你有生产日期么
范文一：项目管理经验教训总结
项目管理经验教训总结
总结是从教训中更好的学习,下面是小编整理的项目管理经验教训总结,欢迎阅读,希望帮助到大家。
项目管理经验教训总结【一】
前言,
一个成功的项目管理必须有完善而且可行的管理制度,有合理的办事流程,有各类切合实际的预案及措施,有执行力强的项目管理人员,安全、质量能标准化(有各类标准化手册)。如果项目做到这些,项目经理的手机可以不用,现场办公室可以不来。余世维的管理讲座视频很好,建议自己学习。
对管理人员,管理人员配置要满足现场情况,一般单体工程土建需要4人(三大工长+1名质检员)才能做好创样板工地的各方面要求,或者每人一栋楼,分工不宜经常变换。必须从开工就按中建股份项目管理手册、八局项目管理手册及青岛公司项目管理手册严格进行标准化管理,从开工就按管理手册实施的工程绝对能达到公司样板工程。项目开工前对所有人员强调项目人员必须做到项目管理手册全部内容,磨刀不误砍柴工。白天80%上班时间在现场全程跟踪、检查、学习,每天晚上做好工作日志,技术复核资料,并提前做好第二天的验收资料,充分熟悉第二天的工作内容。
对施工队伍,一般邀请两家队伍,投标前先在现场施工一间暴露所有工序的样板间,质量好的作为主体阶段样板间,差的隐蔽作
为装修阶段样板间,这样能催促所有材料提前定。每一道工序都要有样板参考。
知识渊博水平高才有威信。总工必须组织项目学习图集、规范及方案、交底,全员知道怎么做,怎么管。前提是总工必须懂得多才能教的多,指导的多。
一、投标阶段,
1、调查清楚水源点及管径、电源点及容量;(直接影响工程施工及措施费,西苑医院项目提前提出电容量不够用,3个月后才解决)
2、高空电线、四周居民楼高度及距离;(主要考虑塔吊布置,避开建筑物)
3、运输路线及交通状况了解;考虑大门设置、出土马道设置;(方便运输)
4、排污井分布情况;考虑临建厕所、食堂布置及雨水排污管线布置;(总平图)
5、勘察现场必须书面要求提供穿道路的、四周环境的及基坑内的地下管线图(考虑管线保护及开挖时地下障碍物、废旧管道影响)
6、投标方案一定要可行,请有施工经验的人参与投标,充分考虑实际施工中的变更进行不平衡报价;(结算时按投标施组算措施费)
二、临建建设阶段,
1、总体规划要合理,宿舍楼尽量集中,管理人员宿舍及办公区设置单独小院;厕所与食堂分开距离符合规范要求,食堂必须为一层房屋(房间布局须按要求设置),降水管引至厕所冲水,有条件设一
个蓄水池兼消防水池;施工区与办公区、宿舍区等用围挡板隔开;大门口必须设冲洗池,循环用水,排水沟不宜深,不宜宽,坡度合理。化粪池、隔油池位置合理,利用自然坡度排污水,避免提升泵。
2一般钢筋加工场25m长,15m宽,考虑无齿锯切割钢筋头位置,设置防砸棚;封闭木工加工棚10m长,6m宽,分内外间,内间放置丝杆等材料,外间加工棚;仓库10m长,6m宽,分内外间,内间住保管员,外间仓库;养护室6m长,3m宽,分内外间,外间操作间,办公桌整理台帐等资料,设置冷暖空调。
3、道路硬化前一定要控制标高,严格控制硬化厚度,一定要夯实基层,可以有效控制下沉、压裂等问题;
4、板房平面图详细规划,搭设要做详细的技术交底,立柱垂直度一定在过程中及时检查,偏差大时及时调整。四周地梁可以下挖浇筑,省去房心回填,但要保证地面高于道路50mm。
5、设多台塔吊时保证吊重2吨交圈,钢筋加工场塔吊吊重2吨全覆盖;塔吊基础方案提前定,提前做,能在外面不设里面,方便安拆,少穿楼板。塔吊一定要看到实物才放心。
6、基坑围挡直接设置基坑边线2.5m处,防护搭设一步到位,从根源杜绝基坑边堆放重物。防护与基坑边范围用每次剩余的混凝土硬化50mm厚。
7、四周围挡不低于2m,搭设一定要美观、结实,铁皮厚度不低于0.8mm。砌筑3皮砖基础,每3m设置一个角钢单元,6块挡板焊接平齐。按CI要求刷漆。建议一部分墙体砌砖,里侧可以做宣
传质量知识和每日施工动态等,代替一部分宣传栏。
8、平面布置除了7板1图外,设置宣传栏、阅报栏、公示栏(工人工资发放等)、曝光栏、每日重大危险源公示栏、每日各段施工动态栏、长城杯标准牌、工程工艺做法上墙。
9、公司要求混凝土按照小票结算,在开工前就考虑挖坑放置地泵,地泵进料口略高于地面,可方便料斗测量搅拌站混凝土是否足方。设置一部半埋式地泵就足以威慑搅拌站足方供应混凝土。
三、工程实施阶段,
工程开工前必须详细策划可行的实施方案和成本计划,最好用3D或者BIM做出模型图,从挖土开始详细演示工程进展直到完工,可以提前发现所有问题并加以解决。图纸会审前让劳务队伍放样人员看图纸、提问题。
(一)同时进行提醒质量监督备案、安全监督备案、人防监督备案、节能材料与散装水泥备查表、档案馆备案等。
(二)分项方案实施
1、土方、护坡
1)支护桩到顶,先打桩,产生的水泥浆及桩身土由打桩单位外运,单独报价,如桩不到顶,合同中不提此事情,默认由土方单位外运。在土方合同里包含桩身土外运,考虑到综合单价中。坑底排水措施(排水沟加砾石、集水坑等,在挖土时考虑位置)一定要实施,合同约定此内容,但不要单独报价。有护坡桩时工作面要放大到1000mm,甚至更大(图纸会审时让设计院改可以要到工程量)。
2)基坑开挖阶段,安全防护包含在护坡合同里,防护距离坑边2m,设置时一步到位,
直到土方回填。排水沟最好远离基坑边,排水沟的水长时间渗漏后果也很严重。(土建合同里包含接收前期围挡)。
3)汽车坡道后开挖时,护坡合同范围增加包括肥槽回填部位。土钉墙压边800mm。
4)土方开挖合同明确按照开挖方案分步开挖施工,配合土建队清槽;边坡有异常、护坡需要时或者基坑内施工需要时,挖掘机无条件配合,费用含在综合单价中。
2、护坡出现砂层时不宜长时间暴露,可以先抹一层水泥浆再掏锚杆洞。有效避免砂层脱落。
3、卵石层需要用水锚杆时,水锚杆的水6m3/h,水量很大,必须有组织排出基坑(施工时必须落实,否则清槽阶段很麻烦),招标报价中完善排水方案。
4、雨季施工方案一定要落实,水泵、沙袋、雨具等准备好。最好参加防汛预案演练,未雨绸缪成本最低。(消防预案演练,摔伤应急预案演练也是必须的,309是合作医院)
(二)结构阶段,
地下二层外墙绝对不允许有穿墙管,图纸会审时安装人员必须核实是否存在?如果有,必须改掉。后期防水是薄弱环节,而且渗水处理代价很大。
框架结构,如果首层还有回填土,地下室外墙必须吊模或者
二次施工到室外地坪,留出防水卷材收头用的凹槽。
从开始就禁止施工队点焊主筋,禁止私自切割钢筋,否则最后无法控制现场钢筋点焊和切割,每个工程都发生此现象。要求施工队进场缴纳押金,以便于违规后扣除罚款。(罚款不是目的,但是必须的)
附属结构(地下连廊、汽车坡道等)与主体结构连接处的中埋式止水带要特别强调保护好,避免损坏,如果暴露时间经过雨季,还是直接用砖砌死保险,一方面防止雨水倒灌,另一方面保护好止水带。如果止水带损坏,漏水处理很复杂,代价很高。
测量控制是重点,尤其是钢结构工程,一旦出问题就是大问题,平面位置和标高都要控制重点监控,建筑物整体垂直度每层都要监测,如果整体偏移会影响整个机电安装、电梯、装修等,出现问题付出的代价太大。
脚手架、模板及支架是重点监控对象,如果出现问题就是群死群伤的重大事件,必须严格按照方案交底进行施工、检查。尤其是水平剪刀撑、竖向剪刀撑等构造措施一般都是施工队不愿意增加的项目。有空心楼板工程必须考虑空心板破损后的荷载,大钢模必须检查支腿牢固与否,竹胶板模板检查斜撑及对拉螺栓等重大安全隐患。
项目管理经验教训总结【二】
每个单位或每个人在项目管理方面都有一套自己的管理体系,但我认为他们最终的项目管理目标都是一致的,那就是,不断的提升客户满意度,持久拥有满意的客户。那么我们做的项目多少能实现这
一目标?如何管理项目才能达到这一目标?下面就我实施过的资产管理项目进行经验总结和分享,希望为其他项目提供思路和帮助。 为了持久拥有满意的客户,不仅仅需要我们按要求顺利完成项目工作,还需要在项目管理的各个环节进行把控,我在这里总结在项目管理过程中要重点关注以下几个方面,
1. 要与客户建立铁杆关系;
2. 制定合理、可行的项目计划;
3. 组建成熟的团队并保持良好的团队氛围;
4. 不断的对项目经验进行总结。
相信这几方面无论对哪个项目经理都是重点关注的部分,但具体如何去做、能做到什么程度是不同的,下面就我在项目实施过程中的一些做法和经验进行介绍。
与客户建立铁杆关系。我认为与客户建立友好关系是高质量完成项目的基础,那么如何才能与客户建立良好关系呢?
我们在做项目时本身就应该有意识,不要把客户仅仅定位在工作上往来的关系,要以朋友的定位来与客户相处。在与客户沟通的前几次非常重要,直接确定你在客户心中的印象,所以在与客户前期几次沟通交流时,我们要认真准备沟通资料,为客户留下良好的第一印象。
在项目过程中,我们需要经常性的与客户沟通、交流,不断的加深与客户之间的感情,同时也需要我们具有较强的业务知识和技术能力,通过这些知识和能力确定我们在客户心中的专家地位,让客
户对我们所要做的事放心。
除项目上的工作事项之外,我们可以尽可能的为客户分担一些力所能及的事情,帮助他们做一些小事,这样也能让加强客户与我们之前的关系,使他们信赖我们、依赖我们。
在资产管理项目中,我就深刻体会到与客户关系的重要性。通过我较强的业务知识和技术能力,以及丰富的实施经验,使我更快的得到了财政厅资产处各位领导的信赖和认可。
在工作中与资产处的王伟东科长经常进行沟通、交流,除了帮助他解决一些资产管理工作上的问题,还常常帮助完成一些其他力所能及的小事(比如,帮助编写一个通知文件、帮助修理电脑等),使我和王科长之间建立了铁杆的关系,也通过王科长让我与资产处其他人员的友好关系逐步加深。正是这种铁杆关系,客户在工作中也替我们考虑,共同面对工作中的困难,帮助我们解决项目中遇到的困难,这也是项目顺利完成的重要保证。
制定合理、可行的项目计划。项目成功的三大法宝是计划、计划、计划,凸显项目计划的重要性。不仅是项目管理,任何工作都需要一个良好的工作计划,只有合理、可行的计划才能保证项目的顺利进行和高质量的完成,进而提升客户的满意度。
那么应该如何制定计划呢?有的项目经理认为计划制定是不切实际的,其实不然,如果计划都不知道怎么做或觉得没有意义,那就不是一名合格的项目经理。项目计划是在项目前期根据时间、资源和各种因素进行制定的,并且需要与客户进行确认达成共识。另外,
项目计划制定不仅仅需要根据实际情况,也需要有丰富的经验来支撑。
资产管理项目的计划制定也是项目顺利完成的一个要素。在项目计划制定时,第一,考虑到项目中具体工作内容、时间和资源的约束性,按照以往的工作经验制定了初步的实施计划;第二,与客户进行确认。在初步计划形成后,与客户进行沟通确认计划是否可行,从客户方考虑计划的合理性和可行性,同时也是与客户确认工作的环节,保证客户对我们每个环节工作的熟知和认可;第三,公司内部专家评审。在最终与客户敲定计划后,由公司内部项目监管组和专家对项目计划进行评审,以保证项目计划中的时间、资源和成本上达到要求,以确保项目计划的可行、合理和完整性。经过以上三个环节的确认,形成了最终的项目计划,为后期项目工作提供基线和指导,同时也能对项目的每个环节的工作进行监督,保证项目按要求、高质量的完成。
组建成熟的团队并保持良好的团队氛围。人力资源短缺一直是我们资产管理项目的一个问题,但并不是说人员充足就能保证项目的顺利完成,也不能说人员短缺肯定造成项目失败,关键还需要有成熟、成型的团队,这样才能保障项目顺利完成。那么这样的团队应该如何建立、如何管理呢?如何才能保证良好的团队氛围呢?
所以需要大量的、高质量的实施人员投入,但是吉林省没有人力资源进行投入,所以前期我们花费很大的精力进行人员招聘、团队组建和团队的管理,虽然在这方面投入了很大的工作量,但后期证
明前期的投入在后期是有明显的效益的。在团队初步形成时,一方面加强人员业务、技能及工作方法的培训,制定完整的培训体系、考核体系及工作规范,保证团队成员个人能力迅速提升,尽快投入到实际工作当中;另一方面,让团队成员投入到实际工作当中,让团队成员承担一定的工作,并给予实际的工作指导,使他们找到自己工作位置的同时,在实际工作中不断加强自己的个人能力。
通过以上重点培训、建立规范和工作实践,提升了团队成员的整体实力,进而形成了一个成熟的项目团队,为项目实施提供了有效的保障。对于成熟团队的管理,我是以身作则,保持积极、热情的工作态度去带领组员开展工作,在工作中不断在工作技能和方法上给予指导,帮助他们明确工作目标;在生活中也与他们成为兄弟,通过各种活动加强团队成员间的关系,提升团队的凝聚力。
也正因为形成这样成熟的、富有热情的团队,得到了客户的充分认可,是客户对我们的工作放心,提高了客户对我们公司的总体印象和满意度。
不断的对项目经验进行总结。项目实施不仅需要项目组成员有精通的业务知识和专业技能,还需要有丰富的经验,从项目管理角度来说,现在项目经验越来越具有指导意义和参考价值,所以我们在做完项目时需要进行经验总结,对项目过程较好的经验进行总结分享,对项目过程中的问题进行分析整理,并对项目过程文档进行整理归档,为其他项目提供参考。
资产管理项目的开展,我也是吸取了在资产管理项目的实施
经验,对资产管理项目的实施提供了一定的帮助。虽然项目顺利的完成,但在项目过程中也存在很多问题和教训,但我们在项目过程和结束后,对项目的总体实施经验进行总结,对项目过程中的问题进行了详细的分析总结,即加强了项目组成员对项目管理知识和流程的掌握,又形成了可参考的过程文档和项目经验。也正因为这些过程文档和项目经验,为吉林省各市、县(区)资产管理项目的实施提供有力参考,保证了其他项目的顺利完成。所以在我们实施项目时,不仅要参考其他项目的经验和过程资产,也要对实施过的项目进行经验总结和经验分享,使我们在后期实施项目时有所依据、有所参考,保证实施项目的顺利完成。
持久拥有满意的客户。在激烈的市场竞争中,高质量的服务越发重要,持久拥有满意的客户应该是我们项目管理的最终管理目标,是企业发展壮大的基石、是防止客户流失的最大屏障、可以带来良好的口碑和树立牢固的服务品牌。在实施项目过程中我们要以此为目标,注重项目管理的每个环节,努力不断的提高客户满意度。
以上就是我根据实施项目经验总结的几个重要方面,希望为其他项目提供参考。同时也希望从其他项目学习更多的经验,以保证我们的项目越做越好,以实现持久拥有更多满意的客户。
[项目管理经验教训总结]
范文二：如何做好项目管理的经验教训
如何做好项目管理的经验教训!
1、中国充满大量非常敬业但不够职业的项目经理，不了解这一点，就做不好中国的项目。 2、真正的原因往往都隐藏在表面的理由背后。
3、做项目最高境界是和用户形成长期共生双赢关系。
4、卖功能，卖利益，卖服务，卖价值，卖口碑，这是做项目的五个境界。 5、大项目往往是从小项目建立信任开始的。
6、做项目的公司梦想往往是通过项目形成一个好产品去走批量化复制的路。 7、做大项目最大的愿望就是“不差钱”，最大的风险就是“没钱花”。 8、大项目往往培养出很多赌性十足的销售。
9、基于项目型运作最好的商业模式无非是吃行业或者傍大款。 10、没有核心竞争力，做项目做产品都做不好。
11、不成熟的行业往往培养不成熟的销售。
12、做大项目销售就要前半夜想成功激励自己，后半夜想失败警醒自己。 13、不拒绝小单的磨练，才能成就大单运作能力。
14、不是谁经过努力都可以做销售的，三流的销售卖勤奋，二流的销售卖品牌，一流的销售卖信用，超一流的销售卖资源。
15、做导演型销售不是要一个人成为全才，而是具备整合资源的能力。 16、项目团队才是最有力的组合，你不能独自成功。
17、一流的顾问就是能通过快速学习让自己在几天内就变得很专业的人。 18、同行不是冤家，在一个行业做了几年就特别明白圈子很小这句话。 19、很多没有道理的流程是由很有道理的流程进化过来的。
20、新人要学会的第一课是:守规矩，而不是贸然创新。
21、坚持重视老客户的人会得到最好的回报。
22、不管是哪个行业的销售，有时候最有效的方法就是电话和上门拜访，人和人直接经过接触才有信任。
23、企业大了，不官僚就很难生存，很多人未必懂得这个道理，当然官僚要要付出为新血所替代的风险。
24、很多人说国企不好，但做梦也想进入国企，这又是为什么, 25、早起的鸟儿未必有虫吃，除非你早起又做好了准备。
26、你能打动客户的理由，一定要先说服自己相信。
27、一流的商务就是总有办法制造别人感兴趣的牌。
28、不会花钱的商务不是好商务，只会花钱的商务死得更难看。 29、抓住项目关键点，才能找到项目突破口。
30、收集一些细微的情报，拼凑出整个项目的轮廓，是一个优秀商务的基本功。 31、做项目一定要明白，甲方和乙方都是人，人都是很复杂的。
32、评估一个项目最痛苦的结果是:这不是你的机会。
33、项目中往往要按明规则做文章，按潜规则办事。
34、利益面前没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨。
35、大客户的需求是分层次，多维度的。
36、陷入同质化竞争是做项目的常态。
37、定位对手要先做好自己的SWOT分析。
38、能搞定企业内部资源的人才有自信搞定客户。
39、不要害怕任何貌似强大的对手，关键是要想清楚他的弱点，然后去放大。 40、一个商务高手一定要有陪标和围标的经验。
41、在项目中你不需要一次解决所有的对手，而是每一轮确保你还在局内，然后等对手犯错误。
42、要学会把自己的同事当客户一样对待，不要以为他所做的一切都是理所应当的。 43、给客户递名片一定要让名字对着对方，很多人都忽略了这个细节。 44、领导这么多，难怪做大项目的人多少是有点见人说人话见鬼说鬼话的本事。 45、能成功把客户约出来可能是项目有了实质性进展的一种标志。
46、中国客户最大的坏毛病就是利用供应商想接项目的心理免费利用他们给自己写材料。 47、用户是上帝，但不一定永远都是正确的。
48、在中国做大项目的人，迟早要在酒桌上被放倒几次。
49、烟酒是项目的润滑剂，不是必需品，不抽烟不喝酒一样做大项目的人很多，珍爱生命，远离烟酒。
50、报价其实是和用户玩心理战的过程，开始很难，后来上瘾。
51、建议公司老总花点时间仔细听一听自己员工的公司介绍，估计一半以上晚上回去睡不着觉。
52、卖产品不如卖服务，卖公司不如卖自己。
53、再好的教程也不如实践这位老师好，不怕尴尬，多积累经验，你就会具备应变能力。 54、做介绍之前多花几分钟想想你的听众想听什么再开口。
55、介绍就要“聚焦目的，突出差异，人无我有，人有我全，人全我专”。 56、做介绍最怕一成不变，不仅仅用户，自己也失去表达的欲望。
57、公司介绍三分钟，台下要练十个钟。
58、现在的用户越来越理性，说自己公司如何好，不如说自己在这家公司感觉很自豪。 59、公司介绍要讲好，小故事一定要多准备几个。
60、与客户沟通:和高层多谈价值观，和中层多谈可靠性，和底层多谈先进性。 61、售前请注意:竞争在每时每刻，即使只有你一方在调研。
62、调研只要足够你有把握落实下一阶段工作即可，不用过度投入。 63、客户要你配合他，用户要他配合你，这就好比女朋友和老婆的区别。 64、好售前顾问和差顾问，差别不在技术，而在商务感觉。
65、好顾问总是稀缺资源，任何时候都要考虑这个变量。
66、很多人不是没有能力，而是怕麻烦，工作质量高不高，就在你怕不怕麻烦。
67、一个好的售前团队，能力应该相互补充短板，未必是最强组合效果最好。 68、解决方案往往是“理论的巨人，实践的矮子”真实写照。
69、写不出好方案不过是自己不想写，想依赖别人写的借口。
70、要是厚度能决定方案质量，以后审核方案用电子秤。
71、把文字变成表，把表变成图，方案才有可读性。
72、其实企业的人最清楚企业的问题，他们不过是不方便说而已。
73、方案是靠模板抄出来的，这我们都知道，但拜托抄的时候替换用心一点。 74、自己的方案最好给别人检查，因为人对自己的文字不敏感。
75、我个人的经验是会写方案的人都有收藏公司资料的癖好。
76、小公司往往舍不得在方案包装上花钱，大公司又往往太注重方案的门面功夫。 77、演示能力就是说服力，即使你成为老板，也会希望拥有这种说服力。 78、演示的目的决定了演示的策略和动作，无论做哪种演示，都要先从把握客户需求开始。 79、现在是读图时代，所以演示注定要比方案有视觉冲击力。
80、十份优秀的方案也很难挽回一次失败的演示。
81、演示前要做的功课是预判听众的立场，也许会赌错，但总比不分析要好，实在猜不出，多准备几个应变方案。
82、用户的真实需求往往自己也没意识到，所以商务了解的信息虽然是用户自己说的，但未必就是可靠的。
83、演示成功的标志就是没人睡觉，没人频繁上厕所，没人大声接电话。 84、大型项目演示需要团队协同准备，别搞个人英雄主义。
85、演示就是希望看到用户眼前一亮，其实用户也想看到让他眼前一亮的供应商。 86、基本上用户领导不在的演示都是白忙，准备在申请一次机会吧。
87、现在每家供应商都会讲我是最合适的，想想做甲方也真累，真恨不得有孙悟空的火眼真睛。
88、没有优势的时候，演示要敢于搏，富贵险中求，成功也一样。
89、技术交流要突出亮点，招标答辩要突出实力。
90、经常做演示，总有机会碰到意外的，希望不要出现在关键演示场合就好。 91、没有钉子的项目，参与也是陪标，就当培养新人了解业务的场合好了。 92、人是因为痛苦生需求，因为快乐而购买～请站在用户获得利益去介绍产品，拉动用户产生购买冲动，而不是推销你的卖点。
93、其实好材料最简单的标准就是你自己也喜欢它。
94、其实很多时候不缺乏素材，而是缺乏从素材中挖掘观点的眼光。
95、即使是奥巴马，也要亲自写演讲稿，难道你以为你比奥巴马还强, 96、排练结结巴巴，试讲磕磕碰碰，现场顺顺利利，这就是我经常的状态，多练，不知不觉都记住了。
97、在去企业的路上，我往往在紧张的构思开场白，进企业后就看标语看环境寻找开场白灵感。
98、一定要自信地发出行动号召，当然演示砸了的场合例外。
99、能否标准化是一切商业模式能否建立的试金石。
100、公司演示依赖几个顾问，这就是为什么国内大部分公司做不大的原因之一。 101、制造业经常讲PDCA循环，软件业倒经常吃老本，要向制造业学习。 102、记住ISO三步骤:把你想的写下来，按你写的去做，把你做的记录下来，这样每个人都能做好标准演示。
103、牛人们往往被领导语重心长地鼓励能力越大，责任越大，就是工资不加。 104、演示失败不可怕，就怕大家对公司产品失去信心，所以演示失败善后工作也不轻松。 105、比没演示机会更郁闷的是来听你演示的都不是关键人物。
106、如果你是概念创造者，当然要争取第一个演示的机会，如果你是概念跟随者，还是让别人去启蒙吧。
107、演示效果好不好，领导说了算，领导就是最大的群众。
108、自己的弱点要主动演示，因为用户一般会问你没演示的内容，问到优点总比弱点好。 109、大公司一定会托大，所以小公司总能找到机会。
110、大部分人习惯按公司套路来，却忘了现场需要机变权衡。
111、领导最喜欢做判断题，其次是选择题。
112、做好定位需要搜集客户倾向和竞争对手偏爱，找出思维的盲区。
113、别太指望用所谓先进功能就可以让用户眼前一亮，除非你卖的是工具软件。 114、有时候基于行业理解做好客户化数据定制演示，就会领先你的对手一大步。 115、所有的老板都对两个问题最感兴趣，做大市场，压缩成本，至于向管理要效益无非也就是要这两方面的效益。
116、专业顾问做演示，不能太有煽动性，但也不能太平淡，需要一点激情感染别人。 117、决策者往往用右脑判断含金量，用左脑判断可行性。
118、你可以说马云会忽悠，但会忽悠却不是人人都能做到的，马云能被认为成功本质上是因为他进入了最有上升潜力的行业，而且恰好是他活下来了。
119、演示时要跳出自己公司的惯性思维模式，一想想用户想什么听，二想想对手会怎么说。 120、情景模拟演示最大的问题是用自己的框去套企业的业务，结果是画虎不成反类犬。 121、基本上人都喜欢炫耀自己做得很得意的东西，尽管那未必是企业最需要的。 122、从“我给你带来什么功能”转变为“我能为你创造什么价值”非常不容易。 123、演示的时候如果可能，应该先把结论先进行陈述，让听众理解你要论证什么观点。 124、乙方演示最尴尬的事情就是客户看着你努力想和他们互动，就是一言不发，看你如何下台。
125、在大项目中不要树立任何敌人，一个你以为微不足道的人就可能让你的项目出现麻烦，想支持一个公司很难，想否定一个公司就太容易了。
126、其实真正有权力的人蛮厌倦在会议室里讨论项目，他们更希望是另一个轻松的场合，但这个形式又不能不走。
127、Less is more，电梯测试对培养高效率的演示是很有效的。
128、善于利用工具，但不要依赖工具，最好的工具是大脑。
129、重视细节其实是控制风险的一种管理手段。
130、经常抓的细节就会养成习惯，有了好习惯就不容易出问题，也不需要多花费时间检查。 131、演示最容易遇到的问题就是投影仪灯泡老化，显示效果不佳，这种问题很少有人主动改变。
132、你的形象将和项目价格紧密相联。
133、象顾问一样演示，象商务一样思考，象技术一样专业，这就是售前咨询。 134、对复杂系统而言，演示要卖价值，不是卖功能，所以成功演示不需要大量操作。 135、一定要记住，听众不耐烦注意力不集中是常态，很关注反而是意外。 136、在中国有一种文化其实是受肯定的:就是不按游戏规则出牌，甲方如是，乙方也如是。 137、很多行业都是利用信息不对称赚钱的，象房地产，医疗，不过他们做成了暴利，而软件行业做成了微利。
138、敢于售前过度承诺不是本事，能实施阶段全身而退才是本事。
139、客户不断向你提各种问题让你疲于应付，从另一个角度看说明用户关注你。 140、你怕客户问你，客户也怕你问他，大家彼此彼此。
141、一把钥匙开一把锁，没有万能的钥匙。
142、我们不反对攻击对手，对手就是用来攻击的，我们反对用下三滥手法攻击对手。 143、当你遇到对手强大攻击时，回去一定要好好研究对手的攻击，因为对手对你的弱点把握往往比自己更准。
144、工作的时候谈闲天，谈闲天的时候落实工作，一种现状，去适应它好了。 145、没事的时候经常看看外交部新闻发布会，能学到不少推诿责任的招数。 146、有时候一个问题还得准备几个版本的回答应对不同岗位的人。
147、客户有时候会提出傻问题，但你可不能流露出优越感。
148、人的动机往往是多元的，反对你的人也许会提出一个真正的好问题，支持你的人也许会提出一个绝对的傻问题。
149、真金不怕火炼，问题是不是真金,
150、管理软件售前就是搏胆识，到了试用就是搏命了。
151、因为听了20年不成功的失败案例，客户就想用试用保护自己，等成功案例多了，自然客户就放心了。
152、大公司有大公司的苦，小公司有小公司的难，谁都不容易。
153、接待工作做得最好的部分往往是吃喝玩乐，最难出彩的部分就是高管碰出火花。 154、员工很容易做到专业，但很难做到敬业，更难做到职业。
155、在中国典型用户衡量的最终标准是商务关系好不好。
156、没钱的供应商其实都很势利，尽管他们也知道这对长远发展不好。 157、我们曾经有个梦想，让中国机械制造企业500强中有一半用我们的软件，后来发现这的确是个梦想。
158、维护典型用户最大的问题是千万不要把用户树立起来了就认为工作结束了。 159、让一个典型用户不断维护下去的最好办法是不断和典型用户建立新合作，这也是最有说服力的。
160、树立好典型用户，服务好典型用户，宣传好典型用户。
161、就我所知大部分企业对典型用户的素材整理不如典型用户自己整理得好。 162、考察一个软件好不好最简单的方法是企业是否年年主动交服务费或者年年有新增合同合作，考察这一点就够了。
163、我不建议作 弊，我只是建议在典型用户现场把我们能力最大化显示出来。 164、客户来考察，商务一定要全程陪同，吃喝玩乐住都要泡在一起。
165、让客户感觉你的用户比他高明，这个考察目的基本就达到了。
166、在做职业三 陪(陪吃陪聊陪考察)的几年，我的主要收获是吃遍武汉的各大酒楼。 167、对付不合作的来参观的客户，就用典型客户企业规定去对付他。
168、谈不出几个好段子的项目，估计也不是什么好项目。
169、很多人高管做久了，对市场感觉往往在下滑，所以接待客户往往不出彩，这点不可不注意。
170、高管喜欢你，就愿意支持你，这个和客户喜欢你，就愿意选择你的道理一样。 171、小企业做大项目有个痛苦，从商务到老总就是一个人，一点退路和层次都没有，这个时候非要拼个人魅力。
172、很多高管怕见客户，因为全部是遭遇战，还不能出错，难～
173、大部分老总喜欢做锦上添花的事情，不喜欢做绝境逆转的事情。
174、在大部分情况下开标前没有任何人给你打招呼，这标基本就不属于你了。 175、报价太有弹性，往往导致一个行业不正常竞争。
176、很多做软件的想去做实业，因为觉得实业赚钱，很多做实业的想去做软件，因为觉得软件赚钱。
177、报高价往往是客户在主导，报低价往往就是供应商在主导。
178、合作年费模式其实就是外包模式的启蒙，如果服务行业不能做成外包模式，都做不大。 179、搞价格战往往是以牺牲服务质量为代价的，服务不是硬件，降价占不到便宜。 180、先报高价，然后让步一点，然后再让步一点，最后突然跳水，这貌似女人被男人骗上床的过程。
181、我们不能超出游戏规则，但可以充分利用游戏规则。
182、主动陪标的游戏规则是价格一定要按甲方意思来。
183、中标一般只是意味着你有资格优先谈价格了，不代表一定和你合作。 184、成本都是谈判时承诺新东西加出来的，利润都是谈判时承诺压价格砍下去的。 185、过度承诺是兴奋剂，壮阳药，不是可持续发展之路。
186、没有翻不了的盘，只有不值得翻的盘。
187、中国项目经理，往往是因为技术优秀而提拔，因为管理无能而放弃。 188、中国项目经理有完成项目的责任，无分享项目利润的空间。
189、我始终相信，在中国商业环境下锻炼出来的项目经理，必能适应全球化竞争。 190、国外项目管理讲量化管理，国内项目管理讲权变管理。
191、中国的大部分项目目标只有一个:领导认为很成功，所以汇报成为一门艺术。 192、做项目导致养成一个职业习惯，一件事情做得太顺，心里就不踏实，一定要折腾点事情出来才踏实。
193、项目过程可以标准化，但个人能力是不能标准化的，而这个个人能力一定程度上可以决定项目走向。
194、项目中写的每个文档都要有意义，不能为了流程制造文档。
195、很多项目经理的WBS分解方法是找一个好的项目的WBS，然后把自己的项目套上去，这怎么行,
196、项目计划分解得越细，往往就越不真实。
197、是项目就有变更，要原则性和灵活性相结合.
198、企图利用技术思维解决管理问题是很多项目出现问题的根源。
199、项目经理最大的软技能就是善于沟通和学习。
200、让团队成员都服从调度，这是新项目经理最难突破的关口。
201、我很遗憾自己不是PMP，如果我系统学习了PMP，我的确可以把项目做得更好，但仅仅读了PMP，是无法做好项目的。
202、你考100个PMP也不如一个能回款的项目经理有影响力～
203、一把手重视就意味着一把手经常来参加这个项目的会。
204、写成文档高管也未必认真看，但他们喜欢这种正式的形式。
205、高管否定一个人的最好方式是在企业内部找到你的反对者，不是我反对你，是你的方案说服不了大家。
206、工作中做到对人不对事容易，对事不对人难。
207、很多人以为写材料做汇报是形式主义，我把工作做好就可以了，这其实是掩饰自己没有结构化思维的借口。
208、好的汇报材料可以看出一个人的思维能力和全局观。
209、文档是正式且不可少的，但汇报起了作用估计还是要靠耳边吹风可靠。 210、做项目的过程就是和用户交朋友的过程，朋友多了路好走。
211、好的项目也要有好的团队来实施，靠个人推动很难坚持。
212、启动大会基本上是形式主义，但我们可以充分利用这个形式达到我们想达到的目的。 213、最怕一个项目启动，停滞不前，再启动，再停滞不前，郁闷～
214、我们常常为了开好一个重要的会，必须开很多小会，这点麻烦是省不掉的。 215、领导重视不重视一个项目，要看领导参加不参加项目的会，参加的时间够不够长。 216、调研时间拖得很长，往往是因为自己对企业的业务缺乏把握，不得不花费很多时间去了解企业认为是常识的细节。
217、先拜码头搏感情，再谈困难搏支持，这是百试不爽的中国式调研启动沟通方式。 218、领导说平时你好好做，没事就不要直接找我，这话有时候千万别当真，让领导知道你的项目一举一动很有好处。
219、调研要让用户开口说话，而不是顾问一直在问，那就麻烦了。
220、调研过程要引导用户说出需求，但也不要让用户发散自己的想法，这个度是很难把握。 221、调研阶段一定注意让用户关注自己的业务，而不是先炫耀自己的解决方案。 222、从早调研到晚，那你用什么时间来总结和思考呢,
223、做调研就要学习海尔的“日事日毕、日清日高”，每天调研的数据，每天整理完毕，不
要过夜。
224、复杂系统的需求往往是不断明确和清晰的，因此调研也不是一次性的工作，养成随时调研的意识。
225、用业务分析会的形式系统汇报调研结论和思路，是很好地帮助形成解决方案的方法。 226、调研高手的基本技能:画业务流程图和数据流程图。
227、只有在个性化用户需求面前，软件程序员才会感觉到软件作坊必须转变成软件工厂。 228、80%的需求是假需求，20%的需求花费了80%的开发工作量，这就是需求的8/2原则。 229、用户要求开发，公司认定是不合理需求，实施人员就成了风箱里的老鼠，两头受气。 230、售前瞎承诺，公司成本失控，售前不承诺，公司现金流断，两难。 231、在客户的想法之外，给别人多一种选择，甚至是更高明的选择。
232、学会分类，可以让很多事情简化，这也是掌握思维导图的第一步。 233、在客户提出的各种奇怪的想法中，往往包含着软件未来发展的突破口。 234、没有公司的资源是充分的，好公司不过总能把自己的能力快速发展到满足用户要求的临界点上。
235、站在业务层高度，真正解决问题的方法往往很简单。
236、积极主动响应可以解决的小问题，能为解决大问题争取必要的时间和空间。 237、把变更用文字确认然后走流程是解决变更的第一步，虽然麻烦了一点，但可避免实现用户不成熟的想法风险。
238、离开业务谈信息化都说是好东西，但要让信息化改变固有的习惯，往往支持者也会变成反对者。
239、管理软件价值之所以难卖起来就是没有办法证明业绩指标的提升是软件直接带来的。 240、项目经理不了解业务，不能把握业务，往往是项目做不成功的原因。 241、从售前到实施，就是一个从务虚到务实的转变。
242、因为售前喜欢拍胸脯，所以很多公司规定售后一定要换人去砍边界，否则没办法和客户谈了。
243、用户看得懂的方案，能理解的方案，肯支持的方案才是好方案。
244、做计划不是复制标准项目过程模板的过程，而是结合企业实际情况定义针对性行动方案的过程。
245、计划的沟通最有效的方式是面对面，其次是电话，最后才是邮件确认。 246、要和用户一起做计划，用户不配合创造条件也要把用户拉进来，变成我们的计划。 247、里程碑不是时间驱动达到节点，必须是业务指标达到预期才能成立。 248、项目是目标驱动，工作是流程驱动，人员是绩效驱动。
249、对刚入门的团队，计划越精细越好，对有经验的团队，目标越明确越好。 250、计划不如变化快，反映的是项目经理太缺乏风险预判能力，也缺乏对自己资源把握能力。
251、项目经理了解团队每个人工作完成情况最好的工具是手机短消息，文字确认，快捷便利，便于持续跟踪。
252、不要按照合同规定进度编制计划，要按实际工作边界和资源编制计划，该快就快，该
慢就慢，尊重规律和自己的能力。
253、项目做长了，一般都不看计划了，计划本来大家就当一张纸对待。 254、很多项目经理认为项目验收关键在自己个人努力，但这种思维放大到要求项目经理都很能干就错了。
255、项目经理没有资源调度能力的时候最恨内部流程阻碍其完成工作目标。 256、多头指挥，高管直接插手项目具体工作安排是很多项目做不好的根本原因。 257、想长期坚持做实施的人的确不多，实施太累了。
258、所谓顾问，不是因为名片上叫顾问，而是因为你有水平别人当你是顾问。 259、很多公司把重视培训写在文化里，落实在计划里，实际上一点都不重视。 260、实施人员流动率高是很多软件公司解决不好的问题。
261、女人要对自己好一点，男人要对自己狠一点，职场新人要对自己魔鬼一点。 262、还是一句老话“书到用时方恨少，事非经过不知难”。
263、有时候我们是不是太把顾问当“完人”来要求呢,。
264、不敢用新人的公司没前途，大量用新人的公司也没前途。
265、新人和老员工的最大区别在于信心，而信心这东西不做过事情心底有了把握是建立不起来的。
266、取得用户信任的秘诀一是用心，二是要泡，这和追女仔的过程无二。 267、顾问都是从技术顾问慢慢转变为管理顾问，因为大部分技术问题都是管理原因造成的。 268、做顾问的未必要发展成为项目经理，项目经理一定要有顾问能力。 269、这世界不是因为有钱花矛盾多，往往是因为没钱花闹意见。 270、小公司员工薪酬设计要简单，大公司员工薪酬设计要复杂，但都要透明一点好。 271、没有一种薪酬方案是完美的，总是要随企业发展不断动态变化调整。 272、实施提成发放最大的困惑就是不同的项目，实际难度很不同，而项目总金额和提成却差不多。
273、没有绝对的公平，可以通过动态的平衡去弥补。
274、一开始是为了解决问题而开会，后来就是为了规定而开会了。 275、会议是一种解决问题的手段，不是目的，更不是落实。
276、一次开会解决不了的事情，做一些工作后再开一次，多开几次问题往往就被推动到解决的方向。
277、在中国确认会议时间的原则是老总可以让员工等，而不可以是员工等老总。 278、很多人喜欢说，不喜欢写，更不擅长执行。
279、其实备忘的目的有时候就是怕自己也忘了。
280、真做了工作才能写出细致的备忘录。
281、先肯定成绩，再谈谈问题，这是我们从小到大学会的基本工作方法。 282、不是呆在现场时间越长项目就越顺利。
283、管理理论告诉我们，一个人直接管理的人最好不要超过7个人。 284、用户培养好了，就是最好的实施经理。
285、用户其实比我们想象得聪明，比我们期望值滑头。
286、培训用户的人一定要好好培训，可以节约大量成本。
287、用户不会因为你教会他技术感谢你，那是应该的，用户会因为你交给他软能力感激你，把你当朋友。
288、培训不一定要追求规模效应，小范围培训有时候可以更有效保证项目目标。 289、没有考核的培训往往质量不高，不过考核的形式可以多动点脑筋。 290、换个环境培训，用户会更专心，没有其它理由不来培训了。
291、推广也有霸王硬上弓的，但这得有绝对的领导支持才行。
292、不能为了项目进度好看而推广，要确认推广各种风险都受控才能推广。 293、ISO体系要求是做好事先防范，事中控制，事后总结，不是临时当救火车。 294、要围绕业务设计推广方案，而不是围绕软件功能设计，这样才容易成功。 295、让每个终端用户都参与进来，反而更容易推广成功，但一定要事先小范围验证好你的功能。
296、用户利用系统做得越多，推广越容易进行下去，这就是所谓的沉淀成本。 297、推广要成熟一块，推行一块，不要等所有问题都解决了再用，那是不可能的。 298、用户认可你，往往就愿意配合你，用户不认可你，在软件里挑毛病那是很容易的。 299、验证时候偷懒很容易，不过后面实施就看天吃饭了。
300、万一软件问题太多，就想想许三多，每天喊不抛弃不放弃，总有解决的那一天。 301、验收很愉快，做到验收的过程很不愉快。
302、满足基本业务需求只是验收的必要条件，非充分条件。
303、项目边界失控是很多项目无法接近验收的原因。
304、平时多烧香，关键时刻有人帮。
305、验收汇报会往往是一个锦上添花的形式，不是靠这个会说服大家签字验收的。 306、敢向人开口要钱真的需要勇气，尤其是搞技术出身的。
307、要钱要多了，脸皮就厚了，不晓得这是好事情还是坏事情。
308、做什么事情提前规划做到心里有数，就知道如何驱动和完成了。 309、在中国回个款，有时候要打点的，要配合的事情真多，真是不想干了。 310、争取领导支持，就是获得资源的保障。
311、别让一个人只负责一个项目，这样项目资源调度很容易被具体的人左右。 312、开发沟通原则:开发永远都是对的，即使开发是错的，也当他是权威去沟通，这样做事情反而容易一点。
范文三：浅谈项目管理的经验教训
浅谈亿利项目的经验教训
亿利项目作为我公司从事矿热炉、电石炉行业首个EPC总包工程,从合同签订到项目组织,从分包方招投标到施工准备,从组织机构设立到人员配备,从制度建设到系统运行,都是从无到有,边摸索边实践的一个过程。整个过程中在经验积累的同时伴随着沉重的教训。
教训一:对EPC工程总包的真正内容、范围、标准、技术要求、管理模式、方法、步骤、流程和验收标准了解不深不透。贸然签订对我公司而言具有高风险的合同。
教训二:合同规定的供货内容、价格组成、甲乙方权限义务不够明晰,含混不清;主体合同与技术合同有相驳现象。同时反映出在甲乙方合同审定水平上的差距。有利于甲方的条款均被保留,有利于乙方的条款均被加以限制戒删除。
教训三:组织构架设立后的人员分工配备存在责、权、利、险不明确,相关技术人员、工艺人员、安全工程师、合格的资料员配备滞后和空缺较为严重。分工协作不明晰,人员配备来源广而杂且磨合期较长甚至互不容合,流劢性较大。
教训四:不能有效地长期处理好与业主、监理方、分包方以及地方政府直管的协调关系。经常出现不是直接对立就是夹杂在中间不能自拔。严重影响正常工作进展。
教训五:项目管理和项目施工界限不清,尤其是在安装工作全面展开后,让项目指挥部顾此失彼,不能抓住重点,丢掉西瓜捡芝麻。
教训六:项目管理人员和技术人员一旦确定,不应轻易调整，尤其是工程预算员和财务管理等人员，,以保证项目管理的连续性和责仸可追溯性。
教训七:对分包方的资金给付,必须严格按合同履行,严细审核进度量,作到公平合理,没有厚此薄彼之分。让分包方无条件服从服务于工程总体安排。
工程管理暴露出的问题虽然很多,但我们从亿利总包项目中也总结积累了很多的经验,并且结识和培养了一批合格的分包合作方以及工程建设方面的技术人才和管理人才。为目前我公司的义联项目和即将开始的马来西亚项目作好经验积累,避免不犯戒少犯同样的教训。
周强
2012年10 月 15日
--------下面红色部分是赠送的工作总结，不需要的朋友可以编辑删除～谢谢
行政管理干部个人总结
20XX年上半年，在公司的正确领导下，在各科室部门的大力支持下，我按照公司的工作部署和工作要求，严格执行公司的工作方针，围绕中心，突出重点，狠抓落实，注重实效，在自身工作岗位上认真履行职责，做好各项行政管理工作，较好地完成了工作任务，取得了一定的成绩。现将20XX年上半年个人工作情况总结如下:
一、抓好自身建设，全面提高素质
我作为一名负责公司行政管理的干部，肩负着公司赋予的重要工作职责，知道自己责任重大，努力按照政治强、业务精、善管理的复合型高素质的要求对待自己，加强政治理论与业务知识学习，把它学深学透，领会在心里，运用到具体实际工作中，以此全面提高自己的政治、业务和管理素质。在实际工作中，我做到公平公正、清正廉洁，爱岗敬业、履行职责，吃苦在前，享乐在后，全力实践“团结、务实、严谨、拼搏、奉献”的时代精神，提高工作效率与工作质量，为职工群众做好表率作用，促进公司整体工作发展。
二、刻苦勤奋，全面做好行政管理工作
行政管理工作范围广，日常事物多，涉及车辆、食堂、安全、卫生等方方面面工作，工作看起来虽然细小，但都与公司的整体工作紧密相关，丝毫不能马虎。为此，我严格要求自己，精益求精、一丝不苟地认真做好各项工作，确保工作质量，让公司领导放心，让职工群众满意。
(一)加强车辆管理，保障公司用车需求
我分管公司6辆汽车，按照公司车辆管理要求，认真做好各项工作，确保行车安全。一是抓好驾驶员管理，要求驾驶员必须严格遵守国家法律、交通法规和公司的各项规章制度，认真学习业务知识，提高驾驶技术，按规定参加安全教育和学习，增强法律观念，确保行车安全。二是抓好车辆管理，严格执行派车制度，规范使用车辆派车单，用车结束后，执行车辆归位制度，将车辆停放在规定范围内。同时要求驾驶员做好日常保养维护、清洗工作，每月对车辆安全和技术状况进行一次检查，保持车辆性能良好、卫生整洁;做好出车前和收车后的检查工作，排查车辆存在的安全隐患，坚决不让车辆带病行使。三是做好每月用油统计分析，包括过路费、保养费和车辆公里数工作，制定好下月用油计划，做好车辆保险年审工作，努力减少用车成本，为公司节省资金。四是抓好安全教育，每季度对驾驶员进行一次规章制度、安全行车教育，要求驾驶员在行驶车辆中要时刻保持警惕，做到安全驾驶，防止出现各类安全事故。
(二)强化安全卫生，防范安全卫生事故
我作为行政人事部安全员，提高自己的责任意识，强化安全卫生，防范安全卫生事故。一是加强食堂卫生安全，要求食堂把好进货关，不进低劣货，从源头上防范食品卫生安全事故发生;要求食堂搞好每天的清洁卫生工作，定期开展消毒杀菌和灭四害工作，确保食堂卫生整洁，确保职工身体健康。二是加强厂区保安，要求保安员加强厂区巡逻，做好人防、技
防工作，提高警惕、细致防范，维护公司正常的生产工作秩序，确保厂区安全，确保公司财产安全。三是加强厂区保洁，要求保洁员做好每天日常卫生保洁工作，保持厂区卫生整洁面貌，提高公司形象;要求保洁员做好厂区绿化工作，加强花草树木的修剪和病虫害防治，旱天要做好浇水工作，防止花草树木枯死，冬天要做好保温工作，预防花草树木遭冻害;使厂区美观，为公司创造良好的生产工作环境。
(三)做好其他工作，促进公司整体工作发展
我是兼职驾驶员，保障总部和上级领导接待工作，为做好该项工作，我严格要求自己，加强与公司的联系联络，注意自身的文明礼貌和礼仪修养，认真细致做好工作，确保让总部和上级领导满意。我认真做好保障领导房屋使用工作，为公司管理层享受每人在外租房待遇做好服务工作，按时缴纳水电费，认真检查水电设施，确保公司管理层在外租房能够住好不操心，能够专心致注地为公司做好工作。
三、培养良好作风，促进工作发展
做好行政管理工作，除了业务知识与技能外，更主要的是工作作风。我作为一名行政管理干部，严格要求自己，培养良好作风，以严谨的态度对待工作，承担自己的责任，认真对待每一项工作，负责到底，做好任何工作。对自己做到技能精、作风硬、讲诚信、肯奉献，爱岗敬业，全心全意为为公司做好服务工作。同时加强工作创新，创新是做好工作、取得工作成绩的基础;没有创新，意味思维僵化、工作守旧，不可能促进工作发展，取得工作成绩。为此，我按照公司的工作精神，结合自身岗位职责，做到积极创新，大胆解放思想，大胆变革求新，实现工作突破，促进工作又好又快发展。
20XX年上半年，我刻苦勤奋、认真努力工作，虽然提高了自己的政治思想觉悟和工作业务水平，完成了工作任务，取得一定成绩，但是与公司领导的要求相比，还是存在一些不足问题，需要继续努力和提高。进入20XX年下半年，我要继续加强学习，努力实践，求真务实，开拓创新，奋发努力，攻坚破难，把各项行政管理工作提高到一个新的水平，确保获得公司领导和职工群众的满意，为公司健康、持续、快速发展，作出自己应有的努力与贡献。 事业单位年度考核个人总结
本年度，在领导的关心、指导和同事们的帮助、支持下，我严格要求自己，勤奋学习，积极进取，努力提高自己的理论和实践水平，较好的完成了各项工作任务，得到了各方面的好评。现将一年来的学习、工作情况简要总结如下:
1、思想上，严于律己，自觉加强党性锻炼。
一直以来，我始终坚持学习邓--同志建设中国特色的社会主义理论，关心我国的民主政治进程，在工作生活中注意摄取相关的政治经济政策，注重学习与工作有关的各经济法律法规，注重经济大环境走向。“新闻调查”、“经济半小时”等栏目都是摄取该类知识不错的途径。通过上述学习，使我坚定了中国民主政治的信念，使自身的政治经济理论素养得到了进一步的完善。 一年来，认真学习“三个代表”重要思想，深刻领会其科学内涵。始终坚持运用马
克思列宁主义的立场、观点和方法论，坚持正确的世界观、人生观、本文来自小草范文网价值观，并用以指导自己的学习、工作和生活实践。热爱祖国、热爱党、热爱社会主义，坚定共产主义信念，与党组织保持高度一致。
工作中，认真贯彻执行党的路线、方针、政策，工作积极主动，勤奋努力，不畏艰难，尽职尽责，任劳任怨，在平凡的工作岗位上作出力所能及的贡献。通过认真系统地学习党的基本知识和各种理论著作，进一步夯实了理论基础，提高了党性认识和思想道德素质。
2、业务上，认真学习业务知识，通过理论学习和日常工作积累使我对工作有了较为深刻的认识。
工作日变日新，时时需要学习，处处存在挑战。不懂就学，是一切进步取得的前提和基础。在这段时间里我认真学习了业务工作的相关资料，再加上日常工作积累使我对本职工作有了一定的认识，也意识到了做好本职工作的巨大作用。
一年来，在指导老师的带领下，多看、多问、多想，主动向领导、向群众请教问题，机关学习会、各种工作会议都是我学习的好机会。此外，认真参加本文来自小草范文网各类培训，一年来参加了公务员初任培训、禁毒尿检培训、电子政务培训，均以优异的成绩通过考核，熟练掌握了业务技能。业务知识的学习使我在工作上迅速成长起来。
3、工作上，勤奋努力，认真完成工作任务。
一年来，我始终坚持严格要求自己，勤奋努力，时刻牢记全心全意为人民服务的宗旨，努力作好本职工作。我的工作主要有两大块，一是党政办工作，一是综治办工作。
(一)党政办工作。
办公室工作是完全服务性质的工作，既要对外服务，也对内服务，工作中要做到“三勤”即嘴勤、手勤、脚勤。
在接待群众来访办事时，都能主动询问是否有需要办理的事，遇到办不了的证明材料时能耐心向其解释清楚，或帮其联系驻村干部、经办人，帮其查看档案资料等，本文来自小草范文网使群众能尽快办好手续，树立好政府窗口的形象;在收文发文时，总是用最短的时间把文件送达到各办公室，并及时把领导批阅文件收回归档或传阅到其他办公室，从来没有遗漏掉一份文件。
XX年在全行员工忙碌紧张的工作中又临近岁尾。年终是最繁忙的时候，同时也是我们心里最塌实的时候。因为回首这一年的工作，我们会计出纳部的每一名员工都有自已的收获，都没有碌碌无为、荒度时间。尽管职位分工不同，但大家都在尽最大努力为行里的发展做出贡献。时间如梭，转眼间又将跨过一个年度之坎，为了总结经验，发扬成绩，克服不足，现将今年的工作做如下简要回顾和总结:
今年我在财务部从事出纳工作，主要负责现金收付，票据印章管理，开具发票和银行间的结算业务，刚刚开始工作时我简单的认为出纳工作好像很简单，不过是点点钞票，填填支票，跑跑银行等事务性工作，但是当我真正投入工作，我才知道我对出纳工作的认识和了解是错误的，出纳工作不仅责任重大，而且有不少学问和技术问题，需要理论与实践相结合才能掌握.在平时的工作中我能严格遵守财务规章制度，严格执行现金管理和结算制度，做到日清月结，定期向会计核对现金与帐目，发现现金金额不符，做到及时汇报及时处理，根据会计提供的凭证及时发放工资和其它应发放的经费，坚持财务手续，严格审核有关原始单据，不符要求的一律不付款，严格保管有关印章，空白支票，空白收据，库存现金的完整及安全，及时掌握银行存款余额，不签发空头支票和远期支票，月末关帐后盘点现金流量及银行存款明细，并认真装订当月原始凭证，每月及时传递银行原始单据和各收付单据，配合会计做好各项帐务处理及各地市资金下拨款，严格控制专款专用和银行帐户的使用.
以上是我今年工作以来的一些体会和认识，也是我在工作中将理论转化为实践的一个过程，在以后的工作中我将加强学习和掌握财务各项政策法规和业务知识，不断提高自己的业务水平，加强财务安全意识，维护个人安全和公司的利益不受到损失，做好自己的本职工作，和公司全体员工一起共同发展，新的一年意味着新的起点、新的机遇、新的挑战，我决心再接再厉，更上一层楼。回顾一年的工作，自己感到仍有不少不足之处:
1、只是满足自身任务的完成，工作开拓不够大胆等;
2、业务素质提高不快，对新的业务知识学的还不够、不透;
3、本职工作与其他同行相比还有差距，创新意识不强。
范文四：项目管理经验教训.doc
第一章:
经验教训:
1.1软件开发过程应该由一个可理解的活动集构成，新项目的成员可以从该活动集中选择合适的子集作为新的过程。
1.2为了改善软件开发过程，必须例行公事地检查软件开发过程。
1.3软件开发过程必须从不需要用户执行对产品或项目无用的任务。
1.4软件开发过程必须有一个简单而有力的方法允许过程的使用者提出改善意见或背离的意见。
1.5为你的组织定义恰当的软件开发过程将对控制项目的进度、成本和质量有深刻的影响。1.6组织应该努力具备尽可能少的软件过程模型。
1.7剪裁软件开发过程的规则必须文档化并且利于理解。
1.8至少需要提供两个显示如何剪裁软件开发过程的完整例子。
1.9用一个更合适的软件过程模型来创建软件开发过程，比试图迫使项目使用一个不太适合的软件开发过程要更好。
1.10对于软件开发过程的全部职责需要尽可能平均和公正的分派给软件开发小组中的各代表。
1.11大多数非管理人员应该负责和操作软件开发过程。
1.12在组织中的每一个人包括所有管理层的人员，要被传授软件开发过程的描述和使用方法。
1.13管理层最后要负责坚持让每个新项目完全遵守所批准的软件开发过程。 1.14每个组织都需要一个唯一定义的软件开发过程。
定义软件开发过程的步骤
步骤1:确定软件模型
步骤2:确定活动
步骤3:确定活动间的关系
步骤4:将每个活动的有用信息文档化
步骤5:剪裁过程文档化
步骤6:改善过程文档化
步骤7:过程获得认可并培训员工
步骤8:不断地使用和改善过程
第三章:
经验教训:
3.1 被每个人给予和感受到的尊敬和重视是企业整体成功的关键。
3.2 与他人一起工作的最好建议是相对待自己一样对待别人。
3.3 知道改善沟通的方法是第一步;“实践——实践——再实践”的黄金规则是最重要的。 3.4 当你犯错误时勇于承认，这会使对抗的一面转变为合作的一面。
3.5你对他人的宽容也会让其他人宽容你的行为。
3.6 交互式的沟通仍是最好的沟通方式。
3.7 当项目中的成员愿意共享知识和经验时，这个项目的团队精神就大大被提高了。 3.8 与另外一人沟通，会使你们都从中受益。
3.9人们更多关注的是你所发信息的方式而不是内容。
1
3.10尽力让其他人不对坏消息感到惊讶。
3.11坏消息就好比垃圾，你越延迟遵照此消息行事，那么它就越容易变臭。 3.12把问题搁置在人们和小组之间会对沟通产生消极影响。
3.13你能说得最重要的一句话是:“谢谢你～”
3.14聆听对双方都有很大好处。
3.15大些别人，尤其通过名字，是一种感受到尊重与被尊重的有力方式。 3.16一个折衷的解决方案通常是最好的解决方案。
3.17不要让过去的习惯阻止积极的进步。
3.18如果形成一个有效的小组，那么项目小组必须理解其他人的任务。 3.19在最后的分析中，管理层有权负责确保项目中具有所需要的沟通。
第四章:
经验教训:
4.1最重要的项目计划是项目进度计划。
4.2项目进度计划都处在控制之中。
4.3在等待制定完整项目进度计划所需的信号时，必须建立一个近期的进度计划。 4.4项目取得进展不可能进行测量，除非已经首先建立了可以测量进展的计划。 4.5自顶向下的计划实在没有任何项目成员参与的情况下制定的，因此不能解释为被提交的计划。
4.6只有已经被很好确定的事情，才能提交以用于制定详细的进度表。 4.7为了达到最大的生产效率，项目成员需要遵循计划。
4.8每延迟一天完成最终进度计划，实际的项目将延期半天，而这些损失对项目来说是无法挽回的。
4.9项目进度计划通常必须包含一页项目主要里程碑的总体图。
4.10与文档相关的活动必须扩展到一系列更小的活动中。
4.11必须完成达到评审水平的文档。
4.12在修改文档时必须修改的地方用强调的形式指出。
4.13当文档项目文档进入更新阶段时，要加强项目内部的沟通。 4.14重要的或复杂的文档必须要执行这五个阶段。// 准备、评审、修改、批准、更新 4.15文档的负责人必须坚持有一个完整的评审阶段。
4.16如果活动互相之间是相互依赖的，不管是直接的还是间接的，都因该尽量避免产生交迭。4.17当活动交迭数量增加时，管理项目的复杂程度会增加。
4.18当估计活动周期时，把活动分为更小的工作块，并计算每个工作块的周期。 4.19为了得到最好的估计结果，把一个活动分为一些大约需要一周时间去完成的工作块。 4.20一个项目必须有一套每个人制定进度计划时使用的共同程序。 4.21为了缩短项目周期，将工作重点集中在组成关键路径的那些活动。 4.22首先建立一个受进度约束的计划，然后再过渡到受资源约束的计划。 4.23人员排辈布置靠路牌被“管理者”，而且要考虑配备有合理技能的管理者。 4.24，每个项目进度计划都要包括意外事故缓冲时间。
4.25分布意外事故缓冲时间到项目的所有活动中。
4.26保持周末作为一种意外事故缓冲时间的形式。
4.27不要在计划中计划出加班时间，无论如何它是会发生的。
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4.28当临时人员离开项目时，要准备应付知识和技能的流失。
4.29当开发一个项目进度计划是，要确信考虑节日和假期的因素。
4.30在项目进度计划中包含第二方观点可能是没有什么价值的，但是相应也是廉价和可行的。
4.31活动责任矩阵是阐明项目责任的区域和帮助项目成员预计工作量的强有力的工具。 4.32定制项目检查表只显示一个特定项目成员或特定小组负责的那些活动。 4.33在大多数项目，PSC是一个全日制的职位，而且，建议管理层授权一个非管理者去履行这个职责。
4.34新项目必须把制定羡慕计划作为最优先活动。
4.35当计划日期改变时，应该保存原始日期。
4.36如果你相信项目成员有改正的机会，即决不改变项目进度计划。
4.37应该限制修改项目进度计划的时间。例如，修改一个项目计划的周期应该在12个月或更短的时间之内进行。
4.38最佳的项目进度计划是富有挑战性的而且是可达到的。
4.39虽然每个项目成员对他或她自己的工作负责，但是一个项目领导有保证良好计划项目的最大责任。
4.40记住，一旦承诺了一个项目进度计划，你将会与它共同度过其中每一天——日复日，年复年。
创建项目进度计划的步骤:
1. 指定项目进度协调者
2. 确定要使用的工具
3. 为项目进度计划会议做准备
4. 开始项目进度计划会议
5. 完成任务
6. 从每个提交中提取数据
7. 使用工具创建PSP
8. 评审每个提交的结果
9. 实施PSP的完全评审
10. 用工具更改PSP
11. 批准PSP
12. 分发所批准的PSP给项目成员。
第五章:
经验教训:
5.1项目跟踪就是在项目中始终保持控制。
5.2召开项目跟踪会议的首要原因，是为了在问题发生之前就找出潜在的问题。 5.3如果不能定期找出和跟踪项目的高风险区，也就不能充分的跟踪该项目。 5.4在项目组员无力有效地解决当前问题的同时，不要去尝试解决更关键的项目问题。 5.5无论什么时候重新设定目标结束日期，都要在添加新日期的同时保持“旧”日期的可见性。
5.6如果一个高风险区在表上列出了很长时间，就表明这个关键问题没有得到必要的关注。 5.7有关项目概观的资料常常反映了上一次PTT会议的进展。
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5.8如果一个项目活动将持续几个星期，则PTT成员在比较实际进展和计划时需要用支持图做辅助说明。
5.9能否得到诚实、准确、真实的数据是在评价一个项目是否得到控制时要考虑的基本因素。 5.10不论项目处在开发周期的什么阶段，每个项目成员都应该能够随时记录下问题。 5.11如果待评估项目没有已承诺的项目进度计划，那么为它指定风险值就没有什么作用。 5.12根据项目进度计划，PTT会议应该每周举行一次以实现最佳生产率。 5.13PTT会议起到了项目的基本推动力作用。
5.14PTT会议在周二或周三举行是最有效的――随后的一天可预留给工作会议和扩大会议。 5.15为了促进组织低层的责任，通常不应在PTT成员中包括管理层人员。 5.16PTT成员必须能够完全的描述他们的领域。
5.17计划周密的PTT会议日程可以对保持控制产生积极、深远的影响，这不只是为了会议的需要，也是为了项目的需要。
5.18对销售商和转包商活动进展的跟踪应该像对项目其他成员的跟踪一样，按惯例进行。 5.19安排PTT会议时间时要比原计划多留出30分钟的空余。
5.20一套简单的PTT程序会促进成功。
5.21为了把项目做得更好，也为了其他成员的方便，任何项目成员需要时都不妨寻求帮助。 5.22要使项目尽可能的成功，项目领导层就必须全力支持PTT会议和相关活动。 5.23制定修复计划是为了迅速解决问题并限制可能导致的破坏。
5.24为了解决争端，问题升级是合适和健康的行为。
5.25问题升级应该在该项目需要确定后的两个工作日内启动。
5.26进行问题升级时，不要停止对计划的记录工作。
5.27在得到了要跟踪的、通过审批了的项目进度计划时，PTT会议才是最有效的。
跟踪项目进度计划的步骤:
1. 指派PTT领导
2. 选定要用事工具和表格
3. 准备PTT培训
4. 实施PTT培训
5. 准备PTT会议
6. 召开PTT会议
7. 开展工作/问题升级会议
8. 分发PTT会议记录
9. 转第五步直接到项目结束。
第八章:
经验教训:
8.1在投资开发新产品之前，必须花时间理解顾客所提出的问题和要求的前景，这些问题和要求必须得到满足。
8.2产品需求文档关注客户的问题和需要——而不是解决方案。
8.3如果你没有同客户紧密的合作，就不要假设你已经理解了客户的问题和要求。 8.4当你把客户问题打印下来并检验它们的正确性和完整性时，你将学到更多东西。 8.5需求文档关注的重要话题在项目开发前往往被忽视，被错误的假设或在稍后才发现。 8.6需求文档提供了切实可行的方法来验证解决方案。
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8.7最成功的产品开发人员是那些坚定地、不知疲惫地理解和满足客户问题与需要的人们。 8.8需求文档表达每个要满足的需求时必须清晰无误。
8.9仅编写需求文档是不够的，文档必须由所有的相关团体达成一致，包括一组预期客户。 8.10产品需求文档的建立是项目开发过程中进行控制的最首要环节。对达成一致的需求文档进行的严格变更控制有助于对整个项目的控制。
8.11如果你的产品不能满足客户的愿望，竞争对手将会很高兴地来帮助你的客户。
第十章:
经验教训:
10.1产品规格说明书要在软件开发过程早期完整的定义所要开发的产品。 10.2产品规格说明书要定义产品到一定的详细程度，这样所有小组均可以进行他们生产性的活动。
10.3产品目标必须在产品规格说明书认可之前被认可。
10.4为了确保产品规格说明书所定义的产品具有技术可行性，高层设计必须在产品规格说明书被认为完备及准确并且可以备认可之前完成。
10.5一个初期的工作原型可以减少大量的针对产品规格说明的变更，否则这些变化将会在稍后的软件开发过程中需要。
10.6在软件开发过程中，产品规格说明文档是最重要的项目文档。
10.7所有与完整的、精确的产品规格说明有关的小组都必须认可文档，以确保它满足他们的需要。
10.8当产品被建造并被测试时，即使是写得最好的产品规格说明也需要变更。 10.9对于一个良好管理的软件开发过程来说，严格执行变更控制过程是必不可少的。 10.10在构建产品之前先定义你要构建的是什么产品是非常明智的做法。
产品规格说明书:定义最终产品
步骤1:建立基线——完整地描述产品
步骤2:从“认可者”处获得同意
步骤3:维持控制——加强变更控制过程
第十二章:
经验教训:
12.1开发测时通常是软件开发过程中的薄弱环节，是问题产生的根源。
12.2在单元测试中，所有的代码都应该被执行。
12.3不是所有的通路的组合都能被执行。
12.4千万在实行测试计划之前完成测试计划的制定，这是它们被称作“计划”的原因。 12.5对人工的测试环境的需求越少，测试越可靠。
12.6独力测试小组必须认可功能测试计划。
12.7如果期望结果是可预测的，那么必须定义和追踪开发测试。
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范文五：CIO关注：项目管理的六大经验教训
2012-01-29 08:28比特网互联网
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传统处理方式可能会令项目目标与业务成果背道而驰。最好的解决方案是让项目管理者与业务线中的实际工作人员进一步接近。
带着以上想法，我阅读了一篇来自InfoWorld的文章，主要讲述一个成功的SAP项目实施案例。文章介绍了一种除一般指标及流程之外，以项目产出为优先考量，且颇具灵活性与智能性的项目管理方式。故事所表达的项目管理理念来自一位名为Daiwa House的SAP客户。
经验教训 No. 1：让工作人员等待工作好过让工作等待相关工作人员。全部三位受访者都明确表示，由传统项目管理技术向关键环节项目管理方式的转变带来了巨大的积极影响，整体工作中的每个阶段都获得了25%左右的实施周期缩减。
经验教训 No. 2：多任务处理现象比我们想象中的更为普遍、也更加有害。不理解第一条经验重要性的企业往往会尝试最大限度提高员工利用率。问题在于，越是压榨员工的劳动力，对于最终结果的影响就越是消极。毫无疑问，员工是不可能同时处理多项任务的。所谓多任务处理，实际是指让员工不断从一项工作转移到另一项工作中。
经验教训 No. 3：避免“锦上添花”行为。 Daiwa House的项目领导小组…为每一项任务制定了明确的完成标准。他们互相之间时常交流避免锦上添花式行为出现的必要性，并认为这是工作效率低下的另一种体现。这种交流活动本身同样非常重要，因为如果说起工程师之间所共有的文化氛围，那么此类协同合作、共商良策的习惯无疑是其中相当重要的组成部分。努力寻求解决方案，进而保证工作流程更加顺畅可谓专业人士的拼搏精神之所在。
经验教训 No. 4：不要对任务过分进行细化。他们的团队认为，“定义细节其实无助于他人的理解，反而只会造成误解。”他们强调个中存在着一个收益递减点，一旦实际情况低于该点，也就意味着项目管理者在对工作进行事无巨细地全盘掌控，而没有让团队成员利用自身的丰富经验与良好判断力完成工作。
经验教训 No. 5：在业务改进方面持积极态度。有趣的是，这一点原本其实可以算IT项目的典型标准。其主要目的是为管理(尤其是账目方面)、人力资源以及预定规则提供支持，具体措施是提供一套更为同步的企业信息视角。它所带来的主要业务收益是更快速的账目结算、人力资源管理改善以及对国际性规则的支持。
但是随着时间的推移，项目团队在业务改进的具体定义方面变得更具强制性。新软件所带来的处理流程与实践方式的异化与改善成为工作内容的正式组成部分，由原先的SAP实施及对额外功能优势的把握转向以优化业务流程及实践为核心的功能性诉求。
SAP尽管在名称中有所体现，但这一项目其实与SAP实施没啥关系。这种业务改进理念只是部分依附于SAP实施工作。
经验教训No. 6：为团队中的全体成员提供一套总体视角。Daiwa House团队中的成员非常了解每个人都拥有大局观念对于组织整体的重要性，当然前提是大家先各自处理好自己的份内职责。
以上经验教训来自一套名为关键链式项目管理(简称CCPM)的解决方案，该方案由已故的Eliyahu M. Goldratt博士所开创。Goldratt提出的约束理论为业务目标、问题以及与企业变革相关的规划提供了可资借鉴的检验办法。
在问起原文作者兼项目管理专家Todd Williams时，他向我详细解释了关键链项目管理方式如何避免许多实际工作中常见的麻烦：
如今管理机制忽略了项目只是庞大系统中的一部分这一事实，这也正是约束理论(简称TOC)的核心内容。失去这样一种更为广阔的视角，项目注定要失败。举例来说，为了减少裁员行为，某家公司创建了一套人力资源政策，规定管理者在着手进行工作外包之前，必须先尝试收集企业内部的资源进行解决;这种思路的必然结果就是令许多不堪委以重任的员工进入到项目的管理队伍中来。那么最终项目未能如期完成，资金消耗速度高于预期而且每位参与者都感到十分沮丧也就在情理之中。如果不对项目的直接需要与机构的广泛业务诉求进行审慎考量，那么即使是上佳的创意也无法带来真正的成功。传统的项目管理方式往往在一味追求时间与预算等细化指标的同时忽视了真正的业务价值所在。
给CIO们的建议。传统项目管理只在支持有针对性的业务产出时较为重要。一个项目的成功不仅体现在如期完成以及预算没有超支上，切实带来预期中的业务产出同样甚至更为关键。大家不妨做做这样一个测试：让自己的项目管理者尝试说明项目将会带来哪些用户所期望的业务产出。如果他们的回答含糊其辞或是唯唯诺诺，那么也许是时候让自己的团队进一步贴近用户了
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