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范文一：项目管理英语
专业词汇(中、英)
职责矩阵（Accountability Matrix）：见责任分配矩阵
活动（Activity ）：项目过程中的工作单元。一个活动通常具有预计的时间、预计的成本和预计的资源需求。活动通常细分成单个任务。
活动定义（Activity Definition）：确定完成项目各种交付成果所需要执行的具体活动。
活动描述（Activity Description）：在项目网络图中使用的短语或标示。活动描述通常是描述某个活动的工作内容。
活动历时估算（Activity Duration Estimating）：估算完成单项活动所需要的工作时间。
双代号网络网（Activity-On-Arrow ， AOA）：用箭线表示活动，见箭线图法。
活动排序（Activity Sequencing）：识别相互之间的逻辑关系，并形成相应的文档。
真实成本（Actual Cost，AC ）：给定一段时间范围内，完成工作所引起的、与在计划值和挣值（它们有时仅是直接人工工时、或仅是直接成本，或是包括间接成本的内的所有成本）范围内预算的任何成本相关的全部成本。 单代号网络(Actual-On-Node， AON)：用节点表示工作，见前导图法。
已完成工作实际成本(Actual Cost of Work Performed，ACWP) ：在规定时间内进行某项工作（直接和间接）实际发生的成本。参考挣值。
实际完成日期(Actual finish Date ，AF) ：活动的工作实际完成的时间点。（注：在某些应用领域，当工作“基本完成”时，这个活动就认为“完成”。）
实际开始日期(Actual Start Date，AS) ：活动的工作实际开始的时间点。
行政收尾（Administrative Closure）：为项目正式结束而建立、收集和分发有关信息。
应用领域（Application Area ）：具有一些共同元素的项目，这些共同元素并非在所有项目中都出现。应用领域通常按照项目产品（如，按照类似的技术或产业部门）或客户类型（如：外部的与内部的，政府与商业）来定义。应用领域常有重叠。
箭线（Arrow ）：活动的图形表示。参考箭线图法。
箭线图法（Arrow Diagramming Method，ADM ）：用箭线表示活动的网络计划技术。箭尾代表活动的开始，箭头代表活动的完成。（箭线的长度不代表活动的预计时间）。活动在称为节点（通常画成小圆圈）的点上连接，表示活动预计执行的顺序。参考前导图法。
截止日期（As-of Date）：见数据日期。
假设（Assumptions ）：假设是指出于计划编制目的、被认为是正确的、真实的或肯定的因素。假设影响项目计划编制的方方面面，并且是项目渐近构思的组成部分之一。作为计划编制过程的一个环节，项目队伍常常识别假设并形成相应的文档，及使之生效。假设经常涉及风险大小。
假设分析（Assumptions analysis ）：从假设的不确切性、不完整性和不连续性中研究假设的精确度与识别项目风险的方法。
逆推法（Backward Pass）：按照网络逻辑关系从项目完成日期，反向计算网络中所有未完成活动的最晚开始日期和最晚完成日期的计算方法。项目完成日期可以是正推法计算所得到的完成日期或由客户或代理指定的完成日期。参考网络分析。
横道图（Bar Chart）：一种表示计划信息的图形。在典型的横道图中，活动和其他项目要素的名称从上向下列的图的左边，时间刻度表显示在顶部，活动历时用对应时标轴的横道条表示。横道图也甘特图。
基准计划（Baseline ）：按照批准的变更修正后的（项目、工作包或活动的）原始计划节点，如成本基准计划、进度基准计划、绩效测量基准计划。
基准计划完成时间（Baseline Finish Date）：见计划完成时间。
基准计划开始时间（Baseline Start Date）：见计划开始时间。
头脑风暴法（Brainstorming ）：一种常用的创新技术，它可借助于一组队伍成员或相关领域的专家识别风险。一般情况下，为了记录下每一参加者的思想从而进行以后的分析，需要组织头脑风暴会议。它是风险识别过程的一个工具。
完工预算(Budget At Completion，BAC) ：估算项目完成时的全部成本。
预算估算（Budget Estimate）：见估算。
已完成工作预算成本（Budgeted Cost of Work Performed，国内常使用实现投资额）：在规定时间范围内（通常是项目当前日期）所有完成的活动（或活动的一部分）批准的成本估算的总和（包括任何管理成本分摊）。参考挣值。
计划工作预算成本（或计划投资额，Budgeted Cost of Work Scheduled）：在规定时间范围内（通常是项目当前日期），所有计划执行的活动（或活动的一部分）的批准的成本预算总和。参考挣值法。
日历单位（Calendar Unit）：在项目进度计划编制时所采用的最小时间单位、日历单位通常是小时、天或周，但也可以是班或甚至是分钟，主要在项目管理软件中采用。
变更控制委员会(Change Control Board，CCB )：由项目干系人正式设立的组织，负责批准或拒绝对项目基准计划的变更（请求）。
会计科目表（Chart of Accounts）：对项目成本进行分类办人工、日常用品、材料）监控的任何编码系统。项目会计科目表通常基于主执行机构的公司会计科目表。参考会计科目编码。
章程（Chart ）：见项目章程。
检查表（Checklist ）：项目中可能发生的许多潜在风险的列表。它在风险识别过程中被当作一个工具使用、检查表是综合性。列出了以前项目已经遇到的几类风险。
帐目编码（Code of Accounts）：用于唯一确定项日工作分解结构每一个单元的编码系统。参考帐目表。 沟通计划编制（Communications Planning）：确定项目干系人对信息和沟通的需要。
要素（Component ）：组成部分一个元素。
约束（Constraint ）：影响项目绩效的适当的限制。影响活动进度安排的任何因素。
应急费用（或不可预见费，Contingencies ）：见储备金和应急计划。
应急费用（Contingency Allowance）：见备用金。
应急计划编制（Contingency Planning ）：编制一个管理计划，确定当特定风险发生时，用于保证项目成功所采用的替代策略。
应急储备（Contingency Reserve）：用于处理只能计划其一部分的将来情况（有时叫做“知道的不确定项”）的专用计划量。例如，返工是确定的，但返工量确定。应急储备可能包括成本、进度或两者兼备，以减少成本或进度漏项的影响。应急备用通常包括在项目成本和进度的基准计划中。
合同（Contract ）：合同是规定卖方履行提供指定产品和买方履行支付义务的双方相互约束的协议。合同通常概括为以下三大类：
●固定总价合同或总价合同：这类合同包含明确定义的产品的固定总价格，也包括为满足或超过既定的项目目标（如进度目标）所提供的奖励。
●成本补偿合同：这类合同包括按承包商实际成本的支付。成本通常划分为直接成本（项目直接发生的成本，如项目人员的工资）和间接成本（执行机构分摊到项目上的业务成本，如公司管理人员的工资）。间接成本通常用直接成本的百分比计算。成本补偿合同通常包含为满足或超过既定的项目目标（如进度目标或总成本）所提供的奖励。 ●单价合同：按单位服务预定单价（如专业服务每小时70元，或运土每立方米1.08元）支付的合同。合同总金额随完成的总工作量变化而变化。
合同管理（Contract Administration）：管理与卖方之间的关系。
合同收尾（Contract Close-out）：合同完成和纠纷处理，包括所有遗留问题均已解决。
控制（Control ）：将实际绩效与计划进行比较，分析偏差，评审各种可能的替代方案，并在必要时采取适当的纠正措施的过程。
控制核算计划（Control Account Plan，CAP ）：以前被称为成本核算计划。CAP 是一个管理控制点，在该点进行范围、预算和进度的综合绩效的测量。CAP 位于工作分解结构中选定的管理点上。
控制图（Control Charts ）：就是将过程的结果随时间的变化显示出来，与已建的控制线形成对比图形，确定这个过程是“受控”还是需要调整。
纠正措施（Corrective Action）：使项目未来预计绩效与既定计划一致所做的变更。
成本预算（Cost Budgeting）：把成本做估算分摊到项目的各个子项上。
成本控制（Cost Control）：控制项目预算的变化。
成本估算（Cost Estimating）：估算完成项目活动所需资源的成本。
质量成本（Cost of Quality）：为保证质量所发生的成本，包括质量计划、质量控制、质量保证和返工。
成本执行指数（Cost Performance Index，CPI ）：预算成本和实际成本的比率（BCWP/ACWP）。CPI 通常用以下公式预测成本可能超支的限度：原始成本估算/CPI=计划完成成本。参考挣值。
成本加固定费（Cost Plus Fixed Fee Contract，CPFF ）合同：买方应支付卖方合理成本（按合同规定）再加上固定利润（费）的合同。
成本加奖励（Cost Plus Incentive Fee Contract，CPIF ）合同：买方应支付卖方合理成本（按合同规定），并且卖方通过满足执行标准赢得利润的合同。
成本偏差(Cost Variance，CV) ：（1）活动预算成本和实际成本的任何差额。（2）在挣值中，BCWP 减去ACWP 。 赶工（Crashing ）：在分析如何以最少的成本最大限度地压缩历时的大量替代方案后，采取措施压缩项目总历时。 关键活动（Critical Activity）：处于关键路径上的任何活动。通常由关键路径法确定。尽管有些活动在词典中的含义是“关键的“，但不在关键路径上是‘关键的’，则在项目意义上。
关键路径（Critical Path）：项目网络图中，决定项目最早完成日期的活动路线。当某些活动超前和滞后于计划完成时，关键路径通常将随时间的变化而变化。虽然通常是计算整个项目的关键路径，但也可以确定达到一个里程碑或子项目的关键路径。通常按照总时差小于或等于某个指定的值（通常是0）的活动来确定关键路径。见关键路径法。
关键路径法(Critical Path Method，CPM) ：通过分析哪个工作序列（哪条路线）进度安排的灵活性（浮动时间）最少来预测项目历时的一种网络分析技术。按规定的开始日期用正推法计算各个最早日期。从规定的完成日期（通常是正推法计算后得到的项目最早完成日期）用逆推法计算各个最晚日期。
当前完成日期（Current Finish Date）：当前估计的某活动将要完成的时间点。
当前开始日期（Current Start Date）：当前估计的某活动将要开始的时间点。
决策树分析（Decision Tree Analysis ）：决策树是一个图，它描述了正在进行的决策，从图中可以判断出应该选择如个备选方案。它将概率或风险与事件和未来决策之间的每条逻辑路径的成本或收益综合在一起。
可交付成果（Deliverable ）：为了完成项目或其一部分，而必须作出的可测量的、有形的及可验证的任何成果、结果或事项。通常更狭义地用于只需经项目发起人或顾客批准的对外交付成果。
依赖关系（Dependency ）：见逻辑关系。
虚工作（Dummy Activity ）：在双代号网络中用于表示逻辑关系的工作时间为零的活动。虚工作用于当正常的活动箭头已不能全面或正确描述逻辑关系的情况。虚工作在图形中用虚线箭头表示。
历时或工期（Duration ）：完成活动或其它项目单元所需要的工作时间量（不包括节假日或其他休息日）。通常用工作日或工作周表示。参考人工量。
历时/工期压缩（Duration Compression ）：在不缩小项目范围的情况缩短项目进度。历时/工期压缩不总是可行的，并且通常需要增加项目成本。
最早完成日期(Early Finish Date，EF) ：关键路径法中，按网络逻辑关系和进度计划约束，某活动（或项目）未完成部分最早可能完成的时间点。最早完成日期可以随项目的进展和项目计划的变化而变化。
最早开始日期(Early Start Date ，ES) ：关键路径法中，按网络逻辑关系和进度计划约束，某活动（或项目）未完成部分最早可能开始的时间点。最早开始日期可以随项目的进展和项目计划的变化而变化。
挣值（Earned Value，EV ）：（1）衡量项目绩效的一种方法。通过对比计划工作量和实际完成工作量，确定成本和进度是否按计划执行。参考已完成工作 实际成本、计划工作预算成本、已完成工作预算成本、成本偏差、成本执行指数、进度偏差和进度执行指数。（2）一项活动或一组活动的完成工作预算成本。
挣值管理（Earned Value Management）：一种综合了范围、进度、资源和项目绩效测量度方法。它对计划完成的工作、实际花费的成本进行了比较，以确定成本与进度完成量是否按计划进行。
人工量（Effort ）：完成一项活动或其它项目单元所需的人工单位的数量。通常用人小时、人日或人周表示。不可与历时/工期混淆。
元素（Element ）：组成混合物或复杂整体的部件、物质、原理之一。
估算（Estimate ）：对近似量化结果的估计。通常用于项目成本活动历时，并总是指出估计的准确性程度（如±×%）。使用中一般都带修饰语（例如初步（设计）估算，概念（设计）、估算、可行性估算）。有些应用领域有具体的修饰语，指明特定的精确范围（例如，数量级估算，预算人估算，项目设计和施工中的限定性估算）。
完工估算(Estimate At Completion，EAC) ：规定的工作范围完成时，活动、一组活动或项目的预计总成本。在预测EAC 通常用的技术是按照项目迄今的实际绩效调整原始的成本估算。通常表示为EAC=迄今实际成本+ETC。参考挣值和完工尚需估算。
完工尚需估算(Estimate To Complete，ETC) ：完成活动一组活动或项目预计还需要的成本；预测 ETC的大多数技术是都根据项目迄今为止的绩效对原始估算进行一些调整。参考挣值和完工估算。
节点图（Event-on-Node ）：一种网络图技术，用方框（或节点）表示事件，并用箭线连接，以表示各事件发生的先后顺序。在最初的计划评审技术使用。
例外计划报告（Exception Report）：只记载与计划重大偏差（而不是所有偏差）的文件。
快速跟进（Fast Tracking）：通常按顺序进行的活动，如设计和施工，因为要压缩项目进度，而将其重叠安排。 完成日期（Finish Date）：活动完成的时间点。
完成-完成(Finish to Finish，FF) ：见逻辑关系。
完成-开始(Finish to Start，FS) ：见逻辑关系，。
固定总价(Firm Fixed Price Contract，FFP) 合同：不考虑卖方的成本，由买方向卖方支付（按合同规定的）一定款项的合同。
固定总价合同（Fixed Price Contract）：见完全固定总价合同。
固定总价加奖励费（Fixed Price Incentive Fee Contract，FPIF ）合同：由买方向卖方支付（按合同规定的）一定款项，如果卖方达到了规定的执行指标，还可以得到一笔额外付款的合同。
浮动时间（Float ）：在不延误项目完成日期的情况下，活动自其最早开始时间起，可以推迟的时间。时差是一种数学计算，随着项目的进展和对项目计划的改变，时差也会改变。也称作松动时间，总时差和路径时差。参考自由时差。
预计最终成本（Forecast Final Cost）：见完工估算。
正推法（Forward Pass ）：对所有网络活动中未完成部分最早开始和最早完成日期的计算。参考网络分析和逆推法。 自由浮动时间（Free Float ，FF ）：在不推迟任何紧随活动的最早开始日期的情况下，活动可以推迟的时间。参考浮动时间。
职能经理（Functional Manager）：负责某特定部门或职能的活动（如设计、制造、市场）的经理。
职能组织（Functional Organization）：人员按专业进行等级分组（如生产、市场、设计和财务在顶层；设计又分为机构、电气以及其它）的组织结构。
甘特图（Gantt Chart）：见横道图
等级（Grade ）：用于区分功能相同（如“锤子”）但质量要求不同（如不同的锤子具有不同的冲击力）的物件的分类或分级。
图形评审技术（Graphical Evaluation and Review Technique，GERT ）：可以对逻辑关系进行条件性和随性处理（譬如说可能不执行某些活动）的一种网络分析技术。
集合活动（Hammock ）：一项集约或概括性活动（一组相互关联的活动表示一项活动，归纳在一起报告）。一项集体活动中各项活动间不一定有先后顺序。参考子项目和子网络。
信息发送（Information Distribution）：及时向项目各利害关系者提供所需信息。
启动（Initiation ）：批准项目或项目阶段。
综合变更控制（Integrated Change Control）：在整个项目内协调变更。
综合成本/进度报告（Integrated Cost/Schedule Reporting）：见挣值。
投标邀请书（Invitation for Bid，IFB ）：一般来说相当于邀请提交建议书，但在某些领域，其含义更窄，更具特指意义。
关键事件进度计划（Key Event Schedule）：见主进度计划。
滞后（Lag ）：逻辑关系中指示推迟后续任务的限定词。例如，在一个有10天延迟时间的完成-开始关系中，后续活动只能在前续活动完成10天后才能开始。参考提前时间。
最晚完成日期（Late Finish Date ，LF ）：关键路径法中，在不推迟某特定里程碑（通常是项目完成日期）的情况下，允许一项工作完成的最晚时间点。
最晚开始日期（Late Start Date，LF ）：关键路径法中，在不推迟某特定里程碑（通常是项目完成日期）的情况下，允许一项工作开始的最晚时间点。
超前（Lead ）：逻辑关系中允许提前后续活动的限定词。例如，在一个有10天提前时间的完成-开始关系中，后续活动在前续活动完成前10天就能开始。参考滞后。
取得的教训（Lessons Learned）：从项目执行过程中取得的教训。可在任何点上确认取得的教训。也被认为是一种项目记录。
投入水平（或努力水平）（Level of Effort ，LOE ）：测量不容易用明显的成就来衡量的辅助性工作（例如同供应商或顾客的联系工作）的一种手段。这类工作的特点是在一段时间内的均匀的速度进行。
平衡（Leveling ）：见资源平衡。
全寿命期成本计算（Life-circle Costing）：评估不同方案时将获取运营和处置成本计算在内的概念。 直线经理（Line Manager）：（1）实际生产某产品或提供某服务的小组的经理。（2）职能经理。
联系（Link ）：见逻辑关系。
逻辑（Logic ）：见网络逻辑。
逻辑图（Logic Diagram）：见项目网络图。
逻辑关系（Logical Relationship ）：两个项目活动或一个项目活动和一个里程碑之间的依赖关系。参考前导关系。 四种可能的逻辑关系为：
完成-开始-“到”活动开始前“从”活动必须完成。
完成-完成-“到”活动完成前“从”活动必须完成。
开始-开始-“到”话动开始前“从”活动必须开始。
开始-完成-“到”活动完成前“从”活动必须开始。
回路（Loop ）：两次通过同一个节点的网络路径。传统的网络分析技术，如CPM 和PERT 无法分析回路。在GERT 中回路是允许的。
主进度计划（Master Schedule）：确定主要活动和关键里程碑的概括性进度计划；参考里程碑进度计划。 数学分析（Mathematical Analysis）：见网络分析。
矩型组织（Matrix Organization）：项目经理和职能经理共同负责，根据轻重缓急安排和指导项目人员的工作的组织结构。
里程碑（Milestone ）：项目中的重人事件，通常指一主要可交付成果的完成。
里程碑进度计划(Milestone Schedule)：确定主要里程碑的汇总级进度计划。参考主进度计划。
减轻风险(Mitigation)：通过降低风险发生的可能性或在风险发生后减少其影响，进而减轻风险所采取的步骤。 监测(Monitoring)：搜集、分析和报告项目绩效，通常与计划对比。
蒙特卡罗分析(Monte Carlo Analysis) ：估计进度风险的一种技术，该技术对项目进行多次模拟，以便计算各种可能结果的（概率）分布。
次关键活动（Near-Critical Activity）：总时差短的活动。
网络（Network ）：见项目网络图。
网络分析（Network Analysis ）：确定项目活动未完成部分的最早、最晚开始和完成日期的过程。参考关键路径法、计划评审技术和图形评审技术。
网络逻辑（Network Logic）：构成项目网络图的活动依赖关系的总和。
网络路径（Network Path）；项目网络图相连活动的连续路线。
节点（Node ）：网络中的定义点之一：一些或所有其它依赖关系线的交叉点。参考双代号网络和单代号网络。 数量级估算(Order of Magnitude Estimation)：见估算。
组织分解结构（Organizational Breakdown Structure，OBS ）：为了将各工作包与各组织单位联系起来而对项目组织的一种描述。
组织的计划编制（Organizational Planning）：确定、行文并分配项目职务、责任和报告关系。
重叠（Overlap ）：见超前。
参数估算编制（Parametric Estimating）：一种利用历史数据和其它变量（如施工中的平方英尺、软件开发中的代码数）之间的统计关系进行估算的技术。
帕累托图（Pareto Diagram）：一种直方图，按事件发生的频率排序，显示每个确定原因产生多少结果。 路径（Path ）：项目网络图中一组顺序相连的活动。
路径时差（Path Float）：见时差。
完成百分比（Percent Complete，PC ）：对活动或一组活动已完成工作用百分比表示的估算。
绩效测量原始计划（Performance Measurement Baseline ）：一项经过批准的计划。通过对比该计划，产生一个偏差，该偏差可用于管理控制。
执行报告（Performance Reporting）：收集并发布有关项目绩效的信息，包括状态报告进展测量和预测 执行机构（Performing Organization）：人员大部分直接参加实施项目工作的企业。
PERT Chart／ PERT图：一种特定的项目网络图类型。见计划评审技术。
阶段（Phase ）：见项目阶段。
计划完成日期（Planned Finish Date）：见Scheduled finish date．
计划开始日期（Planned Start Date）：见Scheduled start date．
计划值（Planned Value，PV ）：等于实际的计划工作加上完成计划工作所需要的被批准的预算。以前，它被称为计划工作预算成本。
前导因法（Precedence Diagramming Method ，PDM ）：一种用方框（或节点）表示活动的网络图编制技术。活动按优先顺序联系，显示执行活动的顺序。
前导关系（Precedence Relationship ）；单代号网络中表示逻辑关系的术语。但是，在当前无论采用哪种网络图，前导关系、逻辑关系和依赖关系都被广泛地互换使用。
前导活动（Predecessor Activity）：（1）箭线图法中进入节点的活动。（2）前导图法网中的“从”活动。 概率与影响矩阵（Probability and Impact Matrix）：通过综合风险的两个维度——发生概率及其对目标的影响，确定风险是高、低、还是中等水平的一种通用方法。
采购计划编制（Procurement Planning）：确定采购什么以及何时采购。
产品范围（Product Scope）：表征产品或服务的特性与功能。
大型项目（Program ）；一组相互联系协调管理的的项目，大型项目常常包含连续工作的成分。
计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique，PERT ）：一种面向事件的网络分析技术，其用途是当各个工作历时估计不确定性很大时估算项目历时。PERT 将CPM 应用于加权平均历时的估算。
项目（Project ）：为创造独特的产品、服务或结果而进行的一次性努力。
项目章程（Project Charter ）：高层管理下达的一份文件，向项目经理提供在项目活动中应用组织性资源的仅力。 项目沟通管理（Project Communications Management）：是项目管理的一个子集，包括用以保证项目信息能够被正确发布和接收所需要的过程，由沟通计划编制、信息发送、绩效报告和行政收尾构成。
项目成本管理（Project Cost Management）：是项目管理的一个子集，包括用以保证在批准预算内完成项目所需要的过程，由资源计划编制、成本估算、成本预算、成本控制构成。
项目人力资源管理（Project Human Resource Management）：是项目管理的一个子集，包括用以保证参加项目的人员能够被最有效使用所需要的过程，由组织的计划编制、人员获取和队伍组建构成。
项目整体管理（Project Integration Management ）：是项目管理的一个子集，包括用以保证各种项目要素能够相互协调所需要的过程，由项目计划编制、项目计划实施和综合变更控制构成
项目生命周期（Project Life Cycle ）：总体上连续的各个项目阶段的全体，项目阶段的数量和名称由参加项目的机构的控制需要所决定。
项目管理（Project Management）：把知识、技能、工具和技术应用干项目各项工作之中，以达到项目要求。 项目管理软件（Project Management Software）：专门为项目成本和进度的计划编制和控制而编制的一类计算机应用程序。
项目管理班子（Project Management Team）：项目队伍中直接参加项目管理工作的成员。对于小型项目，项目管理班子可能包括项目队伍的全部成员。
项目经理（Project manager）：对管理项目负责的个人。
项目网络图（Project Network Diagram）：任何表示项目活动逻辑关系的图形，为了反映项目的时间历程，项目网络图总是从左向右画，并于一种主要可交转成果完成时告终。
项目阶段（Project Phase）：逻辑上相互联系的项目活动的总和，通常以一个主要的可交付成果的完成为分界。 项目计划（Project Plan ）：指导项目执行和项目控制的正式批准文件。项目计划的主要用途是提供书面化的计划编制假定和决定，以便项目干系人间的沟通，提供书面的有效范围、成本和进度计划的批准基准计划。项目计划可以是综合的，也可以是详细的。
项目计划制订（Project Plan Development）：利用其他计划过程的结果，合成一份连贯一致的文件。 项目计划实施（Project Plan Execution）：通过进行项目计划规定的活动，实施项目计划。
项目计划编制（Project Planning）：编制并维持项目计划。
项目采购管理（Project Procurement Management ）：是项目管理的一个子集，包括用以从执行机构以外获得物资和服务所需要的过程，由采购计划编制、询价计划编制、询价、供方选择、合同管理和合同收尾构成。
项目质量管理（Project Quality Management ）：是项目管理的一个子集，包括用以保证项目满足其所执行标准的要求所需要的过程，由质量计划编制、质量保证和质量控制构成。
项目风险管理（Project Risk Management）：是项目管理的一个子集，包括用以识别、分析和防范项目风险所需要的过程，由风险识别、风险量化、风险应对措施开发和风险应对措施控制构成。
项目进度计划（Project Schedule）：是实施项目各项作业和到里程碑的计划日期。
项目范围（Project Scope）：为了交付具有特定属性和功能的产品而必须完成的工作。
项目范围管理（Project Scope Management ）：是项目管理的一个子集，包括用以保证项目包含所有需要完成的工作，以顺利完成项目所需要的所有过程，由启动、范围计划编制、范围定义、范围核实和范围变更控制构成。 队伍成员（Project Team Members）：直接或问接向项目经理报告工作的人员。
项目时间管理（Project Time Management）：是项目管理的一个子集，包括用以保证能够按时完成项目所需要的过程，由活动定义、活动排序、活动历时估算、进度计划编制和进度计划控制构成。
项目型组织（Projectized Organization ）：项目经理有全权根据轻重缓急安排工作，指挥被分配到项目的人员工作的任何组织结构。
定性风险分析（Qualitative Risk Analysis）：为了按优先次序对风险与条件对项目目标造成的影响进行排序而进行的定性分析。它涉及风险概率及影响的评估，以及利用诸如概率与影响矩阵之类的方法，将风险划分为高风险、中等水平风险与低风险三个级别，以方便优先化的风险应对计划编制。
定量风险分析（Quantitative Risk Analysis ）：测量风险的概率及后果，并估计他们对项目目标的影响大小。风险用可能结果的概率分布进行表征。这一过程利用了诸如仿真、决策树分析一类的定量分析技术。
质量保证（Quality Assurance ，QA ）：（1）为了提供项目能够满足有关质量标准的信心，定期全面评估项目绩效的过程：（2）负有质量保证责任的组织单位。
质量控制（Quality Control ，QC ）：（l ）为了确定特定项H 结果是否符合有关质量标准而对其监控，并且确认消除不良事项原因的办法的过程；（2）负有质量控制责任的组织单位。
质量计划编制（Quality Planning）：确定适合于项目的质量标准和如何满足其要求。
剩余历时/历时（Remaining Duration）：完成活动尚需的时间。
邀请提交建议书（Request for Proposal）：RFP 一种要求产品或服务的预期卖方提交建议书的招标文件。在一些应用领域可以有狭义或特殊的含义。
邀请报价（Request for Quotation）：RFQ 一般来说，与投标邀请有同等含义，但是在一些应用领域和以有狭义或特殊的含义。
储备金（Reserve ）：为减轻成本和进度风险而在项目计划中设置的一种准备。该术语常用修饰成分（例如，管理储备金，应急储备金）进一步详细说明要减轻何种类型的风险。然而，这些修饰成分是具体含义却因应用领域而异。 残留风险（Residual Risk）：是指实施风险应对措施之后剩下的风险。
资源平衡（Resource Leveling ）：当资源管理问题（例如资源有限、或难以应付资源水平的变化制约进度计划（开始和完成日期）时，所采用的任何形式的网络分析。
有限资源进度计划（Resource-Limited Schedule）：开始和完成日期反映预计资源可用情况的进度计划，最终的项目进度计划应该总是受资源限制的。
资源计划编制（Resource Planning）：确定执行项团活动所需资源的种类（人工、机具和材料）和数量。
责任分配矩阵（Responsibility Assignment Matrix）：RAM 一种表示项目组织结构和工作分解结枸关系的结构形式，保证项目工作范围的每个要素都被分配到责任的个人。
职责表（Responsibility Chart）：见职责分配矩阵
职责矩阵（Responsibility Matrix）：见职责分配矩阵
保留金（Retainage ）：为了保证完全满足合同要求，而一直扣留到合同完成的部分合同款项。
返工（Rework ）：为了将有缺陷的、或不符合要求的项转化为符合要求或规范而果取的行动。
风险（Risk ）：不确定性事件或状态，它的发生会对项目目标产生积极的或消极的影响。
风险接受（Risk Acceptance）：风险应对计划编制过程的这一技术表示项目队伍决定不通过变更项日计划来对付风险，或不能够选择任何其他合适的风险应对策略。
风险规避（Risk Avoidance ）：风险规避是指变更项目计划来消除风险或使项目目标免遭风险的影响。它是风险应对计划编制过程的一个工具。
风险类别（Risk Category）：是指风险的可能来源，即来自技术、项目管理、组织或外部。
风险数据库（Risk Database）：用于风险管理过程的、对数据进行收集、维护并对收集到的数据进行分析的储存库。经验学习程序用到风险数据库。它是风险监控过程的输出。
风险事件（Risk Event）：给项目带来积极或消极影响的随机发生事件。
风险识别（Risk Identification）：确定有可能影响项目的风险事件。
风险管理计划（Risk Management Plan ）：在项目进行期间记录如何实施风险过程的计划。它是风险管理计划编制的输出。
风险管理计划编制（Risk Management Planning）：决定如何着手与计划项目的风险管理活动。
风险转移（Risk Mitigation）：风险转移谋求将风险概率和／或影响降低到可接受的水平之内。
风险监控（Risk Monitoring and Control）：在项目生命周期内，监督残留风险、识别新的风险、执行风险降低计划、评估各种措施的效果。
风险记录（Risk Register）：见风险应对计划。
风险应对计划（Risk Response Plan ）：详细记录所有识别出的风险的文件，包括简介、原因、发生概率、对后果的影响、建议的应对措施、业主和目前的状态。也称为风险记录。
风险应对计划（Risk Response Planning ）：制订相应的程序和开发相应的技术来提高达到项目目标的机会与降低达到项目目标的威胁。工具包括规避、转移、传递和接受。
风险传递（Risk Transference）；风险传递是指将风险的影响及应对的所有权转移到第三方。
S 曲线（S-Curve ）：按照对应时间点给出的累计的成本、工时或其他数值的图形。该名称来自曲线的形状如英文字母S （起点和终点处平缓，中间陡峭），项目开始时缓慢，中期加快，收尾平缓的情况造成这种曲线。 进度计划（Schedule ）：见项目进度计划。
进度分析（Schedule Analysis）：见网络分析。
进度压缩（Schedule Compression）：见历时／历时压缩。
进度计划控制（Schedule Control）：控制项目进度计划的变化。
进度计划编制（Schedule Development）：分析活动顺序、活动历时和资源需求，编制项目进度计划。
进度计划执行指数（Schedule Performance Index ，SPI ）：，已完成工作和计划完成工作的比率（BCWP ／BCWS ）。见挣值。
进度偏差（Schedule Variance）：（l ）活动计划完成与实际完成的差值。（2）在挣值中，BCWP 、BCWS 。
计划完成日期（Scheduled Finish Date）：活动计划完成的时间点，一般在由最早完成日期和最晚完成日期限制的范围内。
计划开始日期（Scheduled Start Date ）：活动计划开始的时间点，一般分由最早开始日期和最晚开始日期限制的范围内。
范围（Scope ）：项目所提供的产品或服务的总和
范围基准计划（Scope Baseline）：见基准计划。
范围变更（Scope Change）：任何项目范围的变更。范围变更几乎总是需要调整项目成本或进度。
范围变更控制（Scope Change Control）：对项目范围的变更进行控制
范围定义（Scope Definition）：把主要可交付成果分解成较小和更易管理的组分，以便更好地控制。
范围计划编制（Scope Planning ）：是顶目工作的逐渐细化过程，包括编制书面范围说明，内容包括项目验证。主要可交付成果和项目目标。
范围说明（Scope Statement）：范围说明为未来项目决策、为在项目干系人之间关于项目范围达成共识而提供的书面材料。随着项目的进展，范围说明可能需要修正或完善，以适应项目范围批准的变更。
范围核实（Scope verification）：使项目范围的接受正式化
间接风险（Secondary Risk）：在实施风险应对措施过程中直接产生的风险。
卖主（Seller ）：向组织提供产品或服务的供应商。
应该成本估计（Should-Cost Estimate ）：一种用来评估未来承包商所提交成本的合理性而对产品或服务成本进行的一种估计。
仿真（Simulation ）：仿真使用项目模型将特定于某一具体层次的不确定性转化为它们对目标的影响，该影响是在项目整体的层次上表示的。项目仿真利用计算机模型和某一具体层次的风险估计，一般采用蒙特卡洛法进行仿真。 合理成本估算（Should －Cost Budget）：对产品或服务成本进行的一种估算，用于评估预期承包商所报成本的合理性。
时差（Slack ）：PERT 中用于表示时差的术语。
询价（Solicitation ）：获取相应的报价、标价、报盘和建议书。
编制询价计划（Solicitation Planning）：编制产品要求文件，并确定可能来源。
供方选择（Source Selection）：从潜在承包商中选择。
人员招募（Staff Acquisition）：招募需要分配并在项目上工作的人力资源。
项目干系人（Stakeholder ）：积极参与项目或受项目影响的个人或组织，他们的利益可能会受到项目执行结果或项目完成的正面或负面影响。他们也可能会对项目及项目结果施加影响。
开始日期（Start Date ）：活动开始的时间点，通常与下列词汇相连：实际、计划、估算、进度计划、最早、最晚、目标、基准计划和当前。
开始一完成（Start-to-Finish ）：见逻辑关系。
开始-开始（Start-to-Start ）：见逻辑关系。
工作说明（Statement of Work，SOW ）：对合同规定提供的产品和服务的文字描述。
子网络（Subnework ）：通常表示某种形式子项目的项目网络图的分支。
子项目（Subproject ）：总项目的一个更小的部分。
后续活动（Successor Activity）：（1）在箭线图法中离开节点的活动。（2）在前导图法中的“到”活动。 目标完成日期（Target Completion Date，TC) ：限制或修正网络分析的强制日期。
目标进度计划（Target Schedule）：见基准计划。
任务（Task ）：表示那些未包括在工作分解结构中的工作，但这些工作可能会被负责这些工作的个人进行进一步分解，并且任务是项目中所做工作的最低层次
队伍组建（Team Development）：为加强项目执行效果而提高个人和集体技能。
队伍成员（Team Members）：见项目队伍成员。
技术绩效测量（Technical Performance Measurement）：技术绩效测量将项目实施期间取得的技术成果同项目计划中技术成就的取得进度进行比较。
时标网络图（Time-Scaled Network Diagram）：用活动的定位和长度表示活动历时的项目网络图。根本上讲，它是含网络逻辑的横道图。
目标完成日期（Target Finish Date，TE) ：活动工作的计划（目标）完成日期。
目标开始日期（Target Start Date，TS) ：活动工作的计划（目标）开始日期。
总时差（Total Float）：见时差
全面质量管理（Total Quality Management，TQM) ：在组织中实行质量改进计划的通用办法。
传递（Transference ）：见风险传递。
触发器（Triggers ）：有时也被称为风险症状或预警信号，指示风险已发生或即并发生。触发器可以在风险识别过程这一节中找到相应的介绍，而且可以在风险监控过程这一部分看到。
价值工程（Value Engineering ，VE) ：价值工程是用来优化生命周期成本、节省时间、增加利润、提高质量、扩展市场份额、解决问题、和/或更加有效使用资源的创造性的方法。
权变措施（Workaround ）：对不利风险事故的处理。与应急计划的区别是在不利风险事故发生前未对其做出相应的应对措施计划。
工作分解结构（Work Breakdown Structure ，WBS) ：针对可交付成果对项目要素的分组，它归纳和定义了整个项目范围。每下降一层代表对项目工作做更详细的定义。
工作项（Work Item）：该术语已不常使用，与活动是同意词。见活动。
工作包（Work Package ）：工作分解结构最低层次的可交付成果，而这一可交付成果可以分配给另一位项目经理进行计划和执行。这可以通过子项目的方式得以完成，这时工作包可作进一步分解为各个活动。
范文二：项目管理英语
1、 2、 3、 4、 活动，Activity 活动定义，Activity Definition 活动描述/说明，AD=Activity Description 活动历时估算，Activity Duration Estimating
5、 箭线网络图（双代号网络图），AOA=Activity-On-Arrow
6、 节点式网络图（单代号网络图），AON=Activity-on-Node
7、 已执行工作实际成本，ACWP=Actual Cost of Work Performed
8、 实际完成日期，AF=Actual Finish Date
9、 实际开始日期，AS=Actual Start Date
10、 行政收尾，Administrative Closure
11、 箭线，Arrow
12、 箭线图示法，ADM=Arrow Diagramming Method
13、 逆推计算法，Backward Pass
14、 横道图，Bar Chart
15、 基准计划，Baseline
16、 完工预算，BAC=Budget At Completion
17、 概算，Budget Estimate
18、 已执行预算成本，BCWP=Budgeted Cost of Work Performed
19、 计划执行预算成本，BCWS= Budgeted Cost of Scheduled
20、 日历单位，Calendar Unit
21、 22、 23、 24、 变更控制委员会，CCB=Chang Control Board 沟通规划，Communications Planning 并行工程， Concurrent Engineering 意外费用，Contingencies
25、 意外准备金，contingency Allowance
26、 意外规划，Contingency Planning
27、 意外储备，Contingency Reserve
28、 合同，Contract
29、 合同管理，Contract Administration
30、 合同收尾，Contract Close-out
31、 控制，Control
32、 控制图，Control Chart
33、 纠正措施，Corrective Action
34、 费用预算，Cost Budgeting
35、 费用控制，Cost Control
36、 费用做算，Cost Estimating
37、 质量成本，Cost of Quality
38、 费用绩效指数，CPI=Cost Performance Index
39、 费用偏差，CV=Cost Variance
40、 赶工，Crashing
41、 关键工序，Critical Activity
42、 关键路线，Critical Path
43、 关键路线法，CPM=Critical Path Method
44、 45、 46、 47、 当前完成日期，Current Finish Date 当前开始日期，Current Start Date 数据日期，DD=Data Date 交付物，Deliverable
48、 依赖关系，Dependency
49、 虚活动，Dummy Activity
50、 延续时间，DU=Duration
51、 延续时间压缩，Duration Compression
52、 最早完工日期，EF=Early Finish Date
53、 最早开始日期，ES=Early Start Date
54、 挣值法，EV=Earned Value
55、 挣值分析，Earned Value Analysis
56、 人工量，Effort
57、 估算，概算，Estimate
58、 在完成时的费用估算，EAC=Estimate At Completion
59、 到完成时的估算，ETC=Estimate To Complete
60、 单节点事件图，Event-on-Node
61、 例外报告，Exception Report
62、 完成日期，Finish Date
63、 完成到完成关系，FF=Finish-to-Finish
64、 65、 66、 67、 完成到开始关系，FS=Finish-to-Start 时差，机动时间，浮动时间，Float 顺推计算法，Forward Pass 自由时差，FF=Free Float
68、 职能经理，Functional Manager
69、 职能组织，Functional Organization
70、 甘特图，Gantt Chart
71、 图解评审技术，GERT=Graphical Evaluation and Review Technique
72、 集合工作，Hammock
73、 悬摆，Hanger
74、 信息分发，Information Distribution
75、 立项，Initiation
76、 成本/进度综合报告，Integrated Cost/Schedule Reporting
77、 邀标，IFB= Invitation for Bid
78、 关键事件进度计划，Key Event Schedule
79、 滞后量，Lag
80、 最晚完成日期，LF=Late Finish Date
81、 最晚开始日期，LS=Late Start Date
82、 提前量，Lead
83、 全生命期成本估算，Life-cycle Costing
84、 产品经理，Line Manager
85、 逻辑图，Logic Diagram
86、 逻辑关系，Logical Relationship
87、 88、 89、 90、 回路，Loop 管理储备量，Management Reserve 主进度计划，Master Schedule 矩阵型组织，Matrix Organization
91、 里程碑，Milestone
92、 里程碑进度计划，Milestone Schedule
93、 现代项目管理，MPM=Modern Project Management
94、 监控，Monitoring
95、 蒙托卡罗分析，Monte Carlo Analysis
96、 次关键工作，Near-Critical Activity
97、 网络，Network
98、 网络分析，Network Analysis
99、 网络逻辑，Network Logic
100、 网络路线，Network Path
101、 节点，Node
102、 组织分解结构，OBS=Organizational Breakdown Structure
103、 组织规划，Organizational Planning
104、 整体变更控制，Overall Change Control
105、 重叠，Overlap
106、 参数估算法，Parametric Estimating
107、 线路，Path
108、 线路时差，Path Float
109、 完成百分比，PC=Percent Complete
110、 执行报告，Performance Reporting
111、 执行机构，Performing organization
112、 计划评审技术图，PERT Chart
113、 计划的完成日期，PF=Planned Finish Date
114、 计划的开始日期，PS=Planned Start Date
115、 优先图示法，PDM=Precedence Diagramming Method
116、 优先关系，Precedence Relationship
117、 紧前工作，Predecessor Activity
118、 采购规划，Procurement Planning
119、 工程，Program
120、 计划评审技术，PERT=Program Evaluation and Review Technique 121、 项目，Project
122、 项目许可证，Project Charter
123、 项目沟通管理，Project Communication Management
124、 项目费用管理，Project Cost Management
125、 项目人力资源管理，Project Human Resource Management
126、 项目综合管理，Project Integration Management
127、 项目生命周期，Project Life Cycle
128、 项目管理，PM=Project Management
129、 项目管理知识体系，PMBOK=Project Management Body of Knowledge
130、 131、 132、 133、 项目管理软件，Project Management Software 项目管理团队，Project Management Team 项目经理，PM=Project Manager 项目网络图，Project Network Diagram
134、 项目阶段，Project Phase
135、 项目计划，Project Plan
136、 项目计划开发，Project Plan Development
137、 项目计划实施，Project Plan Execution
138、 项目规划，Project Planning
139、 项目采购管理，Project Procurement Management
140、 项目质量管理，Project Quality Management
141、 项目风险管理，Project Risk Management
142、 项目进度计划，Project Schedule
143、 项目范围管理，Project Scope Management
144、 项目团队成员，Project Team Member
145、 项目时间管理，Project Time Management
146、 项目型组织，Project Organization
147、 质量保证，QA=Quality Assurance
148、 质量控制，QC=Quality Control
149、 质量规划，Quality Planning
150、 151、 152、 153、 剩余持续时间，RDU=Remaining Duration 请求建议书，RFP=Request for Proposal 请求报价单，RFQ=Request for Quotation 储备量，Reserve
154、 资源平衡，Resource Leveling
155、 资源约束进度计划，Resource-Limited Schedule
156、 资源规划，Resource Planning
157、 责任分配矩阵，RAM=Responsibility Assignment Matrix
158、 责任图，Responsibility Chart
159、 责任矩阵，Responsibility Matrix
160、 保留金，Retain age
161、 突发事件，Risk Event
162、 风险识别，Risk Identification
163、 风险应对控制，Risk Response Control
164、 风险应对开发，Risk Response Development
165、 S 曲线，S-Curve
166、 进度计划，Schedule
167、 进度计划分析，Schedule Analysis
168、 进度计划压缩，Schedule Compression
169、 进度计划控制，Schedule Control
170、 进度执行指数，SPI=Schedule Performance Index
171、 进度偏差，SV=Schedule Variance
172、 计划完成日期，SF=Scheduled Finish Date
173、 计划开始日期，SS=Scheduled Start Date
174、 175、 176、 177、 范围，Scope 范围基准计划，Scope Baseline 范围变更，Scope Change 范围变更控制，Scope Change Control 178、 范围定义，Scope Definition
179、 范围规划，Scope Planning
180、 范围验证，Scope Verification
181、 时差，Slack
182、 询价，Solicitation
183、 询价规划，Solicitation
184、 工作人员招募，Staff Acquisition
185、 项目相关者，Stakeholder
186、 开始日期，Start Date
187、 开始到完成关系，Start-to-Finish
188、 开始到开始关系，Start-to-Start
189、 工作说明，SOW=Statement of Work
190、 子网，Subnet
191、 子网络，Subnet Work
192、 后续工作，Successor Activity
193、 目标完成日期，TC=Target Completion Date
194、 195、 196、 197、 目标时度计划，Target Schedule 任务，Task 团队建设，Team Development 团队成员，Team members
198、 时标网络图，Time-Scaled Network Diagram 199、 目标完成日期，TF=Target Finish Date 200、 目标开始日期，Ts=Target Start Date
201、 总时差，TF=Total Float
202、 全面质量管理，TQM=Total Quality Management 203、 权变措施，Workaround
204、 工作分解结构，WBS=Work Breakdown Structure 205、 工作包，Work Package
范文三：项目管理英语
第一章
企业资源规划（ERP ：Enterprise Resource Planning）
物料需求计划（MRP ：Matcrials Requirement Planning）
客户关系管理（CRM ：Customer Relationship Management）
企业工程重组（BPR ：Business Process Reengineering）
供应链管理（SCM ：Supply ChainManagement）
企业应用集成（EAI ：Enterprise Application Integration）
电子数据交换（EDI ：Electronic Data Interchange）
企业对终端客户（B2C ：Business 2 Customer）
企业对企业（B2B ：Business 2 Business）
企业与政府（B2G ：Business 2 Govt）
消费者与消费者（C2C ：Customer 2 Customer）
商业智能（BI ：Business Intelligence）
联机分析处理（OLAP ：On-Line-Analysis-Process ）
ETL 过程（抽取 Extraction、转换 Transformation、装载 Load）
第二章
IT 管理指南（ITIL ：InformationTechnology Infrastructure Library）
IT 服务管理（ITSM ）
软件统一过程（RUP ：Rational Unified Process）
第三章
软件需求说明书（SRS ：software RequirementsSpeeifications）
数据仓库：（DW ：Date Warehouse）
网络技术的标准协议：TCP/IP、UDP 、NETBEUI 、IPX/UPX
网络接入技术：（xDSL 数字用户线路、HFC 光纤同轴混合接入、DDN 数字数据网接入）
第四章
制定项目目标的SMART 原则（Specific 具体的、Measurable 可测量的、Agreed to 相关方同意的、Realistic 现实的、Time-oriented 有时限要求的）
项目发起人（ProjectSponsor ）
项目管理办公室（PMO ）
第六章
项目章程（ProjectCharter ）现值（PresentValue ）
组织的过程资产（OrganizationalProcess Assets）
项目约定（ProjectAssumption ）项目约束（ProjectConstraint
环境的和组织的因素（EnterpriseEnvironmental Factots）
变更控制流程（ChangeControl Procedure）
变更控制委员会（ChangeControl Board）
静态投资回收期（StaticPayback Period）工作说明书（SOW ）
基准计划（Base Plan）变更控制委员会（CCB ）
第七章
工作分解结构（WB Ｓ：Work Breakdown Structure）
产品范围（ProductScope ）
项目范围（ProjectScope ）
价值工程（VE ：Value Engineering）
第八章
活动（Activity ）
里程碑（Milestone ）
历时（Duration ）
工期（time limitfor a activity or a project）
强制性依赖关系（MandatoryDependencies ）
任意依赖关系（DiscretionaryDependencies ）
外部依赖关系（ExternalDependencies ）
逻辑关系（LogicalRelationship ）
子网（Subnet ）
网络分析（NetworkAnalysis ）、
进度分析（ScheduleAnalysis ）
网络路径（NetworkPath ）
项目进度计划（ProjectSchedule ）
主进度计划（TimeSchedule ）
快速跟进（FastTrack in）
PERT 估算的活动历时均值=（悲观估值+4最可能估值+乐观估值）/6 PERT 估算的活动历时偏差=（悲观估值-乐观估值）/6
第九章
成本（Cost ）
管理储备（ManagementReserve ）
估算（Estimate ）
完工预算（BAC ：Budget At Completion）
挣值管理（EMV ：Earned Value Management）
第十一章
动机（Motivation ）
组织结构图（OrganizationalStructure ）
任务分配矩阵（RAM ：Responsibility Assignment Matrix） 组织分解结构（OBS ：organizational Breakdown Structure） 人员管理计划（StaffingManagement Plan）
权利（Power ）
强制权利（CoercivePower ）
范文四：项目管理英语
项目管理基础和框架 - 关键术语
项目（Project）
运营（Operation）
一般管理（General Management）
项目管理（Project Management）
大型项目（Program）
子项目（Subproject）
项目阶段（Project Phase）
项目生命周期（Project Life Cycle）
阶段出口或终止点（Phase exit or kill point）
项目利益相关者/项目干系人（Stakeholder）
过程（Process）
控制（Control）
可交付成果（Deliverable）
项目经理（Project Manager）
项目团队（Project Team）
项目型组织（Projectized Organization ）
项目整体管理
挣值管理（Earned Value Management, EVM）
变更控制委员会（Change Control Board）
综合变更控制（Integrated Change Control）
配置管理（Configuration Management）
经验教训（Lessons Learned）
项目范围管理
项目章程（Project Charter）
产品描述（Product Description）
约束（Constraint）
假设（Assumptions）
项目范围（Project Scope）
范围变更（Scope Change）
范围定义（ Scope Definition）
范围规划（Scope Planning）
范围核实（Scope Verification）
范围说明书（Scope Statement）
工作分解结构（Work Breakdown Structure, WBS）
工作包（Work Package）
WBS字典（WBS Dictionary）
工作责任分配矩阵（RAM Responsibility Assignment Matrix）
项目时间管理
活动（Activity）
虚活动（ dummy Activity）
工期（Duration, DU）
项目网络图（Network Diagramming）
顺序图法（Precedence Diagramming Method, PDM）
箭线图法（Arrow Diagramming Method, ADM）
计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique, PERT） 关键路径法（Critical Path Method, CPM）
里程碑（Milestone）
最早开始日期（Early Start Date, ES）
最早完成日期（Early Finish Date, EF）
最晚开始日期（Late Start Date, LS ）
最晚完成日期（Late Finish Date, LF ）
浮动时间（Float）
资源平衡（Resource Leveling）
项目成本管理
资源计划（Resource Planning）
成本估算（Cost Estimating）
成本预算（Cost Budgets）
类比估算（Analogous Estimating）
应急储备（Contingency Reserve）
S曲线（S-Curve）
挣值（Earned Value, EV）
项目人力资源管理
组织规划（Organizational Planning）
人员招募（Staff Acquisition）
团队开发（Team Development）
组织分解结构（Organizational Breakdown Structure, OBS） 人员管理计划（Staffing Management Plan）
权力（Power）
项目采购管理
合同（Contract）
违约（Breach）
终止（Termination）
询价（Solicitation）
项目质量管理
项目质量管理（PQM）
质量规划（Quality Planning）
质量保障（Quality Assurance）
质量控制（Quality Control）
返工（Rework）
项目沟通管理
沟通规划（Communication Planning）
信息发布（Information Distribution）
绩效报告（Performance Reporting）
管理收尾（Administrative Closure）
绩效测量基准（Performance Measurement Baseline） 沟通障碍（Barriers）
项目风险管理
风险（Risk）
风险识别（Risk Identification）
敏感性分析（Sensitivity Analysis）
蒙特卡罗分析（Monte Carlo Analysis）
应急规划（Contingency Planning）
风险回避（Risk Avoidance）
风险转移（Risk Transference）
范文五：项目管理英语
项目管理英语:启动过程组(中英对照)[1]
-
Initiating Process Group
启动过程组
The Initiating Process Group consists of the processes that facilitate the formal authorization to start a new project or a project phase.Initiating processes are often done external to the project's scope of control by the organization or by program or portfolio processes(Figure 3-5)，which may
blur the project boundaries for the initial project inputs.For example,before beginning the Initiation Process Group activities,the organization's business needs or requirements are documented.The feasibility of the new undertaking may be established through a process of evaluating alternatives to pick the best one.Clear descriptions of the project objectives are developed,including the reasons why a specific project is the best alternative solution to satisfy the requirements.The documentation for this decision also contains a basic description of the project scope,the deliverables,project duration,and a forecast of the resources for the organization's investment analysis.The framework of the project can be clarified by documenting the project selection processes.The relationship of the project to the organization's strategic plan identifies the management responsibilities within the organization.In multi-phase projects,initiating processes are carried out during subsequent phases to validate the assumptions and decisions made during the original Develop Project Charter and Develop Preliminary Project Scope Statement processes.
启动过程组由一组有助于正式授权开始一个新项目或一个项目阶段的过程组成。各启动
过程一般是由超出项目控制范围之外的组织、计划或综合行动过程来完成的(见图3-5)，
对于初始项目的依据，这种情况模糊了项目边界。例如，在启动过程组开始之前，就已将组
织的经营需要或要求形成了文件。新业务是否可行取决于备选方案评价与择优过程。就项目
的目的与目标已经编写了清楚明白的文字说明，这包括某具体项目成为满足组织经营要求的
最优方案的理由。记载这一决定的文件还对项目范围、可交付成果和项目时间做了基本说明，
还对组织投资分析的资源做了预测。将项目选择过程整理归档将有助于弄清该项目的轮廓。
项目与组织策略计划的关系明确了该组织内高层管理人员的责任。在多阶段项目中，随后阶
段进行的启动过程是为了确认在制定项目章程与拟定项目初步范围说明书过程中所做的原
假设与决策的合理性。
The initial scope description and the resources that the organization is willing to invest are further refined during the initiation proc cess.If not already assigned,the project manager will be selected.Initial assumptions and constraints will also be documented.This information is captured in the Project Charter and,when it is approved,the project becomes officially authorized.Although the project management team may help write the Project Charter,approval and funding are handled external to the project boundaries.
在启动过程中，应进一步细化最初对于项目范围和组织愿意投入的资源所做的说明。如
果尚未任命项目经理，现在就应该选择一位。最初的假设与制约因素也要拟成文件。这些信
息应反映在项目章程中，一旦项目章程获得批准，项目也就得到了正式授权。项目章程虽然
可由项目管理团队起草，但项目的批准与资金的取得是在项目之外。
As part of the Initiating Process Group,many large or complex projects may be divided into phases.Reviewing the initiating processes at the start of each phase helps to keep the project focused on the business need that the project was undertaken to address.The entry criteria are verified,including the availability of required resources.A decision is then made whether or not the
project is ready to continue or whether the project should be delayed or discontinued.During subsequent project phases,further validation and development of the project scope for that phase is performed.Repeating the initiating processes at each subsequent phase also enables the project to be halted if the business need no longer exists or if the project is deemed unable to satisfy that business need.
许多大型或者复杂的项目可以划分为若干阶段，这也属于启动过程的一部分。在每一阶
段开始时对启动过程进行审查，有助于让项目始终将注意力集中在它本来应当解决的商业需
要上。此时要核对进入下一阶段的要求标准，包括是否有必需的资源等。然后，决定该项目
是否已经做好了继续下去的准备，或者是否应推迟或中断项目。随后在各项目阶段，要进一
步审核和细化本阶段的项目范围。以后的各阶段重复启动过程，应能够在经营需要已经消失
或认为项目已经无法满足这一经营需要时，将项目停顿下来。
Involving the customers and other stakeholders during initiation generally improves the probability of shared ownership,deliverable acceptance,and customer and other stakeholder satisfaction.Such acceptance is critical to project success.The Initiating Process Group(Figure
3-6)starts a project or project phase,and the output defines the project's purpose,identifies objectives,and authorizes the project manager to start the project.
让顾客与其他利害关系者参与启动过程，通常有助于改善和提高同意分享项目所有权、
认同可交付成果、满足顾客与其他利害关系者要求的可能性。这样的认同对于项目的成功至
关紧要。启动过程组(见图3-6)是开始一个项目或项目阶段，该过程组的成果确定了项目
的用途，明确了目标，并授权项目经理开始实施这一项目。
The Initiating Process Group includes the following project managementprocesses:
启动过程组包括如下项目管理过程:
1 Develop Project Charter
1 制定项目章程
This process is primarily concerned with authorizing the project or,in a multi-phase project,a project phase.It is the process necessary for documenting the business needs and the new product,service,or other result that is intended to satisfy those requirements.This chartering links the project to the ongoing work of the organization and authorizes the project.Projects are chartered and authorized external to the project by the organization,a program or portfolio management body.In multi-phase projects,this process is used to validate or refine the decisions made during the previous Develop Project Charter process.
这一过程的基本内容是核准项目或多阶段项目的阶段。它是记载经营需要，预定要满足
这些要求的新产品、服务或其他成果的必要过程。颁发这一章程将项目与组织的日常业务联
系起来并使该项目获得批准。项目章程是由在项目团队之外的组织、计划或综合行动管理机
构颁发并授权核准的。在多阶段项目中，这一过程的用途是确认或细化在以前制定项目章程
过程中所做的各个决定。
2 Develop Preliminary Project Scope Statement
2 制定项目初步范围说明书
This is the process necessary for producing a preliminary high-level definition of the project using the Project Charter with other inputs to the initiating processes.This process addresses and documents the project and deliverable requirements,product requirements,boundaries of the project,methods of acceptance,and high-level scope control.In multi-phase projects,this process validates or refines the project scope for each phase.
这是利用项目章程与启动过程组其他依据，为项目提出初步粗略高层定义的必要过程。
这一过程处理和记载对项目与可交付成果提出的要求、产品要求、项目的边界、验收方法，
以及高层范围控制。在多阶段项目中，这一过程确认或细化每一阶段的项目范围
Planning Process Group
规划过程组
The project management team uses the Planning Process Group and its constituent processes and interactions to plan and manage a successful project for the organization.The Planning Process Group helps gather information from many sources with each having varying levels of completeness and confidence.The planning processes develop the project management plan.These processes also identify,define,and mature the project scope,project cost,and schedule the project activities that occur within the project.As new project information is discovered,additional dependencies,requirements,risks,opportunities,assumptions,and constraints will be identified or resolved.The multi-dimensional nature of project management causes repeated feedback loops for additional analysis.As more project information or characteristics are gathered and understood,follow-on actions may be required.Significant changes occurring throughout the project life cycle trigger a need to revisit one or more of the planning processes and,possibly,some of the initiating processes.
项目管理团队是利用规划过程组、子过程及其相互关系来为组织规划和管理成功的
项目。规划过程组有助于从完整和把握程度不一的多种来源中收集信息。项目管理计划是经
过各规划子过程制定出来的。这些过程还识别、明确和完善项目范围和费用，安排项目范围
内各活动的时间。在发现新的项目信息时，就识别或解决新发现的依赖关系、要求、风险、
机会、假设和制约因素。项目管理的多维性要求不断地重复反馈，以使分析工作量不断增加。
随着收集和了解到的项目信息或特征的增加，就可能要采取后继行动。项目生命期间发生的
影响大的变更就必须重新认识一个或多个规划过程，甚至各启动过程。
Planning Process Group
规划过程组
The project management team uses the Planning Process Group and its constituent processes and interactions to plan and manage a successful project for the organization.The Planning Process Group helps gather information from many sources with each having varying levels of completeness and confidence.The planning processes develop the project management plan.These processes also identify,define,and mature the project scope,project cost,and schedule the project activities that occur within the project.As new project information is discovered,additional dependencies,requirements,risks,o opportunities,assumptions,and constraints will be identified or resolved.The multi-dimensional nature of project management causes repeated feedback loops for additional analysis.As more project information or characteristics are gathered and understood,follow-on actions may be required.Significant changes occurring throughout the project life cycle trigger a need to revisit one or more of the planning processes and,possibly,some of the initiating processes.
项目管理团队是利用规划过程组、子过程及其相互关系来为组织规划和管理成功的
项目。规划过程组有助于从完整和把握程度不一的多种来源中收集信息。项目管理计划是经
过各规划子过程制定出来的。这些过程还识别、明确和完善项目范围和费用，安排项目范围
内各活动的时间。在发现新的项目信息时，就识别或解决新发现的依赖关系、要求、风险、
机会、假设和制约因素。项目管理的多维性要求不断地重复反馈，以使分析工作量不断增加。
随着收集和了解到的项目信息或特征的增加，就可能要采取后继行动。项目生命期间发生的
影响大的变更就必须重新认识一个或多个规划过程，甚至各启动过程。
Since the feedback and refinement process cannot continue indefinitely,procedures set by the organization identify when the planning effort ends.These procedures will be affected by the nature of the project,the established project boundaries,appropriate monitoring and controlling activities,as well as the environment in which the project will be performed.
由于反馈与细化过程不能无止境地拖延下去，应按组织确定的程序查明应当结束规
划过程的时机。这类程序受项目性质、既定的项目边界、适当的监控活动，以及项目所处的
环境的影响。
Other interactions among the processes within the Planning Process Group are dependent on the nature of the project.For example,on some projects there will be little or no identifiable risk until after most of the planning has been done.At that time,the team might recognize that the cost and schedule targets are overly aggressive,thus involving considerably more risk than previously understood.The results of the iterations are documented as updates to the project management plan.
规划过程组内各过程之间的其他关系取决于项目的性质。例如，某些项目，只有在规划
的大部分完成之后才识别出风险。这时候，项目团队可能才意识到费用和进度目标过于乐观，
由此会带来比以前的想像大得多的风险。反复规划过程的结果当做项目管理计划的更新而记
录下来。
下面是诗情画意的句子欣赏,不需要的朋友可以编辑删除!!
谢谢!!!!!
1. 染火枫林，琼壶歌月，长歌倚楼。岁岁年年，花前月下，一尊芳酒。水落红莲，唯闻玉磬，但此情依旧。
2. 玉竹曾记凤凰游，人不见，水空流。
3. 他微笑着，在岁月的流失中毁掉自己。
4. 还能不动声色饮茶，踏碎这一场，盛世烟花。
5. 红尘嚣 浮华一世转瞬空。
6. 我不是我 你转身一走苏州里的不是我 。
7. 几段唏嘘几世悲欢 可笑我命由我不由天。
8. 经流年 梦回曲水边 看烟花绽出月圆。
9. 人生在世，恍若白驹过膝，忽然而已。然，我长活一世，却能记住你说的每一话。
10. 雾散，梦醒，我终于看见真实，那是千帆过尽的沉寂。
11. 纸张有些破旧，有些模糊。可每一笔勾勒，每一抹痕迹，似乎都记载着跨越千年万载的思念。
12. 生生的两端，我们彼此站成了岸 。
13. 缘聚缘散缘如水，背负万丈尘寰，只为一句，等待下一次相逢。
14. 握住苍老，禁锢了时空，一下子到了地老天荒
15. 人永远看不破的镜花水月，不过我指间烟云 世间千年,如我一瞬。
16. 相逢一醉是前缘，风雨散，飘然何处。
17. 虚幻大千两茫茫，一邂逅，终难忘。相逢主人留一笑，不相识，又何妨。 18. 天下风云出我辈,一入江湖岁月催;皇图霸业谈笑间,不胜人生一场醉。 19. 得即高歌失即休，多愁多恨亦悠悠，今朝有酒今朝醉，明日愁来明日愁。 20. 直道相思了无益，未妨惆怅是清狂。
21. 看那天地日月，恒静无言;青山长河，世代绵延;就像在我心中，你从未离去，
也从未改变。
22. 就这样吧，从此山水不相逢。
23. 人天自两空，何相忘，何笑何惊人。
24. 既不回头,何必不忘。 既然无缘,何须誓言。 今日种种,似水无痕。 明夕何
夕,君已陌路。
25. 有缘相遇,无缘相聚,天涯海角,但愿相忆。有幸相知,无幸相守,苍海明月,天
长地久。
26. 相见得恨晚，相爱的太慢，进退让我两难。缘过了远分，缘过了聚散，是
否回头就能够上岸
27. 天凉了,凉尽了天荒 地老了,人间的沧桑，爱哭了,这么难舍 心都空了,想放
不能放。天亮了,照亮了泪光 泪干了,枕边地彷徨
28. 心微动奈何情己远.物也非,人也非,事事非,往日不可追
29. 渺渺时空,茫茫人海,与君相遇,莫失莫忘。
30. 如果换我先开口，日子是否还一样细水长流
31. 也许是前世的姻 也许是来生的缘 错在今生相见 徒增一段无果的恩怨 32. 人道海水深，不抵相思半。海水尚有涯，相思渺无畔。 33. 醉眼看别人成双作对，
34. 无人处暗弹相思泪。
35. 终于为那一身江南烟雨覆了天下，容华谢后，不过一场，山河永寂。 36. 千秋功名，一世葬你，玲珑社稷，可笑却无君王命。
37. 凤凰台上凤凰游，负约而去，一夜苦等，从此江南江北，万里哀哭。 38. 嗟叹红颜泪、英雄殁，人世苦多。山河永寂、怎堪欢颜。 39. 风华是一指流砂，苍老是一段年华。
40. 夜雨染成天水碧。有些人不需要姿态，也能成就一场惊鸿。 41. 你要记得，紫檀未灭，我亦未去。
42. 谁在岁月里长长叹息。
43. 汉霄苍茫，牵住繁华哀伤，弯眉间，命中注定，成为过往。 44. 红尘初妆，山河无疆。 最初的面庞，碾碎梦魇无常，命格无双。
45. 江南风骨，天水成碧，天教心愿与身违。
46. 山河拱手，为君一笑 。
47. 如是颠簸生世亦无悔。
48. 荏苒岁月覆盖的过往，白驹过隙，匆匆的铸成一抹哀伤。
49. 那被岁月覆盖的花开，一切白驹过隙成为空白。
50. 褪尽风华，我依然在彼岸守护你。
51. 那些繁华哀伤终成过往，
52. 请不要失望，平凡是为了最美的荡气回肠。
53. 你的路途，从此不见我的苍老。
54. 长歌当哭，为那些无法兑现的诺言，为生命中最深的爱恋，终散作云烟。
55. 随你走在天际，看繁花满地。
56. 我自是年少，韶华倾负。
57. 你要记得，那年那月，垂柳紫陌洛城东。
58. 苍茫大地一剑尽挽破，何处繁华笙歌落。
59. 寄君一曲，不问曲终人聚散。
60. 谁将烟焚散，散了纵横的牵绊;听弦断，断那三千痴缠。61. 清风湿润，茶烟轻扬。重温旧梦，故人已去。
1. 水滴虽小，却可以折射出太阳的光彩。
2. 梦落三千尺愁深似海，繁华遗落散满地。记忆轮回里，我举杯，在奈何桥上满口饮尽。
3. 人生没有轮回，就像花，人活一世，花开一季、人生如花，花似梦。
4. 生活的苦涩和美好给了我对人生的领悟，如今，千山万水走遍，我发现自己再也不愿离开文学的蓝天，再也不愿离开那个让我痴迷的文学舞台。
5. 在烟雨红尘中，轻拾季节花瓣飘落的音符，组成美妙曲符，然后，倚在时光的路口，撷一缕明媚，许自己一份唯美的怀想，与快乐、浪漫相约，闲淡清欢。
6. 未经历坎坷泥泞的艰难，哪能知道阳光大道的可贵;未经历风雪交加的黑夜，哪能体会风和日丽的可爱;未经历挫折和磨难的考验，怎能体会到胜利和成功的喜悦。挫折，想说恨你不容易
7. 燕子斜飞人家，炊烟零乱，柳絮飘飘，弥漫了山里人家。
8. 这样知解自己的生命即使是心灵空荡我也无所畏惧
9. 中秋之曰不可能岁月明如水，偶然的暗淡，恰似镜子的背后之面，有所缺憾，人生才会是积翠如云的空濛山色。
10. 在经受了失败和挫折后，我学会了坚韧;在遭受到误解和委屈时，我学会了宽容;在经历了失落和离别后，我懂得了珍惜。
11. 曾经盛开的蔷薇，虽经风吹雨打，但和着微风，还有屡屡暗香飘过。
12. 我只希望，不管三年，五年，或是十年以后。某一天，我们相遇，还能相认，你大喊一声，我想死你了。那一刻，我定会泪流满面。我们是朋友，永远的朋友。
13. 最爱的未必适合在一起，相爱是让彼此做自己。
14. 时间断想，时间不断。流逝，像是水，可弯可直，像是风，可柔可刚。
15. 如果说人生是一望无际的大海，那么挫折则是一个骤然翻起的浪花。如果说人生是湛蓝的天空，那么失意则是一朵飘浮的淡淡的白云。
16. 云层雾气，缠着几户古木人家，清新自然，如诗如画。
17. 我喜欢你，只是一个现在;我爱你，却是一整个未来。
18. 夜雨染成天水碧。有些人不需要姿态，也能成就一场惊鸿。
19. 再大的风不会永不停息，在浓得雾不会经久不散，风息雾散仍是阳光灿烂。
20. 牵着时光的衣襟，走进芳菲五月，轻轻地将春光拥入怀中，于一抹素白流韵中，弹奏一曲江南的婉韵，把盏，将似水流年浅斟轻酌。
21. 我穿越轮回而来，在奈何桥相思盈袖，凄然守候。莫落泪，纵若水落三千尺东流，云动八万里西散，我依旧会化身城碟，翩翩起舞跨过奈何桥与你相会。
22. 如果我爱你，我就会理解你，通过你的眼睛去看世界。我能理解你，是因为我能在你身上看到我自己，在我身上也看到了你。
23. 似乎风在转向，送走了缓缓袭来的味道，又将刚刚溜走的风，静静地换回来。
24. 生活告诉我，童话只不过是小孩子幻想的游戏。
25. 人生就像穿着一件长满虱子的华丽睡袍，外表美丽，而内心却充满了干啊和恐慌。
26. 必须用另一种真实方式来代替时光里已经逝去的东西
27. 岁月，依一抹浅香于心间，看年华向晚，闻花香送暖。给时光一个浅浅的回眸;给自己一份微笑从容。沉淀，馨香;念起，温暖。
28. 人生的起起落落间，总会有一些情怀需要安静回味;总会有一些伤痛需要独自体会;总会有一段路需要一个人走;总会有一些事需要坦然面对。
29. 疏影横斜水清浅，暗香浮动月黄昏。
30. 心若没有栖息的地方，到哪里都是在流浪。
31. 今后，我会从尘世中的纷争走出，远离喧嚣，把岁月打磨成诗，让自己的文字静如睡莲，动如涟漪，无论何时都能描绘成美丽的水墨丹青。
32. 全是理智的心，恰如一柄全是锋刃的刀，它叫使用它的人手上流血。——泰戈尔
33. 我们都不擅长表达，以至于我们习惯了揣测。去肯定，去否定，反反复复，后来我们就变得敏感而脆弱。
34. 心心念念的往事、曾经深爱过的人、年少琐碎的过往，它们就像缠绕之间的一阵风，来的缱绻，去的时候让人来不及挽留。
35. 如果在乎的没有那么多，想要的没有那么多，生活便会简单得很多。
36. 在极度的喧嚣中，独自微笑独自平静是憾，落花是美的，淡淡的书香，淡淡的花香，淡淡的馨香。
37. 曾芬芳过的那片土地，幸福的花儿虽早已凋谢，只留下风雨吹打的痕迹。
38. 辗转半世红尘，缘去缘灭，空留满池伤痕。雨花迟落，霜雪纷飞，池水泛冰，已益处月的苍凉。
39. 一条古道，一匹瘦马，一个人影，被落日的余晖缓缓拉长。
40. 我们人生的大幕才刚刚拉启:刀光剑影，英雄本色;是非恩怨，儿女情常。
41. 我们要去流浪，虔诚地定格住每一寸记忆;我们要去成长，潇洒地忘却掉每一条纹路。
42. 嗅着昨日芬芳遗留的气息，寻寻觅觅，仍不见踪迹。邂逅了一场烟火，终还是那般凄凉。迷失的夜晚，点缀了无数颗孤单的星星，不知道那是否有属于我的一颗。
43. 像这样轻飘飘的日子和平平静静的心情，也算是生活中的一种享受吧。
44. 想着远方的你，绝美的笑容，只为你一个人展露，那一泓羞涩的笑容，悄悄。
45. 细碎的声音，如羞涩的蓓蕾，夜暮花影，轻浅六月，寂寂流年，拢一阙清绝，归隐在宋词里。
46. 夕阳沉落在海水深处却不见浪花翻滚，淡淡的只留下一个让人沉思的背影。落雨是晚风中的殇，带着晨曦的翘首滑落最后的伤痕!雨尽含羞，淡抹嫣红!
47. 无影击碎了泪水，岁月在那个光年划下的痕迹原来是一刀一刀地刻在了我的心上。
48. 我收拢了梦想的翅膀，我停却了信念的脚步，却再也作不回曾经的那一天。
49. 我宁愿用尽此生，为那些尘世的硝烟尘雾，潸然泪下，为菩提落花，为世间繁华。
50. 阳光依旧在，我们穿越光影，沿着历史的足迹继续前行，创造美好生活，走向美丽明天!
51. 洋溢着春日的微笑，坚强了外表，却虚伪了内心，脆弱了，是不敢触及的。
52. 也许，就在那一刻里，梦境还在，柔情亦在。
53. 一个人的戏，自己独自导演，诠释精彩。在剧中尽情释放着自己的喜怒哀乐。笑得凄然绝美;哭得肝肠寸断。
54. 但生命中被你刻上痕迹的那些岁月无法抹去。
55. 往事悠然一笑间，不必空忧。我们一路走来，只是为了告别往事，走入下一段风景。倘若让忧伤填补了生命的空白，就真的是亵渎了生命。
56. 人生只有回不去的过去，没有过不去的当下。上帝只会给你过得去的坎，再不好过的生活，再难过的坎，咬咬牙，也就过去了。
57. 我一直以为山是水的故事，云是风的故事，你是我的故事。可是却不知道，我是不是你的故事。
58. 生命并不是一场竞赛，而是一段旅程。如果你在途中一直都试图给他人留下深刻印象，超过别人，那你就浪费了这段旅程。
59. 比如新的朋友新的感情新的思绪我想要知道的
60. 我以为我已经将爱情忘记，将你忘记。可是有一天，我听到一首歌，我的眼泪就出来了。因为这首歌，我们曾一起听过。
61. 忍花开花落，云卷云舒，品人生似棋。
62. 我离开你这一种信仰又会以怎样全新的姿势去面临更深沉的挑战
63. 人生路，路迢迢，谁道自古英雄多寂寥，若一朝，看透了，一身清风挣多少。
64. 只有夕阳站在那里。灵魂像无数的雪花飘过，光明闪烁，渐渐清醒。
65. 终于为那一身江南烟雨覆了天下，容华谢后，不过一场，山河永寂。
66. 荏苒岁月覆盖的过往，白驹过隙，匆匆的铸成一抹哀伤。
67. 忘川水不枯，记忆不散;奈何桥不断，思卿不弃;今夕，彼岸花又放，佳期约又到，我轮回践约而来，等你归来。红尘路上，伊人在否?
68. 十年生死两茫茫，不思量，自难忘，千里孤坟，无处话凄凉，纵使相逢应不识，尘满面，鬓如霜。
69. 天空飘过一朵云，有时是晴，有时是阴。但白昼终归还是白昼。
70. 我知道回不去，但还是会想念会回忆会心疼到无法自拔。
71. 天空不曾留下鸟的痕迹，但是我已飞过、在大地上画满窗子，让所有习惯黑暗的眼睛都习惯光明。
72. 人生首先要是望远镜，看远;再就是显微镜，看细;接下来是放大镜，看透;
其次是太阳镜，看淡;最后是哈哈镜，笑看生活。
73. 我不是公主，也不会有等待救赎我的王子。
