●绩效辅导的沟通方法

●如何确保绩效管理有效执行

●绩效活动之一 ：理论考试

●绩效活动之二：部门奖励基金设立

●绩效活动之三：“公司月度绩效之星”评选

●绩效活动之四：所有部门绩效执行力评比排名

●绩效活动之五：公司演讲比赛暨绩效内训师选拔活动

●绩效活动之六：考核奖罚

●绩效活动之七：绩效会议落实考核

●绩效活动之八：管理改进--成立变革推行小组

五、薪酬激励体系的六大重点解析

1. 企业薪酬策略分析

2. 岗位设置与工作分析

●为什么会有工作内容的不同关注

●企业编制岗位说明书的两个误区

●重点：如何编写岗位职责与工作标准

●工作标准编制的三大原则

●课堂练习一：编写岗位职责与工作标准

3. 岗位价值评估

●为什么要职位评估？？

●因素评估法操作流程

●职位评估体系中：价值评估指标的一般要求

●最通用的职位评估体系

●因素评估法，对与岗位相关的7个要素、13项指标进行评价

●课堂练习二：用“因素评分法”进行岗位价值评估

4. 员工胜任能力评估

●三人小组法

●如何进行胜任能力评估

5. 薪酬水平调查

●了解市场薪资水平

●外部薪酬竞争性

●内部薪酬的激励性

●薪酬总额预算和控制

6. 典型人员的薪酬结构设计

(1)小组讨论：你领悟到了什么？？

(2)看芝加哥公牛队如何薪酬激励？

(3)不同人员的薪酬结构模型设计要点

●中高层管理干部年薪制

●行政支持类的岗位绩效制

●销售人员业务提成制

●生产现场人员计件制

●技术人员的项目奖金制

六、员工有效激励的四大模式

●事业留人、感情留人、待遇留人真的有效么？

●成功激励黄金：人之欲，施于人

●头脑风暴：有哪些激励团队工作热情的手法？

●员工激励的四大模式：

（1）利益驱动----公平奖罚制度：

●诱因激励；金钱、福利；旅行、娱乐、晋升：

●考核激励；如何实现考核的公平公正与合理性；

（2）人际结合----人是社会人，价值观融合：

●情感激励；--关心员工，敬人者，人恒敬之；

●榜样激励；--领导表率作用；

●荣誉激励；--表扬员工的技巧；

●环境激励；---宽松的工作环境，张扬个性，有兴趣的工作内容，弹性工作时间；

（3）理解参与---目标与工作内容设计

●目标激励；--如何使用目标管理实现员工自主行动；

●培训激励；--员工发展，把员工做为“人力资本”，而不是“人力资源”； ●授权激励；--让员工参与重要工作与决策；

（4）危机防御：对恐惧刺激员工内心的潜能激励；

●员工自我激励能力，逆境提升；

【讲师介绍】

丁坚 (Kevin Ding) ，管理学博士。资深人力资源管理专家，集团管控专家，企业变革管理专家。丁坚老师曾在大型国企及外资制造业担任中高阶主管，在人力资源管理、企业战略规划、集团管理模式设计、业务流程重组、企事业单位改制重组以及政府课题研究等方面主持了数十个咨询项目。丁坚老师非常了解国内企业经营管理的竞争环境，精通运用前沿管理技术解决企业实际问题的策略及实务，对不同行业、不同企业高效组织与人力资源体系、集团化风险管控体系的构建及企业不同发展时期高效开展组织变革与人力资源工作的难点、瓶颈等有系统的研究及丰富的经验。

丁坚老师至今已有十年以上的人力资源管理工作与咨询经验；五年以上职业讲师实战经验，辅导过数百家大型企业集团的培训、咨询和管理变革项目。代表客户主要有中国石油天然气集团、中国海尔集团、中国移动、中国电信、中石化、中国医药集团、华润集团、北京住总集团、中国广厦集团、中国南车集团、3C 科技（中国）集团、戴尔DELL(中国) 、林德叉车(中国) 、VAG （中国）、海力士恒忆半导体、北汽福田、江淮客车集团、正泰集团、天马集团、上海供电局、四川棉麻集团、浙江日月集团、上港集箱、上海苏尔寿、上汽集团安吉物流、上海信息产业集团、上海龙宇控股集团、山东平安保险、SGS(中国) 通标、新加坡超级食品集团、中国航天科技集团、江苏开元集团、江苏牧羊集团、浙江天能集团、上海航道勘察设计研究院、上海东捷电力集团、南京地铁公司、浙江中捷集团、中国汽车技术研究中心、浙江太子龙服饰、江苏交通规划设计院、浙江华庭房地产集团、浙江森森集团、浙江兴业集团、合肥同路生物制药、浙江烟草、浙江自来水公司、烟台供电、宜兴供电、博格华纳汽车零部件（中国）、浦东电信、通用线缆（中国）、阀安格水处理（中国）、台橡（南通）、联芯科技、北京数码视讯、南通丽阳集团等大中型企业单位。

【报名方式】

1．培训费用：2800元/人（含培训费、讲义费）

2．报名电话：010-51264223 值班手机：13683686366 康老师

3．报名方式：电话报名-->填写报名表-->发出培训确认表

4．备注：如需更多课程, 请访问我们的网站，查询最新课程

5．网址：www.china-cxpx.com （中国诚信培训网 最专业的讲师的团队）

绩效管理的关键绩效指标KPI 和平衡计分卡BSC

【培训日期】2010年1月15-16日 广州

【培训地点】 广州

【备注说明】本培训班全年循环开课，如有需求，欢迎来电咨询！

【培训对象】董事长、总（副）经理、总监、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士

【课程背景】

绩效管理是每个企业都会非常重视的一项工作。在从事咨询培训工作的这些年中，中国诚信培训网的专家发现企业对绩效管理的认识不断的深化，所面临的问题不停的变化。现在企业在绩效管理中所面临的问题早已不是当年的诸如：为什么要进行绩效管理，绩效管理循环是什么这类的基本问题了。而是非常具体的，非常现实的问题：

●运用事实评价还是运用感觉评价

●关键业绩与非关键业绩之间的矛盾

●团队业绩与个体业绩的矛盾

●考核如何与奖金挂钩

●为什么员工不愿意做的更好

●推行的问题

●短期利益与长期利益的问题

●短期考核与长期考核的问题

总之，在绩效管理实施过程中，会遇到一系列类似的问题，如果这些问题不得到圆满的解决，绩效管理的效果也会打了很大的折扣。鼎志咨询的本次课程会围绕这些问题展开，主要讲述设计绩效管理体系的方法，KPI 设定的思路以及推进绩效管理的方式。

【课程大纲】

一、推行KPI 与绩效管理体系需要解决的三大问题

1）企业建立绩效体系所面临的方法问题；

●以感觉为基础判断还是以事实为基础判断

●短期考核还是长期考核

●短期利益还是长期利益

●关键业绩还是非关键业绩

●绩效管理如何与战略接口

●KPI成绩与奖金挂钩的问题

2）经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；

●传统文化对绩效管理的影响

●为什么不愿意做第一名

●为什么推行绩效管理这么困难

3）管理基础对推行KPI 的影响

二、KPI 操作中的几个基本问题

1）什么是目标与指标

2）KPI 指标的基本属性与操作注意要点

●为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题

●他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题

●为什么考核这些指标后适得其反——行为问题

3）KPI 指标的类型与各个类型KPI 指标操作中的注意点：财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对

三、建立KPI 体系的方式方法

如何在公司建立KPI 体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI 指标层层关联？

●通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI 指标的操作模式与优点缺点与适用范围

●责任会计考核模式的优点缺点

●价值树的操作模式与优点缺点

●鱼骨图与头脑风暴法

四、平衡计分卡

●平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？——平衡计分卡的本质

●战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图

●平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划

●平衡计算分卡就是四个纬度吗？

●公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？——平衡计分卡的落实

五、价值树、鱼骨图、平衡计分卡的对比

●各种找指标方法的优缺点

●每种方法的适用范围

●如何运用各种方式，在企业简历上下关联的KPI 指标体系的几个模式

六、如何分解KPI

KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI 的过程中会遇到很多问题，比如：一个KPI 指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？ 如何解决这些问题呢？如何将KPI 分解落实下去呢

●如何分解KPI ——上一级指标与下级指标的关系

●分解指标的2种基本方法

●按照驱动因素分解KPI 指标，3种基本的模式

●分解KPI 指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等

七、指标词典的编制

指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI ，怎样定义KPI

●为什么需要定义KPI

●KPI的计算公式需要注意哪些问题

●KPI的数据的准确性如何保障

●几个有问题的KPI 的定义的分析

八、确定目标——KPI 的计分方式

找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？

●设定目标的痛苦

●设定目标的几个注意问题

●如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法

●什么时候做到了该加分，什么时候该扣分——KPI 的计分方法

九、绩效管理的周期

年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？

●年考考什么？月考考什么

●长周期与短周期

●不同层次与职能部门的周期

●如何设置KPI 指标权重——指标的组合方式

十、主基二元考核法

关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？

如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？

●KPI所无法解决的问题；

●主要绩效与基础绩效的关系；

●如何在实践中运用主基二元考核法；

十一、KPI 与薪酬挂钩

考核如果无法落实到个人利益上，往往是无效的，那么，运用了KPI 后，如何与薪酬挂钩呢？

●按照团队的业绩给员工发奖金，还是按照个体的业绩发奖金

●奖金的规则是应该明确还是模糊

●因为外部因素导致业绩大起大落，奖金该怎末发

●奖金的发放比例与发放周期

十二、推行绩效管理所遇到的问题与对策

推行KPI 不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI 在推行过程中有哪些问题与难点呢？

●推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责

●推行的程序

●公司政治与绩效管理的推行

●绩效管理与企业文化

【讲师介绍】

蔡老师，国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，资深人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员。鼎志咨询的蔡老师近几年出版多本书籍受到企业的高度重视，和给予极高的评价。

蔡老师曾服务过的部分企业有：万科、华为、中兴通讯、东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL 、青岛啤酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团、华美集团等。

【报名方式】

1．培训费用：2600元/人（含培训费、讲义费）

2．报名电话：010-51264223 值班手机：13683686366 康老师；

3．报名方式：电话报名-->填写报名表-->发出培训确认表

4．备注：如需更多课程, 请访问我们的网站，查询最新课程

5．网址：www.china-cxpx.com （中国诚信培训网 最专业的讲师的团队）

绩效考核KPI 和平衡记分卡BSC 及有效激励实务

【培训日期】2010年1月8--9日

【培训地点】 深圳

【备注说明】本培训班全年循环开课，如有需求，欢迎来电咨询！

【培训对象】企业及公司的董事长、总经理、副总经理、总监、部门经理、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士与所有从事人力资源管理工作的专业人员以及对关注个人目标与绩效管理的人员

【课程背景】

作为企业高层领导或人力资源部管理者，您是否经常想：为什么总有以下问题弄得焦头烂额？

●每月的考核目标下达布置流于形式，计划不如变化；

●日常管理人员没有记录考核数据，评分时没有依据；

●布置下去的任务总是得不到执行，与自己的期望有差距，自己忙得象“驴”一样，仍然不断有问题产生；

●明明到处都是问题，考核分数交上来却全是100分，考核流于形式；

●每次到了核算工资的最后一天，考核表格却总是催交不上来，一问起来，回答：“我们太忙了，哪有时间填表格！”，更有甚者，回答：“考核是人力资源部的事，你们想怎么考核就怎么考核吧！！”

●面对大量的考核纸面化、低效率的表格，管理气氛紧张，员工都无所适从！！??等等。

【课程收益】

绩效管理是所有管理工作的核心，一套好的绩效考核制度，能够正确衡量员工的贡献，激发员工的工作潜力、不断提升个人绩效。目前国内很多企业对如何设定目标和制定考核标准存在很大疑问，就此问题特别邀请到鼎志咨询的资深专家丁老师授课。他结合其十多年的咨询与管理经验，告诉您如何进行绩效系统的设计，并将目标和考核标准的设计作为课程的重点，突出了课程的实操性。可以衡量的学习效果：

●通过目标设定的练习，帮助学员掌握如何设定自己和下属的工作目标（KPI 及BSC ），以避免企业在考核中缺乏标准的现象；

●通过目标管理和绩效评估的培训，使学员学会应用各种激励、沟通方式，使之成为日常工作中必备的职业习惯；

●帮助学员分析和探讨在工作考核中常遇到的问题，尽量用公平公正的标准去衡量员工的工作，调动员工的工作积极性；

●分享讲师十多年的咨询与管理经验及咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例??），帮助学员制定行动计划，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践。

【课程大纲】

第一部分：绩效考核KPI 实战

一、绩效管理的思维

1）案例分享：GE ，索尼的考核

2）学员讨论：绩效考核与绩效管理的区别?

3）绩效管理KPI 的六步法之逻辑关系

●绩效目标设立

●全过程数据记录

●全过程行为纠偏

●绩效评分

●绩效面谈

●实施管理改进

4）某企业绩效考核的实战模型

5）学员讨论：判断企业推行绩效考核的成功标准是什么?

6）国内企业推行考核的现状统计

7）成功考核的三层标准境界

8）学员思考三：为什么绩效考核的实施这么难？

9）小组讨论：公司目前考核推行的问题？及成功经验分享？

10）企业KPI 考核的十大病症

●绩效目标不明确

●平时没有数据记录的习惯

●缺乏绩效过程的检查、辅导与行为纠偏；

●不同部门考核标准不同，量化概率不同，产生内部不公平；

●忽视企业总体绩效、部门组织绩效与员工个人绩效的战略统一

●打分时的灰色文化：老板被迫选择做恶人，中层干部都做好人

●绩效指标设计的过分追求全面复杂

●考核结果与绩效工资挂钩过松或过严

●缺乏面对面的绩效面谈，没有建立通过考核实现管理改进的意识； ●公司各部门的中高层干部认为考核是人力资源部的事，消极应付

11）小组讨论：

●管理干部应该如何与人力资源部共同开展推动具体的绩效考核工作？

二、绩效考核的KPI 量化技术七步法

●第一步，归纳考核项目；

●第二步，界定项目内涵；

●第三步，协商项目目标；

●第四步，权重项目配分；

●第五步，制定评分规则；

●第六步，定位数据来源；

●第七步，区分考核周期。

三、如何确保绩效管理KPI 体系有效执行

●绩效活动之一：理论考试

●绩效活动之二：部门奖励基金设立

●绩效活动之三：“公司月度绩效之星”评选

●绩效活动之四：所有部门绩效执行力评比排名

●绩效活动之五：公司演讲比赛暨绩效内训师选拔活动

●绩效活动之六：考核奖罚

●绩效活动之七：绩效会议落实考核

●绩效活动之八：管理改进--成立变革推行小组

第二部分：绩效考核BSC 实战

一、平衡计分卡与企业战略实践

1）引言：《哈佛商业评论》评选的“80年来最具影响力的十大管理理念”

2）中国企业的成长轨迹

3）为什么引入平衡计分卡—化战略为行动

●什么是使命、愿景、价值观？

●它们之间的关系是什么？

4）课堂讨论与练习：如何制定合理的公司发展愿景？

●价值定位，竞争优势

●技术领先；

●低成本；

●客户服务；

5）案例分析：阿高（ACCOR ）公司的战略思维

6）战略与员工日常行动的鸿沟

7）课堂讨论与练习：如何制定合理的公司战略选择？

二、平衡计分卡的基本概念与十大误区

1）平衡记分卡的来源

2）平衡记分卡的基本内容

3）BSC 观察企业的四个方面

4）讨论：企业实施平衡计分卡的十大误区

●平衡计分卡仅是一个绩效考核工具？

●平衡计分卡不适合于中国企业国情？

●平衡计分卡是不是只能是这四个方面？

●所有的企业都可以被平衡的吗？

●老板(股东) 的追求是平衡的吗？

●企业发展的任何阶段都应追求平衡吗？

●BSC指标是应该由责任部门领导提炼还是由人力资源部来提炼?

●没有战略就不能实施平衡计分卡吗？

●平衡就是将原有的KPI 指标一分为四吗？

●每个部门、每个员工都分解出BSC 才是真正平衡么？

5）讨论：公司品质目标如何用平衡记分卡来分解？

●财务方面？客户方面？流程方面？学习与成长方面？

6）讨论：平衡计分卡作为管理工具，最精华之处是什么？

三、从平衡计分卡到战略地图

●思考：平衡计分卡实例--你如何理解这个案例?

●为什么平衡记分卡是这四个方面？

●BSC不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想

●平衡计分卡----何谓“平衡”

●平衡计分卡的“财务角度”核心指标讨论（三要素）

●平衡计分卡的“客户角度”核心指标讨论（五要素）

●平衡计分卡的“内部流程角度”核心指标讨论（三要素）

●平衡计分卡的“学习与成长角度” 核心指标讨论（三要素）

●从平衡计分卡到战略地图

●战略地图---因果关系示例：如何增加公司20%的销售收入

●课堂讨论：受训企业的四个层面的公司级BSC ，并绘制战略地图；

四、平衡计分卡设计流程与五大软肋

1）在公司导入平衡计分卡的必要性

2）一条因果关系链贯穿着平衡计分卡的各个层面

3）平衡计分卡设计“七步法”

●建立公司的远景与战略。

●成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的远景和战略，并建立财务、顾客、内部业务、学习与成长四类具体的目标。

●为四类具体的目标找出最具有意义的业绩衡量指标。

●加强企业内部沟通与教育

●确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与公司的计划和预算相结合。

●将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩。

●经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并持续改进

4）第三只眼理性看“平衡计分卡”----BSC 的5大软肋？

●BSC的形式与内容复杂

●指标的创建和量化成本高

●平衡计分卡不完全适用于所有部门与个人。

●企业容易遇到现实推行中的多重障碍

●BSC对企业的管理水平提出了很高的要求

5）平衡计分卡管理经验总结

第三部分：有效激励技巧实战

一、事业留人、感情留人、待遇留人真的有效么？

二、成功激励黄金：人之欲，施于人

三、头脑风暴：有哪些激励团队工作热情的手法？

四、员工激励的四大模式：

●利益驱动----公平奖罚制度：

●诱因激励；金钱、福利；旅行、娱乐、晋升：

●人际结合----人是社会人，价值观融合：

●情感激励；--关心员工，敬人者，人恒敬之；

●榜样激励；--领导表率作用；

●荣誉激励；--表扬员工的技巧；

●环境激励；---宽松的工作环境，张扬个性，有兴趣的工作内容，弹性工作时间；

●理解参与---目标与工作内容设计

●目标激励；--如何使用目标管理实现员工自主行动；

●培训激励；--员工发展，把员工做为“人力资本”，而不是“人力资源”； ●授权激励；--让员工参与重要工作与决策；

●危机防御：对恐惧刺激员工内心的潜能激励；

●员工自我激励能力，逆境提升；

●课程总结与知识回顾，学员答疑

【讲师介绍】

丁老师，，管理学博士。集团管控专家，企业变革管理专家。南京大学商学院、北大经济学院、复旦太平洋金融学院、上海交通大学MBA 研修班特邀高级讲师；美国管理咨询协会(IMC)会员，国际职业资格系列认证主训导师；《世界经理人文摘》、《上海经理人》、《中国经营报》、《人力资本》、《培训师》特约评论专家；

丁老师曾在大型国企及外资制造业担任中高阶主管，在人力资源管理、企业战略规划、集团管理模式设计、业务流程重组、企事业单位改制重组以及政府课题研究等方面主持了数十个咨询项目。丁老师非常了解国内企业经营管理的竞争环境，精通运用前沿管理技术解决企业实际问题的策略及实务，对不同行业、不同企业高效组织与人力资源体系、集团化风险管控体系的构建及企业不同发展时期高效开展组织变革与人力资源工作的难点、瓶颈等有系统的研究及丰富的经验。

【报名方式】

1．培训费用：2500元/人（含培训费、讲义费）

2．报名电话：010-51264223 值班手机：13683686366 康老师

3．报名方式：电话报名-->填写报名表-->发出培训确认表

4．备注：如需更多课程, 请访问我们的网站，查询最新课程

5．网址：www.china-cxpx.com （中国诚信培训网 最专业的讲师的团队）

大客户销售技巧与项目运作管理实务

【开课时间】2010年1月22-23日

【开课城市】 上海

【培训对象】企业市场部经理、销售经理，大客户销售人员，产品经理。

【课程背景】

本课程基于大客户销售与项目运作过程中常遇到的一下各类问题而设计： ?大项目销售项目较之一般销售活动相比难度大、重要性大、复杂程度高； ?大客户销售过程中策略把握非常重要，如何知己知彼，策略在握，稳扎稳打； ?如何发现、识别、抓住项目机会以及项目运作过程中的各类机会？ ?如何分析、判断、识别、利用客户内部的决策链？

?项目管理人员需要哪些综合素质和管理能力？

?如何识别、塑造、掌控项目运作的优势状态？

?如何从不利形势到有利形势，从有利形势转化为最终项目成功？

?如何运用决策态度影响模型DMI 进行项目运作的分析？

本课程正是在以上这些问题的基础上，经过理论研究和知名企业的实践经验提取和升华，形成了这门实践性很强的课程，不仅学到的是大公司成功经验，更重要的是，实战验证的分析方法可以帮助很快运用到不同的行业和产品上，是走上成功销售的必备知识，也是最能快速产生经济效益的知识和方法。

【课程目标】

●学会寻找项目、把握项目信息的常见方法和技巧；λ

●学会清清楚楚准备项目信息，做到知己知彼；λ

●学会准备项目分析和竞争策划的四大基础信息，为科学有效制定具有竞争力的项目运作计划作准备；λ

●掌握评价客户态度的模型的运用技巧；λ

●掌握项目运作评价工具，及时了解项目运作实际状态；λ

●掌握竞争博弈对策模型的运用技巧；λ

●掌握决策链、影响力分析和客户态度的竞争分析（DMI ）模型的运用；λ ●学会制定项目计划，并学会运用博弈模型来监控项目运作计划的实施；λ ●握态度到意向的转换，并会根据意向的不同模式来把控招标；λ

●学会利用合作伙伴，在大项目中形成强大的力量支持。λ

【课程特色】

●系统性：本课程系统介绍了大客户营销的理论体系和实务环节，可以形成对大客户销售运作的系统架构和分析模型；λ

●严谨性：严谨的逻辑体系，帮助我们更加透彻地理解大客户销售各个实务环节之间的关系，提高分析判断项目运作中问题的水平；λ

●针对性：专门针对营销部经理、销售人员学习的需求和特点，针对他们在工作中遇到的实际问题，从理论高度、实务结合上给予剖析，真正从可操作性上给与帮助，解决实际难题；λ

●实践性：以讲师12年产品销售经验，成功销售近5个亿的销售额的业绩，在电信、银行、政府、终端零售行业等众多行业的成功运用，结合借鉴国际著名企业的成功经验，使得课程具备很强的实战性。λ

【课程大纲】

一、大客户销售过程中常遇的11个问题

1、了解大项目运作过程中的常见问题以及销售人员需要具备的科学知识和个人素质

●找不到项目，项目信息模糊，不清楚项目的时间表，不清楚项目大小。 ●不知道如何接近客户，不知道如何保持和客户接触。

●客户的态度难以捉摸，导致意向信息判断失误，贻误战机或者造成利润损失，

甚至丢单，浪费人力物力。

●判断不清竞争对手和我司关系水平，优劣势不清楚，迷茫中往往出错。 ●客户决策链从组织结构看起来很简单，但真正决策关系判断错误导致丢单却是屡见不鲜。

●项目运作和管理能力不足，结果漏洞百出。

●什么时候自己是优势状态？如何识别有利态度并化为意向？否则优势逐渐变为劣势。

●缺乏系统方便有效的工具，帮助自己收集、分析、判断和博弈。导致竞争对策系统性、有效性差，力量往往没有用在刀刃上，在竞争中缺乏杀伤力。

●不知道如何制定计划，对项目缺乏科学的监控方法，常常由于工作协同性不够，导致关键工作缺失，项目失败。

●项目中缺乏针对合作伙伴的战略战术，导致代理商力量不能融合到项目中去，还常常成为自己的竞争者，而这些代理商常常在客户关系上力量巨大。 ●对项目中那些需要高层领导支持，并且需要推进客户关系深度的工作常常束手无策。

2、11个问题的关系

3、相关案例分析

二、学会项目运作的基本分析工具和基本分析方法，学会分析项目运作和客户关系的科学进程，为项目运作从迷茫到清晰打下基础。掌握发现项目和维持客户关系的基本技巧，并学会成功建立一个内含决策链和影响力要素的态度模型（DMI ）

1、客户态度评价模型，有效分析项目的基础

●案例：某公司产品的态度评价

●看看客户是如何决定购买的λ

●评价模型BATT 的定义和使用

●如何了解调查项目中的BATT 值

●大客户销售项目中如何运用λ

2、项目运作评价，PSE （项目状态评估）表的使用

●、案例分析：这个项目运作得如何？是高手吗？

●、了解项目运作概貌，学会PSE （项目状态评估）表的使用

●、分组讨论：尝试评价几个项目

3、项目运作成功关键要素

●关系的性质

●产品和服务的属性

●品牌、服务、质量、交货、使用、功能、性能λ

●商务

●价格、付款、交货λ

●谋划

●客户利益最大化λ

●决策链中各环节的利益均衡λ

●案例分析与练习

●如何运用态度模型分析项目运作的关键要素λ

4、关系进程和DMI( decision maker influence)表的应用

●建立支撑型的关系

●如何成为顾问，同时又是朋友

●信任关系的建立（能产生动力的关系）以及关系发展的四个阶段 ●DMI 表格使用

●案例：一个大项目的策划过程

5、、明确产品属性、突出竞争优势、做好运作策划

●案例：如何表达某产品的一个功能卖点

●不同角色的技术和产品准备要求

●FFAB使用原则λ

●重要性原则λ

●博弈原则λ

●产品属性调查表的方法和使用

●案例：产品部精心准备之后，带来品牌宣传的好处和客户的好评。

6、项目信息的挖掘

●案例：某公司行业研讨会的策划

●品牌提升

●代理商

●技术交流会

●主动拜访

●关系介绍

●行业主管文件，建设计划，上层关系

7、项目运作过程的五个阶段

●项目运作的五个阶段

●不同阶段的客户心理分析

●不同阶段的判断和竞争机会分析

●不同阶段的机会窗信号

●保密工作和阶段控制

●案例：一个大项目的运作过程介绍

8、决策链、影响力分析和客户态度的竞争分析（DMI ）

●DMI（决策链影响模型）的分析方法

●案例：一个项目之问题分析

●决策链影响力分析模型DMI

●学以致用：使用DMI 分析身边的项目

三、项目运作计划、跟踪和监控

1、项目筹划与运作、竞争策略的实施、项目跟踪表的运用

●案例：这些项目是如何失败的？

●项目筹划需要的准备和工具

●项目跟踪计划表的使用

●项目跟踪计划表管理的注意事项

2、技术引导策略

●案例：技术引导成功不仅在于时机还在于人物选择

●技术引导、客户关系、商务的三角关系

●确认影响客户态度的效果

3、品牌运作

●案例：某公司的项目运作的品牌提升方法

●品牌的三种不同水平和对项目的影响

●不同品牌水平下的博弈策略

●案例：品牌虽然不是最好，但是照样建立优势。

4、意向的评估和时机的把握

●意向形成进程分析

●意向的三种不同模式

●如何判断客户意向进入形成期

●不同意向模式下，客户心理分析

●如何锁定意向，将项目成为囊中之物

●案例：对手没有将意向锁定，最终煮熟的鸭子飞了

5、竞争博弈对策表的使用和招标过程把握

1）不同意向形式形成的不同招标模式

●强意向的招标项目的把控λ

●认可型意向招标项目的对策λ

●弱意向型招标项目的对策λ

2、利用竞争博弈对策表来分析各种变化

3、制定招标相应计划

●客户配合、我司准备、竞争准备λ

4、案例：一个成功的招标策划

6、学会利用合作伙伴，大型项目取得成功的基本功。

●、案例：某大型项目运作

●、合作伙伴类型

●、如何寻找有实力的合作伙伴

●、如何消除博弈屏障

●、指导合作伙伴项目运作

●、案例：渠道政策的策划

【讲师介绍】

蒋建业 老师，华为公司原企业网事业部南部大区经理 ◇港湾公司原广东办事处主任 ◇港湾公司原大企业系统部总经理 ◇成功销售近5个亿的业绩 ◇组织策划50多个广告促销和宣传活动 ◇自己亲自参与和成功指导部门下属共计500多个大客户销售项目 ◇上海复锐咨询高级培训师 ◇上海销能营销咨询公司首席培训师 ◇国内数十家培训机构的特聘讲师 ◇拥有二十几年的企业管理、营销管理、大客户销售、教育培训与咨询实战经验 专业背景 ◇复旦大学企业管理专业毕业，获经济学硕士、数学学士学位； ◇曾经在国家权威刊物上发表管理与营销类多篇论文； ◇在行业销售领域研究总结提出了行业代理理论； ◇具备12年的产品销售与销售管理经验，其中大多为面向企业大客户的科技产品销售实战经验； ◇可以算是既具实战经验又具一定理论专业水平的为数不多的营销类培训师。

近期培训服务过的企业有，华为科技、康佳电器、华帝燃具、比亚迪、锐捷网络、TCL 、亚通 AO史密斯、中国电信、中国石化、上海大众等众多知名企业。

【报名方式】

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范文五：平衡计分卡的四个维度包含哪些指标

平衡计分卡的四个维度包含哪些指标

1. 财务维度

财务绩效量度可以显示企业策略的实施与执行，对于改善本期净利是否有所贡献。财务目

标通常与获利能力有关，如快速的销货成长或产生现金流量等，而衡量标准往往是营业收入、

资本运用报酬率，或附加经济价值 (Economic Value Added ,EVA)。企业在不同的生命周期，

有不同的财务目标，然而企业的生命周期与衡量策略的财务议题可相互结合。同时将企业的生

命周期分为三个阶段：成长期、维持期、收割期，而此三个时期的企业策略，都受到三个财务

性议题的驱使，分别为收益成长与组合、降低成本/改进生产力、资产利用/投资策略。处于不

同生命周的企业可依照公司策略，分析出各财务性议题适合的绩效衡量指针。

2. 顾客维度

顾客是企业获利的主要来源，因此，满足顾客的需求便成为企业追求的目标。在这个维度

中，管理阶层确立他们希望事业单位竞逐的顾客和市场区隔，并随时监督事业单位在这些目标

区隔中的表现。同时也协助企业能明确的传达自己的价值主张来吸引和保留目标顾客，且价值

主张是核心顾客成果量度的动因。而核心顾客的量度包括顾客满意度、顾客延续率、新顾客争

取 率及顾客获利率等。

3. 内部流程维度

内部流程维度目的在满足股东及达成顾客维度目标，因此在制定这个维度的目标与量度时，

应先做企业价值链分析，将旧有的营运流程改善以达到满足财务及顾客构面的目标，建立一个

能解决目前及未来需求的完整内部过程价值链，一个企业共通的内部价值链模式，包含三个主

要的企业流程：创新、营运及售后服务，由了解顾客需求以创新并用以设计新的营运流程，而

再经由售后服务流程到经由内部价值链来满足顾客和股东的目的。

4. 学习与成长维度

这个维度主要着重于员工绩效的衡量，员工成长相当于企业的无形资产，有助于企业的进

步。而这个维度主要的目标为其它三个构面的目标提供了基础架构，并且是驱动前三个维度获

得卓越成果的动力。为了创造长期的成长与进步，确立企业的基础架构，企业的学习与成长来

自三个方面：人、系统、组织程序，在其它三个维度中，往往会显示人、系统、程序的实际能

力以及其和目标间的落差，企业可藉学习与成长维度以达到缩小落差的目的，其衡量指针包括

员工的满意度、延续率、培训、技术等。 参考资料：平衡计分卡

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